施工项目管理的目标
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了八篇施工项目管理的目标范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
施工项目管理的目标范文第1篇
【关键词】目标控制项目管理建造师责任制建造师的地位建造师的责任
中图分类号：TE42 文献标识码：A 文章编号：
建造师是以专业技术为依托、以工程项目管理为主业的执业注册人员，近期以施工管理为主。建造师是懂管理、懂技术、懂经济、懂法规，综合素质较高的复合型人员，既要有理论水平，也要有丰富的实践经验和较强的组织能力。建造师注册受聘后，可以以建造师的名义担任建设工程项目施工的项目经理、从事其他施工活动的管理、从事法律、行政法规或国务院建设行政主管部门规定的其他业务。
一、施工项目管理概念及特点
1、施工项目管理概念
施工项目管理是以施工项目为管理对象，以建造师责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内容，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经络效益和社会效益的过程。施工项目管理的目标就是项目的目标，施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容，就是“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制。合同管理、信息管理和组织协调。
2、施工项目管理的特点
施工项目管理是由建筑施工对施工项目进行的管理，它主要有以下特点:
（1）、施工项目的管理者是建筑施工企业。建设单位(业主)和设计单位都不进行施工项目管理。监理单位只把施工单位作为监督对象，虽与施工项目有关，但不能算作施工项目管理。
（2）、施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期，包括施工工程投标、签订施工工程项目承包合同、施工准备、施工及交工验收等。施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特点给施工项目管理带来了特殊性。施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行。先有交易活动，后有产成品，买卖双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。所以施工项目管理是对特殊的商品、特殊的生产活动，在特殊的市场上，进行的特殊的交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是其它生产管理所不能比拟的。
（3）、施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，施工项目管理按阶段变化的。每个工程项目都按建设程序进行。施工项目管理按施工程序进行。管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化，必须做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。
（4）、施工项目管理要求强化组织协调工作。由于施工项目的生产活动的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大，由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济关系、技术、法律、行政和人际关系，施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，主要强化是优选建造师、建立调度机构、配备称职的人员、建立动态的控制体系
（5）、施工项目管理与建设项目管理在管理的任务、内容、范围上均不同。
二、施工项目管理的内容
施工项目管理的主体是以施工建造师为首的项目部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。
1、建立施工项目管理组织
项目部由企业采取适当的方式选聘称职的施工建造师，明确建造师部各组织机构的责权利和义务，制订项目管理制度。
2、施工项目管理规划
（1）、进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以确定阶段控制目标，从局部到整体地进行施工活动和进行施工项目管理。
（2）、建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和工作信息流程图。
（3）、编制施工组织设计，确定管理点，以利执行。
3、施工项目的目标控制
施工项目的目标有阶段性目标和最终目标，实现各项目标是施工项目管理的目的所在，施工项目的控制目标有：（1）、进度控制目标；（2）、质量控制目标；（3）、成本控制目标；（4）、安全控制目标；（5）、施工现场控制目标。由于在施工过程中，会受到各种客观因素的干扰，各种风险因素有随时发生的可能性，所以应经过组织协调和风险管理，对施工项目目标进行动态控制。
4、生产要素的优化配置和动态管理
施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证，主要包括:劳动力、材料、设备、资金和技术以及信息、环境、资源。生产要素管理的内容是：（1）、分析各要素的特点；（2）、按一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置，并对配置状况进行评价；（3）、对各生产要素进行动态管理。
5、施工项目的合同管理
从投标开始就要加强工程承包合同的签订、履行管理，还要注意搞好索赔，讲究方法和技巧，提供充分的证据，以取得较好的经济效益。
6、施工项目的信息管理
施工项目管理是一项复杂的化的管理活动，更要依靠大量的信息及对大量信息的管理，并机进行辅助。
三、施工项目管理的实施
1、要求企业建立现代企业制度
现代企业制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的企业制度，建立现代企业制度的目的是使企业按市场法则运行，形成主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对企业的资源配置发挥基础性的作用，建立现代企业制度也是企业改革的方向。（1）、建立现代企业制度为施工项目管理创造市场条件，施工项目是产品，也是商品。施工项目管理要以市场为“舞台”。建立现代企业制度，可以搞活企业，规范企业行为，使企业按市场法则进行，让市场在企业资源配置上起基础作用。（2）、建立现代企业制度，确立企业法人财产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离，经营管理层和作业层分离。企业可以按项目的特点建立建造师部，建造师部可以按合同要求独立地实现各项目标。（3）、建立现代企业制度，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而极大地调动职工的积极性，最优地实现生产为标准的要求。
2、确立建造师的地位
（1）、施工项目部是施工项目管理的工作班子，置于建造师的领导之下，在施工项目管理中发挥主体作用。项目部的组建必须按照优化和动态管理的原则，坚持三个“一次性”的定位，即：项目部是一次性的施工生产临时组织机构;项目是一次性的成本中心；建造师是一次性的授权管理者，而且一个项目部只能承担一个工程项目，项目完工后项目部必须解体。项目部的组织形式应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目所在地与公司总部在同一区域应实行矩阵制管理。项目部应是有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动。项目远距公司总部的可实行事业部管理，公司可授权项目部较大的人、财、物及经营管理权限。项目部的组建不提倡搞建设项目股份合作制，以免造成国有资产流失等损失。
（2）、称职的建造师是施工项目的管理中心，是对施工项目管理全面负责的管理者，确立建造师的地位是搞好施工项目管理的关键。1）、建造师应具有良好的领导知识素质、实践经验和身体素质。建造师的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。2）、建造师一经任命产生后，建造师与企业法人代表之间的关系是委托与被委托，授权与被授权的关系，直接对企业经理负责。既是上下级关系，又是工程承包中利益平等的经济合同关系。建造师必须按企业法定代表人授权时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，不能越权。
总之，施工项目管理是建筑企业的能量和竞争实力的体现，所以我们要下决心搞好施工项目管理，振兴我们企业，这也是我国建筑改革的出发点、立足点和着眼点。
[1] 范红岩建筑工程项目管理北京大学出版社2008
施工项目管理的目标范文第2篇
1.1概念施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。施工项目管理的目标就是项目的目标，该施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容，就是“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制。合同管理、信息管理和组织协调。
1.2施工项目管理的特点施工项目管理是由建筑施工企业对施工项目进行的管理，它主要有以下特点：
（1）施工项目的管理者是建筑施工企业。建设单位（业主）和设计单位都不进行施工项目管理。监理单位只把施工单位作为监督对象，虽与施工项目有关，但不能算作施工项目管理。
（2）施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工及交工验收等。施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特点给施工项目管理带来了特殊性，施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行；先有交易活动，后有产成品，买卖双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。所以施工项目管理是对特殊的商品、特殊的生产活动，在特殊的市场上，进行的特殊的交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是其它生产管理所不能比拟的。
（3）施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的。每个工程项目都按建设程序进行，按施工程序进行，管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化，必须做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。
