科创企业估值方法研究
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科创企业估值方法研究范文第1篇
姓名：李华军，网名：先锋，1971年5月生，硕士，注册会计师。
入市时间：1993年
投资风格：对价值成长股进行趋势投资。
操盘感语：投资，是买公司，不是买指数。
江苏国泰开始 建立成长股趋势投资模型
自2009年8月以来，大盘距2007年6124点的高度还差一大半，为什么一些股票已迅速收复“失地”并创出历史新高？高成长股卓越的市场表现给李华军以重要启迪。走过“迷茫”，李华军开始建立自己的成长股趋势投资模型。千曲万折的探索之路是艰难的，他真正建立自己的成长股趋势投资模型，是到对江苏国泰（002091）的成功操作开始的。
这要从他关注锂电池的一则故事讲起。
2008年国庆，他的一个大学同学从美国回来到深圳出差。那位同学读完博士后就留在美国搞锂电池的研究，这次回国是去深圳一家化工厂谈技术合作。期间，李华军了解到，由于锂电池近年畅销，锂离子电池电解液目前国内需求很旺盛，但因技术难度大，要求高，国内能生产的企业很少，还需要进口。国内生产量最大的是江苏华荣公司，占了近三分之一的市场。华荣公司是个什么公司？在国内上市了吗？李华军听后对这个问题比较感兴趣。在详谈中，李华军了解到，华荣公司并没有上市，不过他的母公司江苏国泰在中小板上市了。江苏国泰，李华军记住了这个公司。
李华军开始对江苏国泰进行深入研究。他发现江苏国泰业务主要分为外贸和化工两块，外贸业务比较稳定，没太多亮点，但公司控股的子公司所从事的锂电池业务却是潜力广阔，其利润预计占到2008年公司净利润的40%。公司生产的电解液主要面向中高端客户，在笔记本电脑和手机的电池中有较大的市场，未来电动工具、电动自行车、电动汽车等产业的发展将带动锂电池电解液行业实现一个新的跨越，也为公司该业务的发展带来了广阔的想象空间，2007年年产量为2490吨，已达到世界第二的水平，预计2008年、2009年继续保持较高的增长速度，年增长有望超过50％。
继而，他对锂电池整个行业发展的优势及江苏国泰的走势进行了一番细致的研判。1、锂电池由于工作电压高、能量密度大（重量轻）、无记忆效应、无污染等优点，正在逐步取代镍镉电池和镍氢电池，唯一的缺点是成本稍高。2、江苏国泰业绩不算差，按2008年4月26日10送5除权后算，2007年每股收益0.33元，电解液业务近几年成长速度很快，的确很有前途。不过，它的股价当时的表现也和大盘一样很不好，还在下跌中。有了万科割肉的教训，他决定先关注它。
2008年10月16日江苏国泰创下3.9元的低点后，随大盘进行了一波反弹行情。这时，李华军看到投资机会到了。他在2008年11月7日该股放量突破时以4.65元的价格买入。之后，股价反弹到2008年11月17日的6.18元后开始调整，考虑当时的宏观经济环境和大盘都不明朗，李华军在6元开始减仓。
2008年12月2日，江苏国泰再次放出巨量向上冲击前次高点，比5日均量高2倍，于是他当天果断加仓。
他当时的持有和卖出原则是：1、持有到业绩高成长被市场认可后卖出，这一般要等到年报或者季报披露或者消息明朗。2、股价大幅上升后出现技术上的破位下跌须卖出。
随后的两个月内，江苏国泰无视大盘的涨跌，沿10日线一路飙升，最高到2009年2月13日的16.98元。2009年2月17日，江苏国泰出现第二个放量阴线跌破10日线，表明破位下跌确定，李华军以15.5元的价格全部卖出。两个多月的时间里，获利250%（见图1）。随后，江苏国泰最低调整到12.3元，但随着高成长性被市场认可，后面几个月也一直呈现上涨态势。江苏国泰2008年年报显示，它当年净利润增长了52%。
总结对江苏国泰的成功操作，李华军说，关键是做到两点：1、对其高成长性的提前挖掘和坚持；2、选择了合适的时机买入和持有，在其调整后放量突破时买入，既提高了操作效率又回避了可能的看错风险。至于获利两倍，这还要感谢市场的错杀，将一只好股票以这么便宜的价格给到了我。
高成长股共性：新高之后有更高
江苏国泰的成功操作，给了李华军以深刻的启迪：股票市场投资的真谛，就在于着力寻找伟大的公司，挖掘有巨大上涨空间的潜力股。
在接下来的日子，股市中的运行现象，恰恰应验了这一点：2009年大盘的反弹最高到了3478点，离2007年的高点6124点还有一倍的距离时就停止了。但是，尽管如此，却有很多股票收复了2007年以来的大部分失地甚至创了历史新高，如江苏国泰（002091）、东方雨虹（002271）、华东数控（002248）、川大智胜（002253）、登海种业(002041)等。研究这些股票会发现，它们有一个共同特点：业绩优良，行业空间大，成长性好，同时属于小市值公司。
他再度审视自己曾操作过但没能守住的飙涨龙头股苏宁电器：从2004年7月上市的30元，期间大盘跌宕起伏，它却一路上行，到2009年的8月股价已高达900元（复权价），涨了足足30倍。由此看来，高成长的好公司回报率是惊人的。
“但实际操作中，一个很重要的问题是，怎么才能筛选到真正的高成长股？”采访中，我问李华军。
“很多股票都有可能是成长股，而最终能如预期成长的股票是少数。”李华军回答说，“成长股和大多数股票一样，其股价大多时间也是怀疑，迷惘和犹豫中跌宕起伏。经过千锤百炼后，真正的成长股慢慢就浮出了水面。”
“那么，成长股有什么特点可以识别？”我又问。
“我以为，真正的高成长股票应该是能不断创新高的股票。”李华军说，“股票在创新高或者准备创新高说明它上升动能很足，也暗示了它基本面良好，符合预期。技术走势这时可帮助投资者筛选股票，投资者有了前期对公司基本面深刻的研究，再经由市场先生千锤百炼后的选择，判断一只真正的成长股的准确性就大大提高了。当技术上再出现突破性的买点时，获利的概率必将超过80%。”
“你买进万邦达时，股价已高达96元多了，你真是胆大，这对许多投资者来说，这么高的价格追时买入，是想都不敢想的事。”我听着他追逐成长股的故事，对他的一些“冒险”行为有点不解。
“股价固然有高低价之分，但我买股票看重的是它的质，看它值不值这个价？根据我的测算，我买入万邦达时虽然它的股价已接近百元，在一般人眼里，都是‘天价’了，可我经过对这家公司的仔细研判，我认为它当时的价格，仍有很大的上涨空间。所以，这是我敢在那么高的价位买入的最主要原因。”李华军回答道，“后来，它果然最高涨到了150元，也证明了好股票新高之后有更高这一重要特征。美国投资大师欧奈尔有这样一句话：股票创新高也是一种新发展。根据调查，有98%的投资人在股价创新高时，都不敢进场买进股票，因为他们担心股价已经涨得过高。其实，股市有一种特性，即看来涨得过高的股票还会继续上扬，而跌到接近谷底的股票可能还会继续下滑。”
李华军是这么说的，也是这么做的。经由多年的磨砺和苦苦探索，他终于在2009年确定了自己的投资原则：强势高成长股票的突破买入，判断错误时坚决止损。
价值成长股趋势投资法的关键
采访中，我对他建立的价值成长股的趋势投资法，还提出了几个相关问题，他一一进行了回答。
为何选择成长性较高的中小盘股？
从投资标的的选择角度看，目前我国已经开始运行新一轮经济周期，起点应该是从2009年算起，将是以消费与新兴产业为经济引擎，大盘蓝筹股反映的是上轮经济周期的中坚产业。现在，经济周期本身的运行规律，必然迫使经济转型不可逆转，产业扶持政策、市场开放、制度优化、增长模式的转变、进口替代、消费升级等，都为中小企业成长提供快速发展的空间。因此，大盘蓝筹估值跌破历史低位是必然，而具有广阔成长空间的中小企业才是未来的投资重点。
为何买入后不一直持有高成长的股票？
因为虽然投资高成长的股票可能带来高回报，但同时它们都具有高风险。风险主要来自三个方面。
（1）成长性股票的规模一般较小，抗风险能力较弱，经营环境的变化会给业绩带来较大波动，从而引发股价的大幅波动。作过的汉王科技，也曾给我带来较好的回报，我当时买它是因为看好它在电子书这个新兴市场中的发展前景。不过后来由于其它强大竞争者参与到电子书行业中，尤其是苹果推出了IPAD，它的竞争优势未能再保持，已经难以再续高增长了，股价自然也一落千丈。
（2）投资者给予成长股的估值受市场情绪影响较大。在业绩增长确定以前，市盈率一般较高的成长股股价会因为估值的调整而引发大幅震荡。比如，受大盘调整的影响，万邦达和爱尔眼科等股票后面都经历过从高位回落50%以上。
（3）信息不对称也产生风险。作为一个中小投资者，投资还面临着信息严重不对称的风险。来自企业的内部信息往往左右着公司的股价，买入并持有时，当预期达不到时风险很高，这是作中见好就收的主要原因。比如对成长性良好的江苏亿晶光电借壳海通集团（600837）的操作，从2009年至2011年其间，为防范一些不确定（借壳进度和经营状况）的因素，我曾“三进三出”，既获得了丰厚的利润，也回避了公司基本面发生变化时对股价估值产生的影响。
为何你坚持强势突破时才买？
二级市场股价的变动，蕴含了很多信息，包括股票的供需关系、企业的经营状况等。股价的变动是众多投资者投资行为合力作用形成的，它反映了人类的心理和行为习惯。从K线上看，所有股票的股价运行都是呈波浪形的，波浪形的运行模式决定了股价走势中必有主升浪，主升浪就是从突破盘整和下跌趋势开始的。正如欧奈尔所说：“要购买上涨潜力雄厚的股票，不一定要选择价格已经跌到接近谷底的股票。有时候，创新高价的股票前景可能更是海阔天空。”
