绩效考核廉洁风险点
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绩效考核廉洁风险点范文第1篇
【关键词】 保卫队伍;建设
加强保卫队伍建设,构建惩治和预防保卫人员腐败体系,是一个系统工程,既包括了从严治标的措施,又涵盖了着力治本的内容,既立足于当前,又着眼于未来。必须坚持预防和惩治并重,既防患于未然,又惩之于既然的原则;必须坚持教育、制度、监督并重的原则,教育是基础,制度是保证,监督是关键,三者统一于体系之中,相互促进,共同发挥作用。
一、加强教育,打牢保卫队伍忠诚廉洁的思想基础
加强对保卫人员思想道德、法制意识、廉洁自律教育是加强保卫队伍建设的长效机制,是最基础性的工作。客观上讲,我们的保卫队伍存在以下几个特点:一是队伍比较年轻;二是文化水平参差不齐。多数是近年来分配的转业军人,没有受过严格正规的中、高等教育,整体文化素质不高,世界观、人生观、价值观不够成熟。必须找准症结,采取更有针对性、更加有效的教育方法。
通过深入调研,发现保卫队伍在遵纪守法、忠诚廉洁、文明服务等方面的问题是保卫队伍建设的重点。必须深入开展“讲遵纪守法、讲忠诚廉洁、讲文明服务,树良好形象”主题教育活动,引导保卫人员深刻剖析思想根源,认真排查在遵纪守法、廉洁自律、文明服务等方面存在的问题和不足;通过学习讨论、查摆问题、整改提高三个阶段,努力提高广大保卫人员的综合素质,真正打造出一支领导放心、职工满意的保卫队伍。
二、完善制度,构建保卫队伍忠诚廉洁的保障体系
党的十七大报告强调,在坚决惩治腐败的同时,要更加注重治本,更加注重预防,更加注重制度建设,拓展从源头上防治腐败工作领域。这三个“更加注重”,从本质上说是要求超前化解权力运行过程中各种容易诱发腐败的风险,使腐败行为不发生或者少发生。
一是完善人员置换制度
实践证明,对重要岗位的保卫人员置换管理是避免保卫人员出现人情关、腐败关、预防保卫人员腐败的有效措施。要积极争取政策,增加置换人员的数量,取消单人单岗,实行双岗双查,实现队员之间的互相监督;同时,完善各种配套措施,实施对重要岗位的保卫人员的特殊奖励政策,依据置换人员在保卫工作的表现,分配新队员的工作。
二是实施保卫人员全员绩效考核制度
首先,按照保卫人员的职责分工,细化考核内容,量化考核指标,使考核更加科学、合理、公平;其次,健全日常检查考核机制,建立保卫人员日常考核的台帐,把绩效考核作为各单位日常管理和队伍建设的一项基础工作;再次,充分发挥绩效考核作用,干部选拔和使用、奖金分配等也必须依据绩效考核的成绩来操作。
三是推行严格军事化管理
保卫队伍是一支准军事化队伍,必须推行完全的军事化管理。要实行军事化管理的全员化、标准化、制度化,制定专门的训练提纲,安排专人进行训练,统一训练标准,统一要求,每年进行统一考核测试,要通过军事化管理,培养和提高保卫人员的纪律素养、作风素养、文明素养。
三、强化监督,创造保卫队伍忠诚廉洁的良好环境
监督是预防腐败的关键,要通过有效的内外监督,为保卫人员创造忠诚廉洁的内外环境,确保保卫队伍的良好成长。
一是完善内部监督
要在门岗检查方面成立初检中队和复检中队,由复检对初检进行监督,形成了门岗之间的互相监督;在巡逻防范方面实行了区域负责,把厂区划分成A、B、C、D四个责任区,巡查人员分片包干,形成了巡查人员之间的互相监督;要完善了门岗监控系统,在重要门岗全部安装摄像头,在车辆和物资进出的重要门岗实施了车辆的“一卡通”管理,充分发挥电视监控和“一卡通”的作用,加强对保卫人员的实时监督。
二是拓展外部监督
要设立了领导接待日制度,及时收集职工群众对保卫工作、保卫人员的意见和建议;畅通举报渠道,设立了意见箱和举报电话,充分利用职工群众举报等途径,加强对重点岗位保卫人员的监督。
绩效考核廉洁风险点范文第2篇
公立医院绩效管理模式的构建
医院绩效管理模式的构建应该强调医院领导、科室主任和员工共同参与，突出各业务处室和工作人员为考核主体，客观设置、细化和量化有关考核指标，如医院发展目标、领导履职行为和廉政建设、业务完成情况和财务管理效益、多维度民主测评分数效果等；人事部门需要协调其他业务部门、处室，全面做好各科室人员的绩效管理,针对上下级之间、科室之间、职工之间的各种利益进行协调、平衡,建立一整套公平公正的考核管理制度予以支撑,有效地统筹绩效目标、绩效考核和绩效管理三方面。同时，公立医院应以不断完善、不断试错、不断升级的动态管理模式推进绩效管理体系创建,实现绩效管理的有效性、激励性和实时纠错性，营造和谐医院管理氛围。
1.制定合理绩效考核原则。公立医院实施绩效考核需要遵循一些基本的原则，主要是：（1）考核指标设置的客观、公正、公开原则。公立医院职工的考核目标、工作效能、经济和社会效益指标紧密联系起来，确保不同科室、不同岗位和不同身份人员考核标准的公开透明。（2）考核程序和过程的效率优先，兼顾公平原则。公立医院的绩效考核必须注重效率，规范奖惩目标，形成正确的考核导向，体现奖罚分明和合理的工资收入差距，同时必须确保公平，不能以绩效考核为目的变相拉开收入。（3）考核方法的分类别与分层次原则。结合公立医院不同类别的医、护、技和管人员的身份，以及不同职务层次人员，把考核内容和指标区分开来，避免平均主义和大锅饭。由于医院工作人员结构的多样性，专业分布、岗位职责、技术职称等级、劳动强度、行政职务高低、工作时间长短等差异较大，必须融合各种要素全方位、多层次考核，与职务晋升、岗位聘任、培训发展以及收入福利等形成联动，调动全体职工积极性和参与度。