（4）施工项目管理要求强化组织协调工作。由于施工项目的生产活动的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大，由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济关系、技术、法律、行政和人际关系，政施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，主要强化方法是优选项目经理、建立调度机构、配备称职的人员、建立动态的控制体系。
（5）施工项目管理与建设项目管理在管理的任务、内容、范围上均不同。
2.施工项目管理的内容施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。
2.1且建立施工项目管理组织一项目经理部由企业采取适当的方式选聘称职的施工项目经理，明确项目经理部各组织机构的责权利和义务，制订项目管理制度。
2.2进行施工项目管理规划
（1）进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以确定阶段控制目标，从局部到整体地进行施工活动和进行施工项目管理。
（2）建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和工作信息流程图。
（3）编制施工组织设计，确定管理点，以利执行。
2.3进行施工项目的目标控制施工项目的目标有阶段性目标和最终目标，实现各项目标是施工项目管理的目的所在，施工项目的控制目标有：
（1）进度控制目标；
（2）质量控制目标；
（3）成本控制目标；
（4）安全控制目标；
（5）施工现场控制目标。
由于在施工过程中，会受到各种客观因素的干扰，各种风险因素有随时发生的可能性，所以应经过组织协调和风险管理，对施工项目目标进行动态控制。
2.4对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证，主要包括：劳动力、材料、设备、资金和技术以及信息、环境、资源。生产要素管理的内容：
（1）分析各要素的特点；
（2）按一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置，并对配置状况进行评价；
（3）对各生产要素进行动态管理。
2.5施工项目的合同管理从投标开始就要加强工程承包合同的签订、履行管理，还要注意搞好索赔，讲究方法和技巧，提供充分的证据，以取得较好的经济效益。
2.6施工项目的信息管理施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动，更要依靠大量的信息及对大量信息的管理，并应用电子计算机进行辅助。
3.进行科学的施工项目管理
3.1正进行施工项目管理要求企业建立现代企业制度现代企业制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的企业制度，建立现代企业制度的目的是使企业按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对企业的资源配置发挥基础性的作用，建立现代企业制度也是企业改革的方向。
（1）建立现代企业制度为施工项目管理创造市场条件，施工项目是产品，也是商品。施工项目管理要以市场为“舞台”。建立现代企业制度，可以搞活企业，规范企业行为，使企业按市场法则进行，让市场在企业资源配置上起基础作用。
（2）建立现代企业制度，确立企业法人财产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离，经营管理层和作业层分离。企业可以按项目的特点建立项目经理部，项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。
（3）建立现代企业制度，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而极大地调动职工的积极性，最优地实现生产为标准的要求。
3.2进行施工项目管理确立项目经理的地位
3.2.l建立施工项目经理部项目经理部是施工项目管理的工作班子，置于项目经理的领导之下，在施工项目管理中发挥主体作用。项目经理部的组建必须按照优化和动态管理的原则，坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本中心；项目经理是一次性的授权管理者，而且一个项目经理部只能承担一个工程项目，项目完工后项目经理部必须解体。
项目经理部的组织形式应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目所在地与公司总部在同一区域应实行矩阵制管理。项目经理部应有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动，项目远距公司总部的可实行事业部管理，公司可授权项目经理部较大的人、财、物及经营管理权限。
项目经理部的组建不提倡搞建设项目股份合作制，以免造成企业国有资产流失等经济损失。
3.2.2选择称职的项目经理项目经理是施工项目的管理中心，是对施工项目管理全面负责的管理者，确立项目经理的地位是搞好施工项目管理的关键。
（1）项目经理应具有良好政治、领导、知识素质，实践经验和身体素质。项目经理的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。
（2）项目经理一经任命产生后，项目经理与企业法人代表之间的关系是委托与被委托，授权与被授权的关系，直接对企业经理负责，既是上下级关系，又是工程承包中利益平等的经济合同关系。项目经理必须按企业法定代表人授权时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，不能越权。
3.3全面推进和强化项目经理责任制随着社会主义市场经济的建立和项目管理的不断深化，施工企业已初步形成了“两线一点”的承包经营体系。一方面由于施工企业和建设单位（业主）签订合同的各项条款要求最终要通过各项经营活动转到以项目为中心的管理上来；另一方面，企业对国家要确保完成的各项经济技术指标，也要通过项目管理承包、目标分解到项目上来，这就迫使企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的项目经理责任制和工程质量保证体系，通过强化建立项目经理全面组织生产诸要素优化配置的责任、权力、利益和风险机制，以利于对工程项目工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程强有力的管理，否则项目管理就缺乏动力和压力，也缺乏法律保证。因此，项目经理责任制是施工企业两条承包主线的内部结合点，它具有对象终一性、内容全面性、主体直接性和责任风险性的特点，充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。
项目管理体制改革要求企业按照三个层次进行改组，公司总部为经营决策层，项目经理部为施工管理层，施工队为劳务作业基层，三个层之间的关系为：
（1）企业层次与项目层次之间，应是服务与服从，监督与执行的关系。
（2）项目层次与作业层次的关系应是甲乙双方平等的经济合同关系（劳务作业层可面向企业，也可以面向社会，实行双向服务并逐步向专业化方向发展，建立具有独立法人地位的劳务承包企业人经营决策层应精简机构、提高效率、保证决策、监督、协调、指导、服务职能的履行，并保持资源的合理分布和有序流动。
项目管理层主要负责工程项目的具体实施和企业生产要素的优化配置。作业层可面向企业，也可面向社会，实行双向服务，并逐步向专业化、小型化企业方向发展，形成机制灵活、形式多样、技术水平高、适应能力强的新型企业组织。
4.搞好企业内部改革完善项目管理体制改革
（1）完善项目经理责任制。项目经理在企业法定代表人的授权范围内指挥本工程项目的生产经营活动，调配井管理进入工程项目的人力、资金、物资等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式；设备购置。主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中于企业。
（2）建立和完善项目成本核算制度，推行项目管理要坚持“企业是利润中。乙，项目是成本中心”的原则，正确处理企业与项目的经济利益关系，企业应坚持每个项目单独核算，落实责任会计，加强成本管理。企业以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责任目标情况，认真落实奖罚。
（3）企业按照优化和动态的原则组建项目管理班子，项目管理班子人员。配备应本着“精干高效，结构合理”的原则。项目班子成员在接受项目经理领导的同时还应接受企业职能部门的指导、检查、监督和考核。
（4）推进企业的管理层和作业层分离。
（5）加强和完善企业内部生产要素配置机制建设，建立和完善企业的“五大市场”，即：劳务人才市场、材料供应市场、机构设备租赁市场、资金使用管理市场一结算中心以及技术市场等内部生产要素有效配置的管理体制和运行机制，促进企业资源的有序流动和优化组合。
（6）减员增效，下岗分流，推进企业生产要素的优化配置。
①建立和完善企业的再就业服务中心，国有企业下岗职工都应进入企业再就业服务中心，中心保证下岗职工的基本生活费发放和代缴养老、医疗保险金。
②采取多种途径分流和安置企业下岗人员。如创办“三产”、转岗培训、内部退养、自谋职业、协商外调等方式分流企业多余人员，企业采取各种方式努力创造就业条件，分流和安置下岗职工。
施工项目管理的目标范文第3篇
关键词：施工项目管理；成本管理；成本控制
Abstract: with the development of our country construction market, market operation mechanism constantly improve, strengthen construction project management rational configuration of resources is more and more important, and a construction project management and project cost control supplement each other, pay attention to the former can reasonable control the latter, and to achieve the purpose of cost control to strengthen the former sense. This paper introduces the construction project management, cost management and project cost control strategy.