抓住主升浪，就等于让你能在短时间内获得股票上涨的主要利润，同时，抓主升浪的操作模式还可以避免参与一些不确定的调整和可能的下跌。
为何要坚决止损？
我的原则是：突破时的关键价位买入后，跌幅超过买入价的7－8%就坚决止损。股票投资投的是未来，买的是大概率，未来是不确定的，止损就是为了预防因预期出现较大差距而招致巨大失败而设立的一个方法。只要你赚钱的时候能多赚，亏钱时少亏，即便10次买入成功了5次，你最终也是赚钱的。但若不设止损，10次投资中一次巨大的失败就可以带来毁灭性的打击，尽管你可能做对了9次。比如我买入万科A，信心很足，亏损后不愿止损，以致损失巨大。
这种投资模式的关键有三点：1、股票强势突破时要敢于高位买；2、必须是基本面预期良好的股票；3、一旦判断失误，要勇于止损。
科创企业估值方法研究范文第2篇
我们对机场是熟悉的，却又是陌生的。在机场，我们不只是要经过办登机牌、托运、安检这些环节。而且要与众多的部门在打交道。航空公司、海关、边检、餐饮、商场、物流……各种类型的企业在机场平台上运转，他们服务同一批人群，也营销同一批人群。问题是，如何让这么多的服务环节保持一致的、优良的服务效果？
用“中国服务”塑造并推动战略
当前服务经济是主流，但中国经济制造业是主角。处在中外交流的窗口，首都机场集团充分感觉到了世界新趋势的浪潮。经济结构应该调整，制造业应该升级，企业也应该考虑从产品导向向服务导向转型。不过，服务虽然是时代的热点主题，却少有支撑一个行业和企业的系统理论。
结合自身的行业特点，以及经济发展趋势，首都机场集团董志毅总经理提出了一个战略构想：中国服务。《天地之道，大国之门》解释了“中同服务”的文化内涵、价值创造模式。中国服务不是纸上谈兵。它有自己的方法论。不只是航空主业，首都机场集团的旅游、金融、地产等众多辅业也都应用中国服务的理论和方法，开展服务流程优化、品牌创新、公关营销等方面的工作。同时，驻场的外部单位，也一同进入了中国服务的体系，与首都机场集团一道，整体提升着机场的服务品质、品牌形象。
正所谓“行行都是服务业，环环都是服务链，人人都是服务员”，用服务的姿态，更能赢得市场的关注。“中国服务”适用于首都机场集团自身，也适用于所有的外部驻场单位，并且也将对整个服务行业带来思考。
超越组织边界的管理模式
在首都机场有100多个外部驻场单位，集团内外约有11万工作人员。任何一家单位、任何一个环节出问题都会影响客户对机场和驻场单位的评价，如何形成一种约束力对他们进行管理？机场无权开除星巴克的服务员，也无权扣罚阿联酋航空的地勤员……首都机场集团没有对驻场单位人员直接的管理，却有义务去维护机场商业系统的服务效果。
这是一个超越组织边界的管理问题，利益关联需要协调、部门隔阂需要消除。《天地之道，大国之门》提及，首都机场集团组织不同机构的人员共同参与，成立了安全管理委员会、旅客服务促进委员会、运行协调管理委员会和新闻宣传协调委员会。
“委员会”其实是一种项目制管理方法，也是一种“共和制”的管理方法。治大国如烹小鲜，管理企业也一样，在机场这个生态系统下，大家在共同管理、共同负责的前提下，各司其职、各行其是。通过此模式，首都机场建立与合作商、供应商、政府机构共同协作、共同分享的平台与机制，意在形成一条为旅客服务的价值链，并以价值链的放大效应和集聚效应实现多方共赢。
只要纳入共同的价值链，现实中的许多问题也就有了解决的前提和可能。
当小企业嫁接大企业标准
在内部，从战略规划到战略执行，从领导力到执行力，首都机场集团的管理方式与一般的管理法则大同小异。但集团也开创了一些独到的管理方法，比如“问题管理”。《天地之道，大国之门》中提到，在2007年10月，T3航站楼已经进入最后的调试验收阶段，工作人员发现个别系统仍存在一些小的运行问题。此类小问题催生故障的概率不大，并不会对接收产生本质的影响。这些小问题追究还是不追究？
对机场这种大规模化运营的组织而言，所有的小概率问题都会带来或小或大的影响。顾客投诉、航班误点、安检工作、国门形象……所以，集团决定要“关注所有细节，穷尽一切问题”，借助问题来优化管理，改良工作流程与效果，在量变当中实现管理水平的质量。
确定战略并执行之后，很多问题并不在预期之内。问题管理恰恰能弥补常规管理的不足，它是一种尤为适合规模化经营的补充管理方法。但是对中小企业而言呢？有用吗？这让我想起了一个段子，如果汽车是按照航天飞机的质量标准来生产，一百年才会有一辆车产生故障。小企业不也一样吗？倘若适当借鉴大企业的管理标准……
当然，首都机场集团考虑的大问题更多：如何协调公共服务机构的社会价值和商业价值，如何统筹商业模式使得商业生态和谐共赢，如何将战略阶梯式地推进，又该如何做到长久的持续安全……这些，还是在书中找答案吧。
品牌体系的共生
整个集团品牌的打造过程，则要看另外一本书《品牌行动》。
就像是技术之于GE、安全之于沃尔沃、创新之于苹果，“中国服务”正是首都机场集团品牌的灵魂所在。“中国服务”本身是一个品牌，立足于服务经济趋势，传承民族文化，世界一流服务是标准，创造价值是本质属性，开放创新是发展路径，和谐共赢是最终目标。整个集团与下属品牌的定位、创新、文化，也都落脚于“中国服务”。
这本书另外的一个看点是集团品牌如何带动旗下子品牌整体提升，一系列子品牌又如何支撑起集团品牌。
首都机场集团实行主辅分离的经营模式，商贸、餐饮、广告、贵宾等辅业都建立了各自的品牌。比如，航诚商业、同好餐饮、“国门传媒”、“国礼行”等子公司品牌，他们都具有特色鲜明的文化精神，扎根于旅客需求，由员工用心打造并展现出来。在首都机场集团管理范围内任何一家机场、一家单位，都能从员工身上，感觉到品牌的气息。究其原因，最好是看书中所言了。
品牌的打造，不是一场运动，而是一个长期的过程。书中阐述了各个子品牌的品质、服务创新、文化、协同、品牌延伸等内容，呈现了各品牌的成长历程和建设经验。首都机场集团把这些经验总结出来，行业内外也应有所裨益。
许多人仍然有这种感觉：品牌建设是一项“务虚”的工作，每个企业都容易把品牌往高处估值，而冷淡了对品牌的打造和投入。从细节到策略，可以仔细研究《品牌行动》。
给市场一个温情的面孔
《走进机场》，我更愿意将它看作是企业与顾客温情互动的一本书，提升企业形象的一本书。它从旅客视角来看机场、看机场运行。不是单纯讲机场运行的专业教科书或宣传读本，不是从机场管理者的角度谈机场管理和发展，而是去掉了繁复的专业术语，用旅客看得懂的语言，介绍机场的运行，回答旅客关心的问题，建立起与公众的沟通桥梁。
机场把已经做的、正在做的、真心要做的告诉旅客，告诉社会公众。也可以说，《走进机场》像是一个关于机场的“科普”读本，谈人与人的交流，谈科技与文化的美好，谈社会和人类的憧憬，同时也描绘了机场和员工的理想。首都机场集团公司经历的，无论是平凡的故事，还是震撼的奇迹；无论是进步的科技手段，还是源于天性的人类情感，就在那里发生，每时每刻。
科创企业估值方法研究范文第3篇
另一方面，2月份，一则兴业银行全行暂停办理房地产夹层融资和房地产供应链金融业务消息，引发市场对房地产金融风险的全面关注。
仍只是“小规模”进入
进入2014年，恒大、越秀等房企也加入“涉银”行列。2月17日，越秀集团在香港召开记者会宣布完成收购创兴银行，这是27年来首宗非金融机构收购香港银行的重大事件。越秀集团动用了116.4亿港元巨资，吃进了创兴银行75%的已发行股本。
此前的1月底，恒大地产则以33亿元收购了华夏银行4.522%股份，跃升为后者的第五大股东。稍早一些，万科斥资30亿港元入股徽商银行，成为其单一最大股东。
房企涉银早已屡见不鲜。从2009年开始，相继有泛海控股、鲁能、复地、华润置地、星河集团、莱蒙集团等进入银行业。而最近两年内，又有包括新湖中宝、新华联、万科等加入行列。
不论是拓展融资渠道，获得新兴的利润增长，或是布局打通上下游产业链，搭建地产融资平台，房企入股银行有着太多众所周知的利益。万科集团董事会主席王石就曾多次表示：“房地产说到底是金融问题，将来的房地产市场，没有几千亿的融资平台，你只是一个打工的。”
财经评论人余丰慧认为， 眼下是抄底投资金融行业的一个窗口期。由于受到利率市场化趋势以及互联网金融兴起的压力，中央先后强调要扩大民间资本进入金融业，且沪深16家上市银行的股价估值正处于历史最低位置，抄底正当时。
“除了越秀及绿地等少数房企外，多数上市房企中对金融机构入股比例不超过10%，入股比例都很小，还谈不上大规模进入。而且对象集中在城市商业银行或农村合作银行”，银联信行业部分析师明建军表示。
如果以此收购金额，相对于千亿级的房企，更说不上大规模进入。国际评级机构穆迪就对恒大的交易表示，由于收购规模较小，占股比例低，对恒大而言本次交易的战略价值很小。
万科此前也曾表示，“相对于万科过千亿元的年销售规模，参股徽商银行的投资规模不大，属战略性入股，不会参与也不会影响到银行的正常业务开展。”
寻找“提款机”？
