常用绩效考核方法
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常用绩效考核方法范文第1篇
[关键词]国有企业绩效考核 理论 问题 对策
绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具在人力资源管理中显得越来越重要。绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。但现实中，许多国有企业绩效考核都成了”走过场”，存在为了考核而考核、完全脱离实际进行考核，误认为绩效考核就是绩效管理，或者只把绩效考核作为一种奖惩手段，缺乏科学的绩效考核指标体系、缺乏对考核评价人员的系统培训等从而没有发挥出绩效考核的作用，甚至成为管理工作的一项负担，使其走向了对立面。本文论述了企业绩效考核的理论，对我国国有企业的绩效考核存在问题进行分析，提出了完善对策。
一、企业绩效考核的理论
1.绩效考核的内容
绩效考核也称绩效评价,是指对工作行为的测量过程,即对照工作目标或绩效标准采用科学的定性和定量的方法,评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等,并且将上述结果反馈给员工的过程。从内涵上讲,绩效考核就是对人和事的评价,又包含两层含义:一是对人及其工作状况进行评价;二是对人的工作结果,即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。绩效考核的内容是指确定不同的被考核对象需要考核的内容,是企业在绩效考核的准备阶段需要考虑的事情。一般情况下,决定企业员工个体的绩效因素可归结为业绩、能力、态度三个方面。
2.绩效考核的原则
绩效考核有五个原则：一是内容规范化原则，绩效考核的科学性来自于考核内容的规范性和严密性。二是公平的原则，考核应该根据明确规定的考核标准,对考核资料进行客观评价,尽量避免掺入主观性和感彩，公平是确立和推行考核制度的前提。三是制度化原则，企业员工的绩效考核是一种连续的管理过程,必须定期化、制度化。四是实用性原则，实用性是考评方案的设计要从企业的、职位的、员工的实际出发来设计考核的方案。五是定量与定性相结合的原则。
3.绩效考核的标准
标准是衡量员工工作好坏的尺度,体现了企业对员工应达到的业绩要求与期望。它包括四个方面的考核：一是工作绩效考核，是企业中最客观的考核标准,能够用具体数量或金额来表示其工作成果。如利润、销售收入、产量、质量、成本、费用、市场份额等。二是工作行为考核，是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价,很难用数字或金额精确表述,常用频率或次数来描述,属于客观性考核指标。如出勤率、事故率、表彰率、违规违纪次数、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等。三是工作能力考核，是通过一定的标准来考核员工在职务工作中发挥出来的能力。如在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中的协调能力怎样等。四是工作态度考核，员工的工作态度很难用具体数字或金额来描述,常用考核标准有:主动精神创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、事业心、自信心等等。
二、我国国有企业绩效考核中存在的主要问题
1.对绩效考核的目的认识模糊
绩效考核的核心目的是通过考核发现工作中存在的不足,改善和提高员工的工作绩效,开发员工的潜能,实现员工的职业发展,并为企业人力资源管理提供依据,从而不断改善企业的经营管理。但许多国有企业对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果,而忽视了绩效改善和绩效提升这些重要的流程。仅仅是为了考核而考核,使得绩效考核失去了其本来的目的。
2.绩效考核标准不科学
一是绩效考核标准单一，员工的工作大都由多种任务组成,用单一的绩效考核标准衡量员工的工作绩效,其考核结果就会有很大的局限性。更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标准,会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。二是绩效标准模糊不明确,这使得评价者绩效考核时很难把握尺度,因而容易造成考评不公平的现象。三是绩效标准要求过高,绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低,容易打击整体员工的积极性。企业不能根据自己的实际情况制定考核标准,只是盲目的照搬同行业或知名大企业的考核标准。当自己的员工不能达到该目标时就打击了员工的信心。四是绩效标准要求过低,绩效标准要求过地会造成员工绩效普遍较高,这样会起不到促进员工提高绩效的作用。
3.没有建立相应的过程控制和督导体系
有的国有企业误认为绩效考核就是绩效管理，没有建立相应的过程控制和督导体系。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标，记录员工的绩效表现，期中绩效考评、绩效考核结果的合理运用等内容。绩效考核只是绩效管理系统计划、执行、考核、反馈四个环节中的一环，如果单纯依赖定期的、既成的绩效考核而忽略对工作过程的控制和督导，只关注结果而不问过程，这样的结果也是没有意义的。
4.个人回报不能与绩效挂钩
目前，我国大多数国有企业都在发放绩效奖金，在签定目标责任书时也把奖金发放与绩效考核挂钩写进了条款内，但在实际发放中几乎70%的企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，而是单凭印象甚至采用平均主义、等级分配等形式，没有真正发挥其激励作用。同样在薪资调整和员工任免上也没考虑个人绩效成绩，特别是在人员任免上，完全靠领导“凭着感觉走”，没有注意和防止因感觉而存在的偏差。
5.缺乏对考核评价人员的系统培训
国有企业绩效考核中还存在评价方法过于复杂化、追求考核一步到位、考核敌不过情面等问题。
三、国有企业绩效考核的完善对策
1.制定合理的绩效考核指标
一般绩效指标有三大类型:一是特征性指标,主要着重员工的个人特质,如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等;二是行为指标,着重员工如何执行工作,如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作;三是成果性指标,着重团队或员工完成的工作,如工作时间、任务完成量、销售额等。行为指标支持结果指标,行为考核使用与结果考核的使用又相互独立。
