业绩考核分析
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业绩考核分析范文第1篇
员工劳动业绩考核一直都是制约企业发展存在的重要的问题之一。如何更好的提高员工劳动业绩考核问题，本文主要采取了科学的业绩考核标准、企业领导的支持，合理的运用考核结果、加强业绩的质量考核、提高员工考核的满意度等五个方面的措施，更好的解决了员工劳动业绩考核问题，减少企业不公正、不合理的考核带来的负面影响，促进员工工作的积极性，有利于员工个人事业的发展，同时也有利于企业未来的发展。
一、员工劳动业绩考核中存在的问题
（一）没有明确的考核标准
员工劳动业绩考核中存在的问题之一是没有明确的考核标准。企业在员工劳动业绩考核时，没有明确的考核标准，有很多员工的劳动任务完成的非常好，但是就协作关系、劳动中的表现等相关方面的表现是无法进行考核的，特别是工作过程中的细节，成果不明显，导致劳动业绩考核的标准不确定，使考核的结果没办法得到合理的核实，影响企业经营者对员工晋升的选拨。
（二）领导自主决定考核的制约
员工劳动业绩考核中存在的问题之二是领导自主决定结果的制约。企业在员工劳动业绩考核时，领导自主决定考核，直接影响着员工劳动业绩考核的结果。员工的劳动业绩考核是企业管理部门的重要的考核内容，领导自主的依据主观的判断，决定了员工的劳动业绩考核，没有正规的考核标准。针对那些不会讨好领导的员工，给予的劳动业绩考核就低，对那些主动讨好领导的员工，劳动业绩考核就高，这种考核无法达到规范化、标准化。
（三）考核部门的上一级干预
员工劳动业绩考核中存在的问题之三是考核部门的上一级干预。考核部门的上一级干预，就要是上级主管对员工劳动业绩考核做出直观的判定，使员工劳动业绩的考核在一定的程度有了内部评定的趋势，为此，考核部门要受到上级主管部门的干预，考核期间要听从上级主管部门的意见，很多的工作都不能完全公平的进行。考核在企业中也只不过是一种形式而已。
二、员工劳动业绩考核的对策
（一）科学的业绩考核标准
员工劳动业绩考核的对策之一是科学的业绩考核标准。只有科学的业绩考核标准，才能为员工的劳动业绩做出合理的判断，更好的为企业选拨优秀的员工，调动员工劳动的主动性和积极性，起到了良好的保证。员工劳动业绩考核，是国有企业发展中的一项考核制度，为评定员工的提升资质做了更好的依据。企业也为员工的发展提供了更好的空间，员工劳动业绩考核就是员工重要的表现机会。
（二）企业领导的支持
员工劳动业绩考核的对策之二是企业领导的支持。只有企业领导对员工劳动业绩考核的支持，才能更好的保证员工劳动的速度和质量。经济发展的今天，员工劳动业绩考核制度在企业的发展中也起到了重要的作用，企业领导要加强重视，积极的支持，促进员工劳动业绩考核规范化的执行，从而达到公平、合理的考核机制的完善，加强员工劳动业绩考核的严格贯彻和落实。
（三）合理的运用考核结果
员工劳动业绩考核的对策之三是合理的运用考核结果。员工劳动业绩考核的结果，是员工的劳动报酬和职位晋升的主要凭证，同时也是绩效改进和制定培训的计划的重要的依据。所以说，合理的运用考核结果是十分重要的。员工劳动业绩考核的结果，作为薪资调整和岗位的依据，已经成为企业的发展中的一种评价机制。合理的运用考核结果，使员工明确自己的人生规划的发展方向。
（四）加强业绩的质量考核
员工劳动业绩考核的对策之四是加强业绩的质量考核。员工劳动的业绩考核主要有工作数量和质量的考核。就工作数量而言，就是考核员工能否完成单位制定的任务量。工作质量，就是考核员工能否保证质量的前提下，完成单位制定的任务量。加强业绩的质量考核，是非常必要的。加强业绩的质量考核，可以减少员工在工作中只重视完成任务的数量，忽视了质量的情况。加强业绩的质量考核，可以更好的增加企业的产品的附加值，进一步的实现规模经济的效应。
（五）提高员工考核的满意度
员工劳动业绩考核的对策之五是提高员工考核的满意度。员工考核的满意度，与其工作的绩效成正比。提高员工考核的满意度，有利于员工自身工作效率的提高，也促进企业团体的工作意识的强化。在企业中，员工劳动绩考核具体的表现在完成工作的数量、质量等主要的方面为企业做出的贡献。提高员工考核的满意度，使员工在工作中保质保量的完成自己的工作的同时，也为企业提供更多的经济效益。
三、总结
经济的发展，企业也与时俱进，在制度上也进行了改革，员工劳动业绩考核已经开始在企业中得到更好的运用。本文就员工劳动业绩考核中存在的问题进行了分析，与此同时，也提出了科学的业绩考核标准、企业领导的支持，合理的运用考核结果、加强业绩的质量考核、提高员工考核的满意度等五个方面的对策，为员工劳动业绩考核制度在企业中进行公平合理的贯彻和落实。
参考文献
[1]麻利敏.国有企业绩效管理系统的现状及对策分析[J].市场周刊，管理探索，2008（02）.
[2]储企华.现代企业绩效管理[M].北京：文汇出版社，2008（02）.