房企最普遍的融资渠道就是通过银行贷款。据央行统计，截至2013年末，银行房地产贷款余额为14.6万亿元，占所有人民币贷款总量的20.3%，其中开发贷款4.6万亿，占总贷款6.4%。
余丰慧表示，尽管如此，但作为股东的房企，要优先从银行得到贷款，却也并非易事。银行信贷的原则之一，就是防止出现关联交易，对此银监会有明确规定。
例如，规定每家银行都要制定关联交易管理制度，并由董事会设立关联交易控制委员会负责审查和批准交易，董事会每年还应向股东会作出关联交易情况报告。
此外，银行的内控和管理体系已经相当完善，自身会根据行业的发展前景和项目质量来把控信贷投向。
数据也显示，银行对关联股东的信贷支持力度并没有达到外界的期望值。综观各大银行2013年半年报，如招商银行向关联公司发放的贷款余额折合人民币60.37亿元，占贷款总额的0.34%，而同期华夏银行这一数字也仅为1%。有趣的是，甚至部分房企从关联银行拿到的贷款利率高于非关联方银行开出的价码。
“从房企的角度来说，入股一家银行后其融资状况的改善程度也很有限。房企不可能只和一家银行来往，为了提高议价能力，房企当然希望合作银行越多越好。”上海易居房地产研究院研究员严跃进表示，尤其对于香港上市房企来说，融资渠道丰富，银行长期贷款的融资成本为6%-8%，境外融资成本则一般低于这个水平。
因此，中小型银行参股地方商业银行，基于拓展融资渠道的意义更大一些。但对于大型房企入股上市银行则并不容易，一方面上市银行监管更严，另一方面大型房企也有更多便利的融资渠道。
打通上下游为时尚早
面对上游的合作商及下游的业主，品牌开发商搭建地产金融，打通上下游产业链的意图十分明显。在严跃进看来，房企与银行股权层面的合作，可以有效降低交易成本，包括前期的融资，以及后续的社区金融体验等。
大型房企本身就和很多承包商及建材供应商合作，其中很大一部分是在融资上受限的中小微企业，如房企作为担保中间人向银行贷款，显然是一个好方法。
连一直出口谨慎的万科董秘谭华杰也表示：“万科走这一步棋，更多是出于为上游供应链生态系统提供金融服务的考量。”如今，万科的合作对象包括8000 家建材供应商及承包商，拓展融资平台势在必行。
在严跃进看来，通过入股银行，确实能形成一定的便利，但房企不可能通过入股一两家银行，就能给上游合作商足够支持。
在业内人士看来，要打造金融平台，还有很长的路要走。
从去年万科入股徽商银行开始，社区金融等词汇频频见诸报端。大型房企掌握着庞大的现成客户资源，入股银行后，就具备了向所管理的社区提供网上银行和零售银行等各类服务的功能。可能还包括各种便民服务、开发销售理财产品、开展金融知识与服务讲座、涉足电商等。
如万科已尝试和华夏银行、民生银行进行区域性合作，构建社区生态服务系统，花样年联合光大银行推出了彩生活e卡通，恒大联手中国邮政推出了金融便利店等社区金融服务。
但实际上，要做社区金融也为时尚早。谭华杰此前就称，徽商银行这样一个地方性银行，显然达不到覆盖万科社区金融服务的要求。
“社区银行在国内仍属试验阶段，随着银行互联网化的深入发展，产品销售渠道多而广，而社区受众有限，物理网点效用并不能对格局改变形成绝对影响。”明建军告诉记者，此外，社区银行的运营模式仍面临较大问题，如网点形态、产品形态和核心的盈利模式等。
涉银风险需防范
尽管银行与房企的联姻已经是大势所趋，看上去前途很光明，但道路也有可能会很曲折。从信贷风险管理的角度出发来看，银监会严控信贷流向房地产行业。
2月中旬，兴业银行突然暂停包括开发贷在内的所有房地产相关贷款业务，一度令房地产股暴跌5%。但兴业银行称，停贷只是暂时行为，3月底会重新出台。且其他银行并未出现类似情况。
目前，房地产行业风险已经引发了监管部门的高度重视，银监会于年初召开的2014年全国银行业监管工作会议提出，严控房地产贷款风险，高度关注重点企业，继续强化“名单制”管理，防范个别企业资金链断裂可能产生的风险传染。
严跃进表示，大型房企在股份制商业银行上的股权投资上会加大，中型房企则倾向于在地方城市银行和农村商业银行、信用社等方面。房企在选择入股城商行时，需要对银行的业务进行调查。
科创企业估值方法研究范文第4篇
上期笔者写了大盘进入三角区的变盘区的上轨道江恩日9号线，属于线下阳线抛，想不到大盘走势完全符合笔者的“殷氏定律”。8月25日(星期三)大盘叉出现了破2号线的风险现象，2号线在历史走势上有着举足轻重的分量。请看8月12日(星期四)的图形，就是上证指数打到江恩2号线之上的千钧一发的地方，第二个交易日就翻身向上往江恩9号线冲去，一步到位，碰到江恩9号线2697点就大跌，完全舍乎笔者的操作方法。2号线上阴线买，9号线下阳线抛，一加一等于二，简单、清晰，不拖泥带水。
如果你不执行股市纪律，那么你就完全处于被动之中，我想前几期的文章已经阐速了需要严格执行纪律的必要性。一个投资者一定要严格执行买卖的纪律，否则后果大家已经看到。对不对?常言道：不要迷信也不要不信。用自己的智力来判断别人的理论，验证、对比，吸取精华去糟粕，帮助自己战胜自己不熟悉的市场。
一个星期过去了，上证指数由于受周9号线的无情压制，股指被迫拐头向下，有“人在屋檐下，不得不低头”的感觉，笔者这次提醒的线下阳线抛使许许多多新股民耳目一新，感到非常神奇。其实，老读者已经知道这是老生常谈的话题了，余下就是执行与不执行的问题了，如果执行那么你就非常成功了。为什么?8月25日的大跌已经破了上证指数的江恩2号线，26日短线冲高到2号线2629点附近又大幅向下回调，如果以正常的看盘技巧看，应该感到有一丝丝的寒意。为什么说是一丝丝呢?因为现在的问题是有着另外一个矛盾，就是8月26日笔者截稿时深证指数的点位仍然在江恩日2号线10922点之上。
既然深证指数目前在2号线上，我们不必太失望，我们要看27日的收盘有没有破10922点(每天向上21点计算)。下周不破不抛。并且做好多手准备，一是看到深证指数收盘跌破10922点，建议反弹减仓，特剐是放出是量的股票可以作清仓处理。二是看到上证指数重新翻上江恩2号线，最好翻上2689点的交叉压力区才能买入，虽然放弃了几十点，但我们就不要为几个点而劳神，关键在周9号线下有风险。三是如果实际收盘点位有效破住，上证指数下档重要支撑在周364号线2355点(每天向上5点)，深证指数下档重要支撑是周2号线。值得提醒的是，这两个重要支撑是要在看到深证指数确实破了死亡模式中梅开二度的2号线10925点后再参考。四是天有不测风云，后市指数由于受到深证指数的强支撑，上证指数翻上周9号线2659点上面2％迅速“线上阴线买”，涨到2762点的周3号线尽量抛，然后静观其变，等翻上2762点再线上阴线买。这个方法看似麻烦，但实实在在地保证了你永远不会“坐电梯”。读者可以模拟一次，看看还有什么方法比这个更能安全盈利。
我赞成“白猫黑猫会抓老鼠就是好猫”这一句很经典的话。不懂技术的股民不要太相信自己，也不要太相信别人，盈利需要靠智慧。大家不会忘记2005年12月19日笔者在本栏目中写“1122点之上‘上班”’，结果有一个股民看了这大标题后却到自己单位去上班了，踏空了一波超级大行情，使我哭笑不得。这里笔者再次劝部分读者能否想一想为什么笔者的殷氏定律能解决不踏空、不深套?它的方法主要是顺势而为，见机行事。股市变化万千，不用这个方法恐怕难以解决。
中小盘股遭遇解禁洪峰
郭娴洁
从历史经验看，限售股解禁之后，遭遇原股东套现并不鲜见，股价在一段时间内下跌概率也较大。但对于一些可持续高成长的个股，解禁日附近股价出现下挫反而给投资者提供了介入良机。
备受市场关注的创业板、中小板网下配售股和部分限售股解禁潮已拉开帷幕。来势汹涌的解禁潮是否会给创业板以致命性的打击?大盘是否会受牵连而重回跌势?
3500亿元的解禁潮
令投资者胆战心惊的解禁潮究竟有多庞大?数据统计显示，2010年下半年，260家中小板公司面临限售股解禁，解禁股数合计达到164亿股。以8月20日收盘价计算尚未解禁的股票市值，则下半年解禁市值总计约3372亿元。创业板方面，首批上市公司限售股解禁数量将达到11.99亿股，第二批创业板公司解禁数量将达到2.3亿股，下半年创业板公司合计解禁市值超过600亿元。如果从8月算起，到年底，中小板和创业板的解禁市值约3500亿元。
最猛烈的解禁风暴将出现在11月。届时，约36亿股、合计市值超过1100亿元的限售股将涌入A股流通市场。仅11月1日解禁的首批创业板首发原股东限售股就接近12亿股，市值约332亿元。
而3500亿元的解禁又将给市场造成怎样的冲击?目前A股沪深两市的总市值约为25万亿元，3500亿元占据了14％，这个比例倒不是太吓人。但如果换种说法，投资者可能要倒吸一口气，3500亿元相当于A股市场再发行5个农行。
此外，对单只股票来说，解禁的量好比一下子将人变成了庞大的“阿凡达”。以洋河股份为例，目前的流通盘为4499万股，而今年11月8日将有2L49亿股解禁；天龙光电目前流通股为5000万股，只有总股本的四分之一，但今年12月25日将有个人股股东的5880万股解禁；北陆药业现在只有2550万股，但到今年10月将有3600万股左右解禁。
创业板解禁的“窗口期”
中小板和创业板的解禁股如洪水猛兽般扑来，投资者不禁要问：网下配售股和限售股解禁究竟是怎样一个“时间窗口”?