2.正确使用考核工具
经常用到的绩效考核工具有关键指标法、360度考核、目标管理法。企业在使用的过程中根据自身的特点来选择,不要照搬照抄别的企业。在实际工作中对管理人员进行考核,可以在常用的“德、能、勤、绩”四个维度上,运用关键指标法制定具体考核指标,从评价的主体方面可以引入360度,在具体的实施过程中要考虑到不同的评价者所处的角度、观察的内容不同会对考评结果产生影响,因此在考核中对不同的评价者应确定不同的考核权重。
3.建立接纳与运用绩效管理的组织文化
积极的企业文化会创造良好的工作氛围,促使员工为企业做出更大的贡献。一旦将组织绩效管理理念带入企业人力资源管理中,整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计,以确保个别工作绩效的加总,可以达到的组织的战略目标。所以,为了体现员工绩效管理战略思考的精神,员工绩效管理的制度设计和方法至少必须遵循目标导向、分权导向和规范化导向的原则。
4.强化员工沟通，建立绩效沟通机制
在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的，又特别是在绩效考评阶段。无论设计多么完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队。考核前的沟通有助于考核者与被考核者明确、统一应该达到的绩效目标；考核中的沟通有助于信息的不断完善和更正，确保考核的准确性；考核后的沟通有助于考核结果的反馈和应用，倾听被考核者的申诉，可以了解被考核者自己存在的问题及需要寻求的帮助。
5.加强培训
绩效考核评价工作是由各级主管部门和员工共同完成的,对于各级主管,主要是加强考核方法和技巧的培训,使他们能够摆脱原来凭感觉和经验对下属考核,而是掌握科学思维考核工具和流程方法,以考核评价帮助下属发现问题,提高绩效;对普通员工,应通过培训使他们认识到绩效考核对他们的重要性,从中反思不足,加以改进。
参考文献：
常用绩效考核方法范文第2篇
关键词：企业；绩效考核；效能
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673—291X（2012）26—0068—02
绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，可以使被考核者了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足，从而提高工作主动性，制造积极向上的竞争氛围。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时，还可以帮助被考核者强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。如何做好绩效考核工作，已成为制约企业发展的重要因素。
一、现代企业常用的几种绩效考核方法
所谓绩效考核，是针对企业中员工所承担的工作，运用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或创造的价值进行考核与评价。它是企业人力资源管理的重要职能，其最重要的目的是将员工的工作活力与组织目标联系起来，将企业员工个人绩效、团队绩效、部门绩效整合到企业的整体绩效中来，以实现企业的发展战略，使企业在发展中壮大。它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造最大效益，留住优秀人才；反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。
现代企业常用的几种绩效考核方法多是从西方传入我国，主要有目标管理考核法、360度考核法、关键指标考核法和平衡计分考核法。
（一）目标管理考核法
目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，以实现影响个人工作表现的目的，进而达到企业绩效改善的效果。目前，目标管理考核法被大量应用于企业考核过程中，其一般的操作流程是建立工作目标计划表，明确业绩衡量标准，实施业绩评价。它的优点主要有成本较低、比较公平、符合绩效管理目的，缺点有重结果轻过程、目标难以确定、短期效应等。
（二）360度考核法
360度考核法又称全视角考评方法，由被评者的上级、同事、下级、客户、被考评者本人担任考评者，从多个角度进行360度全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效的目的。360度考核法优点：（1）具有全方位、多角度优点。（2）有助于强化企业核心价值观，增强企业竞争优势，建立和谐工作关系。（3）采用匿名评价方式，能够客观的进行评价，保证了评价结果的有效性。（4）尊重组织成员意见，能创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。（5）加强了管理者与组织成员的双向交流，提高了组织成员的参与性。
360度考评方法应选择最佳时期，在组织面临士气问题，处于过度时期，或走下坡路时，宜采用360度考评法。
（三）关键绩效指标考核法（KPI）
关键绩效指标考核法是检测并促进宏观战略执行效果的一种绩效考评方法，首先是企业根据宏观的战略目标，经过层层分解后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、检测和反馈。核心是从众多绩效考评指标体系中提取重要性和关键性的指标。现已逐渐成为实施企业战略规划的重要工具。
（四）平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡是把对企业业绩的评价划分为财务、客户、内部流程及学习与成长四个维度，有效解决两个关键问题：有效地企业绩效评价和战略实施。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统，是企业战略执行与监控的有效工具。平衡计分卡适用领域比较广泛，像IT业、生产制造业、服务业、上市公司等。
二、当前传统绩效考核模式的局限性
企业的中层管理者处于企业组织架构中的中层位置，在决策层与执行层中间具有桥梁作用，是企业中重要的中枢系统。中层管理者将决定着企业能否健康持续发展。以往国有企业对中层管理人员采取的传统考核管理模式是粗线条的，将考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，主要是采取签订年度目标责任书、经济责任制考核、职代会民主评议和职工代表个别谈话评价等形式。因为缺乏科学的考核依据和标准，无法有效充分地调动中层管理人员的工作积极性和主动性，更无法激发其工作热情和创新力，形成以下弊端：量化标准不科学，形成职责不清、干多干少一个样的弊端；衡量尺度不科学，没有具体的工作指标，明确工作干到什么程度，造成干工作出工不出力，做一天和尚撞一天钟的现象；考核程序和标准不科学，造成在考核中凭印象打分的现象。
