业绩评估与考核制度
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业绩评估与考核制度范文第1篇
关键词：内部控制；内部控制制度；内部控制实施
本文是以南京为主要调查地区、同时涵盖江苏省内其他地区的有关企业内部控制制度实施及监督情况的汇总报告。此项调查从2005年10月份开始，在南京市财政局的支持和指导下，历时4个月，在全省范围内对有关企业的中层以上管理人员进行的实地问卷调查，共发出问卷120份，收回115份，回收率95.83%.剔除重复和无效问卷后，最后用于分析的问卷共计112份，涉及纺织、化工、石油、机械建设、其他、农垦、商业等七大行业，共计调查了江苏移动、银行、华为技术、华泰证券等近70家企业，涵盖了国有企业、民营企业及外资企业，资产规模大于10亿的企业占55.05%，南京企业占72.32%.所调查的江苏省处于长三角发达地区，其结论具有一定的代表性，为我们进一步中国企业内部控制的现状和未来提供一些有价值的。
一、企业基本情况分析
从回收的问卷看，在企业已建内部控制制度中，有超过半数的企业建立了业绩考核制度，成本费用、工程项目、销售和收款内部控制制度的建立情况较好，可见，企业对于重要生产经营环节比较重视。而仅有28.57%的企业存在对外担保内部控制制度，29.46%的企业建立了投资和筹资内部控制制度，可知，仍有一部分企业的内部控制制度建立不尽完善，一些传统思想左右着管理层，对非经常性的筹投资活动不够重视，而这些活动往往会对企业产生长期的。
从我们的调查中知道，内部控制建立时间在1995年以前的仅有10%，而2001年以后的占到60%，所以，大多数企业建立内部控制的时间较晚，实践经验较少，这也是内部控制制度不完善的主要原因。在企业已实施信息系统中，有50%的企业实施了电算化系统，有23.21%的企业实施了ERP系统。可见很多企业虽然建立了内部控制系统，但是与之相关的信息系统并不完善，可能导致内部控制的实施和监督失去有效的支撑。
二、企业内部控制实施与监督情况的分析
根据COSO五要素框架，监控是对内部控制系统的运行质量不断进行评价，并将内部控制系统的缺陷和改进意见反馈给有关管理部门甚至董事会，它是对其他内部控制的一种再控制。为此，本文通过分析众多学者对这一领域的研究成果和相关的政策建议，使用调查报告的形式研究了南京地区内部控制的实施和监督情况，从执行、反馈、评价和监督等几方面对调查的结果进行了分析。
1.执行情况分析。在本研究中，内部控制的执行与反馈情况主要从企业关键业务流程的实施控制、企业内部控制分析报告以及当地政府对企业内部控制的推动作用等方面进行分析。
从企业控制制度的执行情况来看，总体效果并不乐观，仅有22.47%的企业内部控制执行情况“很好”，这方面的地区差异不明显。下面将对此做详细的分析。
（1）企业关键业务流程的实施控制情况。在调查中，企业的采购审批、生产流程、合同批准、授权批准、销售渠道与资金可供程度的流程设计较好；但是采购周期较长、生产效率较差，选择“很好”的分别仅占11.00%和14.58%.其中最可能的原因是，在实践中，虽然审批制度可以控制业务流程，但是流程过严导致的效率低下可能会使得有些制度形同虚设，从而使企业不能较好地把握好授权的度，这样，滥用职权的情况就难免会发生。
（2）企业内部控制分析报告。这里的调查表明，企业资金分析和税务分析报告建立情况均较差，均低于30%，非南京地区的建立情况明显好于南京地区，由此可见，在内部控制分析报告方面，非南京地区已经走在南京地区的前面。此结论与下文内部控制评估报告的分析具有一致性。
（3）当地政府对企业内部控制的推动作用。在此部分的调查中，有44.79%的企业认为政府对企业内部控制实施没有推动作用，在认为政府有推动作用的企业中有55.56%的企业认为政府的推动作用较小。可见，政府没有充分发挥其推动作用，这可能是由于大多数企业都认为内部控制是企业内部的事务，政府不方便参与其中。但是如果政府能规范内部控制制度的各种标准和强化标准的实施，就会有利于企业加强内部控制系统的建立和运行。各国实践都表明，在企业的运行过程中，内部控制问题如果能够受到公众尤其是政府的关注，那么企业出现问题的频率和对经济的负面影响就会减少。另外，调查中，南京地区的“政府推动作用”项选择“大”的占40%，非南京地区的占57.14%，可见，非南京地区的政府推动作用领先于南京地区。
2. 实施中的反馈与评价情况分析。这部分主要围绕业绩评估报告、财务会计人员是否充足及是否有内部控制评估报告等方面进行分析。
（1）是否有业绩评估报告。在调查中，有79.21%的企业有业绩评估报告，但仍有20.79%的企业没有业绩评估报告。企业如果没有业绩评估报告，其内部控制的实施情况就无法评价，那么内部控制是否达到了预期的效果就很难具有说服力。从地区上看，南京地区有82.80%的企业有业绩评估报告，稍好于非南京地区的75%，由此可见，南京地区更重视对企业业绩的与评价。
（2）企业财务人员是否充足。在调查中，有85.71%的企业认为财务会计人员充足，其中，南京地区有占90%的企业认为财务人员充足，而非南京地区的比例是84%，这其中最可能的原因是南京地区的企业更加关注财务方面人才的储备；在会计系统是否提供了完整的会计记录，使注册会计师能在成本效益的基础上实施审计的调查中，有91.35%的企业做出了肯定的回答，而且无明显的地区差异。由此可以看出，大部分企业的财务人员比较充足，而且能够胜任其岗位职责。但事实上企业的内部控制实施情况却不太乐观，这可能与企业领导将内部控制看成是财务人员的主要责任有关。然而，内部控制本身是一个系统，需要公司各个层面人员的共同参与，不可能由某个部门单独完成。
（3）企业内部控制评估报告制度的建立。从我们的调查中知道，大多数企业的内部控制评估报告制度并不完善，非南京地区建立内部控制报告的情况普遍好于南京地区。可见，非南京地区对内部控制评估的意识较强。另外，我们发现，企业资金、经营、财务的内部控制报告制度的建立比例要高于其他内部控制报告制度，这说明企业对生产经营和财务资金的控制比较重视。但是调查中的“投资控制报告”的比例较低，这与前面内部控制基本情况的分析和内部控制分析报告结论具有一致性。调查中，内部评估报告的周期在“一年”的占50.00%，大多数企业的评估周期正常，仍有10.42%的企业内部控制报告的周期在两年以上，如果评估周期较长，就不利于发现和解决企业内部控制执行中存在的，这方面的调查无明显的地区差异。
3.实施中的监督分析。在本中，内部控制的监督主要包括内审部门建立和内审报告情况，考核激励机制，会计事务所的更换情况及对现有内部控制系统的研究等方面。
（1）企业是否有独立的内部审计部门和内部审计报告。从调查中可知，有83.33%和84.62%的企业有内审部门和内审报告，仍有16.67%和15.38%的企业没有内部审计部门和内审报告。在地区差异方面，南京地区的内审部门建立情况明显好于非南京地区，而在内审报告调查中，南京地区也稍好于非南京地区，原因可能是南京企业在长期的实践中积累了较多的经验，在内部审计方面相对于非南京地区企业较成熟。
（2）企业是否有考核激励系统。调查显示，有85.86%的企业建立了考核激励系统，南京地区的这一比例为88.24%，稍好于非南京地区的80.65%，有14.14%的企业没有考核激励系统。大量的事实证明，如果一个企业没有激励就不会有动力，不利于内部控制的实施与监控，也不利于员工力量的凝聚和企业的长期。
（3）企业近五年是否存在更换会计师事务所。调查显示，32.89%的企业近五年存在更换会计事务所的现象。一个企业如果频繁更换会计事务所，说明其管理层的内部控制意识不足或者根本就不重视内部控制，这不利于企业内部控制实施的连续监控。从地区差异上看，有24.49%的南京企业存在更换会计事务所的情形，非南京地区的这一比例为48.15%，明显高于南京地区，这种现象的原因可能是南京地区比较重视内部审计，而相对忽视外部审计的重要监督作用，这与上文中的内部审计方面的调查结论具有一致性。27.27%的被调查者认为所在企业的控制制度不完善，这与企业内部控制系统建立不甚完善的结论一致。
（4）企业是否对现有内部控制系统进行研究。调查显示，有72.45%的企业对现有内部控制系统进行研究，但仍有27.55%的企业没有研究现有的内部控制体系。事实上，企业只有对现有的系统进行研究、分析存在的问题，才能有针对性地改进内部控制系统。从地区看，有78.57%的南京企业进行研究，明显高于非南京地区的57.14%，这说明南京地区比非南京地区对现有内部控制的研究更有主动性。其原因可能是南京企业能够较好地认识到内部控制的重要性，当内部控制系统的运行与设计标准出现偏差时，容易对其加以修正、完善。
三、结论与建议
通过上述的分析，我们发现，非南京地区的企业在内部控制分析报告、政府推动作用等方面明显领先于南京地区，这些地区的差异说明非南京地区的企业比较重视对内部控制实施情况进行分析，比较倾向于利用外部的监督来推动企业内部控制的发展；而南京地区的企业在内审部门及内审报告的建立、更换会计事务所的频率和对现有内部控制的研究等方面明显好于非南京地区，这些现象说明南京地区的企业比较重视内部权利的制衡，相对于外部监督来说，更重视企业内部的监控和对现有体系的研究。