向基金、券商等机构投资者进行网下配售的部分，解禁的周期为新股上市后的3个月。而新股发行前的股东所持股份的锁定期则更长，也更复杂。
事实上，深交所创业板股票上市规则对发行前股份的解禁已经设定了3个条件：一是原股东自发行人股票上市之日起1年内均不得转让；二是控股股东和实际控制人应当承诺36个月内不得转让；三是发行人在提交上市申请前6个月内进行过增资扩股的，新增股份的持有人除一年限售规定外，还需承诺24个月内转让的上述新增股份不超过其所持有该新增股份总额的50％。
此外，监管部门在进行上市审核时对股东入股的时间窗口予以了重点排查。规定拟创业板上市企业进行预披露时，除了披露招股书申报稿外，还需要单独披露股本演变情况的说明，明列公司历次增资及股份转让的详情。
而在实际操作中，发行人会根据与监管部门的沟通情况以及受让股份的具体来源要求相关股东追加承诺，不仅对增量分步解禁，对存量也进行了总量控制。如一家创业板公司，有5名自然人股东是在上市申请前6个月内以受让股份方式进来的，但他们却
承诺股票上市后36个月内不转让股份，远高于第二年解禁50％的要求。
众所周知，由于创业板和中小板的高市盈率、高股价发行，上市后股价往往溢价二三十倍，甚至上百倍，而那些上市前突击入股的股东，由于时间成本低，难免出现解禁后迅速套现的冲动，势必对市场造成压力。因此，从严设定解禁条件，延长套现时间对于稳定市场有相当大的作用。
美国网络泡沫破灭会否重演
虽然管理层和上市公司均对股东的套现作了严格的规定，对市场有一定的缓压作用，但毕竟解禁股庞大，犹如股市中的“堰塞湖”。一些分析人士则对中小板、创业板解禁可能触发的市场变化感到特别担忧，他们甚至提醒投资者关注当年美国网络泡沫是如何破灭的。
据统计，2000年1月，美国网络股解禁市值达到了历史峰值700亿美元。相比2000年网络股的市值1.2万亿美元，2000年1月份融资加解禁占市值比为6.6％。1999年12月到2000年3月累计解禁市值超过了2000亿美元，占流通市值的比例达到16％，融资加解禁占流通市值的比例为20％。在大规模的股票供给之下，网络股在2000年3月开始大幅下跌，最后不少公司倒闭。
部分人士认为，大量限售股解禁带来的冲击使其雪上加霜。有分析师认为，大规模的限售股解禁和大量的IPO、再融资，即是泡沫破灭的诱因之一。
不过，关于美国网络泡沫破灭的原因至今仍有争议，网络、科技公司的业绩也正巧在那个期间遭遇了冬天。而“买股票就是买公司的业绩”，美国科技网络股股价的暴跌是遭受了业绩下滑和解禁潮的双重冲击。一个鲜活的事实是，微软、英特尔、思科却从科网股泡沫破灭中一路走来，并成长为美国市值排名靠前的几大公司。
对应到国内创业板和中小板，网下配售和限售股解禁会给市场带来一定压力，会加速中小板、创业板股票的价值回归速度，能起到熨平市场合理估值的作用，这对中小板、创业板以及整个市场的发展具有积极意义。
据统计，目前A股市场估值层级分化严重：若扣除2009年净利润排名前100名的上市公司，剩下的近1700家上市公司2009年静态市盈率在40倍以上。而大规模限售股解禁，可能不仅仅会使中小板、创业板股票价格下降，更可能会对整个A股市场中普遍高估值的中小市值股票价格都有一个向下的拉动。”
从另一方面看，虽然对即将到来的大规模、集中的限售股解禁可能带来的负面作用不可小觑，但也不要过分恐慌。东莞证券分析师指出，从历史经验看，限售股解禁之后，遭遇原股东套现并不鲜见，股价在一段时间内下跌概率也较大。但对于一些可持续高成长的个股，解禁日附近股价出现下挫反而给投资者提供了介入良机。
一些基金经理也表示，对基金而言，看好的个股如果在限售股解禁后短期价格下跌，可能反而是个利好。“解禁肯定会影响一些个股的短期股价走势，但就长期看好的股票而言，解禁反而可能提供低成本买人的机会。而且解禁往往意味着股票的流动性会增加，这对基金来说，其实是利好。”深圳一位基金经理表示。
因此，让“暴风雨来得更猛些吧”，反而是一些投资者的期待。关键在于，对于股票要精挑细选，对于已经大幅拉升的股票、50倍以上市盈率、百元以上的高价股、成长性受限制的公司要回避，而对估值合理且具有高成长性的中小盘股的介入时机也要有所选择，在解禁潮前后，最好先退出观望。
民企高管趁高套现意愿强
张学庆
如果上市公司高管都抛股的话，那对投资人的长期持股是不利的。因为在判断一个公司的投资价值时，高管的能力，以及团队的持股意向都会作为一个重要的研判标准。
进入8月，民企上市公司大股东或高管掀起了一股减持潮或离职潮。这些民企主要集中在深市中小板和创业板上市。深交所数据显示，截至8月11日，33家中小板企业的董事、监事、高级管理人员及相关人员合计减持股份总量为2461万股，套现超过3亿元。仅5家企业股东进行5笔增持交易，合计增持只有2.18万股。
数据显示，8月的减持规模就已远远超过7月份全月减持总量。据统计，7月份中小板公司共发生63笔减持交易，成交数量为628.3万股，套现金额为1.22亿元。也就是说，中小板公司股东或高管及亲属8月上旬减持量是7月全月的3倍多，套现金额是其2倍多。
为何辞职
与此同时，创业板上市至今近10个月，但今年以来已有33名高管辞职，涉及24家公司。在具体身份上，董事8名、监事7名，独立董事8名，副总裁、副总经理等5名，董秘4名，核心技术人员1名。这些高管多因“个人原因”辞职，并不是其任期到期需要辞职。
分析人士表示，辞职很可能是为日后减持其股份作准备。这在中小板上市公司中早有先例。广宇集团曾有多名高管为早日套现相继选择离职。在广宇集团上市不到半年，广宇集团董事、总裁阮志毅及监事裘红梅和董事吴强辞职，3人分别持有的774.18万股、48386万股、395.89万股获得流通权。更早以前，广宇集团另4名高管柳峻峰、王伟强、应锡林、袁红珊也为套现选择辞职，4人分别持有391.49万股、747.79万股、48386万股、470.67万股。公司高管为减持离职，被上证报批评为“职业精神缺失和商业伦理道德沦丧”。现在创业板出现的离职潮或许是在复制“离职套现”模式。
套现不利投资者
目前在创业板上市的企业主要以民营企业或私人企业为主，上市公司的高管基本上都持有原始股。由于这些原始股的成本非常低廉，一旦以目前的高市价套现，就可一夜暴富。然而，根据目前的规定，原始股均属于限售股范畴，限售股需要在新股上市后锁定一年才能解禁。
另外，根据《公司法》的规定，上市公司高管在任职期间每年转让的股票，不得超过其所持有本公司股票总数的25％。这就大大地制约了高管们套现的进程。于是，为了早日套现股票，高管们想出了“辞职套现”的高招。根据深交所的规定，上市公司高管离任满半年之后，其所持股份解禁50％；在离任后的18个月期满，其所持股份全部解禁。由于目前创业板上市公司普遍具有“三高”(高估值、高股价、高募集资金)，所以对于上市公司高管来说，选择“辞职套现”就能早日将自己的纸上富贵转化为真金白银。
分析人士认为，如果上市公司高管都抛股的话，那对投资人的长期持股是不利的。因为在研判一个公司的投资价值时，高管的能力，以及团队的持股意向都会作为一个重要的研判标准。如果高管纷纷减持，那投资者就要重新审视公司的投资价值。
减持毫不手软
在近期减持潮中，几家公司大股东的大手笔减持令市场惊叹。
今年4月20日，是沃尔核材原始股东们限售股的解禁日。这家总股本163亿股
的中小板上市公司，解禁上市股份数量高达1.2亿股。其中，公司第一大股东、董事长周和平和第二大股东邱丽敏所持股份都进入解禁行列，前者持有公司908184万股，占总股本55.7％；后者持有175689万股，占总股本10.78％。《招股意向书》披露，邱丽敏是周和平的配偶。
根据公告，4月28日，邱丽敏率先通过深交所大宗交易系统出售了700万股，套现约1.5亿元。4月30日，董事长周和平的兄弟周合理减持9.5万股，套现约195万元；5月6日，周和平的另一名兄弟周文河套现近600万元。5月24日、26日两天，周合理又分两次抛售55.68万股，两次套现1151.21万元。
进入8月，减持继续进行。沃尔核材董事康树峰8月2日减持12万股，3日再抛6万股，共套现280万元；同日，公司副董事长陈莉减持11.25万股，套现约180万元，周文河减持200万股，董事长周和平也开始抛股，一举减持1000万股，当天套现高达1.46亿元，堪称中小板董事长减持之冠。8月12日，公司两名监事也加入减持行列，各套现数百万元。周和平等表示，未来12个月有可能继续减持。
7月30日，远光软件公布半年报，上半年净利同比大增3倍。8月3日公司公告，自今年1月8日至8月2日，大股东荣光科技和董事长陈利浩通过深交所交易系统合计减持所持公司股份246.33万股，占公司总股本的1.01％，交易均价为24.07元／股。而自2009年8月25日以来，陈利浩多次频繁减持股份，总共套现超过1.9亿元。
另两家在中小板上市刚满一年的桂林三金、万马电缆分别在8月3日至8月5日期间出现了7起减持行为，其中桂林三金减持2起，减持数量为1.68万股，套现金额为43.44万元，减持方为董事、董秘韦葵葵；万马电缆减持5起，减持数量为86万股，套现金额126116万元，减持方为董事潘水苗、总经理顾春序、副总经理刘焕新和监事顾明。这5名高管所减持的股份，均来自7月12日这两只解禁上市首发原股东限售股。
减持后市场有调整
高管抛售所持股份对市场预示什么?中金公司8月10日的研究报告认为，自2006年12月至今，一共发生过8次高管单周平均净卖出金额超过1亿元的情况，分析结果显示，无论市场牛熊，若公司高管净减持股票单周超过1亿元，市场或短期内有所调整，或预示中长期见顶；若公司高管减持行为形成“群体”效应，即连续几周都有净减持股票超过1亿元，可以推测产业资本对于市场中长期增长前景并不乐观，股票价格上涨将会非常有压力。
数据显示，8月以来，股市呈现小幅调整态势，截至8月26日，上证综指下跌129％。
市场动态
银华成长基金发行
银华成长先锋混合型基金于8月26日起正式发行。投资者可通过工行、建行、中行、农行、招行等银行和指定券商以及银华基金网进行认购。
易方达增强两年回报超24％
截至8月20日，易方达增强回报债券A、B级基金两年来收益率已分别达到25.11％和24.05％。该基金A、B级在最近一年分别以14.27％和13.81％的收益率位居冠亚军。在两年以来全部普通债券型基金中，增强回报的排名依然位居前五之内。好业绩主要源于基金经理对大类资产配置的前瞻性把握相对准确得当。
嘉实恒生国企指基将发行
国内首只定位H股的基金――嘉实恒生中国企业指数基金将发行。其面世后，将为内地个人投资者投资H股开辟新通道。恒生国企指数成份股为市值最大的恒生综合指数成份股内的40只H股股票。
华夏基金开征金玉良言
华夏基金官网近期开通了“华夏基金网上交易有奖征集合理化建议”活动。这一名为“你提意见我送礼”的征集合理化建议活动，自8月16日起持续至10月15日。华夏基金此项活动将面向现有的网上交易用户，征集对网上交易系统的改进建议。
招商五地增设营业部