三、某企业绩效考核方案的主要内容
某企业主要通过引入目标管理考核法、关键指标考核法和360度考核法等绩效考核方法中的一些理念和做法，同时，保留企业职代会民主测评等传统形式，构建一套符合自身特点的绩效考核方案。
（一）考核对象
企业中层管理人员。
（二）考核分类
成立领导干部年度绩效考核领导小组，由总经理任领导小组组长，下设办公室，由HR的有关人员组成。根据实际情况，中层管理人员的考核划分3个单元，分别是生产单位、辅助单位和机关职能部门。每个单元成立一个考核工作小组，各由1名副经理为组长。
（三）考核内容
具体考核内容分为量化指标、领导评价和民主评议3部分。考核采用百分制，量化指标50分，领导评价25分，民主评议25分，为便于操作，3项考核均先设定为100分，再按50%、25%，25%比例折算后相加得出考核分。
（四）考核程序
常用绩效考核方法范文第3篇
关键词：高职院校；辅导员；绩效考核
绩效考核作为现代企事业单位中绩效管理过程中的常用手段之一，其对于工作人员工作积极性、工作效率的巨大提升作用是不言而喻的，高职辅导员绩效考核体系的完善与否直接影响到高职辅导员能否全心全意投入到学生管理工作中去，因此探微当前高职辅导员绩效考核的现状与存在问题，既是现实的，也是紧迫的。
一当前高职辅导员绩效考核中存在的普遍性问题
当前，高职辅导员绩效考核中存在着一些普遍性问题，较大地影响了辅导员工作的高效开展，主要体现在以下几个方面：
（一）绩效考核的功能未能很好发挥
高职辅导员绩效考核的本质功能应该体现在更好地激励辅导员提高工作效率、发现工作中存在问题并积极改进工作方法以及实现自我发展，绩效考核的本质应体现在过程管理上，而不仅仅是对结果的关注。然而当前不少高职院校仅仅将辅导员绩效考核当做辅导员利益分配、评优评教的工具，而对辅导员绩效考核的促进辅导员专业成长等方面的功能基本忽略，这使得高职辅导员绩效考核基本走向形式主义，单纯与利益挂钩的绩效考核不仅丧失了其应有的监督激励作用，而且会使得绩效考核本身的合理性、公正性等正向作用受到质疑。
（二）绩效考核的指标体系有待进一步完善
高职辅导员绩效考核指标体系存在诸多不足和漏洞同样是制约和影响我国高职辅导员工作顺利开展的桎梏之一。当前，我国高职院校辅导员绩效考核指标体系存在漏洞主要表现在以下几个方面，一方面，指标体系较为模糊，针对性不明显，主要体现在辅导员绩效考核单纯重视对辅导员现有工作的绩效的考核，而对绩效考核结果促进辅导员专业提升未能给予重视；另一方面，指标体系的有效性不足，主要体现在对辅导员工作进行考核主要以自上而下的单项式评价为主，考核过程中辅导员本人的主体性和积极性被抹杀，评价方法固化生硬片面化，不能真正全面有效地反映出辅导员工作的真实情况，考核过程中主观性有余而客观性不足，绩效考核的科学性和合理性还有待进一步完善。
（三）考核方法不尽合理
一般来说，辅导员绩效考核主要采用定性方法与定量方法这两种方法进行，以往辅导员绩效考核主要采用定性评价方法，这种评价方式简便易行，节约成本，但是存在着主观性过大，结果也较为抽象，绩效考核沦为“印象判断”，无法反映出辅导员之间的绩效的差别，随着现代考核方式的发展，定量考核开始进入辅导员绩效考核中并逐步占据核心地位，成为高职辅导员绩效考核的主要方式，这种考核方式将传统的评语转变为一定的分数，如辅导员查寝、同学生的交流次数等统统转化为一定的分数来进行考核，这种方式无疑大大提高了辅导员绩效考核的效率，操作性更强，但是其也有一定的不足，即忽视了辅导员工作的质量与效率差异，同样不足以提升辅导员绩效考核的效果以及辅导员工作质量的提高。
二优化高职院校辅导员绩效考核的对策措施
优化高职辅导员绩效考核指标体系，有利于高职辅导员工作积极性的提高，促进辅导员专业发展，因而应采取积极措施，努力改进高职辅导员绩效考核现状，笔者认为优化新时期高职辅导员绩效考核应从以下方面着手：
（一）将绩效考核的过程与结果有机结合，发挥绩效考核的激励正向作用
今后，高职院校在对辅导员进行绩效考核的过程中应着重将辅导员绩效考核的过程与结果的有机结合，事实上，针对高职辅导员的绩效考核应是一个不断执行、检查、反思和处理的循环过程，是一个不断发现辅导员工作过程中存在问题并及时进行改进的过程，绩效考核过程中将绩效与辅导员薪酬相结合并没有错，但对辅导员的绩效考核的终极目的并非仅仅是利益分配，而应是促进辅导员在专业情意、专业方法等方面的持续发展和提升，绩效考核的重点应放在绩效的激励、反思作用上，这是今后高职院校在进行辅导员绩效考核的过程中所应重点给予改进和加强的方面。
（二）制定科学高效的辅导员绩效考核指标体系
高职辅导员绩效考核的指标体系应首先符合“科学性”原则，即指标体系的制定应从现代人力资源管理和开发的基本理论出发并结合本校辅导员实际情况，因地制宜制定科学的绩效考核指标，另一方面，要符合“效率性”原则，即绩效考核指标体系的制定要积极进行前期的调研和访谈工作，深入辅导员工作一线，认真听取广大辅导员的内心呼声和想法，强化辅导员群体对指标体系的内在认同，从而真正发挥指标激励提升辅导员日常工作积极性的功能，切实提高辅导员工作效率。
（三）定性与定量相结合，完善辅导员绩效考核方法
定性与定量的考核方式各有利弊，因而在实际的绩效考核过程中应善于将这两种方法有机结合起来，实现定性考核和定量考核的互补，在适合采用定量考核的方面如辅导员同不同学生进行谈话的次数、检查寝室次数等方面则采用定量考核，尽量做到公平客观；在适宜采用定性考核的方面如辅导员工作态度、职业道德等方面，则采用定性考核的方式。总之，对高职辅导员进行绩效考核，既是现代绩效管理的重要方面，也是专业取向下高职辅导员可持续发展的现实需要，针对辅导员绩效考核的现状要及时做到发现问题、解决问题，不断优化辅导员绩效考核指标体系和模式，切实提高辅导员工作积极性，推动高职院校教学管理工作稳步发展。
作者:简冬秋 单位:四川城市职业学院
参考文献:
[1]张乐.对高职院校辅导员绩效考核的思考[J].湖北广播电视大学学报,2012,11:30-31.
常用绩效考核方法范文第4篇
随着社会的进步，各行业之间的竞争力越来越大，人力资源绩效考核受重视的程度也日渐加深。本文分析了常见的人力资源绩效考核方法都有哪些，提出如何改善和提高人力资源绩效考核方法的建议，这将会对我国的经济发展起到至关重要的作用。
人力资源考核采取科学的评估方法，用于客观的评价企业员工的工作价值与能力。目前人力资源考核还存在一定的不足，因此，如何对人力资源绩效考核进行完善是当前的首要任务。
一、较为常见的绩效考核方法