Keywords: construction project management; Cost management; Cost control
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
引言
随着我国建筑市场的不断发展，市场运营机制不断完善，企业要发展要提高竞争力，以适应新形势，应对新的挑战。施工项目管理的核心在于提高企业资源的最优配置获得最大利润，这对施工企业建设和发展有着极为重要的作用，因此，加强施工项目管理合理配置资源越来越重要，而施工项目管理与项目成本控制相辅相成，重视前者才能合理的控制后者，而达到成本控制的目的加强前者才有意义。
施工项目管理
2.1 施工项目管理概念及特征
施工项目管理是由施工企业从投标开始到交工为止对工程项目进行的为生产出建筑产品并取得利润的施工过程管理，将知识、技能、技术和工具综合运用到项目活动中，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调，从而达到资源的配置最优并获得最多的利润。主要特征如下: 一是施工项目管理者是对施工项目全权负责的建筑施工企业；二是施工项目管理的对象是项目，具有时间控制性，即施工项目的运作周期(投标、竣工、验收)；三是施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程中，根据阶段及要求的变化，管理内容也发生变化；四是施工项目管理要求强化组织协调工作。
2.2 项目管理的目标
项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。
2.3 加强项目管理的意义
施工项目管理的核心在于提高企业资源的最优配置获得最大利润，这对施工企业建设和发展有着极为重要的作用。组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理的内容在施工项目管理的全过程中，为了取得各阶段目标和最终目标的实现，在进行各项活动中，必须加强管理工作。必须强调，施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。
对施工项目生产要素进行管理要从以下四方面着手:
(1)优化配置生产要素。适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；
(2)优化组合生产要素。在施工中适当搭配生产要素从而使这些生产要素协调地发挥其作用；
(3)动态管理生产要素。动态管理生产要素是优化配置和优化组合的手段与保证，也即依照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，从而使生产要素在项目中合理的流动，在动态中寻求平衡；
(4)资源利用要合理、高效。只有高效合理的利用资源才能实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。
项目成本控制
项目成本控制指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，并及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，从而保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，再也降低项目成本，提高经济效益。
3.1 项目成本控制原则
（1）成本最低化。施工项目成本控制的根本目的是通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目的成本，从而实现最低的目标成本的要求。注意降低成本的可能性和合理的成本最低化是在实行成本最低化原则时必须注意的问题。
（2）全面成本控制。也叫“三全”管理，是指全企业、全员和全过程的管理。各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等都属于项目成本的全员控制。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
（3）动态控制。施工项目是一次性的成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。
（4）目标管理。目标管理的内容包括目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
（5）责、权利相结合。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
3.2 项目成本控制措施
既增收又节支是降低施工项目成本的途径。如果只做到其中一步不会达到降低成本的目的。从以下三方面来控制项目成本。
（1）组织措施
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收人财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
技术措施
首先，制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。其次，在施工过程中寻求各种降低俏耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。最后，严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
（3）经济措施
第一，人工费控制管理。重点要改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度，加强技术教育和培训工作加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。第二，材料费控制管理。重点要改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运严格材料进场验收和限额领料制度制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。第三，机械费控制管理。重点要正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。第四，间接费及其它直接费控制。重点要精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
结论
随着我国建设市场的不断发展，市场运营机制不断完善，加强施工项目管理合理配置资源越来越重要，而施工项目管理与项目成本控制相辅相成，重视前者才能合理的控制后者，而达到成本控制的目的加强前者才有意义。本文分别介绍了施工项目管理和成本管理，详细阐述了成本控制的原则，深入探讨了项目成本控制策略，为加强施工项目的管理打下了夯实的基础。
参考文献：
[1] 刘元芳．施工项目管理与现代企业制度[J]．福建建筑高等专科学校学报，1999，01（01）：11-13．
[2] 林春明．浅谈建筑施工项目管理的应用[J]．四川建材，2009，35（05）．
[3] 徐洪飞．浅谈施工项目管理与项目成本控制[J]．问题探讨，2004，13（06）：40-42．
施工项目管理的目标范文第4篇
关键词：工程施工；三大控制；项目管理；措施
中图分类号：TU71文献标识码： A