业绩考核分析范文第2篇
[关键词]煤矿；全员业绩考核；管理体系；措施；效果
中图分类号：F407.21 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）36-0092-01
绩效考核作为煤炭企业人力资源管理的重要组成部分，在煤炭企业中的应用越来越广泛。全员业绩考核管理是绩效考核管理的深化与发展。全员业绩考核是以企业发展目标为导向，通过对企业业绩目标的分解，使企业各单位、部门、管理者、员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价，激励部门与员工持续改进工作绩效，最终实现企业持续发展的一种管理方法。
近几年来，山东能源新矿集团孙村煤矿也已经实行绩效考核，但是由于受职工素质以及企业内部信息不对称等因素的影响，考核还不够全面，考核指标不够科学，为进一步深化企业分配制度改革，完善内部分配机制，客观准确全面地评价员工工作业绩，激发员工工作积极性和潜能，根据省国资委和集团公司《全员业绩考核实施方案》等有关文件规定，总结以往绩效考核经验，坚持以人为本理念，积极探索创建了“64263”全员业绩考核与管理体系。
一、“64263”的全员业绩考核与管理体系的主要内容
孙村煤矿实施的全员业绩考核与管理，是在企业员工岗位职责分析和员工职涯规划的基础上，开展以人本管理为中心、以培养和提高员工素质、技能为主导思想，通过绩效考核来促进员工的技能提高、激励和认可员工的劳动付出，从而获取企业绩效利润提高的企业管理模式。
孙村煤矿探索创建的“64263”全员业绩考核与管理体系，6是指确定6大考核项目（安全目标、生产任务、经营指标、工作创新、和谐稳定、质量目标）；4是分四大类人员进行考核（副总及以上管理人员、机关部室工作人员、基层生产单位人员、后勤物业单位人员）；2是指建立两大考核管理体系（考核指标体系与绩效工资体系）；6是实施6大考核步骤（绩效考核目标与计划――制定考核方案――完善量化考核指标――具体实施考核――进行绩效评估――实施考核兑现与反馈等六大基本步骤）；3是改进完善绩效考核管理的三项制度（建立年终绩效综合考评奖罚制度、工资完全与绩效挂钩浮动制度、工资收入保底制度）。
这一考核管理体系的创建，有效解决了“考核什么、考核谁（谁来考核）、怎样考核、考核步骤是什么、如何完善考核管理”这五个关键问题，扎实推进绩效考核与管理工作。
二、全员业绩考核管理体系实施的思路与措施
为保证“64263”全员业绩考核与管理体系的顺利实施，孙村煤矿确定了以下基本思路：一是树立效益决定收入的观念，按效益进行工资收入分配。二是以岗位价值评估为基础，打破平均主义，合理拉开收入差距。三是提高收入分配的透明性、公平性。
围绕以上思路，孙村煤矿坚持以按劳分配为主体，多种分配方式并存和效率优先、兼顾公平的原则，允许和鼓励资本、技术等生产要素参与收益分配；在集团公司的宏观指导下，结合推进劳动用人制度等项配套改革，根据生产经营特点实行岗位绩效工资制为核心的收入分配制度改革。
为保证“65263”全员业绩考核与管理体系的正常运行，孙村矿积极探索该体系的实施步骤。一是认真进行岗位分析。岗位分析是建立岗位绩效工资制度的基础。孙村矿对各个岗位的特征和要求作出全面考察，创造性地提出各岗位的主要要求和关键因素，共确定管理岗位和工人岗位两大类287种岗位。二是细致编写岗位说明书。他们根据工作内容，分析工作的性质、繁简难易、责任轻重，执行工作应具备的学识技能与经验，进而制定担任工作所需的资格条件，分为回采、掘进、辅助、地面、后勤、机关等六个专业分别编制了规范、实用、细致的岗位说明书，明确岗位职责，规范岗位管理。三是推行逐级聘任制。实行员工逐级聘任，建立健全分级负责制是企业实施绩效工资的基础。按照"按需设岗、按岗聘用、公开竞争、合同管理"的原则，建立员工逐级聘任制。一级聘一级，一级对一级负责，明确责任，增强员工的积极性、主动性，形成企业凝聚力、向心力。四是建立科学严格的绩效考评体系。严格的量化考核是保证岗位绩效工资正常运行的关键。对此，他们主要做好了以下几点：（1）设计考核指标体系，这是量化考核的基础。为此孙村矿根据回采、掘进、辅助、地面、后勤、机关等六个专业的不同特点、目标和要求，科学设计了各专业不同岗位的考核指标体系。（2）确定考核指标的权重。他们针对不同专业不同部门的岗位要求确定不同的考核指标权重。如对生产单位工人的考核正规操作及安全的权重大，一般占20-30%，其他指标，如遵守纪律一般是10%，危险源识别一般是20%，安置化管理一般是10%，联责联保一般是10%。（3）制定考核标准体系。孙村矿根据考核指标的不同，以规范、简洁的文字，描述了各指标的标准，形成较科学的考核标准体系。例如遵守纪律项目中一般分为6项标准，正规操作项目中一般分为7项标准。
同时，他们还积极探索建立整体工资水平随企业资产保值率和资产收益率上下浮动的运行机制、人工成本总额调控机制、企业内部工资分配约束机制等控制约束机制和措施，以保证全员业绩考核管理体系的顺利实施。
三、全员业绩考核与管理体系实施的效果
孙村矿“64263”全员业绩考核与管理体系的创建与实施，把考核由原来的“模糊评比”转变为“量化考核”，由“目标管理”升级为“绩效考核”，推动绩效考核向绩效管理升级，突出岗位价值，理顺了分配关系，健全了员工收入与企业效益、岗位职责和劳动成果挂钩的分配机制，探索形成了“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的考核分配格局。
业绩考核分析范文第3篇
【关键词】 业绩考核； 层次分析； 指标权重
分公司是集团企业直接管辖的下属机构，没有独立法人资格，其经营管理业绩直接影响集团企业的经济效益。分公司的管理体制是以各种资本为连接点，以总公司的管理为核心，总公司为集团整体的经营管理负责的管理方式。对分公司的管理关系可以分为集权式、分权式、集权分权结合式三种，烟草行业的分公司管理比较倾向于集权式管理，体现了其生产销售中计划为主导的特点。与子公司的管理不同的是，不论分权还是集权，分公司的管理都相对直接，控制力也强于子公司，总公司的经营信条、发展战略等可以得到很好的渗透。
在财务业绩的考核上，分公司在自主管理上享受的自由度并不太大，其可控变量也就不像子公司形式那么多，在业绩考核中应当注意区分分公司的可控与不可控变量，不能像法人体制下的财务业绩考核那样进行全面的考核，只能针对其控制范围内的财务绩效指标进行考核。对分公司的财务业绩考核模式多取决于公司不同发展阶段的企业战略和财务战略要求，也受到总公司管理层风险控制意识和战略思维能力的影响。近年来烟草企业经济效益逐步提高，企业经济实力增强，加之人员素质构成、管理理念等有待提高，对财务业绩考核并没有引起足够重视和大力推行，在业绩考核中还存在一些不尽人意之处。
一、分公司业绩考核中的不足