内部控制作为一个系统，其运行包括了执行、反馈、评价和监督等过程，需要公司各个层面人员的共同参与。在系统运行的各个环节中，需要进一步加强和完善以下诸方面。
首先，企业要注重业务流程的设计，并时刻关注内部控制执行情况，尤其非南京更要重视程序的规范和权力的制衡，这样才能提高内部控制的执行效率如缩短采购周期和提高生产效率等，以防止有些制度形同虚设。
其次，企业要建立和完善业绩评估报告，只有这样才有可能形成有权威的评价标准、内部控制分析和评估报告；而且要缩短报告周期，以便及时发现问题。尤其是南京地区，需要提高内部控制评估的意识。
再次，企业要重视评价和监督系统的建立。在内部审计部门编报内部审计报告时，要强调准确性，及时性和有针对性。尤其是非南京地区在坚持外部审计独立性的同时更应重视内部审计，关注内部控制执行中重要环节脱离预期的偏差，帮助有关部门和人员寻找产生控制偏差的原因。另外，频繁更换会计事务所不利于企业的连续监督，尤其南京地区要重视外部审计的作用。
最后，由于环境和企业经营的变化，企业现有内部控制制度在具体实施过程中，可能会暴露出一些问题，例如体系不够完善、不够完整、可操作性不强等。因此，企业在运行过程中对原有内部控制制度进行不断的修改和完善，有效的内部控制有利于公司治理的完善和企业制度的建立。
：
1.王正伟。论现代企业制度下内部控制框架的构建。审计研究，2001（4）。
2.杨雄胜。内部控制新视野。会计研究，2005（7）。
业绩评估与考核制度范文第2篇
关键词：业绩；考核；奖励
引言
党的十六届三中全会《决定》明确指出：“国有资产管理机构对授权监管的国有资本依法履行出资人职责，维护所有者权益，维护企业作为市场主体依法享有的各项权利，督促企业实现国有资本保值增值，防止国有资产流失。建立国有资本经营预算制度和企业经营业绩考核体系。”总理在2004年中央经济工作会议上进一步强调指出：“建立和完善激励、约束机制，在中央企业全面实行年度经营业绩责任制和任期经营业绩考核责任制，各地也都要对所监管的国有企业实行严格的经营考核制度。”自2003年始，在国务院国有资产监督管理委员会（简称国资委）的领导下，经营业绩考核这一管理手段在各大国有企业得到了很好的运用，据2004年快报数统计数据，181户中央企业实现利润4784.6亿元，同比增长57.6%，净增了1749亿元。
一、经营业绩考核产生的背景
20世纪80年代，在长期计划经济体制的影响下，大部分国有企业一直处于重安全轻效益、重生产轻管理、重外延扩张轻内部强化，普遍将安全和生产作为首要经营目标，而忽视了企业内部管理。在改革开放初期，长时间的买方市场和企业生产盈利记录虚高掩盖了粗放管理的弊端，成本控制意识淡薄；随着改革开放的深入，特别是“九五”期间我国市场经济体制改革进一步加深，市场逐步转变为卖方市场，价格机制开放，行业内与行业间的竞争都开始加剧，生产力被大量投入，甚至出现过剩，部分行业开始出现巨额亏损；此外，国际市场放开，国有企业同时还面临与国外企业的激烈竞争。国有企业如何走出负盈利的泥潭，转变增长方式，实现进一步的发展成为经营者面临的首要难题，因此寻求一条用管理的手段推进效益和效率同比提高的道路势在必行。也就是说要实现从粗放经营向集约经营的转变，走“安全、生产、效益型”的发展路子。
在危机的压力下，开创经营管理新局面的要求被提出，为建立一种“对外抓市场，对内抓管理”的机制，作为企业战略管理手段之一的经营业绩考核管理，开始被推行。科学灵活地运用考核机制，来有效地控制成本，增加收益，成为经营管理者思考的新课题。随着部分企业应用的成功，经营业绩考核开始引起国家企业管理部门的重视，2003年国家颁布实施《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》后，国资委开始在各大成员企业中全面实施这种管理模式。
二、经营业绩考核管理的基本内涵
经营业绩考核管理的基本内涵是，根据企业在一定时期的经营总方针，确定经营总目标；然后将总目标层层分解，逐级展开；通过上下协商，制订出各层次、各部门以至每个人的分目标；并使总目标指导分目标，分目标保证总目标，从而建立起一个自上而下层层展开，自下而上层层保护的目标体系。最终把目标完成的情况，作为考核经营业绩的依据。
经营业绩考核是一种以经营目标为指导的管理体系。它将企业要达到的经营目标，借助目标自身的作用来激发人们的正确动机；通过强调成果，焕发成就感和自信心；通过自主管理，最大限度地调动人的积极性、主动性和创造性，充分发挥每个人的内在潜力，齐心协力共同实现整体目标。它是一种全员参与、全程管理、全面负责和全面落实的管理机制。
三、经营业绩考核的主要内容和做法
1.建立组织机构，为经营业绩考核的实施提供组织保障
以国资委控股的大型企业A为例，该企业实施经营业绩考核时，成立了以总经理为组长，主管经营和生产的副总经理、总会计师为副组长的考核领导小组，成员包括财务、规划、市场、人力资源等部门的主管领导；设立专门的考核机构，机构人员从规划、财务、人力资源、市场等部门抽调精干人员组成，明确机构工作职责，确定机构工作指标思想；要求企业总部机关协助考核的相关单位与被考核单位统一思想，高度重视经营业绩考核工作，支持该机构正确行使职责，树立机构权威性。企业下属各级被考核部门都相应要求成立考核领导小组，确保下达目标的层层分解与落实。
2.科学设置经营业绩考核体系，发挥考核导向作用
业绩考核作为管理的手段之一，由于其中的目标具有经营行为导向功能，会引导经营单位的行为朝着一定的方向发展，因此，不同考核体系会导向经营单位的不同的经营行为和结果。企业A在确定经营业绩考核体系时非常慎重，特别注意发挥目标的导向作用。1999年该企业为了增收节支，减亏增盈，按企业当年“条块结合，逐步向集中管理过渡”的管理模式，对下属公司和部门采用了由“主营业务收入、成本费用、净利润”为主体指标构成的考核体系，并对各指标设立权重，平衡各指标间的关系；2000年在进一步体现向集中管理过渡，在保持三个主体指标的基础上，加大“收入”指标的权重，调低“利润”权重；2001年为了推进“集中管理”，落实企业营销总思路，对指标体系做了重点调整，实行了以“生产、收入、成本、效率”为主体的考核体系，取消了利润指标。该企业经过3年的结构调整，将企业管理权进行了“集中控制”，在实现这一控制后，企业经营者为体现企业经营的最终目标――盈利，自2003年至2007年间，“利润”指标的考核在整个指标体系中都因企业各年度发展目标各有侧重，2008年，对各被考核单位的“利润”指标更新为企业总利润值，不再是各个下属公司各自的利润值，高度体现了“集中管理”的思 路。
目标设置阶段的主要工作程序如下：
(1)设置年度经营目标，确定公司年度经营目标管理总体方案。年度经营目标设置包括总目标和分目标。每年第四季度，考核机构组织企业财务、规划、市场等部门，根据企业的发展战略，预测客观环境带来的机会和挑战，分析市场的优劣，拟订企业下一年度的经营总目标，并将总目标分解到各个被考核单位，即制定分目标。分目标的制定主要以往年统计数据为基本，根据各下属单位在企业战略发展中的地位、所扮演的角色、生产计划以及管理职能、管理基础等要素设定相对应的分指标体系，确保分目标合理性和可执行性。与此同时，考核机构还须组织人员到被考核单位抽查、调研，将所收集到的信息资料进行分析测算，结合当年度经营情况及存在的问题，草拟出企业下一年度经营业绩考核的总体方案。在完成总体方案以及总目标、分目标的测定后，随即召开系统性研讨会，分总方案、总目标、分目标组织研讨，征求企业领导及有关部门的意见，再根据各方面反馈意见修改、完善考核方案。最后，将修善后的年度经营业绩考核方案呈企业经营业绩考核领导小组及企业领导班子办公会审核通过。
(2)签订《经营业绩考核责任书》。企业经营业绩考核总体方案被批准实施后，考核机构根据总方案制订出各
被考核单位的《经营业绩考核责任书》及其《经营业绩考核办法》，提交考核领导小组审核，由企业总经理在企业年度工作会议上下达，并与被考核单位的主管负责人签订《经营业绩考核责任书》。
(3)《经营业绩考核责任书》的二级展开。《经营业绩考核责任书》签订后，将其下达到各单位，由各单位结合自身实际情况进行二级展开，制订本单位的业绩考核方案，确定出下一级单位的分目标。
二级展开确定的下一级分目标一般都应具体量化，便于考核；且分清轻重缓急，以免顾此失彼；既有挑战性，又有实现的可能，并可支付企业总的经营目标的实现，最终形成一个“自上而下层层分解，自下而上逐级保证”的目标链和目标体系。
如：企业A确定了“抓安全，增效益，加强成本费用控制，确保完成500亿元生产收入，实现‘安全、质量、效益年’”的经营总目标，其中，分解给某分公司的分目标是：实现主营生产收入50亿元，成本费用控制在46亿元以内、完成利润5000万元。该被考核单位对以上目标进行展开，在内部层层分解，在节约成本、增加效益方面，该单位具体分解到其下属某维修厂的目标是“在上年维修成本的基础上再降低2000万元”，对此，维修厂又将这一目标分解到各级车间、厂办、室，各级单位又根据分得的目标数，制定措施逐项细化到各工段、工种、岗位、个人。