工程施工项目管理方式是一种科学管理。在领导方式上，强调个人责任，实行项目经理责任制；在管理机构上，采用临时性动态的组织形式；在管理目标上，坚持效益最优原则下的目标管理；在管理手段上，有比较完整的施工技术方法。
1 施工项目管理的内容和特点
施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。
2 工程施工项目管理六要素
工程施工项目管理涉及如下六个要素：工程承包的工作范围；工程工期；工程成本；工程质量；工程施工组织；顾客满意度。
六个要素中，顾客满意度是施工项目管理的目的，在最合理的工期、最好的工程质量前提下，降低工程成本，实现最优效益是施工项目管理的目标。为了提高顾客满意度水平，我们在施工项目上组织和安排计划过程中。首先要对顾客的需求进行分析，从而明确市场对本工程项目的需求和业主对本工程的要求，工程项目的需求是多种多样的，通常可分为两类：即必须满足的基本要求和附加要求。基本需求包括工程的范围、进度、质量、成本以及必须满足的法律、法规要求等；附加需求常常是要求施工单位给予支持方面的要求，例如建设和生产是否有利于环境保护等。在基本需求的要素中，质量、成本、进度三者是互相制约的；当进度要求不变时，质量要求越高，则成本越高；当成本不变时，质量要求越高，则进度越慢；当质量标准不变时，进度过快或过慢都会导致成本的增加。这里应单独提到建筑施工的安全生产工作，安全生产和工程项目管理的主要要素息息相关，出了安全事故不仅影响员工的工作情绪，同时也必然影响工程进度，影响工程质量，加大工程的成本，所以安全施工是确保完成工程项目目标的必要条件。因此工程施工项目管理的目标就是谋求多、快、好、省的有机统一，或者在任务一定的情况下，好中求快，好中求省，这就要求我们在组织施工中要搞好协调，统筹兼顾，尽可能使顾客和我们自己都得到满意。
3.1施工项目的组织机构管理
施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要做好组织准备，建立一个能完成管理队伍，令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。组织系统能否正常运转，首先要看项目部领导核心——项目经理。选择什么人担任项目经理，看施工项目的需要，不同的项目需要不同素质的人才。项目经理应具备一定的基本素质：领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念。
3.2工程项目的整体管理
为保证工程项目各项工作、各工序及项目各要素能够相互协调，保证所需的各个施工过程能够统一管理，项目要统一编制项目计划，编制工程施工组织设计，包括各种施工方案，质量计划、环境管理方案、职业健康安全管理方案等一系列文件，通过以上文件的实施运行，控制整个项目计划的实施。
3.3工程施工项目的时间进度管理
为了保证能够按时完成项目的全部施工任务。首先要保证各工序等各个施工过程按时完成，保证工程各分部、分项工程按时完成，项目需根据工程先后排序，估算各工序的施工时间，编制工程进度计划，并按计划严格控制。
3.4工程施工项目成本管理
施工企业对项目实行的是工程项目制造成本管理的控制，这就要求项目经理对工程施工的每个要素环节都进行成本支出控制，为了确保完成项目的总费用不超过公司制定的制造成本控制预算。所以项目要编制资源采购计划，进行成本估算，形成成本预算，按分项、分部工程控制成本支出。制造成本控制主要控制人工费、材料费、机械费和项目管理费四项费用。
3.5工程施工项目质量管理
工程质量首先要满足工程所执行的验收标准，并且要达到顾客所需的质量要求，为确保项目达到顾客所需的质量要求，为确保项目达到其质量目标，必须严格控制施工的每一个过程。对于各个施工项目就是严格按ISO9001质量管理体系运行，项目开工即编制质量计划，确定质量保证措施，进行各个施工过程的质量控制。
3.6工程项目的风险管理
工程项目可能遇到各种不确定因素，要将这些不确定因素的有利方面，尽量扩大并加以利用，将不利方面带来的后果降低到最低程度，项目要采取一系列的风险措施，不论是工程进度方面，成本控制方面，工程质量方面等都要采取措施，以弥补损失，扩大目标成果。
3.7施工项目安全生产与文明施工的管理
所谓施工项目安全管理，就是施工项目在施工过程中，组织安全生产的全部活动，通过对生产因素的具体控制，使生产因素不安全的行为和状态减少或消除，不引发事故，从而保证施工项目的正常运行。
3.7.1坚持安全管理原则。即坚持安全与生产同步，管生产必须抓安全，安全熔于生产之中，并对生产发挥促进与保证作用。安全工作不是少数人和安全机构的事，而是一切与生产有关的人的共同事情，缺乏全员的参与，安全管理不会有生机，效果也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用固然重要，全员性参与安全管理也是十分重要的。因此，生产活动中对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。
3.7.2坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态。分析事故的成因，人、物和环境因素的作用是事故的根本原因，从对人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行为和物的不安全状态，都是酿成事故的直接原因。
3.7.3制定安全管理措施。加强施工项目的安全管理，制定确实可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段，对生产各因素状态的约束和控制，根据施工生产特点，安全管理也具有明显的行业特色。要落实安全责任，实施责任管理，加强安全教育，例行安全检查。
结束语
施工项目管理是一个庞大、复杂的系统工程，涉及到施工的各个阶段，项目建设参与各单位以及项目管理者内部关系的处理。作为施工企业，首先要做好的是内部管理。如今，施工项目管理已逐渐发展成为现代化的管理学科，它正朝着管理方法和手段科学化，项目管理社会化、标准化、规范化以及国际化方向发展。施工企业只有适应这一变化、顺应这一潮流，做好施工项目管理工作，才能在激烈的建筑市场竞争中永远立于不败之地。
参考文献：
施工项目管理的目标范文第5篇
(1)加强水利工程施工项目安全管理的有效措施。所谓“百年工程，安全第一”，想要保证水利工程施工项目管理能够稳定的发展，首先应该重视水利工程施工项目的安全管理，想要做好安全管理就应该把好改进关、检察关、防护关、教育关、交底关以及措施关。加强水利工程施工项目安全管理的有效措施主要包括以下几个方面:①构建完善的安全管理系统，根据“目标管理”方法对以项目经理为首的水利工程项目管理系统进行分解，将安全目标细分到每个岗位中，通过实施安全管理系统，以其实现人人安全、人人注意安全、人人控制安全的终极目标;②强化所有人员的安全教育，通过对全员进行有计划的系统安全教育和培训，让所有的人员重视安全管理工作，并提高安全管理的意识，并且所有的施工人员必须持证上岗，没有相应岗位工作证件的人员不能上岗，对于有相应资格的施工人员，在施工之前也应该经过安全培训后再上岗，尽可能的降低安全事故发生的概率;③制定安全技术措施，在进行水利工程施工之前，应该根据相关的安全规范进行安全风险识别与评估，将水利工程施工项目中存在的安全隐患消除，并形成相应的安全文件，该安全文件对整个水利工程施工项目的安全管理具有十分重要的作用。