（一）绩效考核与目标管理结合不够
绩效考核需要同企业战略紧密结合，考核指标设置、考核内容、考核标准必须从支持企业战略的角度来选择。烟草行业实行专卖专营政策，企业目前的管理体制、管理理念与现代企业制度尚有一定差距。绩效考核制度较为零散，不系统，没有形成完整合理的绩效考核体系来支撑企业战略目标的实现。
（二）缺乏对绩效考核结果的反馈和运用
只做考核而不将考核结果反馈给被考核对象，绩效考核便失去了它最重要的激励和奖惩功能。如果考核结果基本上掌握在考核部门，未将考核结果与被考核者的部门利益或个人利益真正挂起钩来，将使绩效考核的作用和影响力大打折扣。
（三）关键绩效指标不够突出
将多个量化指标综合成最终的结果，不仅取决于各个单项指标的考核结果，还取决于各个单项指标在最终综合结果中所占的权重。在考核指标及其权重的设计上，简单化及平均化的处理影响了考核作用的有效发挥，使绩效考核丧失了它最重要的引导作用。
二、分公司财务业绩考核指标的设计原则
（一）应当将经营考核与财务考核分开
对区县分公司经营情况的考核，其中有些因素不属于财务和国有资产考核范畴，如各客户经理服务的客户数、辖区市场容量、卷烟销售均价、人口数量、吸烟率、区域特点、客户关系、品牌培育、市场分析、队伍建设等。这些应当属于经营考核的范畴。
（二）考核基层单位能够控制的变量
可控变量是指在特定时期内、特定责任中心通过自身的努力能够直接影响其结果的变量，比如各区县分公司自身的责任预算。只有考核基层单位的可控变量才能充分调动其管理上的主观能动性。
（三）简化考核项目
分公司管理者为提升业绩考核结果可以操纵的管理杠杆十分有限，针对区县分公司的考核，可以适当简化考核指标，删除那些不必要或基层单位无法控制的要素。在考核方案里应尽量避免以不准确的数字为依据进行考核。
就考核财务业绩而言，在设计对区县分公司的考核办法时，本文认为考核项目以3～5个为宜，以避免个别指标的重复使用。
三、区县分公司经营业绩考核指标的设定
对区县分公司的考核，应当以控制费用为重点，以收益、费用类指标为主。理由是各区县分公司通常既不能做促销努力，比如广告，对进货价格和销售价格也没有多少发言权。改善服务，比如提高送货及时性、降低送货差错率等，对经营业绩无甚大影响。
遵循成本效益原则，对区县分公司的绩效考核，数据来源应当容易取得，并且要客观真实，基层单位难以编造。
具体考核指标可以包括：
总资产税后经营利润率=经营利润×（1—所得税税率）÷总资产×100%
主要考虑基层单位为提高考评结果，会尽量减少资产占用（特别是资金），提高资产使用效率。一般情况下，减少资产占用要比提高税后经营利润容易。
费用利润率=利润总额÷三项费用总额×100%
既然考核思路以费用控制为重点，就应当在考核体系中重点体现。该指标中的利润总额和三项费用总额（管理费用、销售费用、财务费用）直接取自利润表。
销售费用率=（三项费用总额÷销售收入总额）×100%
主要是敦促基层单位努力降低每1元销售收入的费用，扩大利润空间，降低费用，增加销售收入。
预算费用变动率=本期预算费用÷基期预算费用×100%
各基层单位仅仅按预算开支是不够的，可能都在预算内开支，但预算不一定符合实际，往往在制定预算时，“谈判能力”强的被考核单位会争取到更多的预算，但争取的预算多，不代表销售和经营业绩就能得到实质性的改善。
人均销售费用率=预算费用÷（职工人数×销售收入总额）×100%
本指标将费用预算、销售收入、人均费用和经营效率联系起来。
基层单位没有定价权，但是人员数量和费用开支对销售利润存在影响，同水平的费用和人员占用在不同基层单位间产生的收入可能不同，显现出各基层单位的差距。采用该指标可以进一步提高基层单位对经营效率和质量的重视。
四、区县分公司经营业绩考核指标权重设定
业绩考核分析范文第4篇
一、业绩考核体系
业绩考核体系，作为一个体系来讲，必须有一套完整的方针目标、组织机构、程序方法、配套政策、资源培训等多方面的体系。具体讲：比如在指标上，它应该是一个钩稽的指标体系；在政策上，应该是一个嵌套的政策体系；在业绩考核部门，它应该是一个组织体系；在企业负责人，它应该是一个全程的考核体系等。因此，业绩考核体系，从某种意义上讲，它是一个立体体系。
业绩考核体系的核心，是责、权、利“钩稽嵌套”。“钩稽”是财务用语，是指数据之间的加合关系，分开与整合相互牵涉，“嵌套”是系统工程的用语，是指各功能模块之间的逻辑关系，分工与合作互为因果。国家把业绩考核体系中的关系，用“钩稽嵌套”加以首次使用，体现出了国家国资委作为出资人强烈的用“体系”来推动国资管理的新思路。比如：用了这个术语，就要求指标之间的钩稽，权责利之间的钩稽，政策之间的钩稽，年度业绩之间的钩稽，法人治理结构之间的钩稽，出资人之间的钩稽，企业负责人之间的钩稽等，把这些钩稽关系按照功能模块有机地嵌套在一个业绩考核体系内，可谓一个极其复杂的系统工程，也可谓一个体系。目前要做的就是“起步”，然后才是完善和提高。
1、国家国资委构建业绩考核体系建设的目标和步骤
国家国资委建立业绩考核体系的一个重要指导思想之一，用国资委的话讲，就是：“制度创新只能建立在现行可以理解的基础之上”。达尔文说：得以幸存的既不是那些最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最适应变化的物种。业绩考核体系的生命力必须在与时俱进中才能保持效力。
2、业绩考核体系的文本完善问题
第一，“无中生有”。这是第一阶段，即业绩考核体系的文本，要从“无”到“有”。可以说，有和没有大不一样。比如，业绩考核只能先制定一个文件、规定，我们叫“办法”，这样就使签订经营业绩考核有了一个大致的执行、监控、测算、兑现的程序，也就是说先把一个范本、制度、政策制定出来。这个阶段，叫初始阶段，也可以叫业绩考核体系建设的第一阶段。这个阶段的目标，是“不求准确无误，只求起步操作”。
第二，“有中修缮”。一项政策，一个规矩，一个程序出来了，必须还要实际的操作一下，才能真正体会到修缮什么，补充什么。业绩考核办法，不是“纸上谈兵”就行的，它必须要和实际“贴得很紧”。这里有个问题，就是干这个事，不干这个事的都不要“指责”和“埋怨”，需要的是去干。在这个阶段，“不求完善无瑕，只求力度到位”。
第三，“缮中提炼”。也就是说要边修缮，边提炼。业绩考核办法是在广泛调查基础上，也就是说实践中得来的，同时也需要再通过实践检验，再提炼，再提高，然后再去指导实践。这个不是一朝一夕就能完成的，而是必须总结二至三年运行的经验，然后提炼精髓，固化骨架，提升水平，政策配套。在这个阶段，“不求指标单项拔高，只求政策钩稽嵌套”。
第四，“炼成规范”。就是说，在反复实践中、反复提炼中形成“规范”。也就是说，通过反复磨合、矫正，在实践中锤炼、规范，逐步形成体系。在这个阶段，就要有一个量变到质变的飞跃。这个阶段的要求就是：“既要科学系统，又要准确到位”。