企业根据自身特点，制订切实可行的年度经营业绩考核方案时，还须考虑量化指标（定量指标）和非量化指标（定性指标）的平衡。企业经营中，一些定性指标，如安全、服务、社会效应、精神文明建设等，除行业标准要求的外，也还须进一步的内部控制；与促进企业发展的生产、经营产品建设相关的辅助指标也必不可少；以上两类指标或企业对下属单位有另行规定的要求，都可作为考核体系中的修正指标，对业绩结果进行修正。所有相关的考核指标都必须在总目标的基础上确定出来，同样需要层层分解，既确保企业生产的协调统一，又发挥各经营单位在企业既定政策和控制下发挥自身的能动性、积极性。
3.对考核过程进行跟踪管理，确保目标实现
企业为确保经营业绩考核管理工作的顺利实施与经营总目标的实现，企业也相应要求建立经营业绩考核程序，并在实践中不断予以完善。在考核方案实施过程中通过以下措施，对经营目标的实施过程进行监控，随时掌握经营目标的完成进度，及时发现问题、解决问题，防止偏差的出现。
一方面，要明确考核领导小组是经营业绩考核管理工作中最高决策机构，在其领导下，考核机构负责对整个企业经营目标的实施过程进行日常的动态跟踪管理，每月按时收集、汇总和统计各被考核单位的目标完成情况，并据此按责任书中签订的考核办法进行考核，核定考核当月与业绩相对应的奖励；对考核工作中出现的问题进行协调，处理好被考核单位与企业间的分总关系；及时帮助解决相关单位或部门出现的困难和问题，当出现不可预测或不可抗力事件影响目标的实现时，通过既定程序（如动态调整或补充协定），修改原定的目标；对各单位的考核管理工作进行定期抽查，以保证企业经营业绩考核管理工作能够平衡发展，避免“牵一发而动全身”。
另一方面，定期召集考核领导小组碰头会，沟通经营中存在的问题；定期召开企业生产经营分析例会，会议由考核机构组织，企业主管经营的总经理主持，出席会议的人员应是与经营业绩考核工作息息相关的总部机关领导或负责人，被考核单位负责人；会议的主要任务是：分析上一段考核期的企业生产经营形势，研究制定相关的政策措施，部署安排企业近期经营工作；分别从生产状况、财务收支、市场营销、安全与服务、人力管理、业绩考核、重大事件等方面进行专题分析，找出存在的主要问题，提出相应的解决办法；通过会议，各相关单位或部门互通经营方面的信息，及时反映情况，协调处理有关的重大事件；利用各方面面对面接触的机会，总部机关帮助下属被考核单位解决经营工作中出现的困难和问题。
4.考核经营目标完成情况，总结与评估经营业绩，奖优罚劣
企业与下属单位签订的《经营业绩考核责任书》中，每个单位都有与其相应的考核指标和考核办法，被考核单位的人员奖金或奖励均与经营目标完成情况挂钩。《经营业绩考核责任书》中的指标一般设定为年度指标，被考核单位在总指标的指导下根据当地市场及自身实际情况将年度指标分解到月，形成分月指标。企业对被考核单位实施月度考核和年度考核制度：月度考核是指以月为单位，对被考核单位月目标完成情况进行业绩评估，由考核机构确定其业绩完成情况，据此核定其月度奖励比例；年度考核是指对被考核单位各项目标年度总体完成情况进行业绩评估，核定其年度奖励总比例；考核机构在完成年度的考核总结工作后，向企业领导班子汇报考核结果。如：设业绩考核结果值为K，则
K＝Σ项目指标完成情况×权重±修正值
为确保当年经营目标的完成，奖励方式采用“月度预提，年终决算”的办法，被考核单位的月奖励基数设为预提奖励基数，只为实际奖励总额的60%或70%，未提奖励留作“风险基金”，待年度考核完成后再核发。核发奖励时，除部分重要指标，如：安全指标对奖励兑现有重大影响外，月度考核中，对月度业绩完成情况较低的可否决当月奖励；年度考核中，对年度总业绩完成情况较低的，也可否决当年奖励总额。在实际考核时，考核办法应对各项指标的完成情况都有上下限制，防止过大地膨胀和过低地萎 缩。
考核期满后，被考核单位首先进行自我评估，提交书面报告；考核机构根据总部机关相关职能部门提供的企业经营核实数据计算被考核单位的经营业绩，按考核办法中奖罚规定向企业要求对被考核单位兑现奖励，并对企业总的经营目标完成情况和业绩考核管理结果进行总结和评估，并通报评估结果。同时，被考核单位对本单位的下属各单位就各自的目标完成情况，同样进行奖优罚劣的考核。
四、经营业绩考核管理内部应用的效果
1．降低单位生产成本，主营业务收入稳步增长
对企业各项目标进行业绩考核管理，可使下属单位注重各指标的执行情况与完成状况，较好地掌握本单位的经营成果。如：对成本费用的考核，对实现企业财务成本管理从粗放化管理到精细化管理的转变，企业单位变动成本受控高，呈现逐年下降的趋势；对收入的考核，可实现主营业务收入的稳步增长；对利润进行考核，可实现营业利润率的稳步提高。下表为企业A在2003年至2007年间三大指标的完成情况：
2.经济效益显著提高
以收入、成本为主的经营业绩考核体系，使企业经济效益得到了显著的提高。不但实现扭亏为盈，亦使企业各层员工在面对近年各种经济压力，市场压力，环境压力下，都能保持信心与动力，争取最大业绩评估结果。除了企业自身受益外，股东也受益。企业A每年的少数股东权益在2007年都达到24.59亿元。
3.完善了管理机制，提高了整体管理水平
运用激励机制，对经营目标的完成情况进行业绩考核，激发各阶层员工的正面行为，调动主动性、积极性和创造性，不仅为企业经营总目标的实现提供人力保障，而且完善了企业的管理机制，提高了企业整体管理水平，辅助企业战略发展的有效实施，使各项管理工作都能取得较好的成绩。在企业文化建设方面，能有效地推行企业文化在员工中的建立，并普及到生产或销售的产品中去；在企业品牌建设方面，能有效地辅助各项品牌的推广和实施，使企业的各种特色品牌有形化、实行化，而不会成为广告片中的一纸空言；在技术创新方面，鼓励自主创新能力，在企业内部形成技术创新氛围，同时也有利于提高企业竞争力；在社会责任方面，能有效地按照国家节能减排的要求，为建立资源节约型、环境友好型社会作出积极的贡 献。
五、经营业绩考核管理的发展方向
目前，国资委正在向各大中央企业推广一种新的业绩考核工具――经济增加值。由于经济增加值能真实反映企业价值创造，协调股东和管理人利益，所以能成为企业全面价值管理体系的基础和核心。它不仅能成为“有效的业绩考核和绩效管理方法，还是投资决策和经营管理的核心工具，在指导企业目标设定、战略评估、财务计划及核算、资源分配、薪酬设计、兼并收购、价值提升等方面，具有其他管理工具无法比拟的优势”。在企业推行经济增加值业绩考核与激励方案挂钩，将更有效地推动企业树立全面价值管理体系意识，对提高内部管理水平发挥积极的指导作 用。
作者单位：黑龙江科技学院经济管理学院
参考文献:
业绩评估与考核制度范文第3篇
关键词 企业绩效管理 问题分析 解决对策
作为企业人力资源管理的重要组成部分，绩效管理能够通过绩效的标准制定、考核、评估等方式提高员工的工作效率，促进企业的发展和长远战略目标的实现。绩效管理能够有效发掘员工个人潜能，督促员工保质保量完成既定任务，将员工的个人发展与公司发展紧密结合，协调两者间的关系。在我国绩效管理体系的推广已经取得了不小的成就，但在实际运用过程中难免存在诸多不足之处，需要加以详细探讨解决，以促进企业的良好健康发展。
一、企业绩效管理现状及重要性
近年来，市场经济发展迅猛，市场竞争越来越大。为了更好地应对市场竞争压力，保持企业的核心竞争力，很多企业纷纷着手人力资源管理改革，加强企业的绩效管理、考核，将员工工作的方方面面纳入业绩评估标准，与员工的薪酬关联以提高员工的工作积极性，为企业创造更高的经济效益。在此过程中形成了一系列绩效考核方法和指标，如KPI指标法、360度考核法、平衡计分卡等；同时，企业绩效管理也出现了一些问题。企业绩效管理体系的建立和应用对企业的发展意义重大。企业可以通过绩效管理将企业目标分解、落实到各部门、员工身上，通过业绩评估体系检验目标完成情况，以满足公司的发展需求。另外，绩效管理体系能够将部门、员工的自身目标、工作要点明确化，提高其责任感和方向感，员工共同努力实现一个目标，有利于调动员工的工作积极性，增强员工凝聚力，最终实现企业的长远发展。
二、企业绩效管理存在的问题
（一）对绩效管理制度认识不足，执行力差
目前，企业和员工对绩效管理体系的目的理解发生偏差，导致其对绩效管理制度认识不足，厌恶甚至抵制绩效管理，导致绩效管理制度执行力差，无法落实到企业各方面的工作之中。企业在实施绩效管理的过程中，简单地将其理解为评估报表的年初设计、年终填报、审核等工作，忽视绩效管理中绩效结果分析、绩效反馈、沟通等重要环节，将管理与考核制度混为一谈，无法充分发挥绩效管理在实际工作中的重要作用。员工个人理解也存在偏差，将绩效管理当成一种约束，是对自身工作能力的不信任，而忽视了绩效管理的引导、鞭策作用，从而导致管理制度在执行过程中屡屡受阻，绩效管理形同虚设。