2.设置客观全面绩效考核指标。公立医院在设置绩效考核指标时，必须综合考虑岗位职能、工作任务和风险、业绩贡献度及受益方等诸多因素，以实现效率、效益为前提，客观全面地衡量医院的发展效率和工作业绩。在效率方面，公立医院各科室门诊量、手术工作量、住院部病床使用率及平均入住日等可以纳入效率指标；在服务质量方面，有诊疗效果、病人满意度、社会评价、医院护理情况、专家门诊次数、处方合格率等指标。所有考核指标应该以公立医院发展和管理实际为起点，轻重缓急权衡利弊，将各项指标比重不断完善，确保考核公平公正。其他方面的指标还包括科研论文数量、课题申报数和中标率、从医廉洁度、病人投诉量、基本服务供给等，都可以作为指标设置的方向和组成部分。
3.实施动态绩效考核评价管理。根据卫生主管部门医院评价标准的有关规定，结合医院办公室、业务科室制定的管理、考核、评价标准和制度，细化考核指标体系，完善绩效管理制度。人事部门负责协调各科室绩效考核联络、指导，收集、整理各科室反馈的考核结果，定期上院长办公会议讨论审定，以会议精神为指导考核结果，财务部门予以贯彻执行。在考核标准中规定：每项考核指标扣1分，相应扣发所在科室的应发奖金总额1%，每月累计扣分≤20分。每一期考核结果及时反馈，便于相关科室及时调整，在年终形成完整的考核评价结果，实现实时动态管理。
绩效考核廉洁风险点范文第3篇
为适应公司建立现代企业制度的需要，进一步明确各类岗位人员的责、权、利，充分调动公司管理人员的工作积极性和创造性，提高工作质量和绩效水平，保障公司生产经营工作的顺利进行，根据公司年度总体目标计划，经双方协商一致，特签订本岗位责任书。
一、岗位名称：施工员 岗位责任人：
二、责任期限：201*年1月1日至201*年12月31日。
三、岗位职责：
协助生产经理负责各区段现场施工生产管理工作，具体职责如下：
1、依照生产经理下达的各阶段施工计划及节点控制计划，协助生产经理组织、协调、督促各劳务公司、项目部各部门、人员进行实施，确保各区段工程施工顺利有序进行，保证计划的有效实施。
2、深入现场，落实项目关于施工现场的各项管理措施，确保各区段工期、质量、安全、文明施工、成本等到达项目的管理目标。
3、编制、填报各种物资供应计划，依照项目物质管理规定及现场施工进度情况，分阶段提前报批，并督促其实施。
4、协助合约部对劳务公司每月完成工程量的审核、结算。
5、负责所管区段工作施工日志的记录整理、施工过程照片搜集整理。
6、协助资料室、质量管理部对分部、分项隐蔽工程资料的填报、整理以及各工序验收。
7、对各劳务公司进行模板、钢筋、砼等各项工程的技术交底、作业指导书和过程质量控制。
8、按项目部进度计划要求对劳务公司每天投入的劳动力进行统计。
四、岗位责任目标计划及量化指标：
1、工期履约
依照生产经理下达的各阶段施工计划及节点控制计划组织、督促劳务班组进行施工，确保各区段工程施工顺利有序进行，保证计划的有效实施，确保工期履约。
2、现场管理
深入现场，落实项目关于施工现场的各项管理措施，确保各区段工期、质量、安全、文明施工、成本等到达项目的管理目标。
3、计划管理
依照图纸设计规定及项目物质管理规定、现场施工进度情况，编制、填报各种物资供应计划，分阶段提前报批，并督促其实施。
4、材料管理
对按照物资需求计划进场的各种材料（包括主材、辅材、零材等）做好进场验收工作，并根据总平面布置及现场情况做好进场材料的堆放工作。
5、工程量结算管理
对因设计或其它变更引起的工程量的增减和工期变更按规定时间进行签证，并及时调整部署，协助合约部对劳务公司每月完成工程量的结算。
6、内业资料管理
协助资料室、质量管理部对分部、分项隐蔽工程资料的填报、整理以及各工序验收，负责所管区段施工日志的记录整理、施工过程照片搜集整理。
7、
劳务管理
按项目部进度计划要求对劳务公司每天投入的劳动力进行统计；对各劳务公司操作工人进行模板、钢筋、砼、砌筑等各项工程的技术交底，做好作业指导书和过程质量控制工作。
8、事故管理
所负责分管片区内杜绝安全事故、质量事故的发生。
五、岗薪标准及风险抵押金情况：执行公司标准，每年年中和年底分别进行绩效考核，与个人项目兑现奖金挂钩；风险抵押金按公司规定岗位比例如期、如数缴纳。个人项目兑现奖金按得分百分比发放。
六、考核办法：
（一）考核内容及依据：本岗位主要责任目标和工作职责。
（二）考核方式：由公司绩效考核部门将完成指标情况如实汇总，并在次年工作会发给与会代表，由各位代表评议，根据评议结果递交公司经理党政联席会研究确定。
七、加分或扣分办法：岗位职责范围内任一项硬性指标每少完成一个百分点，相应扣分，直至该项分数扣完；每多完成一个百分点，相应加分（考核表中注明能加分部分）；每出现一例失职、失控事项，视责任程度情况，在考核总得分中扣减5-10分。公司领导考核分数上限为200分。
八、附属条款：
（一）岗位责任人应模范遵守国家法律法规和企业规章制度，廉洁自律，敬业守信，团结协作，创造性地开展工作，确保完成上述岗位职责和岗位责任目标计划及量化指标。
（二）如岗位发生变动，在变动一个月内必须办理目标责任书移交手续，并分清责任，分段考核。
（三）本岗位责任书未尽事宜，按照双方协商并经公司绩效考核领导小组裁定执行。
（四）本岗位责任目标书一式三份，具同等效力，经双方签字（或加盖公章）后有效。
项目生产经理：
岗位责任人：
绩效考核廉洁风险点范文第4篇
[关键词] 科技经费 管理 风险机制 责任机制
1财政科技项目经费的管理风险
财政科技项目经费的管理风险是指不可抗力之外的风险,是经费分配和使用中的风险。管理风险可分为检查风险和控制风险。检查风险是由于工作疏忽或、工作人员能力不胜、管理制度缺陷或监督手段落后而未能及时发现重大问题的可能性,存在于经费预算分配和使用的监督检查过程;控制风险是指经费在分配和使用中因组织机构内部控制制度缺位或失效、管理制度的自身缺陷或管理混乱,有章不循、有法不依,导致内部控制和规章制度所应有的纠错机制不存在或失效,而发生无意差错或恶意舞弊的可能性,存在于经费预算分配和使用过程。管理风险导致的结果或是立项错误,经费低效、无效投入,或是经费被挪用、侵占、浪费,项目失败或自始未执行。
2风险控制与责任机制
