绩效考核的评分方法
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了八篇绩效考核的评分方法范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
绩效考核的评分方法范文第1篇
1分析360度绩效考核
360度绩效考核的主体和客体主要分为：（1）本身。自我评价的定义是指本人对于自己在工作时的绩效表现，或者是按照绩效表现对本身能力进行评估，并且根据绩效设定以后的目标。在员工本身进行评估的时候，一般都会将自我防卫意识降低，然后发现自己的缺陷，进一步补充、增强自己没有开发出来或者是有缺陷的地方。（2）同事。同事的评价主要指的是让同事和自己进行互评绩效的方法，这样才能够达到绩效的目的。对于有些工作来说，一些上级和下级沟通时间和机会，没有同事之间多。在这种状况下，上级没有办法对下级进行准确判断。可是同事之间因为相处时间长，容易了解更容易进行评估，他们之间的评价比较客观，也能让自己知道在沟通方面的交际能力。（3）下属。让下属去评价上司，这和传统人力资源工作相违背。但是伴随着知识的进步发展，有很多工资都会让员工对自己领导进行绩效评估，这个过程通常被称为向上反馈。并且这种绩效评估对上级主管有着开发能给力，存在着一定价值。管理者可以借助下属的反馈，知道自己有什么能力需要增强。假如自己对自己的评价与下属对自己评价存在反差，自己应该反思原因。所以，有一些人力管理专家认为，下属评价上司，可以推动管理发展。（4）主管。绩效评估里面比较常见的方法就是主管的评价，就是主管应该执行绩效评估。所以，主管应该将评估方法进行熟悉，并且善于使用绩效结果去知道下属。
2送变电企业进行绩效管理体系
360度的绩效考核指的是员工本人、上司、同事等全方位将自己的绩效进行了解。这种考核的主要原则就是多方位和多维度，在这里面就包括了“自己、下属、主管、同事”的主客体理念。在这样的原则基础上，这篇文章中主要就是对送变电部门管理进行考核。
2.1在公司进行部门管理绩效组织考核
在进行设计组织体系的时候，根据360度绩效所考核的主观理念，按照电力企业业务进行划分，需要设置一个四层绩效管理体系。在送变电公司中成立绩效管理委员会，在委员会中主要是领导和负责人构成，解决好绩效考核原则并掌握着方向，指导工作开展，将绩效管理委员会设置在人力部门，主要负责绩效考核的过程，并且按照绩效考核的结果对工作人员给予信息反馈。根据送变电公司的部门职责实行分类管理。
2.2创建公司部门绩效考核体系
360度绩效考核体制中的主体观念，分别是在四个维度进行开展，在设计部门绩效考核系统的时候，要将自己所在部门对本人的考核进行设定；将其他行政部门对自己考核也进行设定。拿人力资源部门来说，它需要的是自己对部门管理工作人员实行管理，设定为“自己”；接受着其他行政部门的管理，设定为“同事”；对基层的单位的人员实行管理，设定为“下属”；接受领导的管理，设定为“主管”。通过上面的描述可以知道，怎样对“主管、同事、下属”进行定位，有下面的标准。通常是在业务流程里面，支持和有关联管理工作的部门，就是“主管、同事、下属”的主体；若是两个部门之间存在着支持、有关联工作内容，就是“同事”；若是两个部门之间单向支持和管理，就被称为上下级关系。在这样绩效考核体系当中，需要对一个部门进行考核分成四个部分：①领导评分；②部门同级评分；③自我评分；④基层部门评分。
2.3创建部门管理的成绩考核
使用上面的360度绩效进行考核制度将公司部门进行管理，主要分为4个部分：（1）领导评分。领导需要根据当月业务以及临时任务完成状况直接进行评分，这个部分有10分左右。在这种时候领导可以按照情况进行适当的加分或者减分。（2）部门同级评分。根据主体原则的划分，部门同级应该考评2个帮助和支持正常业务的状况，也是考评正常的业务。在进行制定评价的时候，要覆盖考核部门有关内容，再进行逐层细化。（3）自我评分。自我评分主要指的是部门的领导按照当月完成状况进行考核。在制定这部分指标的时候，需要将部门的工作内容进行覆盖。（4）基层部门评分。基层部门评分指的就是基层部门按照有关责任部门在本月对这个部门的帮助和管理状况进行评分。每种考核责任部门都需要进行指标打分，还可以增加附加分。公司还可以设置“其他”考核指标。
2.4创建公司部门指标体系考核
成绩体系中的其他项加分和领导评分都是直接进行考核的，然而基层单位评分以及综合评分应该设置出对应的指标体系，这样能够保证考核的公平性。公司企业部门进行考核指标体系主要是分为基层单位评分指标系统以及综合评分指标系统。成绩系统里面的两部分评价主要是考核对每个部门的正常业务，应该制定出一系列的考核指标。在制定考核指标体系的时候，应该遵循着全方位、SMART原则。SMART原则主要包括：绩效指标一定是可以衡量的；绩效指标一定是实实在在，能够证明与观察；绩效指标一定是具体的；绩效指标一定是能够对达到的；绩效指标一定是有限制期限。所以在SMART的原则上设计出符合绩效指标体系。成绩体系中的基层部门评分标准就是生产考核责任部门，这种部分主要包含了5个方面：是否及时传达上司文件；是否及时配合完成工作；对待基层态度怎样；布置工作是否到位；是否及时进行反馈。
2.5实现公司部门系统管理绩效
为了让公司考核绩效完整，在系统中不但要包含着部门绩效模块，也要包括员工绩效以及分配奖金等功能模块。
3结束语
在这篇文章中，主要是将360度绩效考核的主管理念重新掌握，并且将整个方位、SMART原则与多维度原则使用到比较健全的送变电企业管理体系考核中，对四个体系有着清晰而又详细的了解。部门绩效管理考核是送变电公司人力开发和管理工作的主要方面，它的顺利实施和公司管理体系以及制度完善有着直接的关系，仔细而又全面的部门管理体系才能够让绩效管理存在公平性、准确性。
作者:高梅娟 单位:福建省送变电工程有限公司
参考文献
[1]白静洁，王成强，申晓留，等.基于360度绩效考核机制和SMART原则的电力公司部门绩效管理系统的研究及实现[C].中国电机工程学会2011电力信息化年会论文集，2011：183~187.
