医护人员绩效考核制度

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医护人员绩效考核制度范文第1篇

关键词：医院绩效考核 现状及成因 改进措施

一、医院绩效考核定义及设置原则

医院绩效考核是指医院管理层运用数学方法预先设置考核标准，按照一定的程序，通过定性、定量的评估，对医院的社会效益、经济效益、工作质量、工作效率做出客观、公正、准确的综合性评价。在进行指标设置时要围绕其表现的社会性、经济性、公平性、效率性展开。

医院绩效考核设置原则：科学性。绩效考核制定的参考标准要符合医院的运行规律和客观情况下的运行结果，评估程序要能有效的量化医护人员的行为和工作质量。适用性。评估指标要简单、清晰、通俗易懂，员工明确自身工作方向和目标，督促员工积极工作完成工作任务。绩效性。绩效考核的最终目的是为了激励员工，提升服务质量，控制成本，增加绩效。因此在进行绩效考核时重点考核员工的服务质量和服务效率。差异性。医院是一个庞大的机构，业务种类繁多，工作的内容、性质、技术水平有很大的差异。因此要根据工作内容的不同，设置不同的评价标准和评估程序，能有效客观的评估各类工作人员的工作绩效。

二、医院绩效现状及存在的问题分析

（一）考核标准设置不科学，部分标准不易量化

医院承担着为社会提供医疗服务的社会责任，在进行绩效评价时不可以仅仅考虑经济效益，还要考虑社会效益。医院在进行绩效考核时，往往重视经济效益。在设置目标时与收入挂钩，这就造成医护人员单方面重视给医院带来的经济利益。即使有些医院设立了部分评价服务质量、医疗水平、工作效率的指标，也往往以“优”、“良”、“差”作为绩效标准。这样定性的评价标准没有量化的依据，不能支出医护人员工作的不足，不能提供指导性意见。

（二）没有因地制宜，考核指标效果弱化

医院在引进绩效考核制度时，并没有依照医院自身的性质和特点加以修正。很多管理人员将书本上或是企业的绩效考核指标用来建立医院的绩效考核体系。而且医院作为一个庞大的机构，有很多不同的业务部门构成，每个业务部门的业务性质不同，用统一的指标体系或是评价标准统一衡量，无法得到其对医院的贡献效率。得出的评价结果与客观事实不符，妨碍医院的发展。

（三）绩效考核目的有误

很多管理人员认为绩效考核是控制员工的一种手段，主要目的是通过考核发现员工的缺点和不足，对员工进行惩戒或是对员工产生一种威慑，让员工产生畏惧。以这种目的出发的绩效考核制度在执行中对员工吹毛求疵，让员工感受到医院对自己的不信任和挑剔，形成心理上的抵触。这样的绩效考核只会打消员工积极工作的积极性，让员工和医院产生矛盾，影响医院的发展。

（四）绩效考核过程和反馈缺失，无法及时调整考核标准

医院在进行绩效考核时，往往只重视绩效考核标准的制定，不注意绩效考核结果的反馈，不重视绩效考核的督导的作用。医院往往只是凭借纸面的考核结果对员工进行奖惩，但是造成结果的原因是多种的，可能是一些无法控制因素造成的，如果仅仅归咎员工责任，会造成评价失败。缺少分析过程的绩效考核不但不会起到积极作用，还会导致负面影响。

三、医院绩效考核改进的措施及意见

（一）充分认识绩效考核，端正绩效考核目的

医院管理人员要加强对绩效考核的认识和理解，充分体会绩效考核的本质含义是督导员工而非挑剔员工的毛病。在医院内部加强绩效考核的学习，让基层员工认识到绩效考核的目的并非是为惩罚他们，而是对他们工作的一种督导，是促进医院健康发展的一种管理手段。激励员工接受绩效考核制度，全员积极配合绩效考核制度的实施。

（二）科学设置绩效评价指标和标准

虽然医疗体制在逐步改革，医院的公立性质在逐渐减弱，但是医院依然承担着为社会提供基本医疗保险的重任。在这种情况下，制定医院绩效考核体系时，不仅仅要有经济效益的评价指标更应该加入一些评价医疗水平、社会责任、服务质量的指标。只有兼顾经济效益与社会效益才能指导医院的健康发展。在设置具体指标时，不仅要定性，更要定量，这样得出的评价结果才有据可依，才更加客观公正。

（三）结合医院自身特点，制定适合医院的绩效考核体系

医院不同部门的工作内容和对医院的贡献是不同的，其中评价的侧重点也是不同的。在制定考核体系时，应该按照岗位职责和岗位特点，制定不同的考核标准和考核方法。在制定考核标准时要抓重点，做到有的放矢。在选取考核方法时，要分析部门业务特点选取方法，而非整个医院采用同一个考核方法。

（四）注重绩效考核结果的评价和结果反馈

制定绩效考核、得出绩效考核结果只是绩效考核的一部分。对考核结果进行科学的分析，找出出现问题的原因，及时更正错误，提升医院运行效率，加强医院的竞争力才是绩效考核的目的。设置专门机构负责绩效实施整个流程，在实施过程中要加强对考核结果的分析工作，及时的与被考核人员进行沟通交流。建立绩效考核信息平台，使得绩效考核过程、分析结果及时传递至相关领导手中。

参考文献：

[1]阮晓丹，阮旭聪.浅谈如何改善医院绩效考核效果[J].管理观察，2009

医护人员绩效考核制度范文第2篇

关键词：绩效管理；医院；维吾尔医医院绩效管理

0引言

医院绩效管理系统具有完整性，需将医院战略作为导向。医院绩效方案是建立在医院工作分析和目标管理之上的，若医院无目标管理，则无法确定各部门和岗位绩效目标。随着社会经济不断发展，我国医疗体制也得到不断改善。各地区医院逐步进入到全面改革阶段，建立可满足自身特征的考核制度和绩效管理，此趋势势在必行[1]。本文用综述方式讨论维吾尔医院绩效管理发展状况，达到促进医院健康、长远发展的目的。具体报告如下。