近日，招商证券太原、长春、铜陵、漳州和玉林5家营业部于8月23日同期开业。至此招商证券经纪业务在全国38个城市设有证券营业网点的数量达到76家。5地新增营业部将使招商证券经纪业务在原有以珠江三角洲、长江三角洲和环渤海区为中心的网点覆盖基础上，加强了西北、西南、东北等地区的网点布局。
资金继续寻求避险
姚 舜
美国疲弱的经济数据令投资人再失信心，资金继续到债市寻求避险。
美国经济复苏延缓
美国7月份二手房销售大幅下滑272％，跌到15年来的低点。产生这种情况的原因是，美国政府给予首次购置房屋的税收优惠已于4月结束。失去了政府的支持，房地产市场似乎立即失去了动力。
房地产市场是美国经济的重要风向标。评级机构穆迪的经济师指出，7月份二手房销售创下本次楼市周期的新低，而楼价预计将继续下跌。房产销售弱及楼价跌这两项因素已符合“双底衰退”的定义。尽管政府花钱支撑房地产市场，但只有就业市场改善，房地产市场才有希望。
芝加哥联邦储备银行行长查尔斯・埃文斯也表示，过去半年里，美国经济“二次探底”的风险已经升高。虽然美国经济重新陷入衰退的可能性不太大，但高失业率和房地产市场不稳将导致经济复苏非常脆弱。
美国股市及房地产市场近期的疲弱表现，让更多人开始怀疑美国经济有“二次探底”的风险。
巴克莱资本有关人士也表示，美国与通胀相关的债券市场正发出美国经济复苏延缓的信号。市场预示缓慢复苏步伐不只持续两三年，而是10年、20年，甚至30年。长期通胀预期几乎已变得与短期通胀预期处于同一水平。美联储不可能在短时间内带领美国走出困境。
债市并非安全港湾
美联储继续推行量化宽松政策，使得低息环境持续，资金流入既有避险作用又有利息回报的债市。有市场人士指出，由于对经济及企业盈利有信心，投资者转投更高息率回报但评级较低的高收益企业债，即垃圾债券。
根据美银美林全球企业指数，投资级企债今年至今的回报率为8.4％，高收益债券则是9.3％，而反映环球股市的MSCI全球指数则是下跌的。
不过，摩根士丹利的研究报告指出，国债并非安全的投资。债务违约的危机未过，人口老化，加上难以通过提高税收改善财政收入，最终可能导致国债违约。报告指出，虽然已发展国家不会有明显债务违约，但现在的低收益率水平及近乎没有通胀的环境，令国债投资者面对金融不稳时所受到的保障很少。如果再遭遇“双底衰退”，违约危险会更大。届时政府或许会强逼国债投资者接受一些损失，如在较高通胀下，通过货币贬值来降低投资者的实际回报率。
资金青睐巴西股市
环球经济前景不明朗，特别是欧美经济有“双底衰退”的风险，令投资人纷纷离开已发展国家股市，寻找较高回报、较低风险的地方。
汇丰环球有关人士认为，新兴市场增长仍会快于已发展国家。新兴市场内需消费将会是未来20年的投资主题，现在还是起步阶段。
近期最吸引资金的新兴市场是巴西。有英国投资管理公司认为，巴西经济发展迅速，令股市估值仍然偏低，带来投资机遇。目前巴西股市预期市盈率为11.8倍，股息收益率2.8％。从巴西目前有利的人口结构、健全的金融体系、丰富的出口资源来看，强劲的经济增长将可以持续，股市估值因此也显得很便宜。
欧元修正7月升幅
叶耀庭
打开欧元兑美元的月线图，可以看到，欧元在7、8月间走出了7上8下的冲高后回调修正走势。7月份，欧元兑美元从月初的1.22附近，到月底上涨至1.31附近。8月初，利用美国7月非农就业人数连续第二个月疲弱的机会，欧元兑美元进一步冲高，在8月6日见高1.3333后，展开回调修正，至8月24日最低下跌到1.2584，抹去了7月升幅的约61.8％。
股市下挫 避险情绪激升
欧元兑美元在6月启动，7月加速的上升趋势，在8月初被终止，并在8月份展开回调修正，主要是全球发达市场的股市在8月份出现了同步的大幅回调，市场风险厌恶情绪由此升温，游资脱离高风险货币的资产，回流美元、日元、瑞郎等传统避险货币资产寻求避险，导致了欧元遭遇多头获利盘的抛压。
美国二季度GDP增幅大幅度下滑，初值仅为2.4％，远低于一季度的3.7％，且因美国6月国际贸易逆差意外上升到2008年10月以来的新高499亿美元，所以预计美国二季度GDP将可能修正到2.0％以下。此外，美国7月成屋和新屋销售年率均创历史最低纪录，预示美国第三季度经济增长仍将疲软。
德国二季度GDP增速虽然创了东西德合并以来的新高，季率增2.2％，年率增4.1％，并带动欧元区整体经济二季度增幅回升至1.0％，但市场担心欧元区成员国削减财政赤字的计划，将拖累下半年的经济增速。
德国央行总裁韦伯最近表示：“保持目前的宽松政策至年底，到2011年初再讨论退出刺激举措的策略，这对欧洲央行是明智的做法。”这种温和的鸽派言论出自一贯在货币政策上持鹰派立场、且在欧洲央行决策过程中具有一定分量的德国央行总裁之口，暗示欧元区经济下半年仍需宽松货币政策的刺激。
正是市场对美国和欧洲经济复苏前景的担忧，造成发达市场股市在8月份普遍回调。
欧债问题 风险再度聚焦
除了市场避险情绪升温导致欧元遭遇获利回吐压力外，欧元区一些成员国疲弱的财政困局，使欧洲债务问题的风险有回潮的迹象，也是近期打击欧元多头人气的一个因素。
首先，欧盟和国际货币基金组织将在9月上半月商讨援助希腊的第二笔拨款90亿欧元的事宜，IMF已提出希腊政府应继续加大削减财政赤字的力度。
其次，标准普尔近期调降爱尔兰评级至AA-，展望为负面，恐将加大爱尔兰政府解决国内银行业问题的压力，因为爱尔兰政府和银行业未来的融资成本将上升。目前，爱尔兰10年期公债已较德国同期公债利差升至346个基点，为今年5月希腊金融危机以来的最高水平。
再次，西班牙的一些银行仍难以从欧洲金融市场融资，只能通过欧洲央行融资解决短期流动性需求。
科创企业估值方法研究范文第5篇
作为新三板领域的权威专家，西部证券总裁助理兼场外市场部总经理程晓明博士对新三板近日的连连喜事自然高兴。他很早就参与了新三板的理论研究和市场实践，在接受《融资中国》记者采访时，毫不讳言自己对新三板的期待“新三板就是中国的纳斯达克”。与此同时，对于备受关注的转板机制，他也坚持一直以来的观点“不是很重要的事情”。
扩容机遇
新三板扩容后更确认了其作为上交所、深交所之外第三家全国性证券交易场所的地位，新三板受瞩目的程度前所未有地提高。“相比沪深交易所，如今的新三板优势变得更加突出。第一是做市商制度，能为投资人看不懂的高科技企业合理定价。第二是它的上市之门要宽得多，每年能上1000多家，上市节奏远超场内市场。”程晓明表示。
在程晓明看来，引进了做市商的股转系统，在对企业家精神、企业创新、盈利能力的定价上，相比沪深交易所将更有优势，新三板将改写中国的金融版图。而相比之下，创业板不仅还没有做市商制度，而且其门槛虽然很低，但门却异常狭窄。
“创业板现在门槛已经很低了，净利润才1000多万，可还在讨论降低门槛。而另一个更重要的问题却被忽视了，就是上市节奏，一年只能上100多个。中国证券市场现在最大的问题还是不愿放开上市节奏，只想用门槛高低来解决问题。”程晓明称。
程晓明预计，未来新三板一定会活跃，但前3年其活跃程度虽能为投资提供定价依据，却还是会比其他板块要低。几年后，当它与其他板块的关系日趋融洽时，新三板的交易活跃度也将与其他板块趋同，届时，其交易活跃度也将不再是一个需要提出和设计的问题。
而说起扩容后对机构的影响，程晓明说：“当然是重大利好，有了更多的退出渠道，从IPO暂停后，机构就迎来了寒冬，即使今后放开，每年上市交易量也是有限的，而新三板扩容，每年都能有1000多家企业挂牌。”
一部分VC/PE也已经积极介入新三板潜在挂牌企业投资。有数据显示，新三板近三年超过50%的募集资金来源于创投机构。值得一提的是，算上已经实施和已经披露预案的新三板公司，2013年以来已有23家新三板公司的定向增发吸引了机构投资者的目光。这其中，既有合伙制私募股权基金，比如深圳的君丰合创成长投资、北京的中诚永道投资，也有国资背景的投资企业，比如武汉高科国有控股集团有限公司。
当然新三板的扩容不仅为VC/ PE等机构提供了机会，也为资产管理领域打造了新的增量市场，有业内人士断言，公募基金子公司有望在这一领域大有作为。兴业全球基金认为，对于公募基金而言，将新三板业务放在子公司发展更为可行，子公司既能背靠母公司具有优势的权益类投研能力，又能依照目前主板公司已经成熟的资本运作套路在新三板企业中复制，同时自身的机制又兼具公募基金的规范性和子公司的灵活性，应该能够在新三板的大发展中找到商机。
转板悖论
新三板市场的转板机制也一直广受关注，随着国务院一纸规定，交易所和股权转让市场将逐步打通，“在全国股份转让系统挂牌的公司，达到股票上市条件的，可以直接向证券交易所申请上市交易”，区域性股权转让市场符合条件的公司，也可以在全国股份转让系统挂牌交易。
对于转板，程晓明坚持一直以来的看法，“转板不是很重要的事情，实际上转板目前在操作上就涉及两个悖论，比如上市的一个重要条件就是向公众公开发行股份数量不少于25%，可目前新三板的挂牌公司没有满足这个条件的。此外，公开发行股份需要证监会的核准，新三板挂牌公司如何向交易所直接申请上市呢？如果没有后续特殊的规定出台的话，那就只有等着修改证券法。”
程晓明也认为，市场在讨论转板前，需要先搞清楚场内市场和场外市场的区别。
“场内场外的本质区别，是定位于投资人对企业是否看得懂。场内是投资人自主定价，上市公司信息披露，投资人根据信息披露就能够看清楚价值，不需要做市商；而场外市场是定位于投资人看不懂的企业，一些高科技企业、中小企业等，它需要做市商。所以场外场内的区别并不是大家现在所认为的市场的高低，不是‘主板都是好企业，新三板都是达不到上市条件的企业’。一直在强调转板的人，其实并没有搞清楚场内场外市场的真正区别。”程晓明分析称。
他认为，对于新三板来说，转板其实并不需要。现在谈转板，主要是新三板交易制度没到位，没有定价融资功能，交易不活跃。未来交易制度改革以后，这些问题解决了，为什么还需要转板呢？对于高科技企业来说，不仅不需要，也不应该转板，因为这里有做市商可以为其准确估值定价。
“最重要的一点是，在中国目前的发行体制下，每年IPO的公司总数是有控制的。一年IPO的企业总共才200多家，新三板公司转板最多也就三五十家，而新三板一年上市1000多家，这个转板对新三板公司有多大意义呢？所以如果发行节奏不放开，那转板目前只有理论上的探讨，并没有太大的实际操作性。”程晓明称。
新三板圆桌
关于新三板落地，业内反应热烈，各方观点鲜明。
国金证券场外市场部副总经理陈丽娅：除了新三板扩容，转板制度也终于落实下来了，未来符合条件的新三板公司可向A股转板、区域性股权转让市场可向新三板转，这将有助于打通多层次资本市场。
磐霖资本主管合伙人、执行董事李宇辉：新三板扩容是有效解决VC、PE退出问题的重要方法，有利于私募股权投资行业的发展。
首创证券研发部副总经理王剑辉：新三板的定位比预期的要高，其重要功能是打通基层市场公司和主板市场。新三板上市审批相对宽松，但进入之后，对公司的监管比照主板上市公司，体现监管转型方向的确立，从事前变成事中、事后监管，新三板将成为将来在主板施行注册制的实验场。