[2]谭光明.绩效管理的SMART原则[J].中国医院院长，2014（7）：88~89.
[3]谢志勇.部门绩效考核实践[J].企业管理，2014（6）：76~78.
[4]李立国，程森成.绩效反馈面谈的SMART原则[J].中国人力资源开发，2004（2）：40~42.
绩效考核的评分方法范文第2篇
一、总则
为贯彻按劳分配原则，规范物业公司职工队伍的管理.建立以岗位绩效奖金制为主要形式的奖金激励制度，通过对职工履行岗位职责情况的评估，将其奖金分配结构与实际工作业绩紧密结合.调动职工的工作积极性、提高职工的自身素质，推动小区物业管理工作上一个新的台阶.特制定本制度.
二、岗位绩效考核原则
1、客观公正、实事求是，考核内容和考核方式公开透明；
2、注重实绩、合理量化、综合平衡的原则；
3、谁管理谁考核，并体现权重的原则.
三、被考核人员
物业公司经理和职工.
四、考核的基本内容
小区物业公司绩效考核，分为经理考核和职工考核.
（一）、经理考核内容：
经理考核主要从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习和综合素质等七个方面；
1、敬业精神考核：
热爱本职工作，以本职为“天职”；乐于奉献、勇于创新；干物业、爱物业、专物业、精于物业.
2、工作态度考核：
有强烈的责任感，以身作则，率先垂范；有积极向上、不怕困难、大胆管理、勇于进取的拼搏精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲.
3、领导能力考核：有合理组织工作部署，统一协调下属行动的能力；有正确分析、把握问题，提出合理解决方案，做出正确决定的能力；有把握下属思想动态、激励下属工作热情、形成团队凝聚力的能力.
4、工作业绩考核：
物业管理和工作目标的完成情况；物业公司工作纪律及规章制度落实情况；工作受到上级表彰情况.
5、遵规守纪考核：带头执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；廉洁自律情况.
6、理论学习考核：
物业管理相关的法律法规及有关的专业知识掌握的情况.
7、综合素质考核：
全面考察个人修养和综合素质情况.
（二）、职工考核内容：
职工考核主要从个人的敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作和综合素质等七个方面.
1、敬业精神考核：
热爱本职，安心工作，乐于奉献；干物业、爱物业、专物业.
2、工作态度考核：
有强烈的责任感；有积极主动、不怕吃苦、不讲条件、勇于进取的工作精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲.
3、工作能力考核：熟悉小区基本情况，能够胜任本职工作；善于思考问题、研究问题，独立完成所担负的物业管理服务工作；能够出色的完成上级交给的各项任务.
4、遵规守纪考核：
服从领导，令行禁止；执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；遵守物业公司各项规章制度情况.
5、理论学习考核：
物业管理相关的法律法规及本职专业知识和工作技能掌握的情况.
6、团结协作考核：思想作风正派，处理好同志间关系；工作中不计分内分外，主动配合，密切协作，有良好的群众口碑.
7、综合素质考核：
全面考察个人修养和综合素质情况.
五、考核时间及方法
1、所有被考评者均采取自我述职报告、被考评者自我评分、民-主测评打分和考核人综合评判打分的方法，在每月的第一周进行上月的绩效考核，并在两个工作日内完成.考核结果在当月内有效.
2、考核测评打分方法：
（1）、物业公司经理测评打分
各局属物业公司经理的考核人为主管局领导.测评打分由三个部分组成：第一部分，被考评者自我评分.填写《经理绩效考核自我评分》，分敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面自我评分；
第二部分，民-主测评初评打分.由本小区全体职工从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面，分别给被考评者初评打分；
第三部分，考核人综合评判打分.由主管局领导给被考评者的综合素质评判打分.最终成绩=自我评分___%+民-主测评分___%+考核人综合打分___%
（2）、职工测评打分
各局属物业公司职工的考核人为各物业公司经理和主管局领导.测评打分由三个部分组成：
第一部分，被考评者自我评分.填写《职工绩效考核自我评分》，分敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面自我评分；
第二部分，民-主测评初评打分.由本小区全体职工从敬业精神、工作态度、工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面，分别给被考评者初评打分；
第三部分，考核人综合评判打分.由本小区物业公司经理和主管局领导给被考评者的综合素质评判打分.
最终成绩=自我评分___%+民-主测评分___%+考核人综合打分÷__%
3、考核监督.局考绩督察组派员参加各局属物业公司的绩效考核，并对其进行监督.
4、试用期职工和临时工不参加绩效考核.