1医院绩效管理的根本目的

医院实施绩效管理均需遵从制度化、提升与反馈、开放与公开等原则，质量考核原则需按照行政部门职能，将考核细则做出分解，考核医技、临床等科室的医疗行为状况。医院绩效管理指医院在战略基础上所实施的管理活动之一，其目的为讨论职代会、医院党委会所讨论的医院发展目标和战略方向等。评价业绩，把医院绩效管理体系应用到日常管理中，以激励和引导员工持续改进业绩，并完整目的，实现可持续发展，深入落实“以患者为中心”的宗旨，进而促进提升医院员工和科主任等工作能力。

2医院绩效考核管理的现状

现目前大部分医院均在实施绩效管理，医院内部收入分配制度和绩效考核均得到进一步完善。通过合理科学的预算，调整和控制总量，按照医院服务工作风险、工作效率、工作数量、科室业绩、技术含量等确定绩效等级，建立薪酬激励、绩效管理相结合的模式，将工作分配制度彻底转变为新型绩效考核模式。大部分医院在考核绩效中采用计件制、关键绩效制、平衡计分卡等方式，将医护人员科研能力、专业素质、学历等，以及患者投诉纠纷、满意度、药占比状况、住院费用、门诊费用、护理质量等纳入至绩效考核中，设立新型绩效管理和考核机制，以往考评体系主要以财务作为维度。建立收入分配制度，避免各医护人员薪酬和检查开单、药品处方等存在直接性关联，体现出优绩优酬、多劳多得的理念。分配方式将成本核算作为基础，综合关键指标、考核指标等模式，并将其发展为结合目标管理，依据各部门不同性质，评价分配模式。

3医院绩效考核管理的难点和对策

完善且科学的绩效管理方式具有一定导向、规范、激励的作用，且可促进医院健康长远的发展。绩效考核管理为长时间且系统的一个过程。主要包含绩效结果、反馈、考核、实施、计划等环节，考核环节作为核心，绩效考核和管理有所差异，考核为管理的一个重要构成部分，大多数医院均较为重视管理[2]。但仍然部分医院在绩效管理上存在较多缺陷，包含考核指标不够完善、目标不够清晰、考核标准不明确、缺乏和员工沟通等，医院绩效管理机制不够完善和科学，造成实际管理时，各医护人员则缺乏激励，甚至会出现部分不利影响。医院考核指标较多，客观科学地确定满足本医院发展的指标则具有一定难度。怎样选择平衡效果好、可操作性强的定量和定性指标，以免员工为完成绩效而敷衍，避免管理仅在于形式，也需进一步进行探索[3-4]。笔者认为可从以下三个方面着手：①加强医院绩效管理意识，进一步明确核心内容。首先医院管理层人员需足够重视，勿单一地把考核状况和薪酬制度两者做出相应关联。绩效管理同时，需主动和员工进行有效交流和沟通，让各员工均明确此次目标，并及时反馈考核状况。积极落实以人为本、集思广益的理念，确保医护人员真正参与到此次管理中，并加强探讨此次服务的工作责任、内容、目标等，提升服务水平和工作效率，建立和谐且良好的就医环境和氛围[5-6]；②进一步落实并完善绩效考核体系，加强规范绩效管理并实施，医院按照目前所采集信息的可操作性，进行公证有影响力，以及具备专业能力的专家进行筛选，制定考核指标。并合理、科学地判定各岗位工作人员构成、历史因素、风险状况、技术难度等。实施过程中，需综合判定医疗服务的定性和定量状况，建立工资基数、岗位系数、岗位级别等，实施“岗变薪变，以岗定薪”的制度，且需确保公平[7-8]。而合理有效的绩效考核，更能将各医护人员的价值体现出，激发各工作人员积极性，提升服务质量和水平；③加强创建信息化平台。通过整合医院成本管理平台、诊疗平台、财务管理和预算管理平台等，将医院实际运行状况多方面反应出，以便实施绩效管理考核，全面建立绩效管理相应体系。绩效管理的发展过程具有动态性，设计管理制度时需与时俱进，根据各医院实际状况定制个性化方案，并用创新型眼光完善实施绩效管理。制定绩效管理计划和方案时，常常会受各方面抵触和阻力，因此，只有全面落实沟通交流工作，才可确保绩效管理方案顺利实施。

参考文献

[1]唐庆华,张际,王净等.PDCA循环法在医院绩效管理中的应用研究[J].重庆医学,2015,44(12):1713-1715.

[2]罗中华,杨敬宇,唐平等.周边绩效理论在医院绩效管理中的运用[J].中国卫生事业管理,2015,32(11):820-822.

[3]董琳,叶舟,彭宇明等.移动考评系统在医院绩效管理中的设计与应用[J].中国数字医学,2014,9(6):22-24.

[4]刘娜,韩靖,薛淑红等.医院绩效管理对员工行为影响的实证分析[J].中国卫生产业,2016,13(10):43-45.

[5]陈李娜,王静,魏伟等.美、英、澳三国医院绩效管理的经验与启示[J].医学与社会,2015,28(10):9-11,15.

[6]陈安奇.浅析医院绩效管理存在的问题及对策[J].企业技术开发(学术版),2017,36(6):102-103,110.