（二）忽略绩效管理体系建设，管理操作不规范
我国大多数企业还未建立起完善的绩效管理体系，仅仅停留在绩效考核阶段，绩效管理流程、体系的组成尚不明确，管理过程存在较大瑕疵，操作规范性差。目前，部分企业人力资源管理人员将绩效管理和绩效考核概念混淆，甚至将二者等同，从而忽视了绩效管理体系的建立，将绩效管理的其他环节省略。完整的绩效管理体系应该包括绩效计划制定、绩效结果分析、绩效考核和绩效沟通改进等环节。其中，进行绩效结果分析也是绩效考核的重要环节。因此，当前企业的绩效管理体系仍不健全，管理操作侧重绩效考核部分，管理操作规范性差，缺乏科学性、严谨性，难以达到绩效管理的实际效果。
（三）绩效考核评价流于形式，绩效管理与现实脱节
一些企业的绩效管理部门只重视绩效管理的结果，忽视绩效管理的过程，且绩效考核完成后不注重考核结果的分析、评价，无法将其应用到公司经营之中，导致绩效考核评价流于形式，无法改善企业的经营状况，失去了绩效管理的存在价值。而且部分企业在设立绩效管理指标和考核重点时，与公司的实际情况和战略目标脱节，设计指标脱离实际，科学性差，难以与企业的发展要求相呼应。传统绩效管理考核仅从德、能、勤、绩四方面评测员工业绩，无法真实体现员工的工作表现和能力，难以反映绩效考核执行效果。
三、解决企业绩效管理问题的对策
（一）树立良好的绩效管理观念，加大绩效管理力度
要实现企业绩效管理的高效性，首先要求企业和员工树立良好的绩效管理观念，强化管理效力。企业绩效管理并不是人力资源管理部门的单独任务，也不是绩效管理人员全权负责的事务，而是企业管理体系中的组成部分，是一个管理工具。良好的绩效管理观念要求管理人员不拘泥于绩效考核单方面的任务，而是将绩效管理融入日常工作中，深化到每位员工的心中，重视绩效管理过程中的信息。同时，员工应当摆正心态，将绩效管理视为一种鼓励和督促，良好的表现赢得的满意结果是对自身努力的肯定，这样才能充分发挥绩效管理的作用，使员工高起点、高效率、高质量地完成工作任务，提高员工的积极性和企业的运营效率。
（二）健全绩效管理体系，实现规范化管理
企业绩效管理体系应由绩效计划制定、绩效结果分析、绩效考核和绩效沟通改进等环节组成。在管理过程中，既强调绩效考核结果，又注重绩效管理过程，通过计划、分析、考核、沟通反馈的过程，将绩效管理融于企业日常经营之中，以实现企业的长远战略目标。健全的绩效管理体系是实现企业绩效管理高效性的基础和前提，其首要任务在于制定管理目标，然后将管理目标落实到部门、员工身上，根据考核情况执行奖惩、晋升措施，有赏有罚以调动员工积极性，力争上游。同时，制定绩效管理工作方法，确定绩效管理过程的组织分工、实施流程和考核内容等，形成具体工作细则，实现规范化管理。
（三）明确考核标准及方法，注重理论与实际结合
作为绩效管理的核心部分，绩效考核是对企业员工一个阶段业绩的评估。目前，虽然企业在绩效考核方面予以了高度重视，但考核的内容和结果无法与员工达成有效沟通，缺乏考核信息和科学的数据分析。同时，考核标准方法与员工实际工作情况脱离，理论与实际出现偏差。因此，我们必须明确绩效考核的标准及方法，制定详细的考核流程。进行绩效考核时，注意明确绩效考核周期和考核对象，针对各部门的具体工作情况和目标制定切合实际的考核标准，设立专门考核人员和考核方法，及时接受和反馈员工意见，对考核标准流程进行修正，提升员工对绩效管理工作的满意度，保证绩效管理的顺利执行。对于考核结果，企业应该充分意识到其重要价值，绩效管理职能部门设置专员统计分析绩效考核结果，并将分析结果及时交付上级主管部门，作用于公司决策和目标的制定，更好地服务于企业建设发展。
四、结语
企业绩效管理是人力资源管理的关键环节，对实现企业的战略目标和调动员工的积极性意义重大。绩效管理不仅仅是一个管理工具，更是企业和员工状态的表现，是企业发展的风向标。因此，在企业绩效管理过程中应该针对发现的问题，树立良好的管理观念，健全绩效管理体系，明确绩效考核指标，从实际出发，规范管理操作，最终实现企业的持续健康发展。
（作者单位为广东江门生物技术开发中心有限公司）
参考文献
业绩评估与考核制度范文第4篇
车间生产工作计划范文1 20xx年，为配合公司的发展规划，方便各项工作的顺利展开，保证生产连续性，确保公司的企业形象，完善生产部管理。结合20xx年的生产情况。制定此工作计划：
一、加强学习，充实自我
由于工作岗位的调整，自身经验的缺乏与不足，需要不断的学习来充实、调整自我，才能更好的适应新的工作岗位，更快的开展工作。首先熟悉整个车间的运转情况，了解各个班组的具体工作内容，然后深入到各个班组中，学习了解各项工作的具体操作方法、操作要点。为后续工作的开展打下基础。
二、制定完善各项规章制度
结合生产实践，制定完善生产部的各项规章制度，设备操作标准，各工序作业指导书等，为日后的生产管理提供依据。
三、加强劳动纪律，促进管理工作
贯彻执行各项规章制度，充分发挥班组长的管理作用，加强现场管理，实现全年安全生产。
四、实现全年安全生产
1.人员安全：安全生产全年目标—无重大生产设备事故，无重大事故隐患，把工伤事故发生率降至最低。
主要措施：
（1）加强对员工的安全生产培训。
（2）培养员工安全生产的意识，了解安全对公司生产及个人的重要意义。
（3）定期检查车间生产安全隐患并及时排除，最大限度的减少潜在的危险因素。
2.质量安全：对产品加工过程进行严格监控，避免私自添加、更改等情况造成质量安全事故的发生。
五、稳定产品质量，提高成品率
实现无大批量产品报废，降低产品次品率和报废率。
主要措施：
1.严格按照生产作业指导书操作。
2.加强员工对质量检查的培训，牢记产品检查的重点、要点。
3.建立操作人员、班组长的日检查制度。
4.增加产品入库前检查，保障产品的入库质量。
5.组织重要岗位和班组长定期进行学习和技术交流，改善加工工艺，优化加工程序，提高产品质量，使产量再上新台阶。
六、生产成本控制
1.节约人员成本：积极响应厂部号召，个别班组实行绩效工资，以提高工作效率，减少返工率，保证产品质量。
2.合理使用资源：提倡节约，反对浪费，节约水、电等能源，在员工中宣贯，在例会、晨会中反复强调，加强节约精神，提高员工在日常生产、生活中的节约意识。
3.加工前做好加工计划，提高生产效率。加强细节的控制，降低生产成本，加工时及时和基地部门做好沟通，每天根据基地的采收计划做好生产加工计划。
七、人员管理
1.人员培训：定期对员工进行规章制度，操作标准等的培训，更好的执行各种制度，严格生产管理，保证产品质量安全。
2.各岗位人员绩效考核：完善本部门绩效考核制度，以及各岗位人员的绩效考核标准，实现绩效与产量和产品质量挂钩。
3.培养人才：培养每各岗位的操作能手，减少工人老年化，打造一支年轻有干劲的团队。
4.减少人员流失：配合厂部的福利及优惠政策，留住老员工，发展新员工，为公司扩建做好充分准备。
下半年到来，我愿与公司共成长，祝愿公司业绩年年长，共创新辉煌！
车间生产工作计划范文2
在开展工作之前做好个人工作计划，有主次的先后及时的完成各项工作，达到预期的效果，保质保量的完成工作，工作效率高，同时在工作中学习了很多东西，也锻炼了自己，经过不懈的努力，使工作水平有了长足的进步，为公司做出了应有的贡献。为确保车间2020的生产工作的顺利开展，充分借鉴2020的管理工作经验，不断推动车间的综合管理，现根据车间工作的实际情况，拟定了本车间2020度工作计划。
一、认真学习会议精神
切实做好车间的各项工作，紧密联系本车间的工作实际及车间职工情况，坚持学以致用，用以修身，用党的精神完善自身。进一步明确本部门的具体奋斗目标，提出改革发展的新思路新举措，推动车间工作的全面发展。
二、加强政治思想教育
我车间将继续高度重视对职工的政治思想教育，将提高职工思想素质作为一项基础工作来抓，只有提高车间的全体素质，才能保障各项工作的顺利进行。踏实学习，敢于创新。
继续落实“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，以落实安全责任制为主线，严抓本车间末端安全管理，打造和谐安全文化，建立健全安全工作长效机制。
三、深化管理，优化班组建设
根据总厂相关条例，综合实际情况组织人员制定合理，细致的车间考核制度。开展6S管理标准化建设，依据指定的岗位人员考核制度进行考核，以班组为基本单位，建立合理的奖惩制度，在考核机制中加入质量考核，与员工的收入挂钩，奖优罚劣。
四、规划生产，提高工作效率
维修保养工作进行期间，将明确班组的调配情况，根据实际情况对于设备维修单位生产时间进行人员分配，执行早中晚三班轮流制。为不断提高设备保养技能，有力的保证了生产效率的提高和产品质量的稳定：
1、生产工具规范使用，车间将定期清点整理工具，明确维修过程使用时，定点摆放;生产完毕后即时存放，对于发现损坏和缺少工具进行申报，做到即配备生产。
2、是制订设备保养及管理办法：对设备的日保、周保、月保制度化，定期检查，实施各种激励手段，引导职工运用正确的方法进行设备保养。
3、要加强设备保养技能交流、培训，定期召开管理会议：主要是纠正不良设备使用和保养行为，交流工作技能。