六、考核等级和奖金加权
1、A级（优秀级）：__分——__分，上月基本奖金加权__%；
2、B级（良好级）：__分——__（不含）分，上月基本奖金加权__%；
3、C级（合格级）：__分——__（不含）分，上月基本奖金加权__%；
4、D级（不合格级）：__（不含）分以下.
七、考核结果的应用
局属各物业公司，分别实行全员（本局干部职工）年度基本奖金一次性承包制度.绩效考核成绩与奖金直接挂钩，作为被考核人下一个月奖金分配的决定因素.
1、绩效考核成绩为A级者，上月奖金分配：月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（__%）]_基本奖金.
2、绩效考核成绩为B级者，上月奖金分配：月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（__%）]_基本奖金.
3、绩效考核成绩为C级者，上月奖金分配：
月奖金=[绩效考核最终成绩%
+奖金加权（__%）]_基本奖金.
4、绩效考核成绩为D级者，上月不计发奖金.并待岗学习一个月，待岗期间也不计发奖金.
5、全年度累计__个A者，年终奖励__元.
八、考核纪律
1、各小区物业经理要认真组织，绩效考核必须公正、公平、认真、负责.考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现，除单位重新考核外，将依据情节轻重，给予考核人扣发一个月奖金直至撤职处理.
绩效考核的评分方法范文第3篇
【关键词】 人力资源管理；绩效考核；影响因素
绩效考核是人力资源中非常重要的一个组成部分，它对一个企业的兴衰意义非凡。好的绩效考核制度可以激活整个企业，激起全体员工工作积极性，工作效率提高，各部门沟通协调良好，企业蒸蒸日上；但如果做法不当，会使部分员工对绩效考核过程或奖罚结果产生不满，人心涣散，推诿、扯皮事件时有发生，影响和制约企业发展。所以现在越来越多的企业将它列为重点工作。但实践中不是每个企业都能真正把绩效考核做好，效果也就不如人意。但只要掌握影响绩效考核的几个因素，也就不难做好。
影响因素一：认识不够，意愿不强
对于绩效考核，不同的人有不同的看法和认识。有的老板喜欢绩效考核，因为他很想知道员工是否都很努力工作，有没有取得优秀业绩，在员工身上花的钱到底值不值，整个组织的绩效能力如何。这种老板对绩考核的认识很简单，也很基本，就是知道每个人的工作效率和业绩，认清每个人的真实工作情况。有的老板对绩效考核的态度似是而非。他不希望员工因此有抱怨和偏见，但又想知道每名员工的状况，做好了，他会高兴，做不好，他会不信任这种考核，处于摇摆之中。不只是老板，企业中高层、部门领导级的人员对此也有不同看法。如很多安全部门、业务部门的人对绩效考核有偏见，认为是人力资源部没事干设计出些没用的东西来折腾真正干活的人，浪费时间和金钱，甚至一部分企业“重臣”、 “核心”人员也会这么认为。
对这种影响因素的解决对策是：提高认识，首先从老板开始，然后逐渐涉及到企业中层及核心人员。因为老板的经历和地位不同，各有想法，这使得考核者在做绩效考核前，一定要和老板充分沟通，使老板认识到，他作为绩效考核的决策者，一定要转变观念，不要为了奖罚而进行简单的考核，而要从公司长远利益出发，从实际出发，引入适合企业的绩效考核体系，并身体力行地进行宣传和指导。对于企业中层或管理层的领导，要做好思想工作，让他们知道考核其实就是自己考核自己，让他们没有拒绝的理由，而且考核还有利于部门和人员管理，他们就会乐于参与。具体方法是进行绩效考核前先成立考核委员会，由老板挂帅，将企业中高层或管理层领导及危险人物统统纳入委员会，分担不同职责；然后召开有老板、考核委员会人员共同参与的全体员工动员会，会上由老板发话，让考核组的各负责人克服万难，做好绩效考核排头兵。如遇阻力，相信他们一定能组织好（因为他们知道阻力的原因所在）。考核前做足宣传和造势工作，为接下来考核的顺利实施奠定基础。
影响因素二：目标不清，设置不当
许多绩效考核不成功的另一因素是考核目的不明确，考核指标设置不合理，操作程序不适当。
对于不同企业，不同时期，不同岗位，不同员工，要采取不同绩效考核方式和方法。如不区分，考核势必混乱，无法达到预期效果。比如，公司要提升内部管理，主要做到标准化和规范化，那就要对制度和体系进行更多考核；如果公司主要想控制本年度成本，那就要对各部门的管理费用进行更多考核。不同的人也会有不同的考核。像销售、业务、IT等岗位，由于工作性质和内容的特殊性，决定了他们的绩效考核不可能像一般的行政岗位一样。
解决对策是明确目标，科学设置考核指标。绩效考核一定要紧密围绕考核时期企业的中心工作来设计适合的方式、方法，科学设置考核的各项指标。
绩效考核方法很多，对于普通内勤或行政人员，职位说明书、关键成功因素、BSC等方法都可用，其中职位说明书是比较简单、运用较广泛的一种。具体做法就是将一种职位的工作内容总结归纳成若干条，再总结归纳出相应的工作结果，按结果的各个档次设置分数，考核时只要评出各分数值即可。这只是对工作结果的考核，不全面，还应加上相应的能力、态度、考勤考核等，这才是比较全面的绩效考核。