医护人员绩效考核制度范文第3篇

关键词：护理管理；人性化；管理价值

本文研究如何针对心外科室实施人性化管理，促使医护人员在相对比较轻松舒适的环境下开展相应工作，充分调动医护人员的工作积极性和工作激情，有效提高医护人员的日常工作效率[1]。现报告如下。

1资料与方法

1.1一般资料

选取2016年1～2017年3月在我院心外科工作的医护人员20名，均为女性进行研究，在当前我院的护理资源中对相关的护理人员进行充分考察了解。年龄：30岁以下的有10名，30岁～40岁的有8名，年龄在40岁以上的有2名。学历程度：本科7名，大专学历12名，中专1名。职称级别：主管护师5名，普通护师6名，护士9名(包括含3名合同护士)。

1.2护理人力资源分析

对科室医护人员的基本资料统计与分析发现，科室里年资相对比较低的医护人员比重高。这些医护人员年轻，身体各项素质相对比较好，因此对于辛苦的夜班工作耐受力比较大。但他们工作年限不长，存在临床护理经验不足、缺乏沟通的技巧、对不合作的患者缺乏耐心等缺点，责任心和奉献精神也不及高年资护士，这些均影响患者满意度和护理质量。

1.3方法

1.3.1正确认识人性化管理的重要性

由于一些患者对医护人员信任度不高，使医护人员工作进展受阻，加上医护人员的工作相对比较繁忙，且工作收入相对比较低，致使相应医护人员出现一定程度的工作倦怠感[2]。此外，医护人员在百忙之中还要参加各项职业考试，医院的管理机制比较传统化，极易使他们感到心力交瘁，因此施展有效的人性化管理相当重要。

1.3.2分工排班人性化

从医护人员的工作年龄、身体年龄、身体健康状态以及病患的临床需求等方面考虑，在分工排班上，尽可能优化人力资源，在人力健康状态以及专业职业技术力量等方面保持平衡。比如，将健康状态优良的、护理年限比较长的有经验的护理人员安排在护理难度以及护理强度相对比较大的病患班次中，而将身体状况不好或者有身孕的医护人员安排做病房的相关辅助护理工作。

1.3.3重视激励法管理

给予医护人员相应的精神鼓励是十分重要的，因为在工作强度相对比较大，且工作比较繁重的护理状态下，给予相应的精神鼓励，能有效提升医护人员的工作主动性，可以有效激发医护人员的工作积极性，更加主动参与相应的专业性职业讲座和考试。同时充分在工作中调动医护人员的管理意识（参与科室管理的意识），使护理人员能得到相应的精神寄托，在工作上得到应有的满足，以充分发挥自身价值。

1.3.4物质激励

制定相应的绩效考核制度，将护理质量纳入护理人员考核绩效标准里。比如，对工作相对出色、通过三基考试且相应的考试成绩优异的人员进行绩效评定，同时和年度的绩效考核相互关联。针对年终考核优异的医护人员，进行证书嘉奖，同时给予一定程度的物质奖励，以有效激发他们工作积极性和主动性。

2结果

我院心外科经过开展人性化管理，合理调配医护人员的分工排班制度，有效调节了医护人员的工作强度和工作安排。研究统计结果显示医患关系得到了很大的改善，病患的临床护理服从性有了显著的增加，医护人员的工作效率得到了大幅度的提升，医护人员的工作价值得以充分体现。与此同时，因为护理工作到位，极大幅度地降低了医患纠纷等问题。此外，人性化管理还通过一定的物质激励机制，将科室中相关医护人员的工作积极性充分地调动起来。

3讨论

人性化管理能改善医护人员的工作状态，为相关工作人员带来更大的发展空间，对其成长带来积极的影响。它不仅帮助医护人员建立起有效的医患关系，还同时能将相关医护人员的工作能力有效地挖掘出来，从而将护理人员的日常工作效率大幅度地提高。因此优秀的管理者在实施人性化管理时要专注于团队凝聚力的提升，建立起更好的工作环境氛围，促使医护人员工作状态更加轻松舒适，进而提高他们的工作绩效。

参考文献

1程丽萍.人性化管理模式在脑外科护理管理中的应用效果[J].当代医学,2015,35(07):13～14

医护人员绩效考核制度范文第4篇

【关键词】 公立医院 绩效管理

医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的成绩应用于医院日常管理活动中，以引导和激励科主任业绩实现持续改进并最终实现组织的战略目标。医院管理层通过对医院的绩效管理，达到绩效考核、绩效改进和绩效提升的目的，其最终结果实现了医院绩效的持续发展，也促使科主任工作能力不断提升。绩效管理不同于绩效评估，它是对绩效产生的全过程进行管理的方法，对提高医院的工作效率和服务质量有着重要的作用，成为医院管理工作的重要内容，能够引导医院各部门及员工不断改进自身行为。

一、加强医院绩效管理的意义

1、有利于客观反映医院的经营管理状况及其存在的问题。医院的经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比较低廉的价格提供比较优质的医疗服务。对医院进行绩效管理，可考评医院的各项业绩，判断其提供医疗卫生服务中所存在的问题，从而准确反映医院的整体运用状况，为我国的医疗改革提供必要的借鉴。

2、有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力。著名心理学家德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性。医院绩效管理意在加强医院绩效与强调对员工的干预的结合，进一步挖掘员工的工作潜力，努力提高员工的工作绩效。同时，把绩效管理与激励机制有机地结合起来，建立一个多维交叉的人员激励体系来实现各种激励手段的结合，以满足不同员工的需要，如物质激励手段，包括工资、奖金和各种津贴福利；另一种是精神激励手段，如有计划的工作轮换，激发工作热情等，鼓励员工积极参与并大胆实施。

3、有利于改革和创新医院的管理水平。通过对医院绩效管理进行研究，进一步拓宽现代医院发展的管理思路；丰富与发展现代医院管理的重要方法与和科学的管理工具；进一步推动现代医院管理水平。随着医改的进行与不断深入，对公立绩效管理的需求也逐步规范。科学合理的绩效管理考核评价的建立，一方面有利于加强医院管理，为医院选择医院经营管理者提供决策依据，同时可为政府的医院管理决策提供真实、全面、可靠的信息，使公立医院管理更加规范、合理，进一步提高公立医院绩效，使医院走上快速发展之路。

4、有利于改善员工和管理者关系。公立医院绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通。沟通的成败决定绩效管理的成败，其作用在于使与绩效管理有关的每个医院员工包括管理者都获得自己必须的信息，信息在医院管理者与员工间充分共享，自由互通，使医院管理者获知员工信息，及时了解其工作状态和进展，及时调整、解决问题；同时，为员工通过所需信息，了解管理者思想，及时调整自我，使两者步调一致。