建立健全并严格实施相关法律法规和规章制度,以强化责任机制,是控制管理风险的重要途径。控制风险是责任机制的功能之一。经过多年努力形成的财政科技经费管理制度体系为风险控制机制与责任机制的建立健全提供了基础。目前的问题是在现有的基础上如何进一步完善责任机制,在树立管理风险观念的基础上通过何种途径强化风险控制。
2.1 完善责任机制――财政科技项目经费管理使用中民事责任制度的引入
现行财政科技项目经费管理办法中,对科技经费管理使用中的违法违规违纪行为,行政主管部门进行责任追究主要包括两个方面:一是对一般违反规定者,由主管部门在其权限范围内进行行政处理,同时建议有关部门给予纪律处分;二是对构成犯罪的,依法移送司法机关追究刑事责任。在这过程中涉及三个权限:行政处理权(包括限期整改、停拨经费等行政措施,以及有限的行政处分权和行政处罚权)、建议权、移送权。其中行政处理权为实体权限。这意味着对财政科技经费负有直接监管责任的主管部门,对经费管理使用中出现的违规违纪行为,只能在其权限范围内行使一定的行政处理权。
但是,科技项目(课题)采用委托制,科技项目合同属于技术开发委托合同,根据《合同法》订立,适用《合同法》的有关规定。合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。而在科技项目合同中,作为委托方的科技行政部门不是民事主体,在行政法律关系上其地位与其他主体并不对等。但根据《民法通则》、《行政诉讼法》和《国家赔偿法》,行政机关可以作为民事诉讼主体参加民事诉讼,承担民事侵权责任。科技行政部门为行使科技管理公共职能、落实科技计划,向社会科技项目指南,接受项目申请或投标,通过论证评审等程序遴选项目,以合同的方式组织项目实施,并对实施过程及结果进行管理、检查和监督。在这个过程中,科技行政部门作为行政主体,依法行使选择项目承担者、确定科技项目及项目经费使用的监督管理,并以合同的形式组织项目实施等行政职能;在发生科技计划实施及经费使用管理等方面的纠纷时,以委托合同的当事人参加民事诉讼,作为民事诉讼主体,与其他相关责任主体的法律地位是平等的。因此与一般委托事项不同,科技项目合同的责任主体包括:主管科技计划的科技行政部门,负责科技计划管理、项目审批和研发经费的拨付,有权按照合同的要求,监督检查项目实施进展和经费使用情况,主持项目验收,并对无故未按合同约定拨付研发经费承担违约责任;项目承担单位,有权按照合同的要求,组织实施研发工作,合理使用研发经费,有责任按合同规定的内容和时间完成研发任务,接受科技行政部门及其授权或委托机构的监督和评估,并对未按规定实施研发、挪用或未按规定使用研发经费承担违约责任;受科技行政部门授权或委托的项目实施管理机构(一般为项目承担单位的主管部门或被上一级科技行政部门委托的地方科技行政部门),有权按合同的规定,在授权范围内协助委托部门监督、检查项目进展和经费使用情况,协调解决合同执行中出现的问题,组织项目验收,有责任及时反馈合同执行中出现的问题并提出相关建议,并对因履行职责不力造成项目延误、停滞或失败承担相应责任。此外,设置监理单位的情况下,监理单位作为独立的一方,受科技行政部门的委托,对项目的实施情况实行中期检查或评估,其权利和义务由委托合同约定;项目研发需要外单位合作时,由项目承担单位委托合作单位并订立合作研发合同,合作内容应当是项目实施计划的一部分,合作合同从属于主合同(项目合同),合作单位成为项目责任主体的一方,有权取得并按合同使用合作经费,有责任在规定的时间内完成合同任务;受委托承担项目评估及经费审计的咨询机构和审计机构(中介机构),根据委托合同行使职权,并为故意或过失违法导致虚假披露而产生的损害后果承担责任;为使科技项目的实施管理更加科学化和民主化,在项目立项和结题验收工作中引入了专家评审机制。因此在项目及经费管理中出现一个特殊的责任主体,即评审专家。评审专家包括技术专家、管理专家和财务专家,他们以其专业技能、专门的资格和行政管理部门对其资历及信用的信赖而被委以项目及预算评审的任务,其评审意见成为项目取舍的重要参考。由于评审专家以自然人的身份直接接受行政部门的委托,与委托方直接构成合同关系,其评审行为与所在的工作单位无关,在行使评审权限的同时,承担着客观、科学、公正履行职责的义务,并对自己的违法违纪行为导致的损害承担责任。上述分析可见,构成科技项目实施及经费管理使用责任机制的,是相关各责任主体的权限和职责,而各责任主体的权限和职责是通过合同的实施来实现的。各责任主体的合同关系构成相互间的民事法律关系。委托制将市场机制引入政府项目的实施管理。委托制下的科技项目及其经费的分配使用实行合同管理,具备民事活动的基本特征,将民事责任制度引入财政科技项目经费的使用管理,是必要的和可行的。
事实上,在现行科技项目管理办法及项目合同的责任条款中,已经包含一些民事责任要素,如收回拨款(即返还财产)、赔偿损失等规定。但主要还是以行政处理为主,民事经济责任的规定少且可操作性不强。为了在财政科技项目经费使用管理中引入民事责任制度,应进一步将《合同法》、《民法通则》中的相关责任条款具体化到各类科技项目管理办法及项目合同中,使之具有可操作性。
2.2 风险控制机制的建立和健全
健全的责任机制,有助于遏制“不利后果”的经常发生,从而降低科技项目经费的管理风险。但从科学管理的角度,我们更需要事前控制和过程控制,将不利后果防范于未然。这就要求建立健全风险控制机制,使财政科技项目经费的管理风险控制在科技项目的立项和实施的全过程,在工作的各个阶段形成纠错机制。
2.3 组织机构的内部控制
现代管理理论认为,错弊的防范机制包括法律法规(使其不敢)、职业道德教育(使其不愿)、内部控制(使其不能)。其中内部控制是风险管理的重要内容。