4、是对于大修、日常保养以及定期计时保养情况所需的配件将集中分类存储，在发现配件不足时，及时补充货源，以保证生产正常进行。
5、定期将每月的生产数据纳入结算核对后及时上报财务。做到不缺少数据，真实反映工作情况，避免总厂效益受损。
车间生产工作计划范文3 根据公司质量方针和质量目标，制订并组织实施本部门的质量管理计划和目标，组织下属开展标准化体系的完善、维持以及产品的标准管理、产品质量事故处理等工作；组织下属开展来料、成品和生产过程检验、检测等工作，保证检验结果的公正性、准确性和及时性，控制检测费用，提高工作效率和服务质量，以满足公司各部门业务和客户的需要。
1.组织结构
目前，品质部人力短缺，共有2人，弹性人数为 1人，但是职责范围甚广，包括：来料，生产线，入库，出货，投诉处理，还要包括体系完善，部门建立等，而且随着走上正规，因此，品质管理工作越来越需要系统化，标准化。
1.1组织架构
为适应目前生产需要，暂时组织结构如下图所示，后续需要增加检验员。我希望增加的检验员要求素质比较高一点，现有的质检员再培训也只能做到防止不良品出货，而不能做到有质量意识，乃至能产生质量预防改进的动行等：
当生产规模逐渐扩大，产品越来越丰富，业务量就会越来越大，工作重心将 相应变化，计划将来组织后期发展需要，品质部还需要建立供应商质量管理，出货检验等。
1.2部门职责
为贯彻质量管理体力，促进公司产品品质管理及质量改善活动，保证为客户 提供满意的产品及优质的服务，以达到公司利益最大化，暂定以下职责：
A.贯彻公司质量方针，不断完善公司质量保证体系文件，确保ISO9001质量
管理体系能持续运行并有效执行。
B，根据公司质量目标，督导各部门建立相关品质目标，负责对各部门的品质管理工作进行评估，并根据实际业绩和生产情况组织检讨，规划。
C.负责公司各种品质管理制度的制订与实施，组织与推进各种品质改善活动，如“QCC品质圈活动”、“7S活动”等。
D.建立质量管理责任制，落实到各相关部门（人），建立并完善品质考核制度办法，执行“每一道工序严格把关，做到人人有职责，事事有依据，作业有标准，层层有监督”。
E.制定本部门考核制度，组织实施绩效管理；并提供各项质量问题统计数据，配合行政部对各部门绩效考核过程进行监督。
F.制定质量管理培训计划，开展全面的质量管理教育活动。定期组织检验员、管理人员、业务人员、操作员等不同岗位的质量教育培训，强化质量管理，提高公司全员质量意识和质量管理水平。
G.加强对有关国际，国家或行业标准及技术要求等信息的收集、整理，然后发行到相关部门及人员学习掌握，并落实执行。
H.参与特殊订单的审核与产品设计，并制定出相应的检验规范以及质量控制计划。
I.负责样品的检验，将检验结果反馈到相关部门，促进项目改善，并按照质量控制计划归档相关文件。
J.落实供应商的质量管理，参与公司合格供应商的评定。
K.参与新设备/量具的台帐管理，检测确认，系统分析，并将检验记录反馈相关门。
L.按照规定的作业流程，参考检验标准或检验规范对原辅材料，外加工品，半成品及成品进行检验，巡视检验，形成书面检验记录反馈相关部门。
M.配合相关部门进行客户投诉处理，主导异常原因分析并将改善措施切实执行，验证，减少内外部客户投诉，不断提高客户满意度。
N.负责编制年、季、月度产品质量统计报表，建立和规范原始检验记录、统计报表、质量统计审核程序；对产品质量指标进行统计、分析和考核，并提出改善产品质量的措施。
O.负责定期进行质量工作汇报。定期在生产会议中口头或书面汇报，对于重大质量事故，组织专题分析会集中汇报，特殊应急情况向上层汇报。
P.依照质量事故处理条例负责公司质量事故的调查处理。
Q.严格控制员工编制、仪器设备维修费的消耗和浪费，合理安排作业，不断降低检测费用，控制成本。
R，负责相关文件，记录，信息的管理，保证产品实现过程的可追溯性。 S.与其他部门相关工作的协调管理。
T.完成上级临时交办的各项任务。
以上内容目前仅仅只规定了“品质部”的相关工作职责，对于相关工作还局限中问题处理阶段，而未能扩展到问题预防阶段，随着公司发展需要，那么相应工作职责也待制定。
1.3岗位说明
为了合理，高效地完成部门工作职责，让部门所有人员能各司其责，有的放矢，特制定各岗位相应工作职责。
1.3.1品质主管
1.3.1.1岗位目的
根据公司质量方针和质量目标，制订并组织实施本部门的质量管理制度和目标，组织下属开展标准化体系的维持以及产品的标准管理和产品质量异常处理等工作；参与新产品的质量策划，作出相应预防措施，控制检测费用和人工成本，提高工作效率和服务质量，定期执行质量工作汇报，以满足公司各部门业务和客户的需要。
1.3.1.2工作职责
A.管理体系的完善，审核与认证。
B.督导各部门建立品质目标并进行业绩评估。
C.技术要求及标准等信息的收集整理。
D.制定质量改进计划并推进。
E.建立品质管理制度和考核办法。
业绩评估与考核制度范文第5篇
绩效考核是一个企业和单位对员工的工作进行相应的业绩评估，它是企业人力资源管理的核心。一套完善的绩效考核有着科学、公平、公正、公开的原则，是对企业员工的薪酬或升迁有针对性的人动的依据。完善的绩效考核更有助于提高企业员工的工作积极性提高员工办事工作效率查漏补缺，提高企业的经济效益和企业的知名度。
二、国企人力资源在绩效考核中问题点
（一）绩效考核的核心点不明确
绩效考核的核心是为了让企业员工更有积极性的全身心的投入到工作中，奖罚分明，把企业的分配的工作当成自己的事业去不打折扣的完成，绩效考核的标准不但要切合实际让更多的员工近距离的去感受到只要努力付出都能得到相应的回报。这就是绩效考核具有的科学性。绩效考核应该在每个月或者每个季度的做出相应的调整并一一的落实到书面，并及时传达到每个相应岗位的员工上。往往有些员工还是停留在绩效考核无非就是怎么分摊工资，还有些错误理解就是绩效考核就是让员工之间为了增加工资间的差距。这样来达到员工的干劲提升员工的竞争力。
（二）绩效考核的标准制定不明确
企业的绩效考核制定应在有必要的前提下做到以天、每星期、一个月、一季度、年综合评审。制定的绩效考核应充分考虑到现实的误差自然因素，等不可违的不理条件，必须让员工做到有据有理可循。员工的工作效果和员工的工作态度去综合考虑和量化，不仅仅是单一的取决这样会让员工失去相应的公平性和竞争力。
（三）绩效考核不具公开性
有些国企的绩效考核完全由企业高层拍板决定，然后下发到财务根据所谓的绩效考核的标准去执行对员工的奖惩和工资构成，对于某些员工有异义的没有一个标准的解释和依据，让员工不能理解和对工作产生抵触情绪，这就是绩效考核没做到完全的公开。绩效考核应当在每个月初或者上个工资结算日后下发到每个级别的员工手上让大家真正做到有据可依有理可据，让员工对自己的工作态度及工作效率有相应的调整和计划。最大化提升员工和企业的利益效益最大化提高员工的自身素质的提高。
（四）绩效考核执行力度不够
企业制定了一套完善的绩效考核制度后就必须针对各员工有针对性的对照制度表去给予相应的考核，是奖励必须在会议上表彰，批评改进的必须要有书面的落实计划和制度上相应的惩罚，特别是公司的所谓高层管理人员也要有相应制度执行，财务管理部门不能讳于是领导或者关系户就开绿灯，这样只会导致公司的考核方案与耳边风眼中刺，不利于公司团结和公司管理。
三、解决绩效考核的措施
（一）提高对绩效考核的理解，一个成功企业的绩效考核不单纯是为了计算每个阶层或岗位的工资计算标准，这样只会让员工为了绩效考核而考核，不利于员工的思想教育的深化这样不能让员工在企业深耕。企业的战略目标应该和员工的分期绩效考核目标一样都是为了企业的共同利益促进企业的和谐发展走上新台阶。
（二）科学的进行工作分析制定出不同工作岗位的绩效考核方案，一定要使绩效考核的结果更具有客观性有据可依合情合理。绩效考核方案首先要建立在公司的战略定位，每个岗位每个每个阶层的管理人员首先要端正态度然后设计出适合具体岗位的绩效考核目标和指标，关键岗位和关键部门将公司的战略目标细分到各部门然后要明确部门的绩效目标最后形成结果建立各岗位的考核指标体系。
（三）加强绩效考核制定者和员工的沟通，绩效考核过程難免员工和绩效考核的目标产生分歧，在这个过程中及时的沟通和协调能有助于绩效考核的实施，更有利于团结员工，因为绩效考核规章制定人不能及时了解被考核者的心声和难点，知识单一的站在自己的立场角度或者完全的借鉴成功的绩效方案，每个公司的绩效都因人而定因力所定，不一定在甲公司成功后硬生硬的搬到乙公司。制定考核前应多和被考核者沟通提取问题的关键点找准方案中的亮点去完善。考核后更要及时沟通有助于结果的反馈和应用，把握好被考核着的申述，及时了解到被考核者需要的帮助及时完善绩效考核方案。
（四）加强绩效考核人员制定者的知识和素质培训，制定考核的人员素质和知识方面必须要有公司行业的经验才能制定合理的方案，可以和成功的公司企业定期交换人才的培训完善知识的交流和互惠。
业绩评估与考核制度范文第6篇
关键词:EVA评价指标;国企管理;运用