中信建投投资银行部执行总经理李旭东：目前全国股转系统定位为专业投资市场，主要以机构投资人队伍为主，并对个人投资者制定了严格的门槛，短线投资者也很难进入，从资金属性上来看，短期内其对于A股市场资金分流有限。
北极光创投合伙人邓峰认为：新三板的长期情况还有很大的不确定性，还要观察一段时间。
星石投资总裁杨玲：相对于主板甚至创业板来说，企业进入新三板的条件是比较宽松的，会有一些鱼龙混杂的情况。而且新股发行即将施行注册制，新股发行通畅后，新三板留下的公司大部分风险偏高。所以一旦条件宽松，新三板的机会也有，风险也有，而且对创业板有一定的资金分流。
首创证券研发部副总经理王剑辉：新三板市场最大的特点就是风险也极大，至少大过了目前的A股市场。
银帆资本投资总监李志新：新三板未来转板的时间太不确定，机构如果潜伏，等待的时间太长。新三板主要从融资方面来考虑，对企业的帮助较大，有新的融资渠道，对券商的利好也较大，但对投资者来说，可能有一些机会，但机会不如二级市场那么直接。
科创企业估值方法研究范文第6篇
奇虎360的业务模式被称之为Freemium，即Free（免费）+Premium（增值服务）。向个人用户提供免费的安全和杀毒服务，以此获取海量用户，在此基础上将用户导入浏览器和导航等产品中，向广告客户收费获取收入。
“这一模式移动设备上同样会适用，不过要先把基础打牢。”周鸿祎在接受《投资者报》记者采访时表示。
不过也有业内人士认为，360的免费功能与收费功能针对的并非同一产品或服务，难以称之为Freemium。资深互联网观察人士洪波对本报记者直言，“360模式之所以可行，是因为中国相关监管存在灰色地带，这在市场秩序规范的国家是不可能的。”
受益于宽松的监管环境
中国互联网产品多数可以在国外找到对应的模式，例如百度是中国的谷歌，微博是中国的twitter。但是奇虎360却找不到对应的模式。
周鸿祎也对记者称，“360这个模式是比较独特的，到目前全球就我们一家独创的模式。”
360的商业逻辑，可以简化为：通过免费安全颠覆了安全行业。周鸿祎表示，360终生免费，也不弹广告，所以只花钱不挣钱，在这个基础上，也解决浏览器上的安全问题，积累了浏览器的用户后，360产品从后台的软件走向前台的产品，浏览器本身不赚钱，但可以靠导航搜索还有游戏获取收入。
奇虎360今年第二季度的财报显示，2012年6月，360的PC端产品和服务的月活跃数达到4.25亿，2012年6月的市场渗透率达到94%，截至2012年6月，360浏览器的月度活跃用户为2.72亿，市场渗透率为61%。
财报还显示，奇虎360公司在线广告业务第二季度收入为5082万美元。在线广告主要是360浏览器、网址导航及其他平台上的广告，也包括谷歌等搜索公司提供的流量导入费。
虽然这一模式被较多称之为Freemium，不过Freemium应该包含两个要件：免费功能与收费功能针对的是同一产品或服务；增值功能的收费对象是普通用户，而非企业。而360安全服务对用户免费，流量对企业收费。首先，免费功能与收费功能并非针对同一产品或服务，其次，收费对象并非针对普通用户。业内人士指出，这其实是百度模式。
“它拥有的都是流量，而不是用户关系、用户交易或者其他用户消费，所以，它惟一能抢的，是百度口袋里的钱。”洪波认为，只有流量而无用户关系，是360发展搜索的逻辑。
艾媒咨询张毅在接受本报记者采访时也认为，奇虎360其实是与百度具有一样商业模式的公司。“360的主要收入，是广告收入。它和百度一样，是通过帮别人获取流量来赚钱，本质上是一样的商业模式。”
不过洪波并不认同这种模式。“安全软件可以说是互联网上的一支武装力量。它在计算机上有较高的系统权限，可以获得很多操作系统底层的信息。如果安全软件本身并非独立的，而是靠安全软件开道，来做其他的生意，这就有点类似黑社会。打个比方，就像公安机关同时又开歌舞厅、餐厅一样，它可以打压其他经营者。全球最大的安全软件企业迈克菲（McAfee），赚钱完全靠安全软件本身。谷歌跟其他公司一块儿成立了公益组织，反恶意软件，由发起人提供经费，组织本身也没有任何营利的目的。但是360做浏览器、做导航网址，所有这些赚钱的业务都不是自己开创的，都是模仿别人的。这在市场秩序规范的地方是不可能存在的。”
洪波指出，由于中国市场监管不到位，对这些问题的执法比较宽容，所以很多互联网公司都在钻法律的空子。“例如SP业务，比方说分众传媒。美国人就很难理解，这家公司为什么可以在小区、办公楼这些地方设置广告屏幕，这是侵犯公共空间的行为。但在中国就可以。物业管理公司既收物业管理费，又能卖广告费。”
洪波认为，360通过高权限的安全软件可以掌握更多的用户信息，变现能力也越强。“而360掌握的用户信息越多，赚的钱就越多。导航是200多家客户，天花板很低，而且360几乎每个季度都在提价，到了一定程度就不能提价了，企业会承担不起。拓展新的盈利方向，搜索成为它最好的选择。搜索没有天花板，百度的广告占它内容的比例10%不到，但导航上的内容几乎全是广告，但百度的收入依然远非导航可比。而360掌握了用户的隐私等内容，掌握了用户点击的偏好、更便于定向精准地推介广告。”
进军搜索挑战霸主百度
在今年8月上线搜索之后，360凭借浏览器入口优势，抢占了超过10%的市场份额。而近日周鸿祎对媒体表示，360搜索合理的份额是15%-20%。
奇虎虽然拥有超过4亿的用户，其营收水平仍然较低。根据公司财报，奇虎360第二季度营收为7280万美元，净利润为700万。而此前百度的第二季度财报显示，百度第二季度实现总营收8.588亿美元，净利润达4.36亿美元。
而360与百度的较量也是由来已久。早在3721时代，由于百度抢占了3721的市场，3721与百度将用户桌面作为战场，不仅让自己的客户端插件难以卸载，而且互删对方的客户端，流氓手段不断升级。此战最终结果为3721被判停止妨碍百度工具栏安装。
而今年8月，当奇虎360推出自有搜索时，再度与百度正面竞争时，已经是拥有超过4亿PC客户端用户并掌握浏览器等上网入口的对手。
而做搜索引擎对于周鸿祎来说，是回到了创业的起点。1998年，他以中文网址“3721”起家，并在随后的日子里，在这个平台上尝试了搜索。这家网站的主要特点是，用户在浏览器上直接输入中文，就能访问到目标网站，而不用输入较为繁琐的英文网址。3721迅速取得了成功，其投资者人IDG熊晓鸽评价：“3721的技术非常有特点，市场定位也很独特。”2003年被雅虎收购之前，3721对外宣称已经盈利4000万。
2003年，中国互联网正处于低潮时，周鸿祎将3721以1.2亿美元的价格卖给了雅虎，随后出任雅虎中国区总裁。在谈到这段经历时，周鸿祎曾数次表示后悔，并把将3721卖给雅虎和马云将阿里40%股权卖给雅虎相提并论，认为是一个错误的决定。
2006年，周鸿祎成为奇虎网掌门人。实际上，360最初的发展定位就是社区搜索，后来将方向转向了安全领域。但周鸿祎对搜索一直念念不忘，并在年初开始发力视频垂直搜索。
周鸿祎从来不担心奇虎360如何挣钱，因为360已经有超过4亿用户，奇虎360可以想各种方法把这些用户套现。不过奇虎虽然拥有超过4亿的用户，其营收水平仍然较低。根据公司财报，奇虎360第二季度营收为7280万美元，净利润为700万。而此前百度的第二季度财报显示，百度第二季度实现总营收8.588亿美元，净利润达4.36亿美元。
显而易见，搜索是周鸿祎最想实现的套现方式。搜索有着非常成熟的盈利模式和巨大的市场前景。“只要我们拿下足够的市场份额，有足够的流量，搜索业务的创收不是问题。”周鸿祎对此充满信心。
但自从谷歌淡出中国市场，百度在搜索领域一家独大的地位得到巩固，根据艾瑞咨询最新的报告显示，2012年第二季度百度在中国搜索引擎市场中的绝对优势地位得到进一步增强，市场份额由77.6%扩张到79.4%。虽然360拥有浏览器的入口优势，要从百度手中争夺市场份额仍面临挑战。周鸿祎再次祭出安全旗帜，更是对准百度过度商业化导致虚假欺诈网页无法识别，重点在医疗广告领域，表示“不接受任何医疗广告”。
他对记者表示：“如果你做的和别人完全一样，肯定是没有机会的。而现在的搜索行业，最大机会是搜索行业的领导者并不重视用户体验。一个新的搜索，如果搜索技术比领导者好，可能大家无法感知，品牌度也是有差距的。但是如果我不追求过度商业化，更重视用户体验，改进搜索行业的这些问题。譬如将来商业化，每页限制广告的条数，用不同的颜色区分广告，对欺诈挂马、钓鱼的链接在搜索结果滤掉。”
周鸿祎的另外一个“反向做法”，就是大打“开放牌”。近年来，百度发力自身的内容产品，打造百度百科、知道等产品，将流量引到自己网站，通过搜索形成一个比较封闭的生态链。周鸿祎对记者表示：“我不去从道德上判断这种做法对不对，任何一个商人走到这一步应该都会这么想。但我想说的是从创新的角度来说，你还是需要颠覆、反向操作的。别人如果要打‘封闭牌’，你就应该打‘开放牌’。所以在垂直内容方面，我们应该会找很多合作伙伴，他们负责把内容做好，我们把他们需要的流量倒给他们。”
周鸿祎自称是“颠覆式创新”的信徒，他说：“商业模式上做跟别人反着来的东西，你卖钱我就免费。有的东西可能你免费，也许我做收费的服务，或者说你这个产品主打功能大而全，我会做非常窄的东西。”
移动互联时代仍专注“安全”
随着移动互联网的兴起，360的商业布局自然延伸到了移动互联领域。
周鸿祎此前曾对媒体表示，“我的主要精力要放在无线互联网，未来两三年是我们非常大的一个投入，我们要在无线互联网这块建立自己的用户群和云端的服务。”他判断，智能手机在中国市场肯定会占主流，特别是今年千元智能机对市场带来了巨大推动，未来几年会有3亿-5亿用户从功能手机转用基于安卓系统的智能手机。
事实上，在最近半年内，周鸿祎除了这次与方舟子的战争，还有一次如火如荼的战争：即与小米科技创始人雷军的“小三之战”，显示出周鸿祎对智能手机这一入口的重视。
今年6月10日，周鸿祎在其个人微博上爆料称小米手机已成功融资，估值为40亿美元，并宣称其看到了小米的融资文件，宣称小米每台手机利润高达800元，是“把消费者当猴耍”。而此前，雷军一直宣称小米手机“不靠硬件赚钱”。
一位资深公关人士指出，周鸿祎在这场战斗中采取攻势，而小米则多采取守势，周鸿祎不断发难，遍及小米的用料、工艺、利润等，战火烧在小米手机一方，雷军的同僚们大多只能被动见招拆招，自然难受。周鸿祎的策略十分精准，核心为指摘小米存在暴利，借此否定雷军的公众舆论信用，直接消解小米手机的品牌价值。
而周鸿祎凭借这场口水战，为360特供机造足了势。“在渠道上，雷军与周鸿祎宿怨新仇，小米手机不可能不会预装任何360的产品。小米手机现在销售已经超过400万部，周鸿祎会失去一块较大的市场。360即便不做特供机，猛攻小米，阻止小米的发展，就是胜利。”洪波对《投资者报》记者说。
在接受本报记者采访时，周鸿祎表示，“360会在移动互联领域延续其在PC端的模式，安全是360核心的基础服务，所以会继续加大在安全领域的产品和技术研发。”