3、业绩考核工作的目标计划
第一步：目标是“修跑道，上跑道，跑起来”。初步建立起考核指标体系，就是“修跑道”，签订年度经营业绩目标的责任书就是“上跑道”，经济运行监测就是看着企业带着自己的指标在“跑道”上“跑起来”。初始阶段就是要用业绩考核方法，以经济指标的形式把企业牵引到“统一、固定、可比”的跑道上，而且让企业都要先跑起来。
第二步：目标是“修跑道，上跑道，跑起来，跑速度”。这就是一边加固指标跑道，一边完善指标跑道，使所有的企业全面进入指标跑道，激励和目标挂钩，实现国有企业按照市场竞争进行“优胜劣汰”。
第三步，目标是“修跑道，上跑道，跑起来，跑速度耐力。”加固跑道，强化有效指标，修建快车道和慢车道成不同梯度，整合兼并，实现跨越式发展。
第四步，目标是“修跑道，上跑道，跑起来，跑速度，跑耐力，跑核心竞争力”。经过几年在指标拉动下的“竞技”，基本上可以把国有企业按照市场表现分类，使具有核心竞争力的企业在市场上完成纵向并购整合，形成一批具有国际竞争优势的国有企业群体。
二、关于体制、机制和规章制度问题
国资委的成立，结束了多年来形成的责权利部门分割的局面，从国有资产管理体制改革这个大前提来看，已经完成了一次革命性的变革。这个作用是巨大的，如果说不发生这种变革，仅靠原来的机制和制度方面的改革来弥补体制方面的欠缺，显然是“杯水车薪”。但是仅仅指望这个体制发生的变化，就能出现奇迹也是不现实的。我们必须在这个体制发生变化的情况下，重点做机制和制度方面的建设，这样才能保证这种体制改革的效果。因此，进行业绩考核，并初步弄一个办法，这仅仅是拉开了国有企业管理机制改革的序幕，围绕这个方法的有效性，尚需做大量艰苦细致的基础性工作。这里列个表，对企业为取得活力，在体制、机制和制度的互补方面作表述。
三、关于业绩考核与企业领导干部的管理问题
业绩考核分析范文第5篇
关键词：员工；业绩考核；探讨
中图分类号：F24 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2014）15-0079-02
从2001年开始，某公司制定了总部员工职员管理办法，基本形成了“一年一考核、三年一聘期”的总部机关员工考核评价机制，并对所属各单位机关员工管理工作起到了较好的导向作用。从“一年一考核”来看，这项工作有较多值得改进和完善的地方。主要原因，一是因为在这之前没有规范的业绩考核指导要求，对机关员工考核也是“摸石头过河”，考核指标定性的多，量化的少，缺乏标准，未形成长效机制；二是公司近年来发展很快，特别是2007年公司整体上市之后，面临许多新情况、新任务，总部机关工作任务十分繁重，对员工考核无暇顾及。因此，这两年总部员工的考核评价没有得到很好的坚持，对总部机关员工队伍建设造成了一定的影响。
1 业绩考核办法主要内容
面对以上情况，必须出台新的业绩考核办法，综合企业目前的实际情况，考虑到公开、公平、公正的原则；工作业绩考核与综合素质考核相结合的原则；分类、分层次考核的原则；业绩考核与薪酬挂钩的原则。起草出台了新的业绩考核办法。
（1）业绩考核的主要内容。员工业绩考核包括年度KPI（关键业绩指标）考核和综合素质评价两个部分。其中KPI主要体现员工全年重点工作完成情况；综合素质包括政治素质、工作态度、工作能力、工作作风等四大类12项要素。年度KPI考核占60%，综合素质评价占40%。其中，综合素质中的政治素质、工作态度、工作能力、工作作风等四大类12项要素所占权重相等。
每年初，员工根据分管领导年度KPI，按照部门当年重点工作计划，结合岗位职责要求，拟定本人年度KPI及评分标准。其中：
专职三总师副职个人年度KPI及评分标准根据公司战略目标、年度管理指标及分管领导年度KPI拟定，数量为3-5项。
部门正、副职个人年度KPI及评分标准根据公司战略目标、分管领导年度KPI和年度管理指标，结合本部门职责制定。部门正职年度KPI数量为5-8项；部门副职年度KPI数量为3-5项。
一般员工年度KPI及评分标准根据本部门重点工作、部门正、副职年度KPI及岗位职责制定，数量为3-5项。
（2）全员考核。员工分二个层次进行考核，部门副职及以上员工在总部员工年度业绩考核会议进行考核；一般员工在部门内部进行考核。
部门副职及以上人员考核：召开公司总部员工年度业绩考核会议进行考核打分。公司领导、三总师副职、部门正职、部门副职参加会议。
部门正职及以上人员在总部员工年度业绩考核会议上进行会议述职，主要介绍KPI指标完成情况。每人述职时间不超过10分钟。述职结束后，公司领导对KPI完成情况和综合素质在《员工年度KPI登记表》《员工年度综合素质评价表》上进行打分评价，其他参会人员只对综合素质在《员工年度综合素质评价表》（附件4）上进行打分评价。完成对所有部门正职及以上人员打分评价表后，投入票箱。
分管领导和本部门正职对本部门副职的工作业绩进行打分评价；参加总部员工年度业绩考核会议的人员（不含公司领导）对部门副职的综合素质进行打分评价。在总部员工年度业绩考核会议前完成对所有部门副职打分评价表后带到年度业绩考核会议上投入票箱。一般员工在本部门员工业绩考核会议上对本部门正、副职进行综合素质打分评价。
部门员工考核：召开部门员工年度业绩考核会议，部门全体员工（含助勤、返聘人员）参加。部门副职和一般员工（不含助勤、返聘人员）进行述职，重点介绍个人年度KPI完成情况，部门正、副职根据一般员工（不含助勤、返聘人员）个人年度KPI完成情况和参照《一般员工年度考核评价要素表》对其综合素质和工作业绩进行打分评价；参会人员对一般员工的综合素质进行评价打分；一般员工对部门正、副职综合素质进行评价打分。一般员工考核由各部门自行组织，并将《员工年度业绩评价汇总表》报领导小组办公室。
（3）考核权重设置及得分计算。员工业绩考核包括工作业绩考核及综合素质评价，其中，工作业绩考核占60%，综合素质评价占40%。
三总师副职考核得分=业绩考核平均得分（公司领导评价打分）×60%+综合素质平均得分（公司领导、三总师副职、部门正职、部门副职评价打分）×40%
部门正职考核得分=业绩考核平均得分（公司领导评价打分）×60%+综合素质平均得分（公司领导、三总师副职、部门正职、部门副职、本部门一般员工评价打分）×40%
部门副职考核得分=业绩考核平均得分（分管领导、本部门正职评价打分）×60%+综合素质平均得分（三总师副职、部门正职、部门副职、本部门一般员工评价打分）×40%
一般员工考核得分=业绩考核平均得分（本部门正职、副职评价打分）×60%+综合素质平均得分（本部门全体员工评价打分）×40%
为了体现综合素质平均分的公正性，在计算个人综合素质平均分时，去掉一个最高分和一个最低分。
（4）考核结果的确定。