中图分类号:F276.1文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)26-0016-02
EVA是英文Economic Value Added 的缩写,意译为经济增加值。它起源于经济学中剩余收益(RI)、机会成本等概念,是美国思滕斯特公司提出的一种业绩评价与激励系统。它是企业税后营业利润减去该企业所有资本成本的“剩余收益”,被美国《财富》杂志誉为“创造价值的金钥匙”。国际上,一些大公司,如波音、可口可乐、西门子等于20世纪80年代后期率先利用EVA来弥补传统财务分析的局限,并将其作为下属业务单元业绩评估和经营者奖励的依据,国内的华为、TCL、宝钢、青啤等著名企业在管理中亦广泛引入EVA 理念,取得了非常显著的效果。
一、EVA指标能更客观真实反映国企业绩水平
2007年1月,国务院国资委颁布了《中央企业负责人业绩考核暂行办法》,把EVA引入考核体系,鼓励中央企业用EVA 进行年度经营业绩考核。并表示,从2010年起将全面采用EVA进行绩效考核,主要原因在于EVA 指标能更客观真实反映国企业绩水平。传统会计指标来源于会计报表,忽视了股东资本成本,同时指标容易被管理者操纵,导致短期行为严重。后来,很多企业引入了一些非财务指标,构成综合绩效评价指标体系。尽管这些指标在业绩评价方面,起到了积极作用,但由于一些企业对各种指标之间的层次、逻辑关系还缺乏系统的研究,指标的关联性把握不到位,造成相关指标堆砌,主观设置指标权重,影响了绩效考核的真实性。
1.EVA 考虑了所有资本的机会成本
传统国企业绩考核指标是以资产报酬率为核心的会计利润考核体系,主要为销售收入、成本费用控制水平、经营现金流量状况、资产周转速度等绩效定量指标。这些指标混淆了会计主体利润与会计主体所有者利润的概念,计算不完全。而EVA作为以价值创造为核心的考核体系,全面考虑了所有资本的机会成本,用营业利润扣除所占用的债务和权益资本成本后的净值来反映股东真正价值的增加,反映了国有资产创造价值的能力。以便避免经理人急功近利,片面追求利润增长,操纵财务数据,盲目扩张的行为。
2.EVA可在一定程度上约束粉饰绩效的行为
EVA消除了依据权责发生制和稳健性原则而产生的会计数据的主观随意性等问题,在计算时允许根据企业的战略目标,运营状况,对公认会计原则下的资本投入和经营利润进行必要调整,常见调整事项为:
(1)调整与本期经营业绩无关的资产或经营利润,如调减部分国企存在注资不实的账面资产,在建工程等;税后营业净利润是“正常经营”创造的,应剔除补贴收入(如按政策减免的增值税)、利息收入和汇兑收益等不属于经营收入项目的营业外收支。
(2)对无息即无资本成本的负债进行调整:扣除无息流动负债,如应付账款、应付工资等,鼓励经营者合理管理净营运资产,尽量使用非银行的各种结算资金。
(3)调整容易被管理者操纵,不能反映企业真实运营状况的项目;如调整出于操纵利润为目的的会计准备,资产减值准备,递延税金等,而按照实际坏账发生额,实际的跌价减值损失计入。
(4)凡是对公司未来利润有贡献的现金支出都应算做投资,而非费用。近似永久性的无形资产如商誉等不分期摊销。EVA鼓励企业进行能给企业带来长远利益的投资决策(如新产品的研究和开发支出、人力资源的培训和教育费用、营销费用等),要求对这些费用进行资本化,在受益期限内予以摊销。
3.EVA 作为绩效评价指标的不足
由于目前对息前税后利润调整有很大的争议,不同规模的企业,不同发展阶段的企业之间,经济增加值无法比较;另外,它仍然属于一种短期财务指标,是一种事后评价,为了自身利益,经营者可能只关心任期内各年的EVA ,而对于保持或扩大市场份额,降低单位产品以及进行必要的研发项目等保证企业未来经济增加值持续增长的关键要素,缺乏积极性。
因此,对于目前我国国有企业来说,经济增加值的意义可能并不仅仅在于如何计算,它更是一种管理理念的更新,标志着企业的评价逐步从利润观向价值观转变,它在经营者激励与约束、投资决策等方面有着更现实的意义。
二、EVA通过奖励计划形成良好的激励机制
EVA业绩考核体系的核心意义在于将企业的业绩考评结果与经营者薪酬挂钩,使经营者利益与股东价值最大化目标统一起来。在EVA 体系中,经营者薪酬由基薪和EVA奖金构成,作为对经营者创造超额利润的奖励,奖金是按照增加值的一个固定比例来计算的,不封顶。同时,员工也按照比例获得一部分奖金。这样将股东、管理者和员工三者利益很好结合,培养了良好的团队精神和主人翁意识。有效解决了困扰国企多年的所有权和经营权分离所带来的问题,更好地促使管理者站在股东的立场进行经营决策,更多地考虑股东的利益,关注资本成本,减少管理者道德风险、逆向选择行为和信息不对称给股东带来的损失。
另外,它还可以引导经营者行为趋向公司战略发展方向,EVA 在计算过程中允许对公认会计原则下的资本投入和经营利润进行必要调整,企业可以按照公司发展战略,在不同阶段,进行必要的调整。例如,部分国有企业在旧的绩效评价体系下,缺乏创新机制,若创新取得成功,经营者所得甚少,若失败,则所失甚大。导致缺乏采用新技术和新设备的动力。而EVA的引入,让经理人看到,创新采用新技术的利益高于眼前利益,有利于创新和技术进步,有利于克服我国国企不重视创新和技术进步的缺点。其次,许多企业信奉“以人为本”的理念,认为员工是公司最重要的财富,在战略上加大员工的招聘和培训经费,EVA 则将其资本化处理,在员工能够发挥其预期的生产效率的期间予以摊销,使管理人员对雇用和提高员工素质的投资积极性大大提高。
三、EVA通过价值评估影响国企投资决策
1.有利于国企业务结构调整
据统计,我国相当部分国有企业业务结构存在散而弱的特点,EVA 一项重要的职能是对业务进行价值评估,对价值链上的各环节进行效益分析,通过分别核算各业务单元的资本投入和资本收益,测算各业务单元的有效股权资本收益率,对各业务单元的增值能力即价值创造能力进行排序,为公司流程再造、资产的组合及资源分配以及业务结构重整提供科学的决策参考。同时,通过采取剥离不良资产,外包低附加值业务,构建业务联盟等方式,撤除或减少对增值能力低的业务单元的资本投入,加大对增值潜力高的业务单元的资本投入,提高其运营效率,发挥各项业务的最大增值潜能。例如,可口可乐公司自从1987年开始正式引入经济增加值指标后,就逐步摈弃意大利面食、速饮茶、塑料餐具等回报不足以弥补资本成本的业务,将资本集中于盈利能力较高的软饮料部门。公司经济增加值持续6年以平均27%的速度增长,股票价格同期上升300%。公司总裁将公司取得的成就归功于经济增加值指标的引入。
2.为国企提供了一种投资项目决策的依据
企业会计利润把股东的投入当做是“免费午餐”。在这样的会计业绩考核制度下,为了推动业务的快速发展,取得较好的利润考核成绩,经营者并不是从股东利益出发来优化资源配置,国有企业忽视了资本使用效率,盲目争取技改投入和国家低成本建设成了司空见惯的现象。而EVA 在计算时考虑了所有的资本成本、机会成本,使管理者明白使用任何资本都必须为之付出代价,一旦投资项目正式启动,管理者就必须为已投入的资本承担资本成本,将审慎决策,合理安排各种生产能力,小到存货、应收账款,大到并购、外包等,这样能有效提高运营效率,优化资源配置。
四、EVA有利于企业制定合理的融资决策
业绩评估与考核制度范文第7篇
关键词：企业集团平衡记分卡战略性绩效考核
大型企业集团是国家经济发展的支柱，我国要在全球化的竞争中赢得优势，必须加快培育和发展一批具有国际竞争优势的大型企业集团。加入WTO后，为了与国外大型企业竞争，国内大型企业集团加快了发展的步伐，但与国外公司特别是跨国公司相比，差距仍然很大。例如2003年，位居世界500强首位的美国沃尔玛营业收入达到2465亿美元，而我国在世界500强中排名最前的中石油年营业收入为449亿美元，不及沃尔玛的1/5。与世界同行业大公司比较，美国埃克森美孚公司2003年营业收入为1825亿美元，中石油只相当其1/4（李荣融，2005）。因此，如何提高国内大型企业集团参与国际竞争的实力，使其在激烈竞争中生存并更好地发展，已经成为亟待解决的课题。
大型企业集团实施战略性绩效考核的必要性
企业集团一词源于日本，英文译为BusinessGroup或IndustrialGroup，是多个法人企业在共同利益的基础上，通过资产等联系纽带，以实力雄厚的企业为核心，组建具有多层次的组织结构及多种经济功能的大型法人企业联合体。
我国企业集团的发展从改革开放初期开始，当时国家根据经济发展的内在需要，便制定了一系列横向经济联合的方针政策，出现了以大中型企业为骨干，以名优产品为龙头的联营、合营企业等多种形式的经济联合体，形成了我国企业集团的雏形。而1991年国务院的71号文件批转了国家计委、国家体改委、国务院原生产办《关于选择一批大型企业集团进行试点的请示》，确定了55家（后调整为57家）企业集团进行首批试点，标志着我国企业集团工作开始启动；“十五大”以后，在“以资本为纽带，通过市场形成跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大型企业集团”方针的指导下，一批大型企业集团在国内迅速成长起来。到2002年底，我国前500家大型企业集团资产总计已经达到111319亿元，其2002年的营业收入相当于国内生产总值的61.26%，资产超过100亿元的有12家，并有11家大型企业集团进入了2002年《财富》杂志公布的全球500强（国家发改委产业经济研究所课题组，2004），发展大型企业集团的工作取得了很大成就。