对于管理层人员，经常适用的方法还有述职报告考核法。要求被考核人首先书写个人述职报告。报告内容要进行细化，避免太多共同的、俗套的东西。然后在一定范围内进行述职。由上、下级和同级人员进行民主评分（评分的设置指标要因岗位、职责等科学、合理设置）。根据权重的不同进行整理汇总，如上级领导评分占总分35%，下级占30%，同级占25%，自己评分占10%，相加后得出总分。这样考核得分就全部出来，这也被称为360？考核。
公司核心人员包括核心技术人员、核心管理人员、关键营销人员等，他们手里掌握着企业核心技术和管理经验、客户资源等，构成了企业不可复制的核心竞争力，他们拥有别人无法轻易代替的能力。他们是一个特殊的群体，与其他员工相比有很大区别。考核他们就不能按一般指标来做，要根据他们自身工作特点、性格特点来设置，注重工作中对他们的自我引导和管理，力保主要工作人员的核心地位。比如可让核心人员自己收集数据，设置自己考核指标等，或为他们单独设置绩效奖励等，这些都是很好的解决办法。
影响因素三：处理不好，效果不现
绩效考核是把“双刃剑”，在提高公司效率和员工能力的同时，也会伤害一部分员工。这些员工虽然考核分数较低，但他们的工作在短时间内无法被他人所替代，且经一段时间也能达到高分数。考核的低分数会打击他们积极性，甚至赶走他们，造成隐性人才流失。
相应的解决对策是：灵活运用绩效考核这个工具，最大限度地接近考核的最终目的，效果显著。
绩效考核的评分方法范文第4篇
找到考核适用的方法
历来，成功的管理都没有一成不变的固定模式，而只有适用的方法
有人说绩效管理是人力资源管理的核心；有人说绩效管理是企业赢得竞争优势的最重要手段；还有人说，绩效管理是HR经理提升地位和价值的二次创业，是他们发起的一场战斗和管理革命。不管怎样，绩效管理成为世界大多数优秀公司战略管理的有效工具，已是不争的事实。 案例中大为“老好人”现象只要将指标量化就可避免。因为有了量化的、行为化的指标，且这些指标体系嵌入到整个企业的管理系统中，就不会再出现因个人主观因素造成评分不公平的问题，“老好人”现象也就无从产生了。 另外，绩效考核的一个很重要的价值就是要及时地对影响绩效的环节进行改进，包括作业方法和工作流程。企业家们常常感到困惑的是：考核了许多遍，也处理了许多人，但就是不见问题的减少和结果的改进。原因在于关键的一个环节没有做，那就是改进。 同时，企业在实施绩效考核之前，做宣传及培训是有必要的，但这些培训和宣传如果没有能够突出绩效考核的真正用意，只停留在考核手段及技术上，不能让员工很好地理解绩效考核，那么绩效考核是很难达到目标的。培训要使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，是公司开展绩效考核工作所要解决的最本质的问题。 现在很多企业在管理工作中，引入了末位淘汰机制。作为绩效管理的一种手段，起到了一定的作用，但也引起了较多的争议。 值得强调的是绩效管理首先是一种管理，管理的所有职能，包括计划、组织、领导、协调、控制，它都涵盖。其次是一种循环：制定绩效目标、制定与执行绩效计划、进行绩效沟通与辅导、实施绩效评估、进行绩效沟通反馈、绩效结果运用。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更强调计划、分析、评价、反馈的过程；不仅涉及员工的绩效，还有企业绩效和部门绩效。我们沿着每一个环节，寻找企业认知和操作误区，试图给出解决之道。历来，成功的管理都没有一成不变的固定模式，而只有适用的方法。 1.要确保对上述几种绩效考核中容易出现的问题都有清楚的了解，以使你为避免这些问题采取有效的方法。 2.选择正确的考核工具。混合法用得比较多。 3.培训可以减少误差。例如，如果受训者对雇员的所有评价要素，都做出同样水平的评价，主讲人可能会指出，评价人犯了晕轮效应的错误，并对错误一一加以分析，然后给出正确的评价结果。围绕员工绩效的复杂特点，帮助评分者学习如何观察值得他们注意的多个绩效侧面。他们要研究实际例子，学习绩效的各个侧面，以及这些侧面的标准。这种培训的目标是帮助评分者更全面、更准确地评估员工的绩效。
绩效考核的评分方法范文第5篇
关键词:绩效考核;平衡计分卡;层次分析
一、引言
平衡计分卡(TheBalancedScorecard,BSC)即平衡记分法,是绩效考核中一种新思路,适用于对部门、团队的考核。平衡计分卡就是一张以财务、客户、内部经营运作以及学习创新等方面为公司绩效考核体系中关键指标,来描述企业经营活动行为的表格,表格所设定的绩效考核指标可能是公司目前的绩效标准,也可能是下一个阶段的奋斗目标。自平衡计分卡方法提出之后,其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视,许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。根据GartnerGroup的调查表明,到2000年为止,在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。根据WiilianlllM・Mereer公司对214家企业(公司)的调查表明:8%的公司认为平衡记分对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的。