管理风险产生于管理过程,而管理过程即各个组织机构的运行过程。行使项目计划、立项审批权的各级行政主管部门是一个组织机构,项目归口管理部门(主管部门即项目组织单位)是一个组织机构,项目监理及评估、审计单位是一个组织机构,我国现行科技项目管理体制要求项目承担者应当是一个组织机构(不分所有制的企业、事业单位,包括学校、科研院所),这个组织机构即通常所说的项目承担单位或依托单位。即使项目承担者“个体”色彩比较浓厚的自然科学基金项目,管理制度也要求有依托单位,以提供必要的项目实施保障条件,因此项目经费的实际控制者也是一个组织机构。这些组织机构既是科技项目运行的载体,也是项目及其经费管理风险的发源地。控制管理风险的关键,就在于在这些相关组织机构的内部,切实建立行之有效的内部控制制度,通过内控制度的实行,形成一种控制机制,使组织机构的各类资产安全流动,各项工作的差错率保持在可容忍的水平,科技项目经费的分配和使用合法合规,使用效果达到合理要求,无效使用和损失虽不能杜绝,但应达到最低程度。要形成这种机制,有必要在科技项目经费的管理使用全过程,即在参与项目经费管理使用的各组织机构――立项审批部门、项目主管部门、项目承担或依托单位、项目监理及审计等机构中引入全员参与的风险控制,健全组织机构内部控制运行规范。
2.3.1树立整体风险管理观念。整体风险管理是指由决策层、管理层和其他人员共同参与的、旨在实现内部控制目标的过程。一个组织机构的整体风险管理目标是通过内部控制,为其业务运行(经营管理)的合法合规、资产的安全、财务报告及相关信息的真实完整、运营效率及效益的提高、发展战略的实现提供合理保证。为此,应当摒弃原有的风险管理仅是领导层的职责、内部控制局限于会计控制的观念和方法,建立整体风险管理的思维模式,将风险管理的职责落实到单位全员,将风险管理工作贯穿于业务的全过程。
2.3.2治理结构控制。组织机构的治理结构包括决策、管理、运营以及内部监督等各个层次、部门的设置和安排。合理有效的治理结构的基本要求是权责分明、各司其责、信息流畅、沟通正常而又互不干涉。
2.3.3内部机构(部门)设计及其权责分配控制。内部机构(部门)的设计以及赋予各机构的权力和责任,应当满足合理有效的治理结构的要求。对于财政科技项目经费的风险管理来说,机构(部门)设计及其权责分配基本的控制原则应当是:组织项目立项评审的部门,独立于项目审批部门;各个项目的经费预算部门,独立于项目遴选、项目合同签订及后续管理部门;项目验收部门,独立于项目审批部门。上述部门相互独立,而履行项目立项、实施及经费预算、使用情况监督职权的部门,独立于上述各部门。
2.3.4人力资源控制。财政科技项目经费管理使用的整体风险管理,组织机构的人员配备是最重要的控制环节。财政科技项目经费的各类管理风险,其实质是人的风险。人员风险是管理风险的关键控制点。用人之道,道德为先。对于人员的配备,业务水平是能否胜任岗位职责的条件,诚实、正派、责任心、使命感更是必备条件。在人力资源控制过程中,应当实施人员培训和教育计划,而体现在岗位责任制中的奖惩等激励政策更是必需的。好的人力资源政策能够有效控制因工作失误或舞弊带来的管理风险。
2.3.5不相容职务控制。组织机构内部,在岗位设置和职权分配中实行不相容职务分离,可以有效控制管理风险:业务的授权与执行相分离、业务的执行与审核监督相分离、业务的执行与相关资产的保管相分离、业务的执行与会计记录相分离、资产的保管和会计记录相分离。不相容职务分离原则在实际工作中得到普遍应用,但严格执行且持之以恒并不容易。尤其是规模较小的组织机构,为节约人手而“身兼数职”。在此情况下,采取“业务外包”可以降低管理风险,如记帐、会计外包等。
2.3.6授权审批控制。所谓授权控制是指各项业务的办理,必须由被批准和被授权人去执行。授权控制的范围包括用人之权、用钱之权和做事之权。授权控制的类型有常规授权与特别授权,其形式有书面授权(制度、备忘录、授权书、委托书等)和口头授权(当众授权)。授权审批控制的核心意义在于不得越权,越权往往为舞弊打开方便之门。
2.4 外部监督
财政科技项目经费管理使用过程的外部监督,涉及第三方风险评估、全过程信息公开、后绩效考核、信用制度建设、财政科技经费预算分配权的改革、财政科技项目经费管理的法治建设等方面的问题。
2.4.1第三方风险评估。对重大科技项目在立项审批、项目实施、项目监理等各个阶段的风险进行事前评估,旨在识别各类管理风险,及时防范、控制财政科技项目经费的管理使用风险。风险评估报告由科技项目管理行政部门委托不参与项目过程的第三方(如负责任的社会中介机构)提出,以保证评估意见的独立和公正。评估对象应当包括项目立项审批机构、项目主管部门、项目承担或依托单位、项目监理检查单位的内部控制制度的建立和执行情况;项目在技术方面的创新性和可行性;项目经费预算的合理性及合规性;项目承担单位对项目经费支出的审批制度和会计核算方法的建立情况及其被全面执行的可能性。评估报告应提出关键风险点,为项目监督管理部门对项目管理风险的事前控制提供依据。
2.4.2全过程信息公开。信息公开是有效的防腐剂。科技项目全过程信息公开,旨在将科技项目置于社会监督之下。全过程信息公开包括:立项审批程序公开,专家评审意见公开,项目承担单位情况公开,项目经费预算和实际支出明细公开,项目监理检查情况公开,项目结题验收情况公开,信用情况公开,项目绩效考核公开,后绩效情况公开。社会监督有利于促进科技项目组织实施的规范化,有利于提高项目成功率,减少财政科技经费的管理风险。
2.4.3后绩效考核。绩效考核发生在项目结题验收阶段,后绩效考核则发生在项目验收之后的若干年内。二者均属于项目的后续管理,但后绩效考核更有意义。财政科技经费资助科技项目的重点,是项目的研究、开发及项目产品的试验和试制,项目验收并不意味着项目的结束。多数情况下,科技项目根据合同验收之后,进入成果转化(产业化)阶段。在项目产品寿命周期内,还伴随着产品的技术革新和升级。因此科技项目的实际执行期要长于项目的合同执行期;项目的后绩效考核,是对项目实际执行期情况的考核。通过后绩效考核,可以正确评价项目遴选、立项审批和组织实施工作,反映科技项目的成败和财政经费的使用效果;强化科研成果管理;更能够甄别项目的优劣和真伪,为日后科技项目及其经费的风险识别提供借鉴。为保持客观、公正性,后绩效考核可由科技项目管理行政部门委托不参与项目过程的第三方进行。