目前，企业可以根据自身特点选择适合的绩效考核方法，常用的一般为360度反馈方法对目标进行管理的方法，员工将述职报告交给主管进行评价等方法。360度反馈法通过各级管理人员及客户对员工进行客观的评价和对其工作能力的考核，有利于企业发现员工哪里存在不足，便于提高员工的能力。对目标进行管理的方法即目标管理法，它是相对来说比较完善的绩效考核模式，这个方法严格的对员工各方面的情况进行考核和统计，以此确定员工适宜的薪水待遇，这种绩效考核方法在各行业之间是比较常见的。第三种绩效考核方法简称主管述职评价，通过开展述职报告工作，让员工能够直面表达出在工作中遇到的问题和企业哪方面需要改进和提高，有利于主管对员工更为全面性的分析。虽然这种绩效考核方法可以锻炼和培养企业的优秀人才，使员工的综合素质和水平得到提升，但是述职法不如其他的绩效考核方法直观，容易出现误差。
二、在人力资源管理工作中绩效考核的重要性
绩效考核工作能帮助企业选出优秀员工，为企业的发展奠定了基础，促进社会的稳定发展。绩效考核工作是人力资源管理的重要依据，是不可或缺的一部分。其重要依据包括：
第一，薪酬待遇。人力资源工作的重要内容就是制定员工的薪资待遇及对员工进行薪酬发放，最终确定下来的员工薪酬则是由绩效考核的结果而定的。良好的绩效考核方法可以做到合理、公平的对员工给公司带来的经济效益进行综合计算，从而达到标准的薪水发放。
第二，人事调动。通过绩效考核对员工的综合判断，企业能从中将适合人事工作的优秀员工调入人事部门中，这就是人事调动的重要依据。
第三，岗位制定。在实际的企业工作中，不是根据相关经验制定员工的岗位，这样的岗位制定使员工的压力倍增，也不利于企业的发展。利用绩效考核来对员工进行工作考核，能有效的发掘出员工各方面的潜能，企业可以根据绩效考核的结果来进行员工岗位制定，这样，员工的压力减轻工作激情增加，企业的经济效益情况也能越来越好。
三、我国绩效考核的出现的问题及不完善的地方
第一，企业的绩效考核不与企业的战略目标相匹配。企业的绩效考核应遵循自上而下的战略目标，并且真正落实到员工身上。而不是企业各部门及员工将企业的绩效考核做到优秀，采取自下而上的战略目标与企业的战略目标背道而驰，难以正确使员工按照规定的企业运行战略目标进行。这样不但使企业的战略目标落空，还会阻碍企业的经济发展。
第二，绩效考核流于形式。目前，企业并不对绩效考核重视，大多的企业各层管理人员碍于情面，对员工的绩效考核敷衍了事，并不严格的对待。他们不愿意花费太多时间用在绩效考核上，致使考核结果不能明确的反映出员工真实的工作业绩，使绩效考核流于形式，不了了之。
第三，角色分配的失误。大多数企业的管理人员认为绩效考核不是自己分内的任务，当上层分配工作下来， 企业管理人员负责填写表格记录数据的工作，主要的工作由人力资源部门来做。当出现了问题，只有人力资源部门会受到批评，对于角色分配企业有着明显的失误。
四、如何促进提高绩效考核的工作
第一，提高企业领导对绩效考核的认识和对待的态度。企业领导要正确认识绩效考核对企业的发展所带来的影响，考虑如何用新角度看待绩效考核，怎样才能使绩效考核的工作顺利进行，使员工能够努力积极的面对绩效考核。企业的领导应该与各部门的管理人员进行沟通与交流，分析他们工作中存在的问题端正他们的态度。同时要了解员工对绩效考核的不同看法，对疑惑的问题进行详细的解释，消除员工的顾虑，疏导引领他们正确面对绩效考核。
第二，制定适宜的考核标准。为了改善绩效考核出现的问题企业应该制定企业管理人员及员工能够接受的考核标准，将工作尽量简洁化，减轻工作的压力。进行恰当的角色分配，避免管理人员出现不负责任的态度。定期开展会议，灌输企业各部门人员绩效考核的知识，提高工作人员的整体素质。根据企业自身的特点，实行有针对化的对策。
常用绩效考核方法范文第5篇
关键词：绩效评估；管理制度；绩效管理；评估体系
一、绩效评估相关概述
1.含义
绩效评估主要是指企业为了实现生产经营的目标或者效益，通过科学的方法和手段，对员工进行考核、考评，对其工作成果和工作过程进行可控性评价的一项系统工程。其结果可用于企业人力资源管理，并对企业文化凝聚力建设、企业整体决策都具有一定的指引作用。
绩效评估有助于企业对员工进行全名评级，有助于企业对员工做出客观性评价，了解员工潜力，并及时发现员工能力建设中的薄弱环节。绩效考核通过系统的方法、原理来评定职工的工作成果、工作表现，是一套集合结果与过程的整体体系。可以说，绩效考核为员工与企业管理建立起高校的沟通桥梁。
2.绩效考核的标准
绩效考核的三要素为对工作本身要求、对工作本身实现情况评价、事后的反馈。绩效考核需要通过科学的方法对照工作目标，对员工的工作任务完成情况进行信息收集整理和反馈。要对其标准具体阐述，必然包括三个方面：（1）它需要有一套制度性、规范性、流程性的考核和评价体系和方法；（2）它的适用范围的基础必然是企业员工日常工作行为和对工作目标实现的考量，其目的也是促进企业生产经营目标的实现；（3）这是一种日常性考量而不是机会主义下的抽验，他必须以员工日常行为、态度和能力为依据。
现在流行绩效考核KPI是将企业长期愿景与企业现阶段目标和企业部门目标相结合，然后根据个人在企业部门目标的实现能力与实现水平进行考核的一种方式。这种将目标进行层层分解方式有利于企业发展与个人实现良性契合。
二、企业绩效评估体系简析
常用的绩效评估（绩效考核）方法可以分为四类，分别为为：结果导向性的绩效评估方法、行为导向性的绩效评估方法、特质性的绩效评估方法和其他绩效评估方法。下面做进一步阐述：
1.结果导向性的绩效评估方法及其优缺点
（1）MBO（目标）导向
所谓目标管理法是最典型的结果导向性的绩效评估方法，目标导向管理法评估的对象主要为员工的业绩，关注与目标完成情况，对于保证目标完成具有很好的推动性。
优点主要是调动员工工作热情，提高工作效率；有利于控制员工工作方向；对于员工较自由，可以自己安排时间。缺点主要是目标设定的准确性较难把握，并且缺少对员工完成任务的行为过程评价。
（2）KPI关键绩效指标
关键绩效指标的要点是将绩效评估简化为几个关键指标，并把企业员工的业绩与关键指标进行比较的评估方法。其优势在于关键指标可以鲜明的将考核要求指出，方便评估；缺点是需要逐个考核，难度较大，绩效指标容易出现不够全面情况，需要特别注意。
（3）BSI平衡计分卡
所谓平衡计分卡主要通过对财务、顾客、内部业务与员工学习成长进行全面评估，通过个人目标与企业愿景的平衡，将平衡计分卡引入人力资源管理。这种方法的优点是从公司竞争战略出发，全面评估。缺点是对信息系统灵敏度要求过高，对企业管理基础有一定要求。
2.行为导向型的绩效评估方法及其优缺点
360度评估：360度考核法，是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法。其优点是在全面评估的同时，通过反馈信息促进团队合作。缺点是工作量大，对员工参与情况有一定要求。
3.特质性的绩效评估方法及其优缺点