本文主要是基于平衡计分卡来研究怎样设计企业财务、客户、内部经营运作、学习创新等四个角度的绩效指标;怎样将公司层面的绩效指标分解到业务层面;怎样将所有的绩效指标纳入一个统一的测量环境下,从而使各个绩效指标间能够进行横向和纵向的比较。
二、绩效考核指标体系的设计
(一)绩效考核一级指标、二级指标的确定
企业战略目标确定以后,为保证其顺利实现,分别以财务、客户、内部经营运作以及学习创新方面为公司绩效考核体系关键指标,即考核的一级指标。在一级指标确定后再根据部门及各部门人员的职责,找出关键绩效指标的驱动指标,即确定考核的二级指标,然后对考核指标进行权重分配和具体描述。主要是设定各职位的关键绩效指标和工作目标的权重,及设计不同职级职位关键绩效指标和工作目标的权重分配表。
1、财务方面绩效考核指标设制一级指标――财务指标的目的是为增加收入,提高生产效率和降低成本,从而改善对资产的有效利用,提高资本资产利用效率。例如某销售企业H公司的财务增长值指标定为每年增加净利润30%,确定目标任务后,将其分配到公司各部门,再在财务指标下设制主营业务收入指标、利润率指标、安全性指标等财务二级指标。
2、客户方面绩效考核指标客户的需求、满意是公司可持续性发展的关键。因此设制一级指标――客户关键绩效指标应该重点关注核心客户满意度增长率、客户忠诚度增长率、潜在顾客增长率、客户获利增长率等,这些指标与企业客户群体的扩大和市场发展趋势密切相关。因此将客户满意度,客户获得率,市场份额,客户利润率作为客户指标下的二级指标。
3、内部经营绩效考核指标企业内部经营过程是为了完成企业的经营目标而进行的一系列跨越不同时间和空间相关活动的集合,最终目的是实现企业持续发展,最终结果是为客户提供价值。公司在内部指标下设制业务处理效率指标、内部管理效率指标、销售产品推广普及率和网络扩展效率指标作为内部指标的二级指标。
4、学习创新方面绩效考核指标体系与其他方面指标的目标相比学习创新方面绩效考核指标就要显得比较抽象,主要体现在培养公司业务核心能力、提高使用信息技术的能力、改善公司文化氛围促进战略实施等方面。公司应主要选定员工满意度、技术创新效率、人力资源开发等方面作为创新学习能力的二级考核指标。
通过采用平衡计分卡绩效考核作为考核总体方法,设制的一级二级指标较全面的平衡了财务指标和非财务指标、短期目标和长期目标、绩效考核结果和驱动因素,综合衡量了部门整体绩效表现。考核指标的设计将公司指标层层分解到部门领导、员工,从而有效地推动公司战略的执行和可持续发展。
(二)应用层次分析法确定一级指标、二级指标的权重
绩效考核指标确定后,需要对各指标赋予权重,即确定出同一层次指标相对于其上层指标的重要程度。对层次性指标权重的确定方法比较权威的主要有德尔菲法(专家意见法)、相关性权重法、系统效应权重法和层次分析法等。本文采用了美国运筹学家T.L.santy提出的层次分析法(AHP),为考核指标体系中的各一级关键指标在公司部门结构中分配权重及不同层次指标间相互的权重(具体见表1,以某销售企业H公司为例)。
根据实际情况为各一级指标设置二级指标,并为各二级指标设计相应权重(见表2)。需要说明的是由于不同部门之间业务功能不同,在设计一级指标时应对不同部门不同层级设计不同一级指标权重。
(三)根据一级指标、二级指标计算评分
为部门的一级指标、及其二级指标设计了权重,并根据各部门一级指标的不同权重及平衡记分卡每个方面总分均为100分,分配到其下设的各二级指标,各一级指标的最后得分可由其不同的二级指标最后评分加总得到,由此设计出H公司各部门主要绩效考核指标评分量表(见表3)。再后把部门各一级指标得分填入员工绩效考核表(见表4)。(以销售部门为例),算出部门经理与普通员工的指标考核加权得分后,在此基础上算出部门最终总分并对考核结果进行分析;另外除对关键绩效指标考核外,公司还应设置员工其他方面的日常考核,如出勤情况、特殊贡献、日常工作态度、突出业绩等方面的考核,其主要由员工直接上级给予打分(见表5)。
综上所述,在绩效考核中,被考核人的关键指标得分与其他方面得分所占的得分权重比例为7:3,员工绩效考核的最后得分=关键指标评分×70%+其他方面得分×43%。由此公司绩效考核兼顾了关键绩效指标和日常考核,最后综合给出被考核部门及人员的考核得分,这样兼顾了考核全面性、客观性,有利于对公司绩效的综合评定,使公司领导对公司情况有比较客观的认识,能够及时发现公司的问题和存在的不足,适时进行调整,以促进企业战略目标的实现。
参考文献:
1、宝利嘉.战略执行――平衡计分卡的设计和实践[M].中国社会科学出版社,2003(8).
2、彼德・F・德鲁克.公司绩效测评.哈佛商业评论[M].中国人民大学出版社,2004(11).
3、理查德・威廉姆斯.组织绩效考核[M].清华大学出版社,2002.
4、符志民.绩效评价体系研究[J].航天工业管理,2000.