(2)加强水利工程施工项目成本管理的有效措施。成本管理是所有工程施工项目管理的重点内容，水利工程施工项目的成本管理应该在合同质量以及合同工期的基础上，对水利工程施工过程中形成的所有费用进行有效的控制和管理，强化水利工程施工项目管理的措施主要包括以下几个方面:①做好成本预测，根据标价、人员状况、机械设备、施工环境等方面，科学的预测水利工程的成本，然后确定成本控制目标，并制定相应的成本管理方案;②全过程的成本管理，成本管理应该贯穿水利工程施工项目的全过程，控制一切可能对施工项目成本造成影响的因素，尽可能的杜绝出现浪费的问题;③通过激励机制控制成本，通过制定激励机制，严格考核奖罚，在水利工程施工项目成本管理中形成一种重视成本、节约光荣、浪费可耻的良好风气，实现控制和节约成本的目标。
(3)加强水利工程施工项目进度管理的有效措施。水利工程使用项目的工期通常都非常紧迫，这就导致经常存在盲目赶工的问题，导致水利工程施工项目存在许多安全问题和质量问题，为了强化水利工程施工项目的进度管理，应该做好以下几个方面:①在施工之前制定科学、合理的施工进度计划，为水利工程项目的施工指明方向;②采用不同的进度设计理念和方法，及时的解决影响工程施工进度的因素，保证水利工程施工项目能够按照既定的施工进度计划进行;③合理的供给资源，在编制施工进度计划的同时，在资源方面给予物力、财力以及人力的支持。
(4)加强水利工程施工项目质量管理的有效措施。质量管理是水利工程使用项目管理的另一个重点内容，加强水利工程施工项目质量管理的措施主要包括以下几个方面:①强化施工人员的质量管理，通过定期或者不定期的培训，提高所有施工人员质量自控能力和质量活动能力;②强化机械设备以及原材料的质量控制，机械设备的性能以及原材料的质量对水利工程的质量起到决定性的作用，因此应该在选择、采购、设备和材料进场时严格的检查，以此控制其质量;③明确质量验收标准，通过制定明确的质量验收标准，采取预防、预测、处理的控制手段，当施工质量满足相应的质量验收标准后才允许竣工，以此保证水利工程施工项目的质量满足相关的要求。
2结束语
施工项目管理的目标范文第6篇
关键词：建筑；工程；管理；措施
中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：
随着社会经济的发展，项目施工管理逐步得到施工企业的重视，我国建筑施工企业也初步形成了现代管理意识，能够有效结合先进科学技术，将新的结构、材料、工艺等逐步应用到建筑施工当中去，整体施工管理水平也得到一定提高，但我国工程项目投资数额整体较大，投资质量不能有效保证，投资决策存在一定偏差，整体实施及施工管理过程中，质量不高，严重影响了建筑产品质量。
一、建筑工程管理的特点
1、施工项目的管理者是建筑施工企业。建设单位( 业主) 和设计单位都不进行施工项目管理。监理单位只把施工单位作为监督对象， 虽与施工项目有关， 但不能算作施工项目管理。
2、 施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期， 包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、工程施工及交工验收等。施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特点给施工项目管理带来了特殊性， 施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行; 先有交易活动， 后有产成品， 买卖双方都投入生产管理， 生产活动和交易活动很难分开。所以施工项目管理是对特殊的商品、特殊的生产活动， 在特殊的市场上， 进行的特殊的交易活动的管理， 其复杂性和艰难性都是其它生产管理所不能比拟的。
3、施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中， 按阶段变化的。每个工程项目都必须按建设程序和施工程序进行， 管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化， 从而作出相应的、有针对性的、科学可行的动态管理， 并使资源优化组合配置， 以提高施工效率和企业效益。
4、施工项目管理要求强化组织协调工作。由于施工项目的生产活动的单件性， 参与施工人员流动性大， 需采取特殊的流水方式， 组织量很大， 由于施工在露天进行，工期长、需要资源多， 还由于施工活动涉及到复杂的经济关系、技术、法律、行政和人际关系， 政施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变， 必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行， 主要强化方法是优选项目经理、建立调度机构、配备称职的人员、建立动态的控制体系。
二、加强建筑工程管理的措施
1、 树立项目管理意识，促进项目管理工作的开展
针对建筑工程施工企业项目管理现状中存在的问题，现代建筑工程施工企业应加强自身项目管理认识的提高。通过树立项目管理意识强化项目管理工作，促进建筑工程项目管理工作的有效开展。以企业领导者项目管理意识的树立使企业认识到项目管理工作的重要性、以企业管理层项目管理意识的树立促进相关管理体系与制度的完善、以企业各部门员工项目管理意识的树立促进项目管理工作的有效执行，进而实现项目管理工作的有效开展，实现建筑施工企业项目管理目标。
2、加强人员组织及内部管理
工程质量的形成受到所有参工程项目施工的管理干部、技术干部、操作人员、服务人员的共同作用，他们是决定工程质量的重要因素。要提高工程质量，就必须培训、优选施工人员，提高他们的质量意识和技术素质。按照全面质量管理的观点，施工人员应当树立“五大”观念，即质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念、社会效益与企业效益质量、成本、工期相结合)的综合效益的观念。管理干部和技术人员应有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力；生产人员应有精湛的技术技能，一丝不苟的工作作风，严格执行质量标准和操作规程的观念；服务人员则应以做好技术服务和生活服务为己任，以出色的工作质量。间接地保证工程质量。提高人的素质，靠质量教育、靠精神和物质激励的有机结合。靠培训和优选。加强项目的内部管理是项目管理的核心．是决定工程质量优劣的关键。加强项目管理首先是建立一个能打硬仗的领导班子，精诚团结，配合默契。加强项目管理，就是要坚持施工到位、管理到位、责任监督到位。其次是要求每个项目部在工程开工前要编制项目管理大纲，建立质量保证体系．包括组织体系、责任体系、分包监控体系和经济约束体系．把工程项目质量落到实处。
3、 加强材料的管理
对进入施工现场的各种建筑材料、构配件、设备进行控制，是保证工程质量的基础。加强材料的质量控制与管理是提高工程质量的重要保证。对进场的各种建筑材料、构配件、设备等，都必须有出厂合格证和试验报告，必须经取样复检合格方准予使用：对混凝土、砂浆试块必须在监督下取样制作；对进场的各种设备。除必须有合格证、准用证和使用证明外，还应严格检查、认真安装调试。经试运行确认无问题后，方可投人使用
4、 加强施工过程的质量管理
工程项目的质量是在施工过程中形成的．加强对施工过程的质量管理，是达到质量目标的重要保证。因此，在每道工序开工前，应对各工序的具体准备工作、施工方案和施工措施进行检查落实；严格工序交接检查和隐蔽工程检查验收，坚持上道工序不经检查验收不准进行下道工序的原则；督促施工人员严格按计划要求或施工规范操作，对不符合要求的行为．坚决行使质量否决权。