二、医院绩效考核指标原则

1、重点突出，正确导向原则。医院绩效评价体系要以国家的卫生政策、法律、法规为依据，体现国家医疗卫生方针政策和人民群众对医疗服务的需求，突出公立医院的社会效益。

2、客观、通用、易于获取原则。尽量选取卫生界通用的指标。医院绩效评价成为日常性管理工作的内容，就必须考虑数据收集的成本。

3、代表性、可行性原则。绩效考核评价指标体系建立的目的主要是在医院监管工作中得到应用，这就要求所建立的指标体系及其考核方法具有可行性和可操作性。

4、科学性原则。每一项指标的设立都应该建立在充分论证和调研的基础上，并对数据进行周密、细致的统计分析。

5、灵敏性原则。灵敏性原则是指指标能够快速反映医院的绩效状况，指标数据的微小变化都能够反映总体绩效状况的变化。指标的灵敏性能够保障不同医院的绩效考核结果有区分度。

三、当前医院绩效管理存在的问题

1、与医院的社会功能定位不协调。现行的绩效评价体系与医院的社会发展目标不符合，现有的医院评价体系欠缺反映医院的社会功能方面的指标，绩效评价作为现代医院管理的重要管理工具，引导医院的发展方向。目前，我国社会各方对于医疗卫生系统的评价比较低，老百姓的就医问题，已成为社会广泛关注的热点、焦点问题，医院的公益性问题已备受怀疑。因此，在对医院进行绩效评价时，应该更加注重有关社会效益的评价，可以一定程度上纠正医院的过度趋利。医院的绩效评价体系应该更加侧重公平性指标，弱势群体医疗需求的满足、病人的医疗费用、各层次需求的满足情况等、基本医疗服务量的比重、社会和患者的满意度指标等。

2、缺乏不同类型医院的管理要求。医院的绩效评价体系的建立应该具有医院的特殊性，不同于营利性医院。事实上，医院的绩效评价，多数只注重评价收支结余，或者根据经验选择容易操作的几个指标进行绩效评价。在科室层次上，以收支结余为依据，核算科室奖金，势必造成科室片面追求收入的增加，在一定程度上造成了病人医疗费用的上涨。绩效评价体系中，比较多地反映了科室或个人的目标取向，没有将科室或个人的目标取向与医疗机构的组织目标统一起来。不同类型的医疗机构要具有相应绩效评价体系，医院的绩效评价体系要与其医院的功能定位相适应。它是我国医疗卫生服务的主要载体，要体现其作为医院的社会地位和社会功能，不应该与营利性医院一样，追逐自身机构利益，过度重视经济效益而忽视社会效益。医院更应该把自身的组织目标与社会目标统一起来。

3、没有运用好考核结果。医院绩效考核的主要目的是根据绩效考核结果评价员工的工作能力，并把它作为员工任用、晋升、培训及职工职业生涯规划的依据。有的医院在进行员工任用、晋升、培训等实际工作中也很少考虑员工平时绩效考核结果，因而就形成了考核流于形式的现象，长此以往，绩效考核就形同虚设了。

4、尚未建立医疗机构外部的公众评价机制。我国尚未建立医疗机构的外部公众评价机制，对于外部评价机制的可操作性还存在很多争议。由于医疗服务的特殊性，客观存在医患双方信息不对称，因此，设计一些有利于患者的信息披露指标是可能的也是必要的。此外，评价主体单一化，缺乏对评价结果的充分有效的利用，评价结果的反馈作用有待进一步发挥。随着我国医疗体制的改革，广大人民群的看病难、看病贵的问题一直没有得到有效的解决，医疗费用的上涨远远大于大多数家庭收入的增长速度。医院的改革已经势在必行，对其内部运行机制和内部管理提出了新的挑战。我国要提高医院的管理水平，使之尽快与国际接轨，必须建立具有中国特色的医院绩效评价体系，从而加强公立医院的内部管理，并有助于上级部门的宏观管理。

5、绩效计划制定欠缺沟通。绩效计划是根据医院战略和总体目标制定具体的绩效目标，并由管理者与员工共同制定实施目标计划的过程，员工可以了解本绩效周期的工作安排和目标，并了解将如何达到所设定的目标。但许多医院在制定绩效计划时缺乏员工参与，一般都是由职能部门根据上级有关文件以及医院管理层的意见去制定绩效计划，然后以院内文件的形式下发科室。在具体制定绩效计划中，往往由上至下布置任务，通过考核评出业绩结果。

6、绩效指标缺乏科学导向。医院大都属于事业单位，因而需执行国家有关的人事考核制度，但是不分职能不根据实际工作职责只是从德能勤绩四个方面考核缺乏科学导向，势必造成考核工作流于形式，不能起到应有的作用。

7、反馈不及时以及不反馈。反馈是绩效管理的重要环节，让员工知道自己的工作水平和以后需要努力的方向，以及上级对自己期望是什么，从而根据要求不断提高。但有很多医院管理者不及时反馈绩效考核的结果，使员工对自己的绩效表现和考核结果不了解，甚至有的管理者对进行过的考核不反馈，这对以后开展人力资源工作相当不利。

四、国外医院绩效管理指标体系借鉴

在美国，衡量一家医院管理绩效如何，不单纯看经济指标，而看综合指标，一般包括财务指标（人均病人出院费用、流动资金利润率、总资产与产出比），运作指标（病人平均住院天数、门诊病人收入占医院总收入比例），临床指标（死亡率、并发症率）。

在英国，国家卫生部制定的医院绩效管理评价方法则是采用KPI法，KPI指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。英国采用预约等待住院病人的数量多少、门诊等待的时间长短、无预约等待住院18个月以上的病人数、理想的收支状况、在推车上候诊12小时以上的病人数、当天取消手术的数量等9项关键指标。