绩效考核的评分方法范文第6篇
1.1企业绩效管理委员会作为企业绩效管理的决策机构，由企业领导班子成员组成，主要职责包括：(1)审批企业部门绩效管理整体方案、制度和工作办法；(2)召开企业绩效评估会，评定部门绩效完成情况；(3)监督企业各部门绩效管理体系执行情况。1.2人力资源部作为企业绩效管理体系的组织者，负责各部门绩效管理工作整体的组织和协调，主要职责包括：(1)制定和修订部门绩效管理办法，并对绩效考核相关办法的实施进行监督和指导；(2)组织部门绩效管理工作实施，包括绩效计划签订、组织绩效回顾与指导、组织绩效评估和反馈等；(3)组织企业和部门层面的绩效评估会并全程参与，协调、监督、记录会议过程，贯彻落实部门绩效考核原则；(4)负责受理绩效申诉，并组织申诉调查；(5)管理绩效考核相关文件、资料及档案；(6)组织开展各级管理人员的绩效管理技能培训，为管理人员在绩效管理工作中提供指导与协助；(7)负责绩效考核结果在薪酬、晋升、培训等方面的应用和实施。
2绩效管理不仅是企业绩效管理委员
会和相关部门的职责，也是所有部门和全体员工的职责2.1考核者主要职责：(1)与被考核者开展绩效面谈，协助其拟定绩效考核指标、权重和目标值；(2)定期与被考核者进行绩效回顾，给予被考核者必要的绩效指导和资源保证，支持其完成绩效目标；(3)在充分沟通的基础上，公正、客观开展绩效考核，评估被考核者的绩效表现，并及时将绩效结果反馈给被考核者，并指出不足和改进意见；(4)参加相关的绩效管理技能培训。2.2被考核者主要职责(1)在直接上级的指导下完成个人或本部门绩效计划；(2)积极反馈个人工作中遇到的问题、困难和需要上级给予的支持；(3)认真同直接上级坦诚沟通工作成绩、不足和改进计划。
3绩效管理运作机制
绩效管理运作机制包括四个核心环节：绩效计划、绩效回顾与指导、绩效评估和绩效结果反馈。3.1绩效计划考核期初，根据各部门职能分工将企业年度工作落实到每个部门，形成各部门的绩效目标，然后将部门指标按照各岗位的核心职责分解至部门员工；3.2绩效回顾与指导考核期开始后，各部门根据制定的绩效指标开展工作。考核期中，考核者与被考核者需开展绩效面谈，对工作完成情况进行回顾，加强过程监督和指导，提出发现的问题并督促相关部门及时改进；3.3绩效评估考核期末开始绩效评估工作，对部门、干部和员工的年度工作完成情况进行评价，确定绩效结果；3.4绩效结果反馈与应用考核结束后，将考核结果反馈给被考核对象，肯定成绩、分析问题、提出不足和改进建议。同时将考核结果与员工薪酬、晋升和培训等挂钩。
4绩效考核主体设计原则
4.1直接了解根据考核内容选择考核方，选取最直接了解被考核者工作的考核主体，从而提高考核结果的合理性和公平性；4.2绩效负责考核主体除对被考核者绩效进行评价外，还负责绩效计划制定、绩效回顾和总结、对被考核者提供绩效辅导以及反馈绩效结果，关注被考核者长期发展；4.3公平公正通过引入绩效评估会机制，缓解由于不同考核主体而对被考核者评分尺度不一的情况；考核主体主要负责初步评估结果，最终的绩效结果需结合绩效评估会结果最终确定。
5绩效考核指标的定义
绩效考核指标是通过对组织内部各项流程的开始、过程和结束的关键参数进行设置、计算，衡量流程绩效的一种目标式管理指标，以反映和支持企业整体战略和经营计划的实现，并用于绩效评价与业绩改善。
6部门绩效考核指标体系
部门绩效考核指标根据考核层面不同，分为部门绩效考核指标、干部绩效考核指标和员工绩效考核指标三类。
7部门绩效考核指标
部门绩效考核指标包括部门关键绩效、年度重点工作、内部满意度和加减分项四类。
8部门绩效考核主体及指标评价方法
绩效考核的评分方法范文第7篇
摘要：在市场竞争日趋激烈的现代社会，良好的绩效管理是实现公司战略目标的保障，对企业持续发展具有重大意义，也是人力资源管理的一个重心。运用绩效考核的相关理论和关键绩效指标的设计方法，通过对CW公司绩效考核的实际情况进行分析，阐述了CW公司KPI绩效考核系统的优势与劣势，并提出了相关改善意见
关键词：绩效考核 KPI 优劣
一、绩效考核的基本理念
绩效管理（performance management）是一个将目标设定、绩效评估与开发整合成一体的独立的通用体系，其目标是确保员工的绩效完全符合公司的战略性目标。
绩效管理具体内容包括：指导共享、角色分工、目标设定、目标结合、开发目标设定、追踪绩效监管、绩效评估、辅导和帮助、工作流程或过程监控等。绩效评估（performance appraisal）指按照员工所在岗位的绩效标准对其最近时间段或过去时间段的工作表现进行评估，绩效评估过程包括三个基本步骤：界定工作内容、绩效评估和提供反馈信息。绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分。绩效考核的方法有行为锚定等级评价法BARS（ behaviorally anchored rating scale）、目标管理法MBO （management by objective）、360度考核方法（360 degree feed back）、关键绩效指标KPI（key performance indicators）等。关键绩效指标是用来衡量工作绩效的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式，KPI是公司战略目标的分解。KPI常用的设计方法有目标导向分解法、鱼骨法、九宫图、标杆法、综合平衡计分卡等。