但是，在取得成绩的同时，我国大型企业集团还存在着不少问题。从企业集团在我国的发展历程来看，许多企业集团的形成有着明显的计划经济的痕迹，现有的大型企业集团不少是在原来比较松散的生产协作基础上建立的，或靠行政干预甚至是行政公司翻牌而形成的，如中国兵器装备集团公司、中国船舶工业集团、中国航空工业第一集团公司等就是中央政府直接做出决策由原先的部委改组成立的。这种非市场经济情况下形成的大型企业集团其成员企业要么不存在资本、技术、财务和人事等方面的内在联系，要么是联结纽带脆弱，没有建立起真正的资本或产权联结纽带，因而缺乏利益共同体的基础和强有力的控制手段，在成员企业之间磨擦较大时，核心企业无力协调，不能发挥大型企业集团内部资源的协同作用。另外，由于企业集团缺乏一个自然成长的过程，经常会发生由于发展经验过少而带来发展理念和行为上的浮躁与“急功近利”，特别是进入世界500强的一片呼声中，一些企业集团在政府部门的支持下，盲目兼并一些与自己没有内在技术、经济联系的企业，盲目进入与其主业没有多大关系的产业，过度从事多元化经营，这样做不但使加入集团的企业联系纽带脆弱，不能通过内部整合达到资源整合的效果，还使集团企业的组织协调成本上升，甚至把核心企业拖垮。
要解决以上问题，大型企业集团必须以自身情况科学地制定集团的发展战略，并运用一套行之有效的考核及实施系统，使集团内各成员企业的目标甚至各员工的目标都能和集团的目标一致，从而结束集团内各成员各自为战的局面，实现企业集团健康持续地发展。目前，我国很多企业都建立了一套绩效考核制度，但是在实际运作过程中效果并不理想，这是因为传统的企业绩效测评系统主要以财务指标和（或）质量指标等局部因素来衡量，它们能在一定程度上反映企业的经营结果，但并不能揭示企业深层的业绩动因，难以为改进业绩指明方向，而且传统的企业业绩评价更关注短期的利益，忽视长远的发展潜力，不利于企业的创新与积累，进而影响企业长期的发展后劲，甚至会在一定程度上误导企业的经营与管理。要解决这个问题，就应当把战略居于管理体系的核心地位，通过建立战略性的绩效考评体系，在集团各业务组成单位和支持单位之间创造协同效应，使企业的战略目标转化为员工的日常行动，从而有利于集团的长期发展。
运用平衡记分卡实施绩效考核的优越性
平衡记分卡（BalancedScorecard）是复兴方案咨询企业总裁大卫?P?诺顿和美国哈佛大学教授Robert?S?Kaplan在总结了多家大型企业的业绩评价体系的基础上提出的，它有效地解决了长期以来困扰管理者的难题——战略规划与战略实施的脱节，在战略管理中发挥了重要的作用。具体来说，它在企业集团战略性业绩评估方面有两个主要优点：
（一）引入非财务绩效评价能全面反映企业战略
平衡记分卡突破了传统的以财务为核心的评价体系，在保留传统财务绩效评价的基础上，还引入了客户、内部业务流程以及学习与成长三个层面的非财务类指标，在这四个层面中，财务指标包括常用的流动比率、速动比率、资产负债率、销售利润率、存货周转率、应收账款周转率、固定资产周转率、固定资产利润率、销售增长率、总资产增长率等指标，可以显示企业的战略及其实施和执行是否对企业赢利做出贡献；客户层面的指标包括客户保有率、新客户获得率和客户满意度等，并在此基础上进一步细分形成具体的绩效考核，保证企业在激烈的市场竞争中，时刻把握客户需求，使企业产品适应市场需要，进而产生满意的财务绩效；内部业务流程是形成企业竞争能力的内因，其主要指标包括开发新产品所用的时间、生产周期、服务时间、服务成本、服务质量、管理制度与管理标准完备率等涉及生产运营和服务的指标，是企业改善经营业绩的重点，顾客满意、实现股东价值都要以内部经营过程为基础；而学习与成长层面是企业未来发展的保障，其主要指标包括员工满意度、员工保持率、培训费用、信息沟通效率等，是企业在财务层面、顾客层面以及内部流程层面取得较高绩效水平的驱动因素，财务、客户、内部业务流程、学习与成长这四个层面的指标并不是一种简单组合，它们彼此之间构成了一条完整的因果关系链，即学习与成长内部业务流程改善顾客满意财务盈利。因此，一份设计良好的平衡记分卡能全面反映企业的战略，并通过一个自上而下的流程，把使命和战略转变为目标和指标，使各经营单位在集团使命和战略驱动下，短期目标和长期目标、结果和动因、硬性客观指标和软性主观指标之间达到平衡。
（二）整合组织以创造协同效应
企业集团的优势在于母公司可以将企业集团各成员单位之间共同的能力、技术、资源进行有效的管理和调配，从而在其业务组成单位和支持单位之间创造协同效应。而所有的这些资源整合都可以通过平衡记分卡的联结来实现。为了创造协同效应，公司集团将自己的战略和使命分解为需要强调的主题，并从平衡记分卡的四个层面阐明公司以及各事业单位的作用和关键资源，从而让不同的成员单位了解并分享彼此拥有的资源，然后企业就可以在公司、事业单位、部门和个人层面上分层设定记分卡，每一级别的记分卡必须支持其上一级别的记分卡。所有层次的都以企业的战略为核心，支持企业战略目标的实现。例如，Johnson&Johnson公司由位于世界各地的150多个公司组成，它们都属于保健和医疗领域，这些公司大部分都有着类似的客户——医院、药店、医疗保健组织等，每一个SBU都能从组织的整个客户群中获利，公司的作用应该是通过在SBU之间共享客户以创造协同效应，因此，它可以利用平衡记分卡通过在集团内强调诸如共享客户的购买力、交叉销售、整合产品和服务等主题；为了创造协同效应，集团还可以采用另一种方式，就是可以把集团内提供共享服务的内部单位整合成一个部门来统一为其他成员提供服务，例如对许多成员单位来说，采购是一个共享的服务流程，集团通过整合采取集中采购的方式享受价格折扣以及供应商的特殊关照，在这种情况下，平衡记分卡就提供了把共享服务单位和组织的战略目标整合起来的衡量和管理系统。
建立战略性绩效考核体系的实施步骤
一个完整的平衡记分卡的实施总的来说包括四个过程，即阐明愿景与战略、沟通与联系、计划与目标制定、战略反馈与学习（如图1所示）。
平衡记分卡的流程开始于高级管理层把企业的战略转化为特定的战略目标，但是，由于经理们的视野往往专注于自己的职能领域，因此当职能不同的经理们在一起描述公司远景和战略时，管理团队的成员可能会发现他们不能清楚地描述公司的战略或者对公司战略的看法是不一致的。因此，需要将集团的远景或长期战略在财务、顾客、内部流程、学习和成长四方面进行重新描述，并将它们分别转换成集团层面有关财务、客户、内部流程以及学习成长四方面的目的。
当高层管理人员对公司的战略达成一致以后，平衡记分卡的战略目标需要在各个事业单位和全体员工中得到推广，这是一个沟通与联系的过程，企业可以通过会议讨论、简报、录像、电子群组软件等多种手段让全体员工完成他们必须完成的重大目标，企业的战略才能获得成功，集团的平衡记分卡分解到每个事业单位，明确每个事业单位为使集团实现目标应负有的责任和义务，在此基础上将目标进一步分解，形成部门级和员工级平衡记分卡，使各部门或各员工的任务与组织战略紧密关联，从而确保集团战略目标的实现。
在成功的沟通和交流的基础上，企业需要根据平衡记分卡的四层面设立的目的来确定关键成功因素，并将关键成功要素转换成关键业绩指标，被选入平衡记分卡的每个指标都是因果关系链的一个环节，并能向企业传达业务单位的战略意义。同时，为了保证所设立的目标能够实现，企业需要为各个指标设立一个具有挑战性的目标值，设定挑战性目标值的方法很多，标竿法是一个值得参考的方法，它是用来效法他人的最佳模式，同时还可以验证内部建议的目标值，不至于使战略指标落后于他人，一旦有关财务、客户、内部业务流程、学习与成长的指标确定以后，管理者就可以制定最直接实现战略目标所需的具体行动方案，并根据行动方案按重要性的次序作为企业资源分配的依据，这样就可以将企业战略转化成日常的经营措施或活动，从而有效地落实企业战略和实施战略控制。
平衡记分卡实施的最后一个环节是战略反馈与学习。在信息时代，企业的经营环境变化莫测，很多的机遇和威胁都是当初制定战略计划时没考虑到的，反馈和与学习能使企业增强自我学习和自我调整的能力。因此，通过不断的学习与实践获得新认识并随时反馈，管理层能及时修改组织战略及调整相应的管理控制系统，从而不断增强战略计划的柔性和各事业单位的协同性。
平衡记分卡实施成功的关键因素
平衡记分卡为管理层提供了一个新的工具，然而，不少企业在运用平衡记分卡改进企业绩效却没获得成功，这是因为他们仅仅把平衡记分卡当作一个新的衡量工具。实际上，平衡记分卡的功能已突破单纯业绩测评系统的范围而成为一个循环往复的战略管理体系的基石。平衡记分卡的实施实际上是启动如图2所示的管理变革流程。