五、医院绩效管理对策

1、医护人员参与管理。参与管理在企业界应用广泛，也是近年来热门的话题，医院中也可以引入医护人员的参与式管理，让医护人员参与制定自己的绩效计划。各个医院在普遍实行科室核算过程中，医院考核部门的反馈主要集中于考核结果。对于医护人员的个人工作及发展计划、需要医院或科室予以的支持等缺乏经常性的沟通更谈不上达成共识。而沟通技巧的缺乏本应是双向的沟通变成领导对员工的单向指令。绩效管理是医院管理者、各部门和员工就工作目标与如何达成目标形成承诺的过程，也是管理者与医护人员不断交流、沟通的过程，因此绩效管理中沟通是最重要的环节。在整个沟通环节要员工参与。

2、制定科学的绩效指标。根据绩效计划制定绩效指标，最主要的是设定所在医院的关键绩效指标，要体现所在医院的总体发展战略目标，要坚持客观、公正、公开的原则，要能够保证对员工评价的科学性；区分类别，区分层次地绩效标准；将考核的关键行为进行量化设计，变成可操作性目标；同时要通过职务分析，明确高层领导、科室部门和职能部门指标，指标是可衡量的。

3、360度的绩效评估。绩效的评估在进行了科学合理的绩效规划的基础上，采用已有的明确的考评指标对医护人员及部门进行绩效评估是整个绩效管理工作的关键内容，通过评估医院能及时地了解医护人员和部门的工作状态情况，医护人员可以了解到自己的工作不足和努力的方向，绩效的评估一般根据具体情况的需要可以采取月评、季评、半年评和年度评估的办法，评估的频率主要以使医院和医护人员能及时了解情况进展，得到有效反馈为原则。在理论上这种反馈，越及时越好。建议医院经采用360度评估方法。具体包括：上级对下级的评估，病人及家属对医护人员的评估，同事间的评估等等，让他们参与医院的绩效评估工作，对提高医院整体的服务效能是非常有效的。

4、将平衡计分卡引入医院绩效管理。平衡计分卡应用绩效管理在很长时间以来一直被认为是企业管理的重要工具。然而平衡计分卡作为一种先进的策略管理工具引起了医院管理专家及实践者的关注。并且也在尝试引入。平衡计分卡可以给出决策框架，迫使医院用好的决策方式来梳理工作中的混乱；平衡计分卡还激发了更大的责任感并使组织不断学习及发展，应对战略管理挑战，并且提高了多方面的绩效。但是由于平衡计分卡的理论及实践比较困难，在医疗结构还未有很深入的研究和实践，所以可以尝试引入，将平衡计分卡的一一般原理和操作方法与医院管理的特殊要求紧密结合。

5、积极建立绩效管理的反馈机制。发现问题、解决问题是管理核心目的。实施绩效管理重要的是通过对绩效评价结果的分析和反馈，提升和改进医护人员的工作能力，实现医院整体业绩的提升。针对很多医院没有专门的制度和组织对绩效状况进行有针对性的分析和沟通，也没有对绩效评价结果制定相应的改进方案。实际上，全面的绩效评价结果不仅要反映工作的数量，同时也要反映出工作的质量是否符合医院管理的需要。随着医院管理要求的全面性，多维度的指标能够反映出医院经营管理中存在的各种问题，也会形成很好的预警机制，所以绩效管理的反馈机制一定要建立起来，不仅要反馈，而且要做到及时反馈。

医院绩效管理作为一种科学的管理体系，必将随着我国现代医院人事制度改革的不断深化，在新时期医院管理发展中发挥着重要的作用。只有科学地运用，医院绩效管理才能真正使医院可持续发展和提高医务人员队伍素质，从而促进医学事业的发展和满足人民群众对优质医疗服务的需求。

【参考文献】

[1] 翁永才等：医院绩效评价指标体系及考核研究[J].卫生经济研究，2004（9）.

[2] 周良荣、肖策群等：设计医院绩效评价指标体系的基本思路[J].中国医院管理，2002，22（13）.

[3] 姚岚等：广东省中医院绩效评价[J].卫生软科学，2004，18（5）.

医护人员绩效考核制度范文第5篇

关键词：基层医院；人才流失；原因；对策

近年来，人才流失问题已经成为制约医院发展和提升医院整体素质不容忽视的问题，人才流失会增加医院的运营成本，削弱技术力量以及引发信任危机等，会给医院造成巨大的损失，因此，尽快解决基层医院的人才问题是基层医院管理者最迫切的愿望。本文就基层医院如何解决好人才问题做了深入的探讨。

一、基层医院人才流失原因分析

1.基层医院整体环境较差

基层医院由于本身固有性质的限制，大部分位于乡镇以及经济状况不发达地区，必然造成基层医院的整体环境相对于城镇医院来说普遍较差。基层医院面临的环境包括两部分，第一，医院的社会环境：由于基层医院大多处经济欠发达的小城镇及乡村，不管是生活环境、交通状况、文化娱乐资源等都相对落后和匮乏，很难满足基层医院医护人员的需求。第二，医院的内部环境：基层医院硬件和软件建设落后，例如硬件设施不齐全、不先进，日常维护补充资金匮乏，科室不齐全，医护人员整体素质不高等。其次由于所面对的患者病人经济实力不强，文化素质不高的比例较大，也在一定程度上恶化了基层医院医护人员的就诊环境。

2.基层医院的管理落后

硬件和软件资源落后的双重因素制约着基层医院的管理水平的提高和发展。首先，基层医院存在管理意识淡薄的情况，管理体制建设不完善，管理制度执行不严格等都易导致管理混乱，例如员工职责不明确，领导拍脑袋决策，应急突发处理能力弱等问题。其次，缺少对医护人员的职业规划，基层医院普遍存在晋升通道狭窄，论资排辈问题严重，领导权力寻租，同时由于资源有限，基层医院新进员工很难得到好的后期培养学习机会，这些发展前景不明确的障碍都容易造成人员流失。再者，没有好的医院文化建设，医护人员很难形成形成共同的价值观、积极的思想，势必会导致基层医院不能形成适合自己的优秀文化。