2.4.4信用制度建设。市场经济是法治经济、信用经济。对于置身于市场经济大环境下的各类科技项目,需要一个良好的诚信环境。科技信用制度建设的目标,是不断优化科技项目管理实施环境,降低项目管理中的环境风险。科技项目实行合同管理,适用于科技项目的信用制度,其核心是项目的各个阶段、各相关方面的人员遵纪守法、执行合同的情况。具体包括:项目行政管理和主管部门人员守法廉政、履行职责情况(如是否在合同规定时间内下拨项目经费);项目承担单位和依托单位管理人员履行合同规定的权利义务情况(如是否按合同规定的预算管理使用项目经费,如实上报项目实施和经费使用情况);承担项目具体实施的科技人员诚信情况(如是否尊重科学,实事求是,如实报告项目研发和经费开支);项目监理单位工作人员廉洁清正、执行监理合同情况(如是否尽职调查、如实报告项目阶段性情况);承担科技项目审计、评估的社会中介机构专业人员的诚信度(出具审计、评估报告的真实性,是否造假或协助造假);参与项目立项、验收评审的专家的独立、公正能力(“专家风险”的高低、专家意见的可信度决定于发表评审意见的专家是否具备坚持客观公正的能力)等等。有效的信用制度必须建立在信息公开的基础上。作为科技项目实施管理全过程信息公开的一个方面,社会监督能够促进科技信用制度的建设。
2.5 经费预算分配权的改革及法治建设
2.5.1财政科技项目经费预算分配权的改革
长期以来,我国的财政科技项目经费预算管理体制,在经费预算分配权的配置方面呈分散态势。财政科技经费预算,按部门切块分配给政府各有关行政部门,由此形成不仅科技行政部门,政府其他有关部门,如发改委、经贸委、农业、教育等主管部门也都掌握相当数量的财政科技项目经费及其二次分配权。财政科技项目经费预算分配权的分散,导致科技项目专项资金的重复设置(如科技部门建立有中小企业创新基金,经贸委有企业技术创新专项资金;科技部门有资助科技成果转化的专项资金,发改委有项目成果转化资金);同样是财政科技项目经费,各部门各自制定本部门的管理办法,出现资金性质相同而允许列支的范围不同等相互矛盾现象。尤其值得关注的是,一些项目承担单位利用现行财政科技项目经费预算按业务主管部门分配、部门之间信息不畅通的空间,同一项目多头申请并获得资助,造成经费浪费、被侵占和低效、无效投入。实际情况表明,财政科技项目经费预算按部门分配,由业务主管部门进行各自的二次分配,加大了财政科技经费监督管理上的难度,不利于科技项目经费管理风险的控制。为此,必须改革现行财政科技项目经费预算管理体制,将财政科技项目经费预算的二次分配权全部集中在科技行政部门。作为政府科技事务的综合管理部门,科技行政部门有责任协调其他各部门的科技发展计划,按照政府科技发展规划,统一管理和分配财政科技项目经费,并接受审计、监察等相关部门以及社会公众的监督。
绩效考核廉洁风险点范文第5篇
为进一步增强员工依法合规、风险防范和自我保护意识，按照联社要求，**信用社于近期在辖内开展了“学案例、纠违规、抓整改”警示教育活动，现将相关事项汇报如下：
一、活动具体情况
（一）以案为鉴，抓学习教育
组织观影。以分社、部门为单位，组织行政人员、党员干部、重要岗位人员等观看警示教育片，集中观看活动覆盖所有员工。观后组织员工谈观后感，集中开展讨论。
学好案例。结合《警钟》和行业新编案例对全员开展警示教育，通过重点条款讲解、集中教育、员工自我、案例剖析、风险排查教育等形式加强员工学习教育，倡导员工通过学习案例，汲取教训、改进内部管理，严格制度落实、强化风险防控。
学习制度。采取集中学习、专题培训、专题讨论、专人讲解和个人自学的方式，组织员工对规章制度和风险案例进行学习，加深对规章制度的理解和把握。重点学习《银行业案件防控工作资料汇编》相关案例和制度、联社2018年度风险事件情况分析报告以及联社下发的风险预警通报等。
开展谈心谈话。通过集中谈话、“一对一”谈话、告诫谈话等形式，重申纪律要求，指出存在的问题和不良倾向，提出整改意见，进一步提高重点岗位人员的理想信念、党纪法纪观念，明确各项廉政规定，做到廉洁从业。
（二）学以致用，边学边改
一是边查边纠。根据案例所揭示的在内部管理、制度学习和监督检查等方面存在的问题，举一反三，认真查找和深入整改本单位和个人存在的相关问题。在学习案例时，让员工了解基本案情、作案手段、发案原因和人员处理等情况，引导员工深入剖析问题、查找原因、揭示风险，切实起到吸取案例教训、改进内部管理，严格制度落实、强化风险防控的作用。
二是走访客户、与员工座谈，征求客户经理、重要岗位人员在职业道德、业务操作方面建议，抓好问题整改。
三是分析整改，针对存在问题，坚持边检查评议、边落实整改，对自我检查和组织检查中发现的问题，及时改正，防止走过场，提出改进与完善的意见。
二、存在的问题
一是员工对合规制度及文件的学习不到位，部分员工不能严格按照规章制度要求合规操作。
二是部分员工的风险意识不强，缺乏防患风险于未然的意识。
三、下一步计划
绩效考核廉洁风险点范文第6篇
1．在全体党员中兴起学习、遵守的热潮。通过主题宣讲、知识竞赛等形式，组织全体党员、特别是党员干部学习、遵守、维护，把的各项规定落实到行动上，落实到防震减灾工作中。
2．在全体人员中开展警示教育活动。组织《廉政准则》等党纪政纪条规学习辅导，组织观看反腐倡廉教育片。组织党员干部对照党纪政纪条规，查找差距，纠正在遵守规定、执行纪律上存在的问题。