①考核结果分优秀、称职、基本称职、不称职四个档次。确定为优秀的，得分不低于85分；确定为称职的，得分不低于75分；确定为基本称职的，得分不低于60分；低于60分的，为不称职。三总师副职、部门正职，部门副职，一般员工分别进行排序。部门正职考核结果等同部门考核结果。部门考核结果和部门优秀率相结合，考核优秀的部门，优秀率调高，反之则降低。部门正、副职不占部门员工优秀率。考核结果作为员工职务晋升、绩效奖励、评先评优的重要依据。
②优秀率的设定：部门副职及以上人员优秀率设为40%；部门正职为优秀的，本部门员工优秀率最高为50%；部门正职为称职的，本部门员工优秀率最高为40%；部门正职为基本称职的，本部门员工优秀率最高为30%。部门正职为不称职的，本部门员工优秀率最高为20%。
2 实施情况分析
从考核评价的结果看，本次列为考核评价范围的总部员工共225人，考核得分均在75分以上，考核结果均为优秀或称职；其中，考核得分在85分以上的共有222人，占被考核人数的98.7%，85分以下的有3人，占被考核人数的13%。从得分情况看，大家的得分都相对较高，且分数都比较接近，各名次之间差距不大，优秀和称职之间的差距也在零点几分，反映大家的工作普遍得到认可。从总部部门负责人的得分情况看，均在85分以上，按照部门负责人优秀率不超过40%、部门正职、副职分别排序的有关规定，根据三总师副职、部门正职得分排序，有12人考核结果为优秀，其他部门正职为称职；根据部门副职得分排序，有16人考核结果为优秀，其他部门副职为称职。按照部门正职考核结果为优秀、称职的，部门员工优秀率分别不超过50%、40%的规定，根据每名员工在本部门的得分排序，共有75名员工考核结果为优秀，其他员工为称职。这个考核结果，反映出我们总部员工的整体素质是比较好的，大家都能够以客观公正、实事求是、出于公心、与人为善的态度，认真参与业绩考核评价工作，也客观地反映了总部员工素质有了明显提升。
3 主要收获和不足
通过本次全员业绩考核和重新聘任就位工作，进一步深化了总部机关干部人事制度改革，初步建立了全员业绩考核体系，不断强化了全体员工的改革意识、责任意识和“创先争优”意识，主要表现在以下几个方面。
（1）初步建立和完善总部机关业绩考核体系，推动了总部机关人事制度改革的深化。本次员工业绩考核及重新聘任工作是全公司范围内首次开展的全员业绩考核，是深入落实国资委有关加强全员业绩考核要求，适应总部机关实行新的机构编制、取消部门内设二级机构、推行业务模块化设置、实行新的职员序列的一次重大探索和尝试。工作中，我们以科学发展观为指导，紧密围绕公司“推进两大转变，实现二次创业”的发展战略，围绕加强总部机关建设，初步建立了“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”、适应形势发展需要、体现机关特色、有目标导向的全员业绩考核的体制机制。通过建立全员业绩考核和重新聘任，把总部人事制度改革落到实处，从体制和机制上形成了中国中铁特色的员工考核机制，为进一步深化人事制度改革奠定了基础、探索了路子、积累了经验。
（2）明确了总部机关建设方向，规范了员工行为模式。本次考核评价中，我们认真贯彻国资委加强全员业绩考核的有关要求，紧密结合总部机关工作特点，围绕提高总部员工整体素质和工作水平，分别针对部门负责人和一般员工分别制定了四个方面、12项标准的综合素质评价要素，为员工提出了明确的、具体的行为模式标准，对于部门负责人如何进一步加强学习、加强沟通，不断提高领导能力素质，对于员工如何保持精神状态、增强服务意识、提高业务水平，提出了目标明确、内容具体的严格要求。这既是一个考核标准，更是每名员工的一个努力方向，对于引导总部全体员工不断提高自身素质、适应形势发展需要、切实担负起引领全公司改革发展的历史重任具有重要意义和积极作用。
（3）强化了责任意识，实现压力层层传递。这次员工业绩考核，在认真研究总结以往成功经验的基础上，针对机关存在的“能者超劳，庸者多闲”的现象以及业绩考核不完善、体制不健全、责任未层层传递到各个岗位、每名员工等问题，积极探索了全员业绩考核的新思路、新模式、新做法。考核范围涵盖了从三总师副职、部门主要负责人到部门副职，从部门负责人到一般员工，分层次提出了考核标准和内容。在考核中，把部门是否优秀与正职是否优秀挂钩，把正职是否优秀与部门员工的优秀率挂钩，从而强化了责任意识，将发展的压力通过部门传递到了部门负责人和部门员工，激励约束覆盖到全体员工，实现了责任与压力的全方位覆盖。
业绩考核分析范文第6篇
第一条为充分调动我市各类人才的工作积极性，激励其充分发挥专业特长，更好地为我市的经济社会发展服务，根据市发[**]3号和赤党办发[**]81号文件关于设立高级人才津贴制度的有关规定，特制定本办法。
第二条本办法适用受聘于我市企事业单位和人民团体在岗并享受高级人才津贴的个人。
第三条本办法所需高级人才津贴，由用人单位按经费开支渠道解决。
第四条高级人才津贴待遇不实行终身享受制，采取年度考核与定期考核相结合的办法，实行动态考核管理。
第五条高级人才津贴考核坚持客观公正、民主公开、注重实绩和业内认可的原则。
第二章考核内容、等次、程序及方法
第六条高级人才的年度考核参照省人事厅制定的《贵州省事业单位工作人员考核办法》有关规定，与本单位的年度考核一并进行。年度考核获合格以上等次的，才具备享受高级人才津贴及有关待遇的资格。
第七条高级人才定期业绩考核的内容：
（一）重点是考核工作实绩。高级人才的业绩考核由各行业主管部门或者经批准的科级以上事业单位负责，每年进行一次，次年二月底前完成，报经政府人事部门核准。未按时完成业绩考核的单位，当年人才津贴暂不审批。
（二）科级以上事业单位，经行业主管部门同意，可单独组织本单位的高级人才的定期业绩考核工作。
（三）定期业绩考核结果分为优良、中等、较差三个等次。经政府人事部门核准，获优良等次的，享受高级人才津贴；获中等等次的，减半发放高级人才津贴；考核评定为较差等次的，不再享受人才津贴。
（四）高级人才的定期考核标准及实施细则由行业主管部门和经批准的科级以上事业单位根据行业特点制定，报政府人事部门备案。
第八条年度考核不合格的，不再享受高级人才津贴；取消享受高级人才津贴的，从第二个考核年度起，在年度考核获合格以上等次的基础上，工作取得突出业绩后，可由单位提出申请，经主管部门同意并报政府人事部门核准，可以重新享受高级人才津贴。
第九条各行业主管部门和经批准的科级以上事业单位建立考核评审小组，考核评审小组由单位领导及中级以上（含中级）专业技术人员组成（专业技术人员比例不少于60%），负责本系统（本单位）的高级人才定期业绩考核工作。
第十条高级人才定期业绩考核的基本程序：
（一）被考核人个人总结，填写《**市高级人才定期业绩考核登记表》。
（二）考核评审小组在听取群众意见的基础上，对被考评人的工作业绩进行考察、测评和评审，根据测评结果和被考核人的个人总结，进行综合分析，写出评语，提出考核等次意见。