从图2可以看出，以平衡记分卡为基础的整个管理流程的变革是一个动态过程，它涉及到战略的传递与目标的分解、IT系统和人力资源等管理系统的链接、流程再造以及汇报、分析和调整等活动，通过绩效考核小组除连续不断对每一个指标进行经常性的评估，使企业决策高层及时了解企业发展现状及趋势，不断校正绩效指标与战略之间的偏差，重新审视或定义企业与外部环境之间的关系。
因此，成功的平衡记分卡的实施应被视为一个持续不断的管理工程，在这个工程中，组织要有明确的发展战略和完善的信息系统平台之外，最重要的是需要高层管理人员的承诺，高层管理人员要重视平衡记分卡的制定和实施，进行全程的参与并具有克服困难的决心和勇气，从而推动管理变革持续不断地进行，让平衡记分卡传播到整个组织，使战略成为每个员工日常工作的一部分。
总之，通过建立以平衡记分卡框架为核心的管理系统，将平衡记分卡融入管理日程，调动整个企业的积极性，驱动一些长期性、战略性的行为，将有助于我国的大型企业集团培育长期的、可持续发展的核心竞争能力，从而提高国际竞争力。
参考文献：
业绩评估与考核制度范文第8篇
随着经济的发展和社会的进步，企业的管理和运作显得尤为重要，在激烈的市场竞争中，人力资源是企业竞争环节中的重中之重。由此可见，企业要结合自身人力资源管理的现状进行分析，从实际出发，建立健全科学、系统、高效的人力资源管理绩效考核体系，进而提高企业人力资源的管理效率，增强企业的核心竞争力。
1 人力资源管理中绩效考核体系相关论述
1.1人力资源管理中绩效考核体系的概念
人力资源管理是指对企业组织内部的人力资源进行有效运作和管理，最大程度地达到企业的发展需求，进而展开一系列的活动形式。绩效考核是人力资源管理的重要一部分，主要在企业的特定标准下，结合并运用一定的评价指标对员工的工作表现以及业绩评估等等方面进行评估，旨在不断帮助员工提升自身的综合素质和业务涵养。
1.2人力资源管理中绩效考核体系的作用
绩效考核在人力资源管理中具有极大的指导性作用，具体表现如下：
1.2.1绩效考核有利于企业全面了解员工的工作情况
能够第一时间发现工作中存在的不足之处，并且有目的性地对员工展开一系列的技能培训与指导，从而不断提升员工的业务能力。
1.2.2绩效考核有利于加强员工的工作热情
绩效考核是企业员工彰显自我、提升自我的重要渠道，为企业的员工提供了大量的机会。绩效考核可以直接地反映出员工的整体情况，通过科学合理的改良措施来不断提升企业员工的工作能力。
1.2.3绩效考核有利于提升企业员工的自我价值
企业人力资源管理的相关人员可以以公平、公正的评价标准对员工进行一定的激励和约束，摒弃传统企业的不良管理思想，从而端正员工的工作态度，实现企业内部的良性竞争。
2 人力资源管理中绩效考核体系的构建2.1绩效考核内容的构建
绩效考核的目标旨在反映企业员工的工作状态和业绩水平，这就大大决定了绩效考核内容是绩效考核体系构建中的重要组成部分。绩效考核?热菸癖匾?根据工作岗位的具体情况进行分析，通过从工作内容、工作要求等方面的差异出发，科学制定[1]，最大程度地保证绩效考核内容的科学性、合理性、有效性。
如果绩效考核内容存在问题，很难发挥出激励和约束的作用，甚至还会影响到员工的工作情绪，进而影响到正常的工作效率。
2.2绩效考核指标的构建
对于人力资源管理来说，绩效考核指标的确立是十分重要的，对于指标的确立要控制在合理的范围内，不宜过高过低。如果指标的确立过高，就会加重员工的工作难度；指标的确立如果过低，很难保证员工工作能力的提高，使企业的发展目标很难有效实现。因此，要建立健全科学合理的绩效考核指标，结合不同工作岗位的实际情况，综合员工的意见和想法，保证满足不同工作岗位的绩效考核需求。
2.3绩效考核标准的构建
人力资源的绩效考核标准主要对员工的工作完成度和行为表现度进行考核。绩效考核不仅需要指标体系，而且对绩效考核标准的要求也极为严格。只有将二者共同提升上来，达到一定的管理要求，才能有针对性地对员工进行有效考核，实现企业的最大利益化。
3 人力资源管理中绩效考核体系的案例分析
例如，某某公司在进行绩效考核体系构建时，分别结合了公司的发展现状、行业情况以及人力资源管理现状等等方面，逐步建立起了KPI（Key performance Indicator的缩写）的绩效管理体系。具体实施论述如下：
3.1公司明确地对绩效管理的重点和核心进行分析
公司实施的KPI绩效管理体系主要以价值导向、薪资待遇以及辅助带动作为其绩效管理的标准。在该体系构建中，企业的管理人员通过对战略目标和开发实质等要素进行分析，进而形成绩效考核的相关产业发展链条。
3.2公司的考核指标充分结合其自身的战略需要
平衡计分卡可以充分地对企业的员工进行业绩考核，平衡计分卡主要包括企业的内部运作、财务指标、顾客角度以及创新能力的培养等等方面[3]，具体来说：
一是企业的内部运作方面需要明确公司的业务对象和业务重点；二是财务方面需要明确公司应向股东大会提供的工作重点；三是在顾客角度方面需要明确公司要尽可能地向顾客提供最优质、最可靠的服务或者产品；四是在创新能力的培养方面需要明确个人要不断提高创新能力，注入时代的创新发展因素，以此适应公司的发展。
3.3在公司的管理运作中适当地运用鱼骨分析法[4]
鱼骨分析法较为简单、直观，不仅能够充分把握事件的关键点、对问题的成因进行分析，而且也能够及时理顺出层次关系，充分做到把握好管理体制和部门建设之间的关系。
综上所述，该公司通过实施KPI绩效考核管理法，有机地将平衡计分卡与鱼骨分析法相结合，大大提升了公司的整体管理水平，提高了公司的竞争实力，为各个公司所广泛沿用。
4 人力资源管理中绩效考核的应用
4.1全方面考核
企业要实施对员工进行全方位、多角度的综合考评，具体要通过员工自身 、部门领导以及部门同事等等对员工做出科学、合理、真实的评价。与此同时，要始终坚持公平、客观的工作原则，加强部门之间的相互交流与协作。形成有效的沟通机制。这种全方位的绩效考核机制所涉及的方面较为广泛，工作量也会随之增多。
4.2目标管理
目标管理方法是根据企业内部的发展情况，制定出科学合理的绩效管理目标，并且要不断地进行监督和检查，进而通过目标管理的结果来确定实施的奖惩机制。在人力资源的管理中，目标管理的使用范围更为广泛，关乎到企业的发展利益，也能够准确有效地对员工的工作成绩进行评估；发展目标十分明确，奖惩制度也符合民意。
4.3KPI关键绩效指标
KPI关键绩效指标通过企业内部工作过程的关键参数进行一系列的研究工作，主要用来衡量员工的工作成绩的标准。但是需要注意的是，标准的制定不是一成不变的，必须要随着企业的战略目标的变化而变化。因此KPI关键绩效指标的内容要具有一定的多样性、丰富性以及长远性等特点。例如：某公司的贸易销售，销售人员的绩效考核只要以员工的销售业绩和客户关系等工作行为作为主要的考核依据。
5 人力资源管理中绩效考核应用的意义
5.1绩效考核的应用是对员工任用的重要依据
在企业的人力资源管理中，能够通过绩效考核对员工的工作能力进行了解和掌握，并且结合企业的实际需要对员工实施科学合理的岗位安排，最大程度地对企业资源进行优化和运用。
其中，绩效考核可以充分调动员工的工作积极性、主动性以及创造性，对于职务的升降情况也较为直观，结合员工的实际工作情况对员工的职务进行升降。
5.2能够对薪酬进行公平合理的分配
绩效管理可以根据员工的实际工作能力，从而对薪酬进行合理化的分配。通过年度考核指标来进行规范，如有不符合标准的就要适当降低薪资；对于达到工作标准、业绩优异的就要大大提升薪资，予以一定的激励。基于这种形式，可以明显地提升员工的工作热情，打造企业健康、良好、共进的工作环境。
5.3推动企业实现发展的良性循环
企业人力资源管理实施绩效考核不仅为了促进利益的分配化，而且也有利于企业不断进步、不断改良。在绩效考核的应用下，可以对薪资进行科学合理的?O置，也有利于员工在企业中获得一定的重用。具有极大的促进和推动作用，利于企业的长远发展。
6 人力资源管理中绩效考核的应用策略
6.1要明确对绩效指标的管理和运用
在企业人力资源管理绩效考核的应用过程中，要清晰、明确企业的绩效考核目标。既要对员工的业绩进行考评，也要明确企业员工的工作态度以及具体表现。在实施考核与评定的工作过程中，要重视考评的内容和要求，坚决杜绝形式主义和个人主义的现象发生。
6.2绩效考核与评定的应用要突出重点性
全面的考核要做到综合评价，将领导考评、同事考评以及客户考评等方面进行实施。在考核的过程中，要保证公正、公开、公平的应用原则；同时，要不定期地进行监督和考察。
6.3要有明确合理的考核标准
在绩效考核的内容上，要适当得结合员工的实际工作情况，考核的内容要保证其可操作性和可执行性。同时，在在企业的考核过程中，要与企业的客观实际相结合要积极查阅相关的材料作为考核的依据。
6.4将绩效考核与绩效激励相运用
随着人力资源管理的不断发展，激励机制越来越重要。绩效管理要想充分发挥其管理作用，就要加强对绩效激励的规范和优化。企业可以具体设立专项的考核制度，加强对激励机制的多样化运用，从而保证员工的高绩效水平，创造更大的经济效益。
6.5加强对考核结果的总结和反馈