在实际工作中，经常使用综合的方法进行绩效考核工作，将各类绩效考核的方法进行综合运用，以提高绩效考核结果的客观性和可信度。
二、案例背景
CW公司是某集团全资子公司，公司成立于上世纪80年代，2009年从原公司脱离出来，调整了主营业务，重新注册成立以综合物流为主营业务的物流公司，经过几年的快速发展，公司的盈利能力逐年提高，综合管理水平不断进步，在国内物流市场竞争日趋激烈、营改增试点影响、油价高企等多重压力下，2012年实现营业收入4亿元，净利润1200万元，营业规模保持年约40%的增长，在全国各地拥有20家分支机构。公司对现有人员进行职位调整和职位优化，加强对分子公司负责人任免考核管理；制定了初步的后备人才培养战略计划，任命了部分年青干部进入各级管理层，初步搭建完成人才梯队。
CW公司总经理由集团对其考核，采用KPI绩效考核。集团拥有20多家全资、控股企业，年初将集团战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，包括财务指标、非量化重点工作、工作创新等管理指标下达给各经营单元包括CW公司，与CW公司总经理签订年度业绩合同。季度、年终根据各项指标完成情况进行考核，季度考核的主要内容为CW公司的KPI完成情况；年度综合考核则包括KPI考核、述职考核、素质能力考核。年中时，根据半年业绩完成情况及市场环境进行KPI调整，如当年有调整，年终时就按照调整后的KPI进行考核。
集团的绩效考核小组由董事会成员、集团人力资源部、经营部、财务部、审计部、下属业务单元管理者如CW公司总经理等共同参与，相当于采用了评价委员会的工作绩效评估方式，不同职位分值权重不同，如董事长40%，董事20%等。
管理指标打分（含素质能力考核）：被考核人个人述职，进行工作总结并对KPI及KPI之外的工作进行自评，由绩效考核小组打分，按相应权重汇总计算得分。财务指标按KPI完成情况进行打分。所有的考核分数按权重相加，发放年终奖时作为参照依据。
公司助理总经理、副总经理由总经理为考核负责人，绩效考核采取定性和定量相结合、业绩考核与个人能力素质评估相结合的方法，被考核人描述工作职责、写工作总结，由考核人对被考核人工作绩效、态度、能力各方面进行评估评分。
对部室和业务单位的考核，将公司整体的KPI考核指标分解到各部室和业务单位，总部职能部室经理、各业务单位负责人与公司总经理签定年度绩效管理合同，总部部室KPI指标主要包括日常管理工作指标和管理创新指标，每月根据绩效完成情况由分管副总和总经理进行打分。业务单元的KPI指标分为财务指标、经营管理指标和安全生产指标，每月根据指标完成情况进行打分。根据考核分数得出绩效系数，按照绩效系数计算各部室和业务单元员工的绩效工资。年中时，根据半年业绩完成情况及市场环境对各机构的KPI进行调整，如当年有调整，年终时就按照调整后的KPI进行考核，根据考核结果对受约人进行奖惩。CW对下属各机构的考核，与集团公司对CW公司的考核基本相同。
普通员工考核，由部门经理按照每月部室的KPI系数，参考员工提交工作总结及日常工作的观察等对员工履行职责、完成任务的情况实施考核，调整员工绩效工资系数。年终时，员工填写CW《绩效考核表》，描述工作职责、写工作总结，由考核人对被考核人工作绩效、态度、能力各方面进行评估评分。部室副经理与经理各按50%的权重计算评分，此项考核结果作为升职、定薪的重要依据。
三、优势与劣势
1.CW公司业绩考核的优势
（1）目标明确，有利于公司战略目标的实现。公司实施KPI考核制度已有多年，对公司的战略目标的实现起了很大作用，过去几年，在市场竞争激烈、油价不断上涨的不利环境下，公司连年超额达成KPI目标，发展迅速。
（2）集团对CW业务控制比较强，提供各种支持。每个季度的业绩考评，集团绩效考核小组成员全部参加，对CW在经营中出现的问题及时进行监控，并根据半年业绩完成情况及市场环境进行目标调整，从集团层面上统筹进行资源调配和风险控制，实现效益最大化，在资金等方面对CW公司的发展提供保障。
（3）绩效考核与薪酬联系紧密，产生正向激励效果。对部室和经营机构实行KPI业绩考核，每月根据考核系数发放绩效工资。绩效考核与薪酬管理直接挂钩以来，对各单位的经营管理起到了较好的促进作用，各业务单位负责人在业务及成本费用等方面的管控意识有了明显提高，对于基层管理人员的激励效果也逐步显现出来。同时，2012年加强了对经理人员考核结果的管理，对绩效考核不合格者及时调岗或撤职。
绩效考核的评分方法范文第8篇
关键词：绩效考核体系 设计 实施
绩效考核是指企业采用科学的方法，运用特定的指标和标准对企业生产经营过程中的各级人员所完成的工作实绩和指定任务做出价值判断的过程，旨在引导和改善员工在组织工作中的行为，激发员工的潜能和积极性，更好地实现企业生产经营的各项目标。绩效考核作为人力资源管理的一项重要活动，其最终作用表现在员工工作能力、发展潜力的提高，是企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要途径，在企业实现制度性的、可持续发展起着显著的支持作用。因此，近年来在市场经济竞争趋势愈演愈烈的背景下，如何通过绩效考核手段来激发员工的工作热情，增强企业的凝聚力成为每个企业获取竞争优势、促进企业健康、持续发展的关键。