市场研究机构艾媒咨询的《2012年Q2中国手机安全市场季度监测报告》显示，2012年Q2中国手机安全市场活跃产品市场份额方面，目前360手机卫士占63%，排名第一；QQ手机管家以18.2%位居第二；网秦安全、安全管家、金山手机卫士分别以5.4%、3.1%、3%的份额分居第三、第四与第五。
洪波认为，用户的手机安全还不是很大的威胁，PC上当年木马会影响到用户正常使用电脑，但是目前手机端的安全问题还没有那么严重，靠安全产品来捆绑其他服务的模式未必行得通。
周鸿祎表示，安全软件之外的第二个重点是手机助手。此外，他表示手机游戏可能会是中国互联网里新的增长点，360会在手机游戏方面做商业化的探索。“我们还是会像在浏览器里运营网页游戏一样，即不自己开发，而是把自己定位成一个向第三方开放的平台，和众多游戏开发商合作。”
而在手机浏览器方面，由于进入较慢360并没有取得像PC端那样的市场份额。易观国际的数据显示，截至2012Q1，UC浏览器和手机QQ浏览器依然处于市场领跑地位，两者市场份额相加将近八成。
“移动互联网与PC是两个不同的商业范畴，在PC强，不代表在手机互联网领域也能强，没有一定的关系。”艾媒咨询CEO张毅对《投资者报》记者表示。但他认为，360的用户中高端，腾讯的用户是中低端，用户获取上会有一定的区分度。
科创企业估值方法研究范文第7篇
2）企业的内部环境分析的内容企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、SWOT分析等。按照企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。在本章中，作者按企业成长阶段、企业历史和企业现状三个方面展开企业内部环境分析。企业成长阶段分析就是分析企业处于成长阶段模型的哪一个阶段，然后有针对性地制定企业发展战略，对症下药。企业历史分析包括企业过去的经营战略和目标、组织结构、过去五年财务状况、过去几年的人力资源战略以及人力资源状况包括人员的数量及质量等。企业现状分析包括企业现行的经营战略和目标、企业文化、企业各项规章制度、人力资源状况、财务状况、企业研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位、市场营销能力等。
3）企业内部环境分析的工具企业内部环境分析的方法多种多样，包括企业资源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业内部管理分析、企业内部要素确认、企业能力分析、企业潜力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我评价表、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略问题分析、企业目前战略运行效果分析、核心竞争力分析、获得成本优势的途径、利益相关者分析、内部要素矩阵及柔性分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、SWOT分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业内外综合分析。一般说来以上各种各样的分析方法可归纳成两大类：纵向分析和横向比较分析。纵向分析，即分析企业的各方面职能的历史演化，从而发现企业的那些方面得到了加强和发展，在哪些方面有所削弱。根据纵向分析的结果，在历史分析的基础上对企业各方面的发展趋势做出预测；横向比较分析，即将企业的情况与行业平均水平作横向比较。通过横向比较分析，企业可以发现相对于行业平均的优势和劣势。这种分析对企业的经营来说更具有实际意义。对某一特定的企业来说，可比较的行业平均指标有：资金利税率、销售利税率、流动资金周转率、劳动生产率等。
6．1企业成长阶段分析企业处于不同的发展阶段，就要采用不同的发展战略。因此在制定企业发展战略进行内部分析时，首先要分析企业的成长阶段，确定企业处于成长阶段模型的哪一个阶段然后制定发展战略，对症下药。总体来说，成长阶段模型的研究方法是把企业的成长过程划分为若干阶段，对每个阶段进行研究，并形成一定的模式。不同的学者对企业的成长做了不同的阶段划分，并在各自研究成果的基础上提出了不同的成长模型，归纳起来有几十种，其中著名的有斯坦梅茨的四阶段模型、葛雷纳的企业成长模型、丘吉尔和刘易斯的五阶段模型、爱迪斯的十阶段模型和弗莱姆兹的七阶段理论，本书重点介绍葛雷纳的企业成长模型.葛雷纳的企业成长模型哈佛大学教授拉瑞·葛雷纳(LarryE.Greiner)提出的五阶段模型主要描述企业成长过程中的演变与变革的辨证关系，很好地解释了企业的成长，进而成为研究企业成长的基矗从图6-1可以看到成长性企业发展的普遍规律可分为以下五个阶段：（创业阶段）（集体化阶段）（规范化阶段）（精细化阶段）（合作阶段）
1)创业阶段在创业的初期，企业有个非常明显的特点，就是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。此阶段重点是强调研发，重视市场，第一重要是怎么把新产品迅速销售出去，企业能迅速成长，因此不需要太复杂的管理和战略，透过创业者本人就可以控制整个团队。在此阶段，企业通过创造而成长。经过1-3年的发展，随着员工日益增加，企业出现剧烈振荡。企业可能进入一个危险期，即领导危机。企业也更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制，所以这个时候要么是创业者成长为职业化的领导，要么他找到一个更职业化的经理人，委派其进行控制。这时比较困难的是，需要我们的创业者自我变革、有足够勇气放弃很多东西。同时他会发现，要继续监控发展这个企业还需要掌握更多的信息并且有必要制定可行的发展战略。
2)集体化阶段第二个阶段是集体化阶段。所谓集体化，是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定，企业通过领导而成长。企业发展到一定程度，又会出现一次振荡，即自立危机。主要原因是员工需要获得自，中、基层经理希望增加自。由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升，企业规模扩大、管理层次增加，都会刺激员工对自的渴求，从而导致企业发展出现新的鸿沟，此时就需要授权，并建立一个更为规范的管理体系。
3)规范化阶段第三个阶段的重点就是授权，通过分权而成长。这时大多数企业高速成长，产品转向更为广泛的主流市常随着员工人数迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，此时需要更多的授权。但企业经过1-3年的高速发展后，同样又会遇到新的问题，被新的危机所困扰，即控制危机。这个危机需要通过加强控制来解决，但依靠过去传统的控制手段不能解决危机，那用什么样的方法呢？授权过多就会导致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因此协调是跨越第三个发展鸿沟的主要手段。
4)精细化阶段企业发展的第四阶段，即精细化阶段。企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程，或者说是更多、更先进的管理信息系统来支撑，通过协调而成长。但的出现又会引发新的危机，即烦琐公事程序危机。管理层次过多，决策周期拉长，人员冗余，因此企业在面对新的鸿沟时，需要加强合作，这时要更多采用项目管理的手段，建立很多团队，通过按产品、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。
5)合作阶段这一阶段，企业的规模通过合作成长，迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。在不同的阶段，企业管理的重点、组织结构、高层管理的风格、控制体系和管理人员的报酬重点也有所不同，见表6-1。
类别阶段一（创业阶段）阶段二（集体化阶段）阶段三（规范化阶段）阶段四（精细化阶段）阶段五（合作阶段）管理的重点生产和推销经营的效率扩展市场组织的整合解决问题和创新组织结构非正式集中式以及职能性分散式以及地域型一线人员和产品组矩阵团队高层管理风格个人主义和创业精神指导性授权型监督式参与式控制体系市场结果导向标准和成本中心报告和利润中心计划和投资中心共同目标制定管理人员的报酬重点所有权增加薪酬和考绩个人奖金利润分享和股票期权团队奖金表6-1不同阶段的企业管理第一个阶段侧重生产和销售，组织结构是非正式的、简单、灵活而集权的，高层管理风格崇尚个人主义和创业精神，管理控制体系以追求市场结果为导向，这时管理人员的报酬很简单，就是创业者拥有所有权。第二个阶段管理的重点是强调经营的效率，组织结构由创业初期的松散结构转变为正规、集权的集中式或职能型结构。指导型风格成为高层管理的普遍特征，控制体系通过建立责任中心和成本中心来实现，管理人员报酬的重点是进行薪金和绩效的挂钩考核。企业发展到规范化阶段，市场开始快速扩张，组织衍变成一种分散式和以地域为责任中心的结构，高层管理人员通过广泛授权，并采取定期述职报告和利润中心的手段来考核下属机构，此时管理人员报酬的重点是强调个人绩效奖金。在精细化运作阶段，组织的重新整合，把基层人员分成若干产品组，按产品设立适宜的部门，高层管理者在广泛授权后，又重新开始强调监督，企业的控制体系是通过新型的计划中心、责任中心，利润中心、成本中心和投资中心来组成，管理人员更加融入到企业，参与利润分享，并拥有股票期权。企业的经营进入多元产品和跨地区市场，分权的事业部制结构可能更为适益。组织会越来越庞大，也越来越分散，企业需要有一种整体感，需要员工把自己当成企业的主人，所以我们看到，国外很多公司都是通过股票期权这种长期利益方式来增强员工主人翁意识的。第五个阶段管理的重点是要解决复杂化问题和进行创新，要有小公司思维。企业进一步发展，不同领域之间的交流与合作以及资源共享、能力整合、创新力激发问题愈益突出，这样，以强化协作为主旨的各种创新型组织形态便应运而生。组织结构更多强调团队和矩阵式管理，高层管理者的风格是参与式的，与下属共同制定目标，过程中不过多干预，合作的方式一般是充分协商，管理人员报酬的重点是团队奖金。
通过组织惯例分析，使我们更容易确定企业发展阶段的特征和变革的重点，并采取对症下药的管理模式和战略。
1）企业的管理模式借助下面这个图，我们可以了解到成长性企业一般要经过四种管理模式变化的过程，当然这也不是绝对的，这些管理模式有时可以互相结合。从纵坐标看，越往上越强调控制性，体现了管理的刚性；越往下强调灵活性，体现了管理的柔性。从横坐标看，越往右越强调管理的开放程度，往左走更偏重于内部管理。第一阶段的管理模式，可以称之为“以人为本”，仅通过创业者就可驱动企业的发展，体现了最大程度的人性化和自由度；第二个阶段的重心是过程管理，需要有一个规范化的管理体系和业务流程；在第三和第四阶段，由于管理弹性增加、强调合作与开放，处在这两个阶段的管理模式可以统称为“开放体系模式”；在第五个阶段，更是目前绝大多数中国企业远未达到的境界，就是以目标为导向的管理模式，简称目标管理。成长性企业的发展要经历若干阶段，要跨越五个鸿沟，目的是要创造适应它这个阶段发展的新型管理模式，并且保证战略在各阶段的适应性。管理模式和战略并无好坏之分，关键在于是否适合企业自身的发展。