5、以建筑工程施工项目质量管理为中心开展项目管理工作
在现代建筑工程施工项目质量管理工作中，应将项目施工质量管理作为项目管理的中心，以此提高项目建设施工质量，为建筑工程施工企业核心竞争力的构建奠定基础。现代建筑工程施工企业的项目管理目标制定中，应以建筑工程施工项目质量管理为中心进行项目管理工作的细化.通过对施工质量的关注促进项目管理工作中质量相关工作的有效开展，促进施工质量的提高、促进企业综合市场竞争力的提高。通过对影响建筑工程施工质量各因素的分析、控制等工作有效保障建筑工程施工项目管理质量控制目标的实现。将现代建筑工程施工项目质量管理这一项目管理的重要内容得以贯彻执行，促进施工企业管理水平的提高。根据建筑工程施工项目质量管理需求，现代建筑工程施工企业的项目管理中应从材料管理入手、强化施工过程工艺管理与技术控制，同时以现场质量控制手段保障项目施工质量，实现现代建筑工程施工质量控制目标、实现项目质量管理目标。将建筑工程施工质量管理作为项目管理的中心，以此保障建筑施工过程中人员设备安全、保障建筑工程使用安全、保障建筑工程设计使用寿命。通过建筑工程项目质量管理使工程投资建设目标得以实现、使我国现代建筑工程设计使用寿命得以实现。经济利益。另外，施工企业还要对进场材料进行科学的存放管理，以存放管理保障材料质量不受影响，保障企业的经济利益。通过材料控制实现成本与质量管理的基础。做好上述工作后，建筑工程施工项目管理部门还要对工程造价的执行进行控制与管理。以科学的造价编制为基础指导施工过程中的造价控制，以此实现企业成本管理工作目标，促进企业项目管理能力、项目管理水平的提高。
总之，建筑工程管理是一个复杂的系统工程。施工企业也只有把管理的基点放在项目管理上， 通过加强项目管理， 实现项目合同目标， 进行项目成本控制， 提高工程投资效益， 才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。
参考文献：
[1] 张春林，李亚庆. 建筑工程施工的现场管理[J]. 中国新技术新产品. 2010(06)
施工项目管理的目标范文第7篇
关键词：施工项目管理；成本控制；控制途径
0 引言
自20世纪80年代开始，国内工程建设行业开始引进世行贷款，实行招投标制。招投标制度已经全面运行起来。招投标机制的建立，标志着施工总承包方的经营管理已经分化为一次经营和二次经营。所谓一次经营就是建设工程中标前的各种经营活动的总和，也就是企业根据投标项目的具体情况，结合企业自身的特点和综合管理水平，以合理的报价中标，获得建设工程承建资格的经营活动；二次经营则是企业中标后，在施工阶段组建相应的项目管理班子和项目经理部，项目经理部通过自身的管理，以最低的成本完成合同各项履约要求的同时，获得最大经济效益的经营活动，二次经营的核心就是成本控制。
现在施工单位沿袭计划经济的惯性思维，不计成本，前赴后继，踊跃投标。企业定额无人管理，基础数据资料无法传递到财务核算部门，致使会计信息失真，导致无法计算成本底线。由此造成恶性循环，不清楚成本底线，为了中标，疯狂降价，中标后，为了达到合同要求，不计成本，造成项目严重亏损。加上经营方式粗放，管理水平低下，工程成本居高不下。相对于企业内部落后的机制，外部建筑市场的竞争已进入了白热化的状态，往往一个普通的工程项目便有数家甚至数十家单位进行竞标。投标单位相互间惨烈的倾轧甚至略带不理智的压价，使得最终结果常是低价中标。而这些中标价直接停留在了理论保本点上（这里保本点的概念仅是指不考虑任何不利素，没有一点利润的保本点）。但是，建筑行业的特殊性决定了工程项目无法像工厂流水线上的产品，能够较稳定地封闭成本。太多的不确定因素使得理论保本点远低于实际成本点。因此，低标工程项目的成本控制成为项目管理者考虑的重要问题。
1 施工项目管理
施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理，市场是施工项目管理的环境和条件；企业是市场的主体，又是市场的基本经济细胞；施工企业的主体又是由众的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。
1.1 施工项目管理的内容和特征
施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。
加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：1）对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；2）对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；3）对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；4）合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。
1.2 项目管理施工系统
项目管理的施工系统包括技术、社会、经济3个分系统，这三者是施工项目系统的3个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。
1）技术系统 技术系统是3个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。
2）社会系统 施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。
3）经济系统 经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入人、材、物及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产出的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节都要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致才能真正做好项目成本控制。
2 成本控制
项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的在于降低项目成本，提高经济效益。
2.1 项目成本控制原则
1）成本最低化原则 施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
2）全面成本控制原则 全面成本管理亦称“三全”管理，是指对全企业、全员和全过程的管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各单位、各部门的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人有责、人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工的各个阶段连续进行，既不能有疏漏，也不能时紧时松，应使施工项目成本始终置于有效的控制之下。
3）动态控制原则 施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。
4）目标管理原则 目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
5）责、权、利相结合的原则 在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。