3.个人的自我价值实现遇阻

理性人追求个人自我价值的最终实现，在基层医院工作，医护人员往往要面对较差的医院环境，较低薪资待遇，较少晋升机会，较慢能力提高，较复杂的人际，突出的医患矛盾等，这些都会造成医护人员的心里变化。由于物质和精神没有得到很好的满足，心里的落差会造成医护人员产生沮丧，失望，灰心，压力大等心理负担，也会使他们体会不到自我价值的存在更别说自我认可，自我尊重，进而也会迫使部分医护人员转行或者转变工作环境来寻求突破，造成人员流失。

二、减少人才流失的对策分析

1.完善基层医院分配制度，重视公平，激励分配

基层医院由于自身资源条件的限制，想要大幅度提升基层医护人员的薪资，福利待遇水平需要社会和国家层面的支持。而基层医院本身要做的是完善分配制度，既要做到按劳分配，兼顾公平的原则，重点是要关注新进员工，工作环境差，任务重的员工的待遇的提高。同时还要创新激励分配制度，以此来激励那些付出多，进步快，觉悟高的员工，体现他们的价值。

2.建设优秀的基层医院文化，重视人文关怀

基层医院物质层面的欠缺和不足更需要基层医院加强精神层面的建设。完善文化建设机制，配置专门的文化建设队伍，从实际行动上做到基层医院的精神文明文化建设，而不是过去轻视文化建设，搞形式主义的文化建设。管理人员要经常及时的对基层员工进行人文关怀，以身作则，引导他们树立高尚的职业操守和价值观念，让他们感受到集体的关怀，同时要善于观察到基层医护人员的心理变化，及时解决，及时疏导。

3.建立适合自身情况的人才发展机制

基层医院需要结合自身情况，建设适合自身的人才发展机制。基层医院对人才的吸引力较差，这就要求基层医院需要更有效的人才引进战略，整合基层医院和市区医院的资源，谋求人才资源的合理分配，努力制造良好的人才环境，走出去，积极主动的前往高校等机构吸引更多的人才。同时，加大对青年人才的培养力度，联合培养，优化资源。营造公开，公正，透明的人才培养，人才晋升环境，最大限度的留住人才。

4.建立完备的绩效考核制度

基层医院面对的医疗对象和工作任务以简单和日常的医治为主，大手术，大疾病的治疗更多的由市区大的医院承担，所以基层医院要根据自己的任务设立合理的医治目标，并将医护人员的责任，绩效考核的方式与医院确立的目标想结合，杜绝论资排辈，人情考核，责任不清，浑水摸鱼等情况。

5.重视人才的交流学习和培训

建立学习型的医院结构组织有利于基层医护人员及时进步，弥补自身不足，基层医护人员在获得知识的同时也能实现自我价值，形成对岗位的热爱，对医院的忠诚度。基层医院在重视自身人才培养的同时也要关注人才之间的交流，外来专家的培训，建立外来人才的定期互动交流机制，同时可以尝试建立外部人才的补充机制，在内部人才不足的情况下弥足资源的缺失。

参考文献：

[1]江 凌：浅谈二级医院人才流失的原因及对策，中外医学研究，2010（1）：60.

医护人员绩效考核制度范文第6篇

(一)医院人力资源管理体制不能适应市场的变化

许多医院的人事部门仍然停留在档案管理阶段,人力资源管理机制很难适应外部环境的变化。

(二)医院绩效评估体系亟待完善和健全

仍沿用事业单位工作人员年度考核制度,未建立起反映不同岗位不同级别人员的实际业绩贡献的绩效评估体系。

(三)薪酬分配需要更好地体现公平性和竞争性

未起到提高员工的能力和激发员工的活力两大作用,不利于提升医院的核心竞争力。

(四)医院领导者未能重视医院与员工的共同发展

在市场经济条件下,要把作为用人单位的医院和作为劳动者的员工的目标有机地统一起来,实现“双赢”。

(五)其它方面的挑战

当前医院对于人力资源的管理缺乏统一的规划,人才结构队伍也不够完善;更重要的是医院对于人才队缺乏有效的培训,这导致医院的人力资源并没有得到进步。

二、目前医院人力资源管理的现状

(一)认识方面

现在的医院人事制度仍停留在传统的人事管理模式之中,没有完全实现转变,人力资源开发与管理的观念还比较落后,不能站在战略的高度,对医院的人力资源进行长远的规划,一直沿用过去的人事管理方法,不能进行改革与创新,不能适应新时期卫生事业发展的要求,比如以事为中心,只注意任务的管理,缺乏对人力资源进行开发的规划;只重视个体的培养,缺少全员的培训;只从岗位出发,不能综合考虑人与岗两方面因素,做到岗位符合人员的特点,人员适应岗位的要求。

(二)管理职能方面

医院人事部门仅仅是一个行政服务部门,没有自己的职能,医院人力资源管理者素质较低,学历层次较低,而且大多数管理者并不是专业人士,完全靠经验管理,效果不佳。同时,组织内部大多对管理人员没有科学的评价体系和竞争机制,工作积极性低。

(三)人才管理制度上的问题

除思想认识上的问题外,当前我国多数医院在人才管理和人才的分布上也存在着很大的问题,比如医生和相关护理人员之间的人数配置不合理,同时也没有一个明确的职称评定方式。由于受中国传统晋升制度的影响比较严重,许多文化水平和业务能力比较差的医护人员也获得了一定的职称,大医院中高资历医师人数过多,基层医院则严重匮乏;此外,在医院中各级别医护人员之间的分工太过于明确,导致人力资源之间的协作性比较差,很难充分发挥医疗人员自身的优点和价值,最终造成了人力资源的严重浪费。

三、完善医院人力资源管理的相关思路

(一)加强工作绩效考核

在医院人力资源管理中,工作绩效考核是对职工的工作表现、工作态度、业务能力、职业道德等进行评价的过程。工作绩效考核是不仅是能督促医院员工完成既定目标,也是医院如何分配职工薪酬的重要依据,员工的工资、职位升迁等与绩效考核息息相关,这不仅是单纯的利益分配,也有利于企业与员工的共同成长,更有利于调动职工的积极性和创造性。医院进行工作绩效考核时应对人员进行分类,对医生、护士、其他后勤人员等分别确定不同的绩效考评内容和指标,确保公平、公开、客观,并结合奖惩原则,达到预期管理目标。