所谓特质性的绩效评估方法区别于结果为导向和以行为为导向的评估方法，更多的强调心理学方面的评估方法，对员工的评估更加强调员工自身情况进行分析，其优点是应用方便，成本较低，缺点是针对范围有限，其评估反馈结果有较强员工个人特质性，不利于员工主观接受。
4.其它绩效评估方法
（1）直接排序法
直接排序法作为一种定性评价方法，主要是依据某一因素将员工从绩效好到绩效不好进行排序。这种方法的优点是比较容易识别优秀员工与普通员工，有利于后期督促改进，缺点是评估人数众多，中间名次不好定性。
（2）强制分配法
强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，将企业绩效评价等级在总数中的百分比按照依据被考核者绩效优劣列入某一等级。
（3）书面描述法
所谓书面描述法主要指评估者根据对评估对象的评估分析，用规范的格式将员工的业绩、工作表现、优缺点以及发展潜力等各个方面进行书面阐述，其优势在于对评估对象有较好的文件描述资料，缺点是主要有评估者书写，其内容可能偏向于评估者的主观看法。
（4）要素评定法
所谓要素评定法要求对工作岗位的各项要求熟练掌握，并用可量化的考核要素描述出来作为评估员工的要素依据，在实施时将各个要素进行等级划分，对员工达到每一等级所代表的能力和职业技能要求作出评估。其优势是对定性评估较合适，评估考核要素还可作为其他评估方法的评估要求；缺点是对评价等级标书模糊，容易流于形式，很难达到考核效果。
三、企业绩效评估应用误区分析
1.混肴绩效管理与绩效考核
错误的将绩效考核与绩效管理混淆，认为绩效考核合格就表示公司管理合格。通过对两者定义的分析，就不难看出绩效考核与绩效管理的两个不同的观念，而且，二者在执行时的原则、标准和目的都是不同的。绩效考核与绩效管理的关系主要指绩效考核是绩效管理的一部分，二者相辅相成。绩效管理作为一个大的管理系统，它不仅包括了绩效考核，也包括绩效反馈、绩效改进等等环节。
2.企业绩效评估目标不清
公司在对员工的绩效管理中过于关注结果，忽视对过程的分析，如员工绩效不佳的原因、怎样怎样帮助员工提高绩效、企业绩效评估方式是否合理等问题。这在一定程度上反映出企业管理者与被管理者在对绩效评估的认识上存在误区，缺少相互沟通的环节，对企业创新人才管理理念提出严峻的挑战。
3.组织绩效、团队绩效、个人绩效区分不清
在企业绩效评估中，有三类绩效特别容易混淆，他们是组织绩效、团队绩效和个人绩效，三者各有侧重又互相紧密相连。在评估中要有针对性的差别对待，才能使绩效评估效果事半功倍。组织绩效更强调组织管理，强调对绩效目标的理解和把握；团队绩效更团队完成任务情况、团队团结合作情况；个人绩效强调个人工作完成情况，与其他各部门沟通合作情况。在将三者进行综合使用时，要注意其相辅相成的关系，避免统一一概而论。
4.企业绩效评估忽视员工参与度
绩效考核的关键是为了提高员工的工作技能，个别企业出现过于重视评估方式方法和过程的掌握，忽视了员工参与度，而只有员工充分参与的绩效评估才更有分析价值。而实际中，一些企业员工反映不知道公司的绩效考核是如何进行的，考核结果是什么；考核结果有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题以及问题产生的原因和如何改进等等就更无从得知了。
5.忽视员工在绩效评估中作用
个别企业忽视员工在绩效评估中的作用，仅仅将其视为评估对象，评估结束后，按照评估结果进行更正，没有正式员工的主体性，忽视其在评估过程中的隐形作用，如工作积极程度、对工作目标的认可度、是否有提高工作效率的新见解等。长久忽视员工在绩效评估中作用，不利于绩效评估的有效展开，影响企业长远发展。
四、提升企业绩效评估措施
1.树立企业绩效管理理念
想要在企业内建立起绩效考核与绩效管理机制，首先就要改变这种观念，科学的进行岗位分析，岗位分析是绩效考核的科学前提。企业要进行绩效考核，企业的最高领导层应该相当重视，亲自督促并建立起一套绩效考核机制，推动绩效考核与绩效管理的进行。其次，在绩效考核的过程中，要明确绩效考核不仅仅是对公司有着促进作用，同时也对员工的职位晋升等也是有利的，这样就避免了员工产生逃避和不满的情绪。最后，在企业文化建设方面上，也要充分引入竞争机制，让员工转变以往的陈旧观念，在整个公司里营造出不进则退的文化氛围。
2.合理落实绩效评估制度
从我国的现状来看， 要建立有效的绩效管理沟通机制： 首先， 实施绩效管理对及时处理问题有很好的促进作用，能够积极调动各个工作环节，在绩效管理评估制度的设定和实施环节，要加强监控和反馈，使员工在企业活动中，人格与技能得到很好的完善，增强与员工的沟通，强调全员合作意识，落实各项绩效评估制度，合理利用反馈信息为下一步绩效评估制度制定提供实践依据。
3.明确绩效评估目标
要明确企业绩效管理的目标，并层层分解。将企业发展总目标进行分解，落实到企业各个部门，再细分到各个工作岗位，使每位员工都有切实可行的工作目标，利用绩效考核评估目标对每一个工作环节进行合理督促，确保员工积极完成工作任务，实现个人价值，完成岗位工作。
4.完善企业动态评估体系
企业一般来说规模都比较庞大，员工也很多。企业在进行绩效管理时，不能只进行绩效考核，而是应当建立起绩效管理的动态体系，将目标确定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进纳入体系中，形成有计划、有执行、有反馈、有改进的动态模式，只有各环节相辅相成，才能更好地为企业的发展和实现企业目标更好地服务。
5.发挥企业员工在绩效评估中的作用
企业绩效评估是企业管理者与企业员工双向沟通的过程。目前，采用的方法主要从三个方面考虑。以是在设定绩效目标与绩效计划时，兼顾员工完成效率和效果；二是在绩效评估实施过程中，要进行动态监督管理以顺利达成目标；三是在绩效评估中发现的问题及时反馈、解决，并为下一个目标沟通，使企业管理者与企业员工达成共识。
综上所述，通过对绩效考核和绩效管理进行概念区分，并对企业目前运用的绩效考核与管理方法进行梳理，在分析企业绩效考核与绩效管理存在误区的基础上，提出了企业员工进行绩效考核与绩效管理的建议。众所周知，绩效考核是一柄双刃剑，绩效考核的实施对员工和企业非常重要。企业对员工进行绩效考核时，应当首先根据自身情况采取适合企业的绩效考核方式，同时要建立起绩效管理的观念和体系，将绩效考核纳入到绩效管理当中，以期通过科学、全面的绩效考核与绩效管理，达到对员工考核、激励员工、促进企业发展的目的。
参考文献：
[1]高建来，金宇.企业绩效评价方法研究综述[J].商业会计，2014（08）：81-82.
[2]李庆.试论企业绩效考核理论存在的问题及对策[J].商业现代化，2012（06）.
[3]张君雅.360度评估方法的应用浅析[J].中国高新技术企业，2011.（18）：105-106.
[4]刘长春.企业绩效评价的方法与应用[J].经济技术协作信息，2012（10）：48.