3．开展岗位廉政风险防范教育。认真开展重要岗位、重要环节、重要时段廉政风险排查，进一步增强风险防控意识。
4．切实把纪律教育列入中心组理论学习内容和全局人员教育培训计划，进一步推进纪律教育经常化、制度化。
二、切实加强和改进机关作风
5．认真贯彻落实中央“八项规定”和省、市“十项规定”，进一步明确目标要求、主要任务和具体措施。
6．开展以“为民务实清廉”为主要内容的教育实践活动。按照为民是根本，务实是关键，清廉是保障的要求，结合“走近你我他服务月”、“三解三促”、“帮扶经济薄弱村”等活动的开展，组织全局人员开展好群众路线教育实践活动，确保活动的针对性、实效性。
7．抓好民主评议政风行风反馈意见和存在问题的整改工作，认真解决政风行风评议活动中群众反映强烈的问题。
三、认真开展厉行节约活动
8．杜绝公款大吃大喝、铺张浪费行为。
9．严禁借开会、调研、考察、培训等名义变相公款旅游。
10．规范公务用车使用范围，严禁公车私用。
11．加强“三公”经费预算和使用管理。认真开展专项经费的绩效考核，严格控制“三公”经费支出。
四、加强廉洁自律工作
12．贯彻落实《廉政准则》，督促领导班子成员既要严于律已，又要加强对亲属和分管处室站工作人员的教育约束。
13．认真执行科级以上干部报告个人重大事项制度。
14．认真规范全局人员的津贴补贴政策。
五、深化行政权力网上公开透明运行
15．进一步推进行政权力网上公开透明运行工作，有效开展行政权力运行网上监察,提高行政效能。
六、组织开展绩效管理工作
16．组织开展“处室争先进、处长争优秀，组织评绩效、群众评作风”为主要内容的“双争双评”活动，加大作风和效能问责力度，坚决治理慢作为、不作为和乱作为行为。
七、畅通诉求渠道
17．认真做好12345热线、望海楼论坛、市长信箱、互联网首席等来电来信的受理回复工作，快速处置反映的问题。
八、推进惩治和预防腐败体系制度建设
18．抓好以风险防范为重点的内控机制建设，进一步排查关键工作岗位和重要权力运行环节中的廉政风险，制定防控措施。
绩效考核廉洁风险点范文第7篇
一、绩效实施与管理中的误区
中小型企业的管理体系必须充分考虑其特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业管理实践只能导致企业落败。目前其绩效与管理中存在以下误区：
(一)绩效管理是人力资源部门的工作。人们以往认为绩效管理仅是人力资源部门的工作,实际上员工的绩效关乎整个企业。
(二)重绩效考核，轻绩效管理。绩效管理乃一个系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励与反馈等四个阶段。然而，不幸的现实是不少中小型企业多关注绩效考核，而忽略绩效管理的其他环节，尤其是绩效反馈。绩效考核仅是绩效管理流程的一环。绩效管理乃一个动态过程，它通过绩效计划而设定绩效目标，并明确达到目标时的激励。通过目标管理界定员工的行为，清楚的目标和透明的激励制度使员工清楚知道付出什么样的努力会获得何种结果和收益。
(三)重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理。绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。但在管理的现实中，他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视甚至忽视企业整体绩效的管理。
(四)片面追求考核指标量化。绩效衡量的指标最好可量化，避免评估者主观的偏差。尽管中国的传统文化强调中庸，不走极端,但是在实践过程中，企业的管理者们容易从一个极端走向另一个极端。
(五)追求考核指标的穷尽。实际上，考核指标的选取一定要特别慎重。企业进行绩效考核要着眼于正确的绩效衡量指标。可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。绩效管理的目标是确保员工做正确的事情。过多的考核指标只会分散员工的关注重点，使得员工不得不“眉毛胡子一把抓”。发现绩效问题应立即向员工提出，同员工共同商讨解决办法，为改进员工的绩效水平提供精神和物质上的支持。及时、具体、频繁的反馈能帮助员工保持良好的绩效水准并改进绩效以达到企业的要求。如改善影响员工发挥个人才能的环境、提供培训和辅导、提供工作设备支持等，以协助员工克服绩效障碍、提高工作技能、增强工作信心，从而最终达到或超越既定工作目标。
二、企业绩效管理中的难点
(一)把绩效考核当作绩效管理。绩效管理是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有目标达成的行为。绩效考核是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节，绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成一体的系统，而绩效考核只是事后考核工作结果。
(二)绩效考核存在主观性。在绩效考核过程中，主管因与员工接触少，容易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准，而不是依据完成任务的情况，有时难免有情绪上的主观性，考评标准模糊，不切实际，随意性强，无原则地“和稀泥”。就员工本身而言，由于各方面的原因，自己最好的一面往往很难有机会以常态呈现给主管，从而造成绩效考核的不全面性。在考核中，如“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等之类的中等评价，不足以激励员工，使员工成为主管偏见的牺牲品。
(三)绩效考评指标设计不当。从组织的绩效考评看，过分强调定量指标的考核，忽视定性指标的使用。从员工的绩效考评看，空泛的定性评议指标权重过大，定量的考核指标使用较少，并将员工的素质考评与绩效考评混为一谈，以致在员工的绩效考评指标中对员工基本素质的考核占了较大比重。