本文笔者结合工作实践，分析了企业绩效考核体系的设计原则，并探讨了绩效考核体系的实施策略。
一、绩效考核体系的设计原则
绩效考核贯穿于企业招聘、薪酬、晋升、员工发展等整个人力资源管理的全过程中，是企业进行人事决策的重要依据。作为一种现代化的管理工具与手段，高效的绩效考核管理体系能够体现企业战略执行的能力，并成为企业成长发展的持续动力源泉。而高效的绩效考核体系在设计中一般应遵循以下设计原则：
1.绩效考核指标设计的全面性
在绩效考核指标设计上，企业应根据不同性质、不同层次员工和领导干部的特点，建立和完善各有侧重、各具特色的绩效考核指标体系。具体设计中，着眼于增强绩效考核的科学性，坚持“定性+定量”相结合的绩效考核指标设计原则。其中，定性考核主要是对岗位职责等常规性工作进行综合考核，结合上级评、同级评、下级评等所占分值比例权重，计算出定性测评分。定量考核则主要是对中心工作进行实绩考核，根据年度工作任务目标，由分管县领导、主管部门和相关配合部门对工作任务完成情况和进度情况进行评分，从而增强考核的全面性、准确性。
2.绩效考核标准设计的科学性
绩效考核标准犹如一根“标尺”，只有保证这根“标尺”的科学性才能对员工的工作表现进行明确的反映和评价。实践设计过程中，绩效考核标准的设计应从考核要素、考核标志、考核标度三方面着手，而这三者之间的关系为：绩效考核标准=考核要素+考核标志+考核标度。其中，考核要素主要指企业对被考核者在工作中的各项要求，如职业道德、专业素质及专业技能等；考核标志则指员工工作积极性、协调性、团队合作性、自我本位感以及业务经验等；而考核标度则是一些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组揭示有关考核标志的状态、水平变化与分布情形。例如：好、较好、一般、较差、差；“优、良、中、差”；“甲、乙、丙、丁”等。
3.绩效考核方法设计的合理性
目前，企业可运用的绩效考核方法众多，如绩效考核的方法也很多，有目标管理法（MBO）、360度反馈法（360°Feedback）、关键业绩指标法（KPI）、平衡记分卡法（BSC）等等。然而，在绩效考核方法的设计上，不同的企业适用于不同的考核方法。如：针对知识型员工的比例不高的中小型企业，基于考核成本和可操作性的考虑，对领导层可采用述职报告方式，对高层管理人员可采用关键业绩指标（KPI）考核方法，而对于中层管理人员和普通员工则主要采用目标管理（MBO）考核。又如：针对优秀的企业文化尚未形成，且执行力较弱的企业，对中层管理人员可直接采用上级打分考核，对普通员工则采用180度考核方法，由上级和同事来打分，以减小主观因素的影响。
二、企业绩效考核体系的实施
绩效考核不单纯是为了薪酬体系的规划设计，其重要意义更在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性运行。因此，高效实施绩效考核体系，关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证。在具体实施策略中，企业应把握以下几点：
1.建立绩效考核监督机制，加强企业绩效考核实施的执行力
绩效考核流于形式、缺乏执行力就是企业绩效考核管理的一个弊端。针对这一问题，企业应建立绩效考核监督机制，以此加强企业绩效考核实施的执行力，确保企业绩效考核作用的发挥。第一成立企业绩效管理监督机构，检查监督企业绩效考核的真实性、合理性及执行情况；第二健全绩效管理各项制度，逐步修订和完善绩效考核管理实施办法、评价管理办法、考核结果运用管理办法等各项制度，使绩效考核管理得到进一步提升；第三以月度、季度、年度为监督考核周期，对各单位和部门绩效计划签订情况、指标制定情况、指标完成情况、考核测评情况和沟通面谈情况等实施全过程监督；四是对监督情况实行责任追究，针对绩效考核中弄虚作假、隐瞒不报、考核不力等现象，由考核领导小组予以通报和批评。
2.合理运用绩效考核结果，增强企业绩效考核实施的激励性
为促进绩效考核实施的激励性，发挥绩效考核激发员工潜能和积极性的作用，企业于绩效考核后，应将员工的绩效结果与其个人的薪酬支付相关联，以及员工的晋升、降职、培训、未来的职业生涯发展挂钩，把考评结果作为员工晋升、干部选拔任用、评先评优、培养教育的重要依据，让每位员工、每个领导班子、每位领导干部有动力、有压力、有活力。
3.重视绩效考核结果的反馈，增强企业绩效考核实施的引导性
在引导和改善员工在组织工作中的行为是企业绩效考核的重要目标之一。因此，企业应加强对考核结果的客观评价和分析，针对绩效考核中产生的各种信息，通过合理的方式向员工反馈，与员工一起共同探讨工作中对存在的问题，找出主要原因，制定措施，予以整改。从而使绩效考核管理的激励约束功能真正发挥出来，提高员工工作能力和发展潜力。
三、总结
绩效考核作是企业人力资源管理的一项重要活动，在绩效考核体系设计中，应遵循绩效考核指标设计的全面性、绩效考核标准设计的科学性以及绩效考核方法设计的合理性原则，完善绩效考核体系。同时，在其实施过程中，应强化其执行力，增强其激励性和引导性，从而促进企业利用绩效考核手段培育核心竞争力。
参考文献：
[1]郭洁，周秀兰.浅析中小企业绩效考核中存在的问题与对策[J].人力资源管理.2010（02）
[2]刘巍，吴稀奇.我国企业绩效考核体系存在的问题及对策[J].南昌教育学院学报.2011（01）