常用绩效考核方法范文第6篇
随着电力企业的快速发展，加强人力资源管理使提高电力企业管理水平的重要方法，其中为激励员工工作热情和积极性，进行人才与岗位的匹配和管理，提高员工的工作效率，绩效考核方法在人力资源管理中普遍使用，为此，本文针对人力资源管理中绩效考核的内容进行阐述，并分析绩效考核在电力企业进行人力资源管理中的积极作用，同时根据电力企业在绩效考核方法应用中存在的问题，提出强化电力企业在人力资源管理中绩效考核的办法建议。
关键词：
电力企业；人力资源管理；绩效考核法
本文针对人力资源管理中绩效考核方法的阐述，分析其在人力资源管理的作用，并根据电力企业应用绩效考核法的现状，提出深化加强人力资源管理中绩效考核法的方法建议。
一、人力资源管理中绩效考核的概念
作为评价员工工作效率和业绩的重要方法之一，绩效考核在对员工的升职、奖励、任用等方面提供了有效合理的参考依据，绩效考核方法主要包括了绩效考核标准的制定、绩效评价、绩效的结果分析以及绩效目标等内容，其中常用的方法使排序法、强制分配法、工作记录法以及要素评定法等方式方法。在采用绩效考核的同时，结合薪资的奖惩制度，能够激发员工的工作热情，并根据员工的工作情况，实现人才与岗位的合理匹配，提高企业的经济效益与社会效益。
二、采用绩效考核方法对于电力企业人力资源管理的积极作用
(一)促进企业战略目标的完成与实现
企业经营战略目标根据不同时期的生产经营状况划分为年度计划甚至月度计划，而在完成计划的过程中，需要确定工作任务和期望的成果，为此，企业经营的经营计划必须与企业整体的战略目标相一致，同时又要与员工的工作情况与工作量相匹配，在向各个岗位分配工作任务和工作目标的同时，就需要员工的绩效考核所示的评估水平来进行参考，并进一步对员工个人的工作任务分配进行合理科学的调整，同时利用标准、明确、合理的绩效考核标准对员工的业绩进行客观公平的评价，明确个人在企业中的贡献，[1]激励团队和员工更加努力地提高工作效率。
(二)绩效考核帮助改进人力资源的配置情况
为了使人力资源的配置能够与企业的经营计划相协调，通过奖励在工作分析基础上的绩效考核改进人力资源状况，并根据员工的工作情况，调动员工的工作热情与创造性，提高员工工作能力的同时，提高组织运行的效率。如在电力企业的生产中，根据不同的岗位职责，通过绩效考核的方法，将对于电力设备的日常维护和检修的工作细化量化到个人，强化员工的安全意识和责任意识，从思想上认识到安全生产的重要性，提高电力企业员工的工作质量。
(三)全面应用于人力资源管理的各个环节
1.应用于员工的薪资调整和奖励
绩效考核能够客观公平的衡量员工的工作数量与质量，并对员工的劳动贡献做出综合的评价，在进行薪酬管理的过程中，利用绩效考核针对不同的绩效发放不同的薪资，不仅能激励员工的工作热情，还能是薪酬体系更加公平、更加客观。
2.对于员工的职业生涯规划进行完善与调整
将绩效考核与员工的职业发展相结合，能够平衡企业人力资源的需求与员工职业生涯发展的关系。绩效考核的信息包含着员工个人在岗位上的工作情况与工作能力等信息，通过分析绩效考核的结果，员工能更加清晰地认识自己职业发展的情况，并针对需求进行调整，同时，绩效考核的标准包含了企业文化的内容，作为企业发展的指标之一，对全体员工的工作开展起到了指导的作用。[2]
3.促进员工之间的良性竞争
在公司的经营过程中，通过绩效考核加大了工作过程中的竞争压力，对于绩效考核不佳的员工进行淘汰，而绩效考核良好的员工则获得奖励和更多晋升的机会，促进企业内部形成良性的竞争环境。针对于业绩不佳的员工，公司通过培训等方式，促进其工作的不断改善，为企业多做贡献。
三、电力企业的人力资源管理中绩效考核应用中存在的问题
(一)员工的工作信息掌握不全面，导致绩效评价的失误
在进行绩效考核的过程中，考核人员的分工不科学不合理，导致考核信息的混乱，使得绩效考核的评价出现失误，同时，进行绩效考核工作时缺乏专门的人员，许多电力企业为了节省人力，临时抽调人力资源部门或者其他部门的人进行参与考评，而需要进行的考核工作量大，不同的考核人员对于员工绩效的评价观念存在差异，因此使绩效考核的工作不合理、不客观的情形时有发生。
(二)绩效考核体系不健全，考核的标准不明确、不完善
许多电力企业的绩效管理缺乏明确的科学合理的标准，其中主要表现为绩效考核的标准过于单一，进行绩效考核的标准没有形成体系，缺乏层次性与系统性，同时没有重视不同岗位之间工作评价的差异性，仍然采用同一套绩效标准评价，使得绩效考核的结果不够公平客观，除此之外，在进行绩效考核的过程中，缺乏对个人差异性的认识，不能结合个人的工作实践进行评价，导致绩效考核缺乏客观性。
(三)绩效考核体系中主观因素影响较大
在进行绩效考核的过程中，考核者与被考核者的人际关系、考核结果对于被考核对象的薪资提升以及职位晋升等问题都会影响到考核者进行绩效的考核，而考核的工作通常由部门领导或者其他相关员工进行，会出现放宽考核条件或者考核过于严苛的现象，[3]导致绩效考核的不科学、不客观。
(四)缺乏对工作岗位的全面了解与分析
只有将考核的标准建立在实际的岗位分析上，绩效考核的结果才能有针对性的评估员工的工作业绩，才能切实有效地针对工作环节中的弱点与漏洞进行改进与提升，而考核者与岗位实际的脱离导致了考核者对于该岗位中的工作认识程度不够，主观因素占据主导，缺乏客观的标准和依据，使绩效考核丧失了在工作中的针对性与指导性。
四、电力企业进行人力资源管理绩效评价改进的方法
(一)建立明确的考核标准，完善考核体系
电力企业在制定绩效考核标准时应该改进评价标准的内容，使其具有多元化的特点，绩效评价的标准更加丰富，不仅进行上级的考核，还接受同级员工的评价、用电用户评价、自我评价等多元化的评价标准，采用月度考核、季度考核与年度考核详解和形式，将绩效的标准合理分解，将供电量、线损率、电费回收效率等指标综合考虑，并根据员工负责的不同供电区域的用电情况，使定性与定量的考核方法相互结合，合理、客观地进行员工的绩效考核。
(二)严格管理考核过程，对绩效考核的结果进行审查
电力公司应针对绩效考核的不同阶段采取不同的管理方法，主要包括在考核前进行缜密细致的计划制定和标准完善，这要求各部门能收集到客观全面的员工工作信息，平时加强日常的工作记录管理，保证工作信息的全面；然后在绩效考核过程中对考核者的考核行为进行不断调整和监督，针对不同工作实际进行调查核实；在绩效考核完成后，将考核的结果提交人力资源部门进行审核，并换取员工的绩效工资。公司针对绩效考核的结果展开测评会，听取各部门员工的反馈，针对申诉和检新进行绩效的评估，以保证绩效考核工作能有效执行到位。
(三)发挥绩效考核结果的作用，指导员工进行工作的改进和完善
将绩效考核的结果反馈给员工个人，针对员工在工作中存在的问题及时进行调整和改进，工作出现漏洞的地方进行弥补，对于不合适岗位的情况可以进行技能培训深化和岗位的调动；各部门获取绩效考核的反馈，调整部门内的职责分工，促进工作团队中各岗位相互协调；同时强化其激励作用，促进员工进行良性竞争，使工作团队焕发性的活力，促进电力企业生产效率的提高。五、结语人力资源管理在企业管理中发挥着重要的作用，电力企业组织机构的庞大与复杂，更给人力资源的配置提出了较高的要求，进行绩效考核方法对员工的工作情况进行评估，能促进电力企业明确经济计划的完成情况，并根据绩效考核的结果对员工的工作进行改进和调整，但在绩效考核的实践过程中存在考核标准不明确、主观因素影响等问题，为此电力企业应从建立明确的绩效考核标准、严格考核过程等方面进行改进，不断提高电力企业人力资源管理水平，切实提高电力企业的生产效率。
参考文献：
[1]边美玲.绩效考核方法在电力企业人力资源管理中的应用[J].企业改革与管理，2016(2)：69-69.