(四)员工对绩效管理的认识缺乏统一性。通常被考核者是最易感到焦虑的群体，因此员工对绩效考核首先采取自我保护的态度，以致自我评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”的现象；在对管理者的评议上，对那些坚持原则、敢抓敢管的管理者，员工评议的平均分明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理，不能将绩效融于管理的过程中，只为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。
三、企业绩效管理的对策
(一)更新传统的绩效管理观，树立动态发展的员工观。在企业要“追求利润最大化”理念的支配下，传统绩效管理则要追求组织绩效和利润实现。然而，当今时代背景下，绩效管理观也在悄然地发生着变化，正如管理大师彼得・德鲁克不厌其烦地指出，管理既要眼睛向外，关心它的使命及组织绩效；又要眼睛向内，注视那些能使个人取得成就的结构、价值观及人际关系，让“平凡的人做不平凡的事”。要用动态发展的眼光看待员工，摆脱机械静止乃至带有成见的眼光。管理者要承认每个员工都有发展和改进的可能性，不断地站在员工的最近发展区给予其积极的期待，积极的皮格马利翁效应(即积极期待转变为积极现实的管理心理效应)便会频频出现。
(二)转变管理角色，提升绩效管理能力。首先，管理者要转变角色。即要从“裁判型”、“监工型”转变为“教练型”、“伙伴型”。其次，管理者在绩效管理全程中发挥着主导性作用。这种“主导性”既不是包办代替，也不是强制命令，更不是“不问耕耘，只管算账”，而是体现为积极引导、科学辅导、及时支持和激励参与。最后，管理者要与员工互动合作，发挥团结协作精神，管理者主动与下属之间的互动合作可以帮助员工发现和分析问题，适时提供员工未获取的资源，引导其独立地解决问题和完成任务。
(三)提升管理者的绩效管理能力和素质，是迫在眉睫的任务。首先，管理者应重视和塑造诚实正直、尊重下属的人格品质。高效绩效管理的贯彻实施，不仅要靠管理者的知识和能力，更要靠其诚实正直的品格。正如德鲁克所言，管理者不只通过知识、能力和技巧来领导下属，同时也通过勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。其次，管理者要提高和培养概念技能、人际技能和技术技能。管理者的上述能力制约着绩效管理的效果和效率。
(四)充分营造绩效导向的企业文化。强调绩效导向是因为一个企业绩效管理体系要得以有效运行，必须有一种绩效导向的企业文化氛围，它注重绩效，它把有关“人”的各项决定向组织中的每一个成员阐释清楚，告诉组织管理层真正关注、重视、鼓励的事务，这样绩效考核推行起来就顺畅得多。
(五)夯实企业基础管理。绩效目标的设定是绩效管理流程的第一道步骤。一个好的绩效目标要满足具体、可衡量、可实现、与工作相关、时间性的要求。为了使绩效目标成为员工本人的努力目标而非企业或主管强加于其的目标，在设定目标的过程中，管理人员和员工应充分沟通，就目标达成共识。
绩效考核廉洁风险点范文第8篇
一、选题背景
2016年，网局对扶绥供电公司进行月度组织绩效考核中，评价结果累计5次为B-。我们按照以往的做法，向上级主管单位提出申诉意见，同时联责扣罚相应部门；采用约谈、发放测评表等方式对各部门组织绩效指标进行调整，并以此为依据进行人事调整。在此过程中，陆续有员工特别是生产一线的单位反映，考评结果不能真实反映员工的能力、业绩，对评价结果不满意，另一方面，即使核心指标管理部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，这引起了我们的反思。
二、研究思路及工作的开展
（一）研究思想
在对绩效管理考核评价进行改革时，将“四个全面”战略布局放在企业的改革环节中，充分发挥供给侧在电网企业发展中的重要作用，以促进企业的全面发展，提高电网企业的发展质量和效益。
（二）工作的开展及基本结论
科学的对策是建立在对现实状况准确把握的基础之上，而对现状的把握又需要对现有资料、数据进行深入的分析和研究。通过实地调查，掌握员工的想法，探索发现绩效管理存在的问题。如关于绩效测评的评价了解，（51份问卷）76.5%表示“比较客观”，7.8%表示“满意”，15.6%认为“不大满意”。造成这一现象的根本原因在于战略与绩效管理脱节，评价体系的制定和实施未能有效融入绩效管理中，无法充分发挥绩效管理考核对促进企业健康发展的作用。
三、绩效管理短板
（一）绩效管理责任错位导致业务运转的成本高效率低
职能管理部门没有有效发挥考评主体职能，无法满足绩效考评主体的多元性，很多工作未没有分解就安排给员工，使得员工没有明确的执行目标，耗费大量时间和人力成本。在制定企业考核目标时，没有能够将公司战略与考核协同一致，绩效考核重点不明确，造成考核形式化，无法衡量组织绩效质量。另外，在对企业员工进行绩效考核时，只考虑员工的个人绩效，过分关注员工短期目标的实现，导致企业员工的个人效益与企业的长远发展呈现出不一致现象。
（二）绩效信息的收集与整理水平不足
职能管理部门不注重过程管理，只注重报表管理，不同部门之间的横向协同不足，不能实现数据共享，使得绩效指标数据、任务完成情况分析浮于表面，纵深不够。各部门陷入形式化和盲目的填写，疲于应付，没能将精力和力量充分运用到具体的绩效计划分析、绩效评价、反馈等核心工作上，造成绩效管理评价工作质量不高，基础数据收集不及时、不准确、不齐全。
（三）评价方法单一