（三）由单位领导成员集体研究确定考核等次。
（四）对被考核人的考核结果进行公示，公示时间不少于5个工作日，并将考核结果书面通知本人，然后报行政主管部门。
（五）本单位行政主管部门对提出的考核意见进行审核后报政府人事部门审核备案。
第十一条高级人才对本人的定期业绩考核结果如有异议，在接到考核结果通知之日起5个工作日内书面向同级考核评审小组申请复议；考核评审小组必须自收到复议申请后的10个工作日内进行复议，并将复议结果及理由书面通知复议申请人；如复议申请人对复议结果仍不服，可以向行业主管部门提出申诉。
第十二条属科级单位负责人的高级人才的定期业绩考核参照上述程序，按管理权限由行政主管部门商组织部门进行考核；无行政主管部门的，由组织部门考核。
业绩考核分析范文第7篇
关键词：数据挖掘；关联规则；业绩考核；决策支持
中图分类号：TP274文献标识码: A文章编号：1009-3044(2008)35-2384-03
The Application Study of Data Mining in Teaching Achievement Evaluation
LUO Lan
(College of Information Engineering, Zhejiang Forestry University, Lin'an 311300,China)
Abstract: Data mining is devotes to the data analysis and the understanding, the revelation data interior latent relation technology, the Association rule is in the data mining one of most active research ways. The university teaching managers carry on the evaluation from many aspects to the teacher teaching achievement, based on some university teacher teaching achievement evaluation dataset, This article Uses the Apriori algorithm of the Association rule to dig out the Association rules in the dataset between certain data items, and discover hideaway information between them through to the rule analysis, which will Providedecision-supporting for the university teaching managers, simultaneously direct teacher's teaching.
Key words: data mining; association rules;achievement evaluation; decision-supporting
1 引言
近年来，以数据库和信息技术的发展为技术保障，以网络技术的迅速普及为发展通道，以计算机硬件、数据收集设备和存储介质的大量供应为物质基础，人们的数据收集能力得到了大幅的提高，社会各行业都存储了大量的有关生产、管理和科研的各种信息，全球范围内数据存储量正急剧增加。然而与此形成鲜明对比的是，人们对大规模数据的理解能力并没有得到有效的提高，仅仅依靠传统的数据检索和统计分析等方法已远远不能满足需要，以致出现了“数据丰富，但信息贫乏(data rich but information poor) [1,2]”的局面。
为从海量的数据存储中抽取模式、找出数据变化的规律和数据之间的相互关系，充分挖掘数据以指导决策和科学发现等各项工作，人们对数据分析并使之转化为易于理解的知识的需求越来越迫切。数据挖掘和知识发现(DM&KDD)技术迎合了人们的需求，为自动和智能地把海量的数据转化为有用的信息知识提供了有力的手段，给数据和知识之间的鸿沟架设了方便之桥[3]。
数据挖掘技术是90年代兴起的一项决策支持的新技术，通常将其视为数据库中知识发现 KDD(Knowledge Discovery in Database)过程中最重要的一个步骤。目前数据挖掘技术及知识发现已成为计算机科学界的一大研究热点。
关联规则挖掘是数据挖掘中最活跃的研究方法之一，旨在寻找给定数据集中项之间的隐藏关系。最初是针对购物篮问题提出，目前被广泛应用于商业、金融、教育、卫生等行业。
学校每年对老师的教学业绩进行了很多方面的考核，积累了大量的数据，而目前对教学业绩考核主要基于数值计算，把教学业绩考核做一总结，将结果通报给老师，作为晋升职称、评优等的依据，不曾做深层的思考，对其历史积累的海量信息中隐含知识的利用无能为力。对教学业绩考核进行分析是教学评估的重要手段，采用先进的数据挖掘技术对教学业绩考核环节中产生的数据进行多层次、多角度的分析，利用分析结果辅助教学决策是保证教学质量、提高学生素质和教师综合能力的必然要求。
2 关联规则基本概念描述[4]
定义1设I={i1,i2…，im}是一个以m个不同项目为元素的集合，T是针对I的交易的集合，每一笔交易包含若干个属于I的项目。关联规则是形如X=>Y的蕴含式，其中X,Y⊂I,且X∩Y=Ø，X称作规则的前提或前项，Y称作规则的结果或后项。
定义2关联规则X=>Y的支持度是指事务集中包含X∪Y 的事务数与所有事务数之比。即为suppor(X=>Y)={T:X∪Y⊆T,T∈D}/D。
定义3关联规则X=>Y的置信度或强度是指包含X∪Y的事务数与包含X的事务数之比。即为confidence(X=>Y)={T:X∪Y ⊆T,T∈D}/{T:X∈T,T∈D}。
定义4关联规则必须具备足够大的支持度和可信度。对于给定的最小可信度minconf及最小支持度minsup，如果Conf(X=>Y)≥minconf，Supp(X=>Y)≥minsup，则称X=>Y关联规则成立。规则的前项及后项必须是频繁的，是一个关联规则成立的必要条件。
可信度是对关联规则准确度的衡量，支持度是对关联规则重要性的衡量。支持度说明了这条规则在所有事务中有多大的代表性，显然支持度越大，关联规则越重要。有些关联规则可信度虽然很高，但支持度却很低，说明该关联规则实用的机会很小，因此也不重要。
3 关联规则挖掘核心算法
1993年，R.Agrawal等人提出了著名的Apriori算法[5]，该算法是最典型，最有影响力的挖掘布尔型关联规则的算法，后来的许多算法都是基于该算法的思想。将关联规则挖掘算法分为两个子问题:
①找到所有支持度大于最小支持度的项目集即频繁项集;
②使用从第一步得到的频繁项集以及其置信度与最小置信度比较，产生关联规则。
关于频繁项集有如下的特性:一个项集是频繁的当且仅当它的所有子集都是频繁的。根据这个特性,算法使用了递推的方法来生成所有的频繁项集,具体描述如下:
1）L1=find_frequent_1_itemset(D);
2）for(k=2;Lk-1≠Φ;k++){
3）Ck=apriori_gen(Lk-1，min_sup);
4）for each t∈D{
5）Ct=subset(Ct,t);
6）for each c∈Ct c.Count++;
7）}
8）Lk={c∈Ck|c.Count>=min_sup}
9）Return L=∪Lk
函数即apriori_gen (Lk-1)的作用是利用Lk-1求Ck。其算法描述为：
Apriori_gen (Lk-1)
1）Ck=Ø；
2）for each itemset l1 ∈Lk-1
3）for each itemset l2 ∈Lk-1
4）if (l1[1] = l2 [1]) ∧(l1[2] = l2[2]) ∧∧(l1[ k-2 ] = l2[ k-2])∧(l1 [k-1 ] < l2 [k-1 ]) then{c=l1[1] ,l1[2] ,,l1 [k-1] , l2 [k-1] ;
5）Ck = Ck ∪c ;
6）for (c 的每个包含k - 1 个项目的子集s)
7）Ifs不属于LK-1 then
8）Delete c;
9）}
10）Return (Ck);
4 关联规则在教师业绩考核中的应用
4.1 数据的选择与处理
教师的工作量得分、授课质量评价得分都是通过一定的计算方法进行标准化处理得来的，非原始数据。在教学业绩考核数据库中，有很多数据项，从多个方面对教师进行考核，本文将其中工作量得分、授课质量和教学业绩考核等级三项输入数据库，忽略其它数据项。随机抽取本校教师教学业绩考核记录48条，把数据输入数据库，表1给出了部分教师教学业绩信息视图,其他的数据因篇幅有限不便显示。
在表1中，挖掘某些具体项目之间的关系，由于取值的多样性，通常很难同时满足最小支持度和最小置信度，并且如关联规则工作量(145)∪授课质量评价(138) =>教学业绩等级(A)之类的表达式，显然没有很大意义。一般为了发展某区段与业绩的关系，因此可将数量属性的值划分成若干区间(等级)，按照区间划分将一个数量属性分解为若干个布尔属性值。
参考学校对教学业绩考核实施细则，将工作量分为A1[25,98],A2[99,130],A3[131,151]三个组，将授课质量评价分为B1[62,115],B2[116,140],B3[141,156]三个组，教学业绩等级的字符属性化为布尔类型，J1为C，J2为B，J3为A，转换表1数据如表2所示。
4.2 挖掘关联规则[6]
根据表2的数据，欲挖掘出教学业绩与工作量、授课质量评价之间以及工作量与授课质量评价之间隐含的关系。如果规定minsup=12% 和 minconf=50%，根据前面提到的数据挖掘思想和算法，运用VB或VC++等编程工具，挖掘所需的关联规则的主要思路如下：
1）频繁1项集
遍历处理后的样本数据库，得到每项中各元素的支持度，对于支持度不小于12%的元素构成频繁1项目集L1={A(A1、A2、A3)，B(B1、B2、B3)，J(J1、J2、J3)}，其中A指工作量、B指授课质量评价、J指教学业绩考核。
2）频繁2项集
由频繁项目集L1产生的候选集C2，扫描数据库D，对每个候选项求支持度，如表3、表4所示。
从表3和表4的候选项的支持度与最小支持度比较得到频繁2项集及其对应的支持度，见表5。
3）产生关联规则
由表5的频繁2项目集计算其各置信度并与最小置信度相比较，产生所需要的关联规则如表6所示。
4.3 规则分析
1）由规则A1=>J1知，工作量为A1[25,98]时，年终教学业绩考核为C的可信度是70%、支持度为29%，说明有相当一部分老师的年度教学工作量很低，直接影响了教学业绩的考核成绩；同理规则B1=>J1授课质量评价为B1[62,115]的教师，有65%的教师年终教学业绩考核是C级，且支持度是35%，结合规则A1=>J1和A1=>B1，再进一步到数据库中通过查询满足这些条件的老师的信息可知，这些教师多是在读硕士、在读博士的青年教师，边求学边教学，两边兼顾型，导致了一心不能二用，无暇顾及教学。从决策支持的角度，建议这些教师所在学院的管理者，在教师资源不足的情况下，要适当限制教师同时继续深造的人数；而且以后引进教师的时候，考虑多引进高学历、高职称的教师。
2）由规则A3=>B1知，教师的工作量为A3[131,151]时，授课质量评价为B1[62,115]的可能性55%。说明有一部分教师的教学任务相当繁重，没有时间为授课精心准备，使授课质量评价低。从决策支持的角度看，如果这些教师所在的学院，师资力量充足的话，建议管理者对教师的教学工作量有所限制，如果是教师资源不足，那么建议管理者应该尽快引进教师，以便均衡教师的教学任务。
3）规则B2=>J3，授课质量评价为B2[116,140]，年终教学业绩考核为A级的可能性是57%，支持度是17%，查询数据库可知，满足此规则的一些教师，授课质量虽不是最高，但其它方面均衡发展。所以，从教师的角度看，一个教师要想教学业绩考核为A，成为一个优秀的教师，必须全面发展，不能只顾某一方面的提高，规则A3=>J2蕴涵的道理也是如此。这也说明了教学业绩考核机制目前看来基本上是合理的、全面的、综合的对教师进行考核。
5 结束语
数据挖掘技术的关联规则方法应用广泛，结合实际情况采用关联挖掘算法，对数据进行预处理，计算关联因素的支持度、可信度，从而挖掘出隐藏在其中的知识。该文仅就关联规则在高校教师教学业绩考核中的某些因素做了探讨，如何确定更科学的考核机制，进一步挖掘其它因素之间的关系，研制开发一套科学的教师业绩考核系统，是下一步努力的方向。
参考文献：
[1] ShortlandR.Searfe R.Digging for Gold.IEE Review,1995,41(5): 213-21.
[2] [加]J.HanandM.Kamber.数据挖掘概念技术 (Data Mining Concepts and Techniques)[M].范明,孟小峰,等,译.北京:机械工业出版社，2001:149-178.
[3] Srikant R,Agrawal R, Mining Generalized Association Rules.Proc.215'NT'1 Conf.Very Large Databases.1995: 407-419.
[4] 陈安,陈宁,周龙骧,等.数据挖掘技术及应用[M].北京:科学出版社,2006.