[2]黄英.国有电力企业绩效考核方法的研究[J].城市建设理论研究(电子版)，2011(35).
常用绩效考核方法范文第7篇
摘要：在市场竞争日趋激烈的现代社会，良好的绩效管理是实现公司战略目标的保障，对企业持续发展具有重大意义，也是人力资源管理的一个重心。运用绩效考核的相关理论和关键绩效指标的设计方法，通过对CW公司绩效考核的实际情况进行分析，阐述了CW公司KPI绩效考核系统的优势与劣势，并提出了相关改善意见
关键词：绩效考核 KPI 优劣
一、绩效考核的基本理念
绩效管理（performance management）是一个将目标设定、绩效评估与开发整合成一体的独立的通用体系，其目标是确保员工的绩效完全符合公司的战略性目标。
绩效管理具体内容包括：指导共享、角色分工、目标设定、目标结合、开发目标设定、追踪绩效监管、绩效评估、辅导和帮助、工作流程或过程监控等。绩效评估（performance appraisal）指按照员工所在岗位的绩效标准对其最近时间段或过去时间段的工作表现进行评估，绩效评估过程包括三个基本步骤：界定工作内容、绩效评估和提供反馈信息。绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分。绩效考核的方法有行为锚定等级评价法BARS（ behaviorally anchored rating scale）、目标管理法MBO （management by objective）、360度考核方法（360 degree feed back）、关键绩效指标KPI（key performance indicators）等。关键绩效指标是用来衡量工作绩效的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式，KPI是公司战略目标的分解。KPI常用的设计方法有目标导向分解法、鱼骨法、九宫图、标杆法、综合平衡计分卡等。
在实际工作中，经常使用综合的方法进行绩效考核工作，将各类绩效考核的方法进行综合运用，以提高绩效考核结果的客观性和可信度。
二、案例背景
CW公司是某集团全资子公司，公司成立于上世纪80年代，2009年从原公司脱离出来，调整了主营业务，重新注册成立以综合物流为主营业务的物流公司，经过几年的快速发展，公司的盈利能力逐年提高，综合管理水平不断进步，在国内物流市场竞争日趋激烈、营改增试点影响、油价高企等多重压力下，2012年实现营业收入4亿元，净利润1200万元，营业规模保持年约40%的增长，在全国各地拥有20家分支机构。公司对现有人员进行职位调整和职位优化，加强对分子公司负责人任免考核管理；制定了初步的后备人才培养战略计划，任命了部分年青干部进入各级管理层，初步搭建完成人才梯队。
CW公司总经理由集团对其考核，采用KPI绩效考核。集团拥有20多家全资、控股企业，年初将集团战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，包括财务指标、非量化重点工作、工作创新等管理指标下达给各经营单元包括CW公司，与CW公司总经理签订年度业绩合同。季度、年终根据各项指标完成情况进行考核，季度考核的主要内容为CW公司的KPI完成情况；年度综合考核则包括KPI考核、述职考核、素质能力考核。年中时，根据半年业绩完成情况及市场环境进行KPI调整，如当年有调整，年终时就按照调整后的KPI进行考核。
集团的绩效考核小组由董事会成员、集团人力资源部、经营部、财务部、审计部、下属业务单元管理者如CW公司总经理等共同参与，相当于采用了评价委员会的工作绩效评估方式，不同职位分值权重不同，如董事长40%，董事20%等。
管理指标打分（含素质能力考核）：被考核人个人述职，进行工作总结并对KPI及KPI之外的工作进行自评，由绩效考核小组打分，按相应权重汇总计算得分。财务指标按KPI完成情况进行打分。所有的考核分数按权重相加，发放年终奖时作为参照依据。
公司助理总经理、副总经理由总经理为考核负责人，绩效考核采取定性和定量相结合、业绩考核与个人能力素质评估相结合的方法，被考核人描述工作职责、写工作总结，由考核人对被考核人工作绩效、态度、能力各方面进行评估评分。
对部室和业务单位的考核，将公司整体的KPI考核指标分解到各部室和业务单位，总部职能部室经理、各业务单位负责人与公司总经理签定年度绩效管理合同，总部部室KPI指标主要包括日常管理工作指标和管理创新指标，每月根据绩效完成情况由分管副总和总经理进行打分。业务单元的KPI指标分为财务指标、经营管理指标和安全生产指标，每月根据指标完成情况进行打分。根据考核分数得出绩效系数，按照绩效系数计算各部室和业务单元员工的绩效工资。年中时，根据半年业绩完成情况及市场环境对各机构的KPI进行调整，如当年有调整，年终时就按照调整后的KPI进行考核，根据考核结果对受约人进行奖惩。CW对下属各机构的考核，与集团公司对CW公司的考核基本相同。
普通员工考核，由部门经理按照每月部室的KPI系数，参考员工提交工作总结及日常工作的观察等对员工履行职责、完成任务的情况实施考核，调整员工绩效工资系数。年终时，员工填写CW《绩效考核表》，描述工作职责、写工作总结，由考核人对被考核人工作绩效、态度、能力各方面进行评估评分。部室副经理与经理各按50%的权重计算评分，此项考核结果作为升职、定薪的重要依据。
三、优势与劣势
1.CW公司业绩考核的优势
（1）目标明确，有利于公司战略目标的实现。公司实施KPI考核制度已有多年，对公司的战略目标的实现起了很大作用，过去几年，在市场竞争激烈、油价不断上涨的不利环境下，公司连年超额达成KPI目标，发展迅速。
（2）集团对CW业务控制比较强，提供各种支持。每个季度的业绩考评，集团绩效考核小组成员全部参加，对CW在经营中出现的问题及时进行监控，并根据半年业绩完成情况及市场环境进行目标调整，从集团层面上统筹进行资源调配和风险控制，实现效益最大化，在资金等方面对CW公司的发展提供保障。
（3）绩效考核与薪酬联系紧密，产生正向激励效果。对部室和经营机构实行KPI业绩考核，每月根据考核系数发放绩效工资。绩效考核与薪酬管理直接挂钩以来，对各单位的经营管理起到了较好的促进作用，各业务单位负责人在业务及成本费用等方面的管控意识有了明显提高，对于基层管理人员的激励效果也逐步显现出来。同时，2012年加强了对经理人员考核结果的管理，对绩效考核不合格者及时调岗或撤职。