2.2 项目成本控制措施
工程项目在施工过程中，影响成本的因素很多，从投标报价开始到工程项目合同终止的全过程中，都要进行成本控制。控制项目成本的措施归纳起来有以下三方面：
1）组织措施 是其他各类措施的前提和保障。为了保证施工项目成本计划的贯彻执行，必须建立和健全项目成本管理机构，明确项目成本责任制，把控制成本的责任分解，落实到项目管理班子全体成员，使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制，并编制成本控制计划和工作流程图。
2）技术措施 从技术措施来看，首先项目技术部应提出多个技术方案，对技术方案进行技术经济分析，从中选出技术先进、经济合理的施工方案，在工期缩短、质量提高的前提下达到降低成本的目的。其次在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术，注重生产质量的不断提高，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省各项费用开支。
3）经济措施 项目部应组织人员编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标，并对目标进行风险分析并制定防范性对策，在施工过程中加强项目管理，通过偏差分析和施工成本预测及时发现潜在问题，主动控制，采取预防措施。从经济措施来看，必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本、实际成本进行比较分析，严格审核各项费用的支出，减少开支，相应地建立成本责任制，落实到人，奖罚兑现与经济利益挂钩。
项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制的中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的成本控制体系。
3 工程项目完工后责任成本情况考核
工程项目完工后，实施单项工程决算制度一直是一个很好的管理形式，以前由于工程资金到位不及时和人员思想上的原因，工程完工后就已到了年终，于是就将年终的财务决算代替和包含了单项工程决算。有效的成本控制方法还是坚持执行单项工程开展单项工程财务决算审批方法。实施单项工程的项目经理部工程完工后，制订单项工程的财务决算书，决算书的审批由项目施工企业的项目管理领导组织或该项目施工指挥部签批，施工企业按签批的单项工程财务决算书进行年度财务决算。单项工程项目完工后应注意的几个问题：
1）项目工程收入是否从业主那里得到确认，没有得到业主承认有效凭证不能记收入，在建工程、预提和待摊不能留余额，应全部列入成本。及时核对业主间的来往文件，对预收和应收工程款应与甲方核对一致，防止在预收、应收或在建工程隐蔽问题，造成成本不实或遗留问题。
2）各种材料消耗做到完工料清。对没有用完的材料，由项目部作价处理冲减成本。无法处理的，应由项目部承担成本，不得以账面数移交下一个项目。
3）对分包合同按合同逐一清理，搞清楚合同完成总价款、已付数、代垫付款、应付账款，对超付合同价款的必须查明原因，落实责任。
4）清理各种往来款项，分清性质处理。通过以上措施做到项目成本的完整性和真实性，以便对项目责任成本进行考核，作出正确评价，按合同进行奖罚。
开展内审工作，加强工程财务监督，控制成本就要发挥内部审计的职能作用。审计人员的公正性、公平性决定了审计工作独立于管理工作之外的超脱监督，同时这种监督也是一种有效的管理形式，它不仅对工程项目成本支出进行监督，而且对整个实施内部控制的各职能部门和人员的再监督。所以为保证工程项目的经济活动健康有序地进行和对其进行客观的评价和监督，就要求审计人员按照审计工作的要求，开展事前审计、事中审计和事后审计，对重大材料的采购和重大费用的支出、大宗的资金支出、经济业务的合法性、合理性、有效性、原始单据是否合法有效、内控制度遵守等情况进行监督。对成本控制中出现的问题，及时与施工企业项目领导组织沟通，研究并采取有效的措施，坚决予以纠正。
综上所述，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，在施工项目管理得到加强的同时，项目成本也将得到有效的控制；也只有达到了控制项目成本的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。要在施工过程中，将项目成本得到有效的管理和控制，须依据成本管理的条件、内容及采用相适应的成本控制方法，认真严格并克服流于形式、管理表面化，按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，才能真正保证有效控制好成本，并使成本投入最低化，赢得利润最大化，达到企业预期目标，为企业争取更多的发展空间。
参考文献
[1] 茹孔琪.浅谈施工项目集成管理[J].山西建筑，2003（5）：114-115.
[2] 王双才.浅谈项目责任成本管理工作存在的问题及对策[J].山西建筑，2002（6）：118-119.
[3] 朱卫华，夏绍模.中美工程造价管理模式的对比研究[J].浙江建筑，2004（12）：51-57.
[4] 于力.工程造价有效管理的探讨[J].理论界，2004，（4）：216-217.
[5] 许颂仪.浅谈工程造价的确定与控制[J].吉林水利，2004，（9）：33-35.
施工项目管理的目标范文第8篇
关键词:工程管理;管理规划;成本管理;现场管理;质量管理
中图分类号:TU191+.2文献标识码:B文章编号:1009-9166(2010)017(C)-0144-02
引言:工程项目管理作为一门应用科学,其理论研究也逐渐得到了各方面的重视,并在实践中不断地发展。本文针对建筑工程施工项目管理,质量控制等方面的管理方法,提出了施工项目管理规划应做的工作,分析施工项目总结的依据内容,论述了施工现场进度、材料、安全生产、质量控制等方面的管理方法,以提高施工项目的管理水平。
一、项目管理的内容及特点
在建筑施工企业,管理是指建设项目的施工组织与管理。从理论上讲,建设项目的施工组织与管理是一个复杂的系统工程,既涉及生产力的组织,也涉及生产关系的协调与发展;既涉及具体施工技术问题,也涉及经济发展与管理的问题。它包括技术管理、安全管理、质量管理、物资管理、机械设备管理、劳务管理、施工计划管理、成本管理等专项管理以及施工现场管理。
施工现场项目管理就是运用科学的思想、组织、方法和手段,对施工现场的人、设备、材料、工艺、资金等生产要素,进行有计划地组织、控制、协调、激励,来保证预定目标的实现。施工现场管理是施工企业管理的基层环节,也是重要环节,企业管理的很多问题都要在现场得到反映,各项专业管理工作也要在现场贯彻落实。
二、施工项目成本管理
施工项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造价值的货币形式。随着施工项目管理在广大建筑施工企业中逐步推广普及,项目成本管理的重要性也日益为人们所认识,可以说,项目成本管理正在成为施工项目管理向深层发展的主要标志和不可缺少的内容。施工项目成本管理在施工项目管理中的地位越来越重要,项目成本管理体现施工项目管理的本质特征,成本管理应体现在施工项目管理的全过程中,施工项目管理的一切活动实际也是成本活动。施工项目成本管理既是施工项目管理的起点,也是施工项目管理的终点。施工项目成本管理反映施工项目管理的核心内容。一个建筑施工企业经营管理活动的全部目的,就在于追求同行业平均成本水平,取得最大的成本差异,施工项目成本管理在施工项目管理中的重要地位是不可替代的。施工项目成本管理提供衡量施工项目管理绩效的客观标尺。施工项目管理成为建筑施工企业经营管理的重心所在。建筑施工企业必然要对所属施工项目实施有效的监控,尤其要对其管理的绩效进行评价,以保证企业的利益,提高企业的管理素质和社会声誉。