业绩考核分析范文第8篇
论文关键词：人力资源；职员绩效考察；绩效管理
一个企业必须有与当前市场经济发展相适应的管理制度，所以成立一套行之有效的绩效考察制度是非常有必要的。目前，在国家电网系统所属的部分网省公司正在推行组织绩效和员工绩效管理，这是供电企业绩效管理的一种创新，但从目前实施的情况来看，许多实质性的困局并没有得到完成突破，许多环节仍要继续创新与突破，笔者针对如何深化县级供电企业组织绩效和员工成绩效管理、突破绩效管理过程的困局，切实推进生产经营各项工作，浅谈几点意见，供参考。
一、绩效管理过程的困局
1.人力资源方面遇到的困局
在推行组织绩效和员工绩效的过程中，每月的绩效考核经常存在着一种“空转”和走过场现象，许多人在思想观念和具体行为上并没有转变到绩效管理轨道上来。对于管理层，整天忙于处理不完的事务，真正用在思考如何提高企业所属部门、班组和部署员工绩效水平的时间太少，主动性不够，不够务实，甚至存在怕得罪人，逃避绩效评价环节而草草应付和敷衍了事。对于员工，所负责的各项工作似乎被“推着走、赶着走”，不情愿，不自在，对企业开展的绩效管理工作有抵触。总之，大家在主动贯彻实施绩效管理方面仍存在动力不足，主动性不够。
2.绩效考核评价体系上的困局
在组织绩效和员工绩效管理中，年度考核成绩由月度考核+年度考核组成，员工月和年绩效薪金分配的权重值根据员工所在岗位和职级系数来确定，加上管理者在考核评价环节上存在着人为评价的差异，会出现绩效出现一定的偏差。
现在很多企业职员会觉得业绩考核是一个形式上的东西。只是一个流水过程而已，所以得不到足够的重视。而且人力考核部门也不是很重视考核的实际内容，考核成绩不具备一定的说服力。 在国内很多企业的绩效管理工作中，对于业绩考核的研究相对较少，特别是各种方式的实际应用中存在不同程度的问题，这是在今后必须重点解决的。综合分析，企业现行绩效管理中业绩考核的方式及存在的问题，主要表现在以下几个方面。
（1）考核手段和方式缺乏科学性。在变电部门绩效管理的业绩考核中，考核手段和方式是影响考核效果的关键因素，部门应根据自身实际情况，积极探索切实可行的考核手段和方法。目前国内企业部门传统的业绩考核，多采取日统计或月考核的考核方式，这必然会影响到业绩考核的时效性，难以对企业现有人员的业绩情况进行实时控制，对于提高员工的个人绩效也形成一定的阻碍。另外，部分员工为了应付业绩考核，而采取投机取巧的欺骗手段，在业绩考核前期突击进行各类操作，以在业绩考核中获取“较好”的成绩，这与业绩考核手段和方式缺乏科学性有着必要的联系。
（2）考核目标相对单一。在国内企业部门中，管理者对于业绩考核的认识程度不高，导致人力资源部门的工作受到重重阻碍，进而形成考核目标相对单一的现状。很多部门仅是将员工的业务表现能力作为考核目标，对于其他工作项目则未指定严明的考核目标，这必然会导致在人力资源管理中出现奖罚不明的问题。如果不能逐步丰富业绩考核的目标，只能在同一考核单元下进行二次或三次分配，不可避免的导致“吃大锅饭”的问题出现。
（3）考核指标和标准设置缺乏全面性。在电业绩考核中，由于考核指标和标准设置缺乏全面性，必然导致业绩考核指标体系的经济性、时效性受到影响，这是影响企业的整体绩效管理水平的关键因素。另外，由于业绩考核标准设置的不合理，多选取历史同期水平或标准数值，而缺乏与企业实际情况相结合，必然导致业绩考核的公正性和客观性受到不同程度的影响，进而降低员工参与生产的积极性。
二、有效的绩效管理的做法
1.行业存在的个体差异性
每个企业都有自身的特点和一定的行业性质。员工的岗位工作分工不同、特点差异很大。有的企业重视人文关怀，有的企业重视军事化管理。每个企业都有自己的行业绩效考察特点。
每个企业管理层的考核标准不同，绩效考核的依据和行业标准是不一样的。考核的最终目标是为了提高职工的业务技能。所采取的实际数据要做会议总结的参考数据。但是很多管理层不重视这个数据的参考意义。就连员工自己也不是很重视这个数据的参考意义。面对数据很木讷，而不从中找到自己的不足之处，从而总结出自己工作上的不足之处。
2.职员绩效管理的做法
制定技能管理计划：依据相关的法律法规以及企业的管理制度来制定符合当前企业实际的管理制度。责任到人、执行到人。不要让规章制度成为一纸空文，要将纸上的制度落实到实处。在制定计划的时候也注意上下级的沟通，真正好的决策是从群众中吸取而来的。所以出台的规划是要能够符合具体实际的。
执行部门要落实到位：一般效绩管理的主要执行部门是人力资源管理部门。执行部门要明确自己的权责，考核要站在公正的角度上来评定职员的业绩。一旦评价的天平倾斜了，后面所有的评估结构都没有了实际意义。企业的各个部门都要积极配合人力资源部门的管理。执行部门在评估后要及时的向上级和基层公布考核结果，并且及时听取群众意见，修改文案中的不足之处。
3.企业员工效绩管理的改进
绩效管理的评估方法：（1）绩效评价体系要具有层级性，所有的操作流程要有一定的标准化制度。根据相关的会议精神要落实管理制度。分层管理表现了管理制度的灵活性。用统一的一个标准来管理公司，这样是很机械化的。所以要积极的进行调整。（2）人力资源要不断创新完善自己的执行力。人力配置，效绩考察关系到一个企业的发展，是否能在同行业中保持自己的竞争优势。所以人力资源团队要创新要革新，要适应市场经济发展的需求。
三、供电企业营销过程需要改善的具体措施
1.管理方面的措施
第一，可通过管理的理论计算制定可行的效绩管理指标以及考核管理制度。为了能够保证指标制定的合理性，需对电网企业的理论进行准确的计算，尤其是专业业务指标的计算。结合实际情况制定出合理的可以执行的指标以及线损考核奖惩制度，从而使线损管理工作真正做到科学合理。
第二，应建立并健全组织和指标管理体系。供电所应成立节能降损专项小组，并设立专项负责人，同时还应建立并健全管理工作的目标管理制度，严格考核、奖惩兑现，以经济的手段来确保降损工作的落实。另外，供电企业还需建立分析例会制度，在会议上对影响业绩的主要因素进行具体分析，并采用相应的措施进行改进，以此来确保供电企业的经济效益。
第三，需对计量管理加以规范，确保电能计量装置的准确性。由于电能计量装置的准确与否，直接影响线损率的准确程度，因此，必须对计量管理工作加以规范，以此来确保计量装置的准确性。一方面应认真做各个环节的具体工作，做到正确合理的执行，并按相关过程进行定期的考核。
最后，随着计算机网络的不断普及，供电企业还应加大微机普查技术的开发和应用，通过对储存在计算机中的各种数据进行分析对比，找出效绩考核的原因，并采取相应的措施加以处理，降低主观因素。