常用绩效考核方法范文第8篇
1.1基本理论
1.1.1定义
绩效考核（performanceexamine）是一项系统工程。绩效考核的定义为：组织在一定的战略目标下，使用某种的标准和指标，对组织内部管理者和员工进行定量评估，同时运用评估结果正面引导员工将来的工作行为和工作业绩。
1.1.2绩效考核意义
绩效考核对检验检疫工作的可持续发展起着导向、杠杆、评估和拉动作用。实施开发并使用该类系统会为检验检疫机构落实“抓质量、保安全、促发展、保安全”战略目标的重要抓手，助力“四步走”战略的重要手段，对检验检疫机构发展具有重要意义，具有下列显著优点：①简化工作流程，调动整体工作人员的积极性，提高工作效率，促进工作的落实。②方便数据寻根，增强安全保护。③实现公正考核，支持可靠决策。④调整管理方法，适应新形势要求。
1.2绩效考核方法
绩效考核常用方法有：图尺度考核法（GraphicRatingScale，GRS）交替排序法（AlternativeRankingMethod，ARM）配对比较法（PairedComparisonMethod，PCM）强制分布法（ForcedDistributionMethod，FDM）关键事件法（CriticalIncidentMethod，CIM）目标管理法（ManagementbyObjectives，MBO）等，本文采用目标管理法对本体系进行研究。
1.3绩效考核的内容
①绩效考核主体确定。根据目标管理法的考核思想，成立绩效考核领导小组、绩效考核办公室、绩效考核联席单位、被考核单位四个主体。②绩效考核模式确立。组织结构：由局领导小组、绩效组、工作人员三个部分构成；考核对象由所有分支机构、省局机关处室、直属单位。考核指标为重点工作、基础工作、质量管理体系、部门民主互评、党组评议以及突出成绩加分构成。
2绩效考核工作信息化设计
2.1检验检疫机构绩效考核信息系统需求分析
目前，很多单位结合自身的实际需要，已经开发出多种管理信息系统，这些管理信息系统都有各自的优缺点和适用范围。对检验检疫机构来说，绩效考核信息系统的特点，主要包括：①方便性：通过该系统，考核主体能够对绩效进行考核，同时能够得到考核的登录密码，考核时间、考核地点，考核过程能够方便地评分；②稳定性：在系统操作过程中，为了避免出现等待时间过长、内容不完整，甚至服务中断等现象，通常情况下，需要确保系统的稳定性；③安全性：互联网作为一个开放的网络，在使用过程中，需要采取技术手段，防止作弊现象的出现；对于数据库、WEB服务来说，需要制定一定的安全措施；④可扩展能力：根据目标考核系统的规划，可以将相应的功能设计成不同的模块，进而在一定程度上便于系统功能的扩展和集成；⑤可维护性：通过网络进行绩效考核时，有的数据操作系统可以自动完成，但是，有些系统需要借助维护人员对网站的数据做出及时的处理和回应。
2.2系统运行环境分析
①结构选择。本系统采用的是“浏览器/服务器”（B/S）模式。②平台选择。根据B/S结构的要求，借助现有的软硬件产品，以及软件开发工具，通过对性能价格比进行综合的考虑，选择如下平台：1）数据库：数据库选择SQLServer2000数据库作为应用软件。2）硬件：网络服务器、工作站、网卡、集散器组成系统硬件。3）开发工具：本系统采用C#编程语言实现编程，开发工具为MicrosoftVisualStudio。③网站架设。在Internet服务管理器（IIS）中创建WEB站点。
2.3系统的功能需求
系统应是根据检验检疫机构绩效考核的流程，自行设计开发的一套软件系统。①总功能需求。一是对省局机关处室、直属单位的绩效考核；二是对各分支机构的绩效考核。每个功能都针对被考核单位的实际工作情况进行管理，其中，评分统计中包括：基础工作、重点工作、体系运行情况、党组评议、突出成绩加分、民主测评。②权限功能需求。本系统对绩效考核主体设置了相应的权限。1）绩效管理办公室：可实现部门和员工名单、添加和删除部门，参与对各部门的考核评分，对各部门的绩效考核成绩进行统计、计算、等功能；2）绩效管理联席单位：可参与对各部门的绩效管理考核评分；3）普通用户：向系统内任何人开放，主要用于查看绩效考核结果，提交考核所需各项资料。
2.4系统的技术支持
本项目研究开发的信息系统是在B/S结构网络模式下利用作为系统框架，采用SQL，C#等编程语言编程实现的。①技术。作为一种技术，主要用于建立动态Web应用程序。与现在的Web开发模式相比，作为.NET框架的一部分，通常情况下能够提供许多强大的优势。②SQLServer2000。SQLServe:2000是Microsoft推出的SQLServer数据库管理系统。其具有易分析、高安全、易管理、高实用、可伸缩、易操作的特点。③C#。C#是专门为.NET应用而开发出的语言。这从根本上保证了C#与.NET框架的完美结合。在.NET运行库的支持下，NET框架的各种优点在C#中表现得淋漓尽致。④B/S体系结构。B/S模式是一种以Web技术为基础的新型的信息系统平台模式，简化了客户端，简化了系统的开发和维护，使用户的操作变得更简单，还使信息系统维护的限制因素更少。
2.5系统的操作流程
从系统用户输入口令开始，到选取相应的系统模块是系统运行的主体流程，然后才能在其权限下进行工作。
3绩效考核信息系统设计
3.1总体设计方案
①系统的设计目标。本系统通过领导小组、绩效办、联席会议、普通用户四个考核主体的各自功能和权限、执行操作对绩效成绩进行分析、汇总，最后得出绩效考核结论。②系统的整体结构。
3.2系统功能模块设计
①登录模块设计。系统起始页，检验用户代号和密码是否正确。用户进入系统网址后打开的缺省页面，要求用户在进入系统前验证用户输入的代号和密码后，查询其代号和密码是否匹配。②考核模块设计。按照考核流程分为：考核输入、考核、考核输出模块。③管理模块设计。
3.3权限设计
本系统权限设置划为两级，分别为管理员（局领导小组授权）和普通用户（包括绩效办、联席会议和其他未授权人员）。
3.4代码设计
代码的种类包括顺序码、区间码、表意码、合成码等多种。本系统主要使用的是表意码，即把直接或间接表示编码化对象属性的文字、数字、记号原封不动地作为编码。
4总结与建议