三、施工项目管理规划
施工项目是一个系统,由整体系统和大小子系统构成。因此,施工项目管理也是一个系统。在进行管理时必须首先界定其工程系统,再针对工程系统确定施工项目管理目标,从而实施项目管理。施工项目管理中必须应用现代化管理方法,大力提高管理水平。现代化管理方法的应用就是应当在施工组织设计的全过程中,应用目标管理方法、系统工作方法、技术经济分析方法、预测方法、决策方法等。施工项目管理规划的实施期间应做好以下几项工作:
(1)根据施工项目管理规划建立施工项目组织,明确组织成员的职责分工,落实工作的责任,建立规章制度。
(2)由项目经理主持,对规划进行交底,使项目组织成员根据其责任分工,了解根据施工项目管理规划自己的目标,为达到该目标应该如何执行该规划,尤其是怎样执行技术组织措施。
(3)由于施工项目管理规划的生命周期是施工准备和施工的全过程,时间长,作用大,所以在实施过程中必须进行检查,检查的重点是:是否按施工项目管理规划执行?执行施工项目管理规划的效果如何?产生了哪些与规划有关的问题?其原因何在?是否应该调整规划?调整后效果如何?要进行动态分析。
(4)在执行过程中,应做好记录,记录与规划有关的重大事项,这项工作可与《施工日志》的记载结合起来。
(5)要在施工总结中,对施工项目管理规划的执行情况进行总结,以便取得经验和教训,施工项目管理规划要作为档案文件予以保存。
四、施工现场项目管理
(1)施工现场进度管理
施工进度管理在施工现场管理中占有重要地位。工程项目能否在预定的时间内交付使用,直接关系到项目经济效益的发挥。进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的,一般说来,进度快就要增加投资,但工期提前也会提高投资效益;进度快可能影响质量,而质量控制严格就可能影响进度;但如果质量控制严格而避免了返工,又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统,工程管理就是要解决好三者的矛盾,既要进度快,又要投资省、质量好。由于工程项目的施工特点,尤其是较大和复杂的施工项目、工期较长,影响进度因素较多。对于工程进度的影响因素,一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等,但人的因素是最主要的干扰因素,比如说对项目的特点与项目实现的条件认识不清,过低的估计了项目的技术困难,没有考虑到设计与施工中遇到的问题。又如对建设条件事先没有搞清楚,对项目的交通、供水、供电问题及施工物资的供应安排不清楚都会影响工程进度。再就是项目参加人员的工作失误导致的问题,如设计人员工作拖拉,建设业主不能及时决策;总包施工单位对分包单位的选择失误;建委、质检站拖延了审批时间等。
(2)施工现场材料管理
在施工项目成本组成中,材料成本所占的比重达到60%―70%,显然,控制好施工过程中的材料成本,提高企业材料管理部门及相关人员的管理水平,对于控制施工项目成本、实现项目利润最大化、增强企业市场竞争力具有非常重要的意义。从建筑材料进入施工现场到施工结束清理现场为止的全过程所进行的材料管理,均为现场施工材料管理,其内容包括:材料计划管理、材料进场验收、材料的储存与保管、材料领发、监督材料使用和材料的回收。首先应加强材料的采购管理,对于材料的采购管理应该区别对待。对于大宗材料的采购应采用招投标的形式,供货商公开竞争,选择价廉质优信誉好的厂家进货;对采购材料的品种、数量、质量等应公开。其次是加强材料的验收工作。在材料的验收工作中,采购人员与验收人员应当分开,防止采购人员与供货单位勾结,从中谋取私利。要严格实行两级验收,即材料管理部门与项目部两级验收,互相制约,保证材料验收工作的顺利进行。最后是加强材料的使用管理,在施工过程中要加强施工现场材料量的管理,各分项工程都要控制材料的使用。在物资消耗方面,特别是钢材、木材、砂石料等应严格按定额供应,实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视,严格管理。
(3)施工现场安全生产管理
施工现场是个动态的多工种立体作业,生产设施的临时性、作业环境的多变性、人机的流动性,形成了人、机、料的动态集中,导致安全隐患的大量存在。《安全生产法》和《建设工程安全生产管理条例》的颁布实施,给建筑施工提出了更加严格的要求,施工现场的安全管理面临着前所未有的挑战和机遇。施工现场施工事故多发的作业现场,控制人的不安全行为和物的不安全状态,落实安全管理决策和目标,以消除一切事故,避免事故伤害,减少事故损失为管理目的,是施工现场安全管理的重点。安全管理措施是安全管理的方法与手段,管理的重点是对生产各因素状态的约束与控制。根据施工生产的特点,要从安全教育、检查、生产责任制与管理保证体系等方面展开。做好施工现场的安全生产应该从以下方面着手:项目部要建立完善的安全组织机构;做好安全教育工作;做好施工现场安全检查工作;做好施工现场的安全资料;做好施工现场的安全考核工作;做好施工现场的隐患整改工作。
(4)施工现场质量控制管理
对于建筑施工企业来说,把质量视为企业的生命,把质量管理作为企业管理的重中之重,一个优质的建设工程,是实施严格且先进的质量管理的结果。做好质量控制管理从以下几个方面着手:做好质量监控工作。有事前监控、事中监控和分项完成的监控。如对设计图纸、原材料、半成品、成品等的监控,应在有关分项施工前进行,这样能更好地实现事先控制。对于在施工中容易产生的质量问题,则应重点加强过程中的监控,做到随时发现随时纠正,真正做到把质量问题消灭在施工过程中。做好工程质量检查。一般采用现场生产工人自检、互检和专职检查人员相结合的方式,其依据为国家或部门办法的工程施工验收及验收规范、工程施工技术操作规范、工程质量检验评定标准。施工工程现场的质量管理工作是一个系统工程,涉及公司管理的各层次和施工现场的每一个操作工人,再加上建筑产品生产周期长、自然环境影响因素多等特点,决定了质量管理的难度大。
五、施工项目管理总结分析
施工项目完工后,必须进行总结分析,从而对施工项目管理进行全面系统的技术评价和经济分析,以总结经验,吸取教训,不断提高施工单位的技术和管理水平。施工项目的分析有全面分析和单项分析。所谓全面分析是对施工项目实施的各个方面都做分析,从而综合评价施工项目的效益和管理效果,包括效果指标和消耗指标。效果指标包括:1、质量评定等级;2、实际工期与工期缩短(拖期);3、利润;4、产值利润率;5、劳动生产率。消耗指标包括:1、劳动消耗指标;2、材料消耗指标;3、机械消耗指标;4、成本指标。施工项目单项分析是对某项及某几项指标进行解剖分析,从而找出项目管理好与坏的具体原因,提出应该加强和改善的具体内容,主要对质量、工期和成本进行分析。在上述效益分析的基础上可以做出恰当的施工项目总结。施工项目总结的依据还有:施工组织设计、施工日志、施工图、承包合同、施工预算等。施工项目总结包括:1、技术总结:在施工中采用了哪些新工艺、新材料、新设备和新方法,采用了哪些技术措施,还可以通过总结制定“工法”。2、经济总结:是从横向与纵向两个方面比较经济指标的提高与下降情况,其中纵向指企业本身的历史数据;横向指企业、同类项目的经济数据。