(二) 职位分析和工作设计

职位分析又称岗位分析,医院的工作需要由特定的医务人员来承担,工作分析可以确定某一项工作的性质、职责、劳动条件和环境,以及什么样技能水平及经验的医务人员适合被雇佣来从事这一工作。因此,医院的工作分析就是对医院中的各个岗位的工作活动进行分析、了解工作中所使用的设备设施,从而明确工作需求、为医院提供整体性、系统性的岗位配置,制定合理的绩效考核标准,也为员工的培训和发展提供依据,根据其要求来设计合理的岗位,实现岗位的优化配置。

(三)建立激励机制

激励是医院人力资源管理中一个十分重要的职能。医院可设有多种形式,如薪酬激励、晋升激励、收入分配制度、荣誉激励等,还可与员工充分沟通、领导做出榜样等,领导实时的工作肯定也是员工成长的巨大动力。这样,在物质和精神方面对使工作人员的劳动付出进行反馈,就会使员工在不同方面的需求得

到满足,进而使员工的积极性和创造力得到充分调动,提升医院的整体效益。另外,医院在发展过程中形成的以价值观为核心的优秀的医院文化,能够凝集人心实现员工的自我价值、无形中提升医院的竞争力,使得医务人员使员工与医院总体目标相一致、价值追求相同。 (四)医务人员的培训和管理开发

医疗事业是不断发展的事业,因此,对广大医护人员进行持续不断的教育培训,是提高医务人员技术的必要手段。可开展定期的全院业务学习、个科室部门的科内业务学习,开展有针对性的岗位技能培训,积极参加医学会议对外交流、学术讲座、参加上级单位举办的继续教育学习、外出进修等。充分培育医务工作人员浓厚的学习氛围,实行规范病历书写等奖励制度,调动其能动的创造性,使医院成为能持续发展的“学习型”医院。

医护人员绩效考核制度范文第7篇

关键词:医院财务;医保结算;调整措施

随着社会经济发展，现代医院的管理模式也需要发生一定的变化，以充分满足社会发展需求。现代医院不但要解决民众疾病问题，还要确保经济效益，不然会直接影响到医院发展。随着医保结算模式的实行，原有的财务管理模式不能适应这种变化，逐渐暴露出一些问题。本文中笔者主要探讨医院财务管理如何与医保结算方式合拍，提高财务管理质量。

一、医院财务与医保结算

(一)财务管理影响现代医学推行财务管理管理具有重要意义。首先可以提高员工的成本意识，避免不必要的浪费，促进经济效益提高，有效控制部门供应。实现用多少领多少，降低积压与浪费情况，进一步降低医院成本投入；其次优化资源配置，引入财务管理模式提高资源有效利用率，促进工作效率的提高。

(二)医保结算影响积极影响。救治病患是医院最根本的工作与任务，主要做好这项基本工作就可以帮助医院获得较高的社会声誉，实现长远发展。但在市场经济环境下医院面临着较大的竞争压力，特别是医院行业放开后，私立医院越来越多、设备与医术越来越高。不利效应。医保业务中各类资金的核算模式及考差手段并非完全一样，导致财务运营管控的困难性增大，譬如医保进账认定困难、医保核查有减除款项等缺陷。具体表现为：该收没收款项额度持续提升。医疗机构的经营利润当中医保业务带来利润所占份额持续提升，导致医保经营单位该收未收款项不断增加。加上医保经办机构核准提供配套资金要等相当长时间方可到账，从而产生相当量的“运转资金”；医保营业收益认定过程财务运作困难性强。其是由于医疗经营机构的财务部门要在每个月当中都依照具体耗费实施财物处置，医保机构只投入其中已经核准确定的相关款项，年末集中测算，其间保留着时间性错差，对此没有成熟的经验可作效仿；针对医保业务运营中单一病类统揽政策和疾病医疗诊治之间出现的矛盾，通常条件下它的实际费用有可能高于包干业务中规定的数额，每一个业务科室依照相关业务标准进行核算均存在着一定的矛盾。

二、医保结算方式与财务管理融合措施

(一)提高医护人员综合素质

现实中部分医院难以科学配置人力资源，存在严重的人才浪费问题。主要原因在于医院结构臃肿而庞杂，拟设一定的富余岗位配置相应的人员，导致较多的人浮于事情况发生。不仅减低了医疗单位运营品质，亦可波及到医疗机构的运营管控及业务费用管控过程。当今医疗机构的经营活动中十分关注单位内人工资源的合理调配，精减单位内过多的冗余人员。谨慎把控好上岗人员的业务等级，依照按期举行的业务培训及资质审定的模式保证现有人员的专业素质，在医院内部建立良好的工作氛围，形成健康的竞争机制，达成能者上、庸者下的目的。在这种模式下，有效激发工作人员工作积极性，充分发挥主观能动性，自发提高专业技能与综合素质，成为高素质的医疗服务者；建立练好的晋升制度，给员工一些“奔头”，优秀的员工为了实现自身价值，会不断完善自己。

(二)建立健全工作业绩审查体系

加强员工作业绩管控，构建以提升服务品质、拓展业务范畴为目标的职工工作绩效审查机制。将医疗机构的工作绩效管控业务重点落实到平时具体工作环节中，因此重点考核医护人员的工作态度、业务能力及职业素养等。以量化考核模式全面了解医护人员的业务能力与素质。绩效考核并不是和某个人过不去，而是促进服务质量质量与水平的提高，提高患者治疗满意度。实际中绩效考核制度完善中，重点关注服务质量与患者满意度，与医院发展战略保持一致。

(三)进一步优化医保核算模式

医保业务结算模式变革的总体准则是投保人员的自缴款项不应提升，医疗单位的收益不可减小，切实保障医疗单位、医保部门、投保人员各自的切身利益。所以，医疗机构作为核心部门，一定要优化业务核算手段，最大力度保护各方权益。大力实施针对医保业务的刷卡现场结算业务，提高工作效率。