绩效考核时，未能基于整体目标前提下对个人行为进行定位，主要是根据企业员工个人的生产管理指标是否合格进行设定，来决定企业员工的奖金和晋升。该种评价方法具有单一性特点，过于重视个人销售业绩而忽视企业的综合服务意识，只对工作人员的销售业绩进行评价，忽视了对工作人员综合素质评价，导致评价结果存在片面性。评价单一化还体现在员工职位晋升上，由于考核指标过于单一化，不能通过考核指标来评价企业销售人员的综合实力，无法深入挖掘企业员工的协调能力和管理才能，对企业员工综合素质方面的培养造成了较大的阻碍。
（四）绩效管理过程不完整
战略绩效管理体系中，考评绩效只是绩效管理中的一部分，除了评价绩效外，达成绩效和改进绩效同样不能忽视。扶绥供电在对部门进行绩效考核中，没有处理好考核主体双方之间的沟通问题，主要表现为：一是中层管理人员对绩效管理的主体责任职责不清，对主管的重点指标及任务没有认真识别、设计、衡量和传达到位。二是沟通环节不顺畅，对发现问题没有及时给予下属帮助和建议，直接进行批评和通报，导致员工的工作积极性下降影响集体业绩。三是绩效结果没有应用于人员规划、人事调整、员工激励、培训开展、员工流动、薪酬及劳动关系的调整等方面。
四、问题的对策
（1）绩效考核与企业的战略管理相一致。将战略目标转化为具体业务目标，由各个部门经理来承担的部门目标。部门目标又必须经过细化，体现到部门日常的关键业务活动中，并落实到每一个员工的考核指标上。同时，这些考核指标即员工的KPI的完成度与员工的薪酬福利相挂钩。只有这样，企业的战略才能真正深化到绩效考核当中。
（2）绩效考核框架及权重设置。运用层次分类法，根据职能划分考核类别，确定权重。如表1。
绩效考核指标的设置，要围绕公司目标和任务，既要全面，又要突出重点；对考核结果，既要有奖励，以鼓励员工的积极行为；也要有适当的惩罚，以阻止不利于公司目标实现的行为发生。
（3）评价办法多样化。第一，从考评内容上看。基于《县级局精益化管理评价标准》指标进行分解，将考核责任传递到各部门，针对在具体操作中比较困难的节点，部门负责人一定要深入讨论，结合部门工作实际，形成部门的可量化评价指标。当然，这个指标的制定要把握几点原则：一是指标要依据以上文件；二是指标应是关键指标即KPI，数量不宜过多，易于操作；三是指标的内容应包括部门薄弱的，容易出错的指标和第三方评价意见即360度考评法。充分把握好这三个原则后，我们的绩效管理才能更好地发现并发挥员工的才能，也才能最终达到县级供电企业的优秀标准。第二，从考评方法选择上看。考评方法要合理选择。对于部门的考核，采用平衡计分卡；对基层员工的考核，我们采用关键绩效指标法、目标管理法等等；对中高层员工的考核则采用360度绩效考评法。
（4）完善绩效考核过程管理。绩效管理是一个持续改进的过程，与企业的战略管理持续性保持一致。如何区别健康的指标及正确的业务目标是否一致需要适当调整战略目标。同时，将对绩效管理的长期跟踪所获得的数据和偏差原因分析作为变革的方案提供经验支撑，帮助管理者明确改革的方案，通过构建组织业绩-个人胜任力矩阵，将考核结果、面谈沟通结果与相应的人力资源管理环节相衔接，根据绩效考核结果的特点，进行有针对性的面谈。面谈结果作为人力资源管理系统中的招募与甄选环节、培训与开发环节、职位变动与解雇、退休环节以及薪酬福利环节的决策依据。
五、绩效管理评价研究改革方向
（1）全面落实“三个全面”发展思路。电网企业需要在“两精两优、国际一流”政策的基础上，全面落实“三个全面”发展思路，在电网公司内部全面实施精益管理，全面推进“一主两翼和国际拓展”产业布局，通过对企业的布局进行转型，来提升企业的整体发展质量，提高电网企业的经济效益，为电网公司资产的保值增值能力提供保障。要全面落实和贯彻“总部抓总、省公司做实、竞争类公司搞活、基层供电局强基”的管控思路。对企业内部的各项业务进行分类，对事务职权进行调整，赋予管理人员较强的管理权限和工作职责，突出企业的独立法人实体和经营实体地位，不断的强化企业的管理基础，提升企业的技术优势，提高企业的核心竞争力，促进企业经济效益的提升。
（2）深入落实国有企业改革部署。大力落实国有企业改革部署，对完善公司治理结构，提高企业的分类管理能力具有重要作用。首先，需要分类推进企业改革，加大对企业管制类业务的处理力度，在企业内部构建经营型管控模式，推行集约化管控手段和管控方法，确保各类管制类业务的专业化运营，实现基层单位的标准化建设，不断的强化企业的安全、服务和效益指标。其次，建立健全的电网企业法人治理结构，在企业内部实施三重一大决策机制。最后，稳步推?M劳动、认识和收入分配制度改革。目前，广西电网扶绥供电公司的用工总量呈现出负增长发展趋势，在2017年的企业战略目标设定中，需要确保管制类业务不超过自然减员的90%进行员工补充。竞争类业务在开展过程中，需要结合国内同行业的实际发展情况，按照考核标准要求对员工进行定员定编，在企业内部实施人工成本精益化管理。
（3）在企业内部大力开展强身健体改革。为了促进企业的持续发展，需要在企业内部道理开展强身健体改革，在2017年的重点任务中要求做好以下几方面工作内容：首先，创新企业的营销体系。在企业内部构建市场化的营销体制机制，强化企业的服务能力。同时，加大对科学技术的应用力度，在企业内部运用智能电表和低压集抄，实现全网全覆盖。将95598和计量检定在企业内部大力推行，实现集中化的管理，创新客户关系管控模式，及时快速的解决客户提出的问题，提升电网企业的增值服务能力。其次，在电网企业内部构建物资和招投标管理新体制，在企业内部建立统一的招标采购平台，按照平台上的内容开展各项招投标工作，充分发挥企业的经济效益，实施“管办分离”制度，加大对流程和关键岗位监督，在源头上避免防控廉洁风险的产生。最后，扩展企业内部综合能源等涉电业务，供电企业需要将市场化售电、电动汽车充电桩及增量配网等业务纳入到企业的涉电业务中来，并在企业内部合理设置专项考核激励机制，创新企业的商业发展模式、技术模式和服务模式等，在企业范围内大力开展强身健体改革。