三、结束语

总而言之，医院财务管理如何与医保结算方式紧密关联，要达到彼此业务互通且密切合作，并增强管理质量的目标。希望通过本文论述为行业进步贡献一份力量。

参考文献:

[1]符文;钟波.医保支付方式改革对医院财务管理的影响及对策[J].中国社会医学杂志.2015(06):11

医护人员绩效考核制度范文第8篇

摘 要 人力资源是医院最具有能动性的卫生资源，可以说医院之间的竞争就是人力资源，如果人力资源管理出现问题，将会制约医院整体发展。从相关调查得知，目前医院人力资源管理多存在未建立科学管理机制、绩效薪酬缺乏公正及医院没有人力资源支持体系，本文则主要针对上述现状提出解决对策，望给予医院人力管理资源工作人员提供参考。

关键词 医院 人力资源管理 现状 对策

随着经济水平的快速提升，社会对人才有越来越高的要求。人力资源管理是医院发展的核心，要求招聘的人才既有高水平的专业能力，同时具备优质的品质，从而满足医院健康稳定发展。因此分析医院人力资源管理现状对促进医院发展有着重要的现实意义。

一、医院人力资源管理现状

（一）未建立规范科学人力资源管理机制

很多公立医院人力资源管理都处于以“事”为中心，但只见“事”不见“人”的传统人事管理，过于强调人事档案管理、员工工资调整、录用、职位晋升等。还注重强调以事为中心以及人对事的适应性，基本上很少关注员工内在需求，抑制员工发挥内在潜能，忽视人的能动性和激励性。在制定适合未来医院人才发展制度上没有从开发人才能力角度着手，日常人力资源管理缺乏规范性和制度性，也没有根据医院长远目标统一规划涵盖管理层在内的工作，可以说这种传统人事资源管理模式很难做到人事协调发展，更不能合理优化人才资源配置。

（二）绩效薪酬管理缺乏公正

目前部分医院没有充分认识人力资源管理制度，也正是因此导致绩效考核过于盲目，缺乏真实性，只是简单将结果作为衡量医护人员工作能力标准，造成医院职工工作积极性被大大挫伤。再加上医院考核制度过于僵化，没有从人性化角度考虑，在关注职工工作生活等方面不足，影响员工忠诚度。目前一个现象是只要和医院高层领导关系近就能获得高薪酬，和员工对医院贡献率不成正比，长期以往会造成部分职工出现抱怨、埋怨等心理不平衡情况，不利于医院健康稳定发展，也会严重影响职工工作积极性。

（三）医院缺乏人力资源体系支持

从现代人力资源管理各个层面分析得知，无论是绩效考核、员工培训以及工作分析、人力资源规划及薪酬管理等都属于一个整体。但不少医院在人力资源管理方面没有投入较多的人力和精力，依旧采用传统延续方式设置岗位，部分资源制定的政策和制度都无法根据社会发展进行调整，不注重知识更新和人员能力培养，过于追求身份管理，常情况就是惯性采用论资排辈任命职位，浇灭年轻人的工作热情。

二、加强医院人力资源管理对策

（一）更新管理理念 制定长远规划

当前不少医院管理核心都为人力资源，之所以需要医院建立人力资源体系，目的在于该组织机构在实施人力资源管理过程中坚持“以人为本”理念，更好地将人力与工作相结合，实现医院与员工的共赢。人是人力资源管理主要对象，在医院人力管理中应始终坚持“以人为本”理念，重点开发人力资源以及做到民主化、法制化和科学化人力资源管理。同时人事管理重点也应从传统以人员管理逐渐过渡至以开发人才为主，建立适应岗位需求和医院运行特点相符的人员培训机制。临床医疗和护理工作者是为医院带来经济价值的主体，如果想高效利用人力资源，就需要借助从人力资源转化的资本促进医疗事业发展，所以医院人才资源管理始终坚持人性化理念，从多个层面提升员工忠诚度和满意度，留住人才。

（二）完善绩效考核 加强薪酬管理

人力资源管理核心即绩效考核，更是评价医生和护理人员职责操守、专业水平的重要指标。要求医院在注重医护专业水平的基础上严格监督员工日常表现，及时将员工工作表现记录到人力资源档案中。同时对医护人员负责的病患进行满意度调查，其结果可作为绩效考核标准之一。除此之外医院还要建立绩效考核反馈机制，以书面或电子形式给员工传递考核结果，能让员工根据考核成绩明确了解自身在工作中的不足，有利于员工成长。毫无疑问，薪酬是员工最为关注的内容，因为和员工利益直接挂钩。所以医院要紧抓员工心理，建立完善薪酬制度激发员工工作积极性。实施全院监督、群众监督形式提高薪资发放的公开性和透明性，达到激励员工目的。

（三）完善招聘体系 优化医院文化

随着社会发展，医院在新时期下要做好科学合理选择人才，坚持优胜劣汰的用人态度，保证透明、公开、公平的用人模式，从而提高医院人才质量。在招聘方面应从综合角度考量员工，要求应聘者既要具备高水平专业能力，还要具备良好的个人品质，严格规范招聘程序，同时开展实践检测来评定荧屏者临床实践能力。招聘结束后及时制定战略性培训计划，从员工医疗设备操作、临床操作技能、医疗服务态度、临床护理等方面培训，进一步保证医疗团队专业性。此外医院应为员工营造良好的工作环境，发挥以人为本理念，积极关心员工生活情况，增强职工归属感和责任感。

三、结语

总之，人力资源是医院发展重要组成部分，更是吸引人才和调动员工工作积极性的关键因素。医院人力管理人员应从科学发展角度制定长远规划，完善绩效考核、薪酬管理和招聘体系，推动医院健康稳定发展。

参考文献：

[1] 李凌.医院人力资源管理的现状及对策[J].山西财经大学学报，2011（S3）：165-165.