2）变革原则我们所谓的变革策略一般有四个基本原则：首先是要组建一个合适的管理团队；第二个就是控制成本，毫无疑问，成本战略是企业最基本的策略之一，而且成本管理是永无止境的。第三需要有明确的定位，要着重于核心业务，寻求企业最大的差异化特征。做企业要做减法，把企业不能有助于核心能力形成的业务都统统砍掉。最后是要有一个很好的战略和远景目标，并给员工和管理层不断传达企业的发展意图。总之，组织在不同成长阶段所适合采取的组织模式和战略选择是各不一样的。管理者如果不能在组织步入新的发展阶段之际及时地、有针对性地变革其组织设计，保持战略的适时性，那就容易引发组织发展的危机，这种危机的解决，必须依靠制定新的战略，进行组织结构变革，组织的跳跃式变革与渐进式演进相互交替推动企业的发展。
6．2企业历史分析
企业历史分析是将组织的资源状况与以前各年相比，从而找到重大的变化。通常会用到如销售额/资本比率和销售额/雇员比率等财务比率，以及不同活动所需的与资源比例有关的各种重要的变量。这种方法可以揭示出一些不太明显的变化趋势，它促使企业重新评估其主要推动力，并且估计将来应该将企业的主要推动力放在什么地方。另外，企业还可以通过历史分析来考察组织的资源状况，与前几年相比有了哪些重大的变化。历史分析虽然不能直接反映企业的相对资源状和能力，但有益于企业正确认识本身所发生的变化及对未来可能的影响。
6．2．1行业历史分析为了深入了解行业特征以及构成这一行业的企业性质，咨询人员或其他战略指定者对行业发展史进行调查与研究也是一项重要的工作内容。行业的发展一般需经过复杂的演变过程。行业的危机、行业结构的变化都与行业的发展和目前的状况关联。制定战略时，咨询人员要参考借鉴行业中其他企业成功的历史经验。“它山之石，可以攻玉”，“历史是一面镜子，可以反射出成功、失败、荣辱与兴衰。”通过对行业历史的研究可以发现某些令人惊异或不可理解的现象。比如，法国的摩托车行业和机床行业中，所有进入或立足于此行业的企业都屡遭失败。那么原因是什么？其他企业是否进入此行业？行业内的企业制定企业发展战略时应该考虑哪些因素避免以前的失败？
6．2．2企业财务历史分析企业历史财务报告通过历史财务报告分析，使战略制定者对企业的历史运营情况、企业运营成果和财务情况有比较深入的了解，是正确进行投资、管理决策和战略制定的基矗企业历史财务报告将涉及企业历史债务、投资风险、企业兼并、企业估值等具体项目的分析，判断企业的价值。通过企业历史财务报告分析、评价企业经营水平和财务状况，了解企业历史资金流动、使用情况，及时发现存在的问题。学会从财务的角度来看待企业历史问题，能有效的保障企业未来整体的生产、经营活动正常、高效率的运做和战略制定的正确性。企业历史财务报告一般包括公司历史财务状况表（见表6-2）和历史财务比率分析表（见表6-3）。表6-2公司历史财务状况表单位：千元项目大前年前年去年产品销售收入产品销售成本产品销售利润其他业务利润管理费用财务费用利润总额净利润流动资产资产总计流动负债长期负债实收资本所有者权益表6-3历史财务比率分析表变现能力比率流动比率（流动资产/流动负债）*100%速动比率[（流动资产-存货）/流动负债]*100%负债比率资产负债率（负债总额/资产总额）*100%有形净值债务率[负债总额/（股东权益-无形资产净值）]*100%盈利能力比率销售净利率（税后净利润/销售收入）*100%销售毛利率[（销售收入-销售成本）/销售收入]*100%净资产收益率（净利润/平均净资产）*100%其中：平均净资产=（年初净资产+年末净资产）/26．2．3人力资源历史分析1）人力资源成本历史分析人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。通过分析企业各个历史时期取得和开发人力资源的各种成本，了解企业成本构成中人工成本所占的比例，预测人力资源成本发展，编写人力资源成本的发展趋势报告，制定企业人力资源战略。2)人力资源历史配置状况分析通过分析企业人力资源历史配置状况,了解企业人力资源的发展过程，为制定企业人力资源计划和战略提供决策依据。6．2．4企业产品历史分析1）企业产品历史业务分析为了更好地了解产品技术上的演进过程，对产品变化进行简要的历史分析也有必要。分析了解产品的历史，根据产品特点进行初步分类，了解企业生产的优、劣势，制定企业未来业务发展的框架。企业产品历史业务分析，也有助于了解企业文化的历史发展过程。2）企业产品历史质量分析分析采集质量历史数据，为提高产品的质量提供指导，有助于制定企业产品研发与创新战略。6．2．5客户历史分析客户历史分析为制定企业营销战略，如何留住老客户，发展新客户提供决策依据。1）客户和产品历史交易纪录的分析找到并成交一位新客户需要很大的投入，企业80%的利润来自20%的老客户。客户历史分析要根据交易历史分析分析老客户的购买倾向。为提高客户资源的整体价值，制定企业营销战略时，通过进行客户和产品历史交易记录的分析，可以为产品提供可能客户，为客户推荐产品，帮助企业在老客户中挖掘新的销售机会。2）客户流失分析客户流失分析，可以为企业制定营销战略提供帮助。抽取流失客户的行为特征，得到流失预言模型，对新的客户流失现象进行预警，提示企业采取响应的行动尽力留住即将流失的客户。分析停止购买或消费某一产品或服务的客户数量和特点，分析客户流失的规律、预测不同群体客户的流失概率。.客户流失分析可解决问题：客户满意度如何？客户为什么流失？流失客户的特征是什么？目前哪些客户有可能流失？流失的可能性有多大？
6．3企业资源、能力、核心能力分析企业有拥有各种资源，是资源的特殊集合体，他们能否产生竞争优势取决于各种资源能否形成一种综合能力。那些与竞争对手相比具有资源的独特性和优越性、并能够与外部环境匹配得当的企业会具有竞争优势。企业资源中满足价值性、稀缺性、不可模仿和替代性标准的企业资源被称为关键资源，只有基于这些关键资源建立起的竞争优势才是持久的竞争优势。资源、能力与竞争优势的关系如图6-3所示。6．3．1企业资源分析企业资源分为有形资源、无形资源和人力资源。有形资源是指一般在企业财务报表上能够查到的比较容易确认和评估的一类资产，包括企业财力资源、物力资源、市场资源和环境资源等资源；企业无形资产是指企业不能从市场上直接获得，不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币的那一类经营资产，包括技术资源、信誉资源、文化资源和商标等；企业人力资源是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力，又称人力资本；企业资源形成企业的经营结构，是构成企业实力的物质基矗企业能投入到经营活动中的资源是有限的。企业资源分析要从全局来分析、把握企业各种资源的数量、质量、配置等情况的现状、未来需求以及与理想的差距。企业资源的现状和变化趋势是企业制定总体战略和进行经营领域选择时最根本的制约条件。
表6-4提供了一种企业资源分析的框架和思路。表中的“未来”，既可以是战略期末，也可以是一年末，两年末，三年末，……以便能动态的进行。
表6-4企业资源分析
数量质量配置说明企业现状未来需求差距企业现状未来需求差距企业现状未来需求差距财力资源物力资源市场资源环境资源技术资源人力资源
企业有效创造竞争力源泉，在很大程度上取决于以上这些资源。在进行企业资源分析的时候，还需要特别注意企业的无形资源，如技术资源、信誉资源、文化资源和商标等；另外，在进行企业资源分析的时候，除了要对各种资源要素进行分析外，还应考察各种资源的组合与配置情况，各种资源与目标的差距和利用潜力等内容。6．3．2企业能力分析企业能力分析主要包括如下一些内容：1．企业资源能力分析企业资源能力包括企业从外部获取资源的能力和从内部积蓄资源的能力。它的强弱将影响企业的发展方向、速度、甚至企业的生存，同时直接决定着企业战略的制定和实施。企业从外部获取资源的能力取决于以下一些要素：（1）企业所处的地理位置；（2）企业与资源供应者（包括供应商、金融、科研和情报机构等利益相关者）的关系；（3）资源供应者与企业讨价还价的能力；（4）资源供应者前向一体化趋势；（5）企业供应部门人员素质和效率等。企业内部资源包括有形资源、无形资源和人力资源。企业积蓄资源的能力涉及企业整体能力和绩效，形成企业的经营结构。企业经营结构必须保证在竞争市场上形成战略优势。分析企业内部资源的蓄积能力可以从以下几个方面入手：（1）投入产出比率分析（包括各经营领域）；（2）净现金流量分析；（3）规模增长分析；（4）企业后向一体化的能力和必要性；（5）商标、专利、商誉分析；（6）职工的忠诚感分析。2．生产能力分析生产是企业进行资源转换的中心环节，它必须在数量、质量、成本和时间等方面符合要求的条件下形成有竞争性的生产能力。竞争性的生产能力构成要素包括以下几个方面：（1）加工工艺和流程此决策主要涉及决定整个生产系统的设计。内容包括：工厂的选择与设计，工艺技术的选择，生产工艺流程的分析，生产能力和工艺的综合配套、生产控制和运输的安排。具体问题包括1)生产设施和设备的安排是否合理？2)企业是否应该进行某种程度的前向和后向一体化？3)企业购货和发货定额成本是否过高？4)企业的生产加工技术是否使用恰当？5)整个生产工艺流程的设计是否有效和高效率？（2）生产能力此决策主要涉及决定企业的最佳生产能力。内容包括产量预测、生产设施和设备的计划、生产日程的安排。具体问题包括1)对生产和服务的需求是否有一定的规律和有效的预测？2)生产是否达到了合理的经济规模？3）工厂、库房和销售网点的位置、数量和规模是否合适？4)企业是否有全面的计划生产成本？是否合理？5)是否有处理临时订货的应急计划？6)企业是否有有效的生产控制体系？（3）库存库存决策是要确定原材料、在制品和产成品的合理水平。内容包括订货的品种、时间、数量以及原材料的存放。具体问题包括1)企业是否有有效的库存控制体系？2)企业管理者是否了解销售与库存之间的关系？3)企业是否经常检查其库存量和库存成本？4)企业是否决得了原材料、在制品和产成品的合理库存水平？5)企业管理者是否了解订货、收货、发货的成本是多少？6)企业管理者是否知道什么是合理的生产批量？（4）劳动力劳动力的决策主要设计工作的设计、绩效测定、工作的丰富化、工作标准和激励方法等内容。具体问题包括1)企业是否对所有岗位进行了时间和工作研究？2)生产岗位是否有高效率？3)生产管理人员是否称职和具有高的积极性？5)职工的缺勤率和离职率是否低于可以接受的水平？6)生产工人的士气如何？（5）质量质量决策是要确保企业生产和提供高质量的产品和服务。内容包括质量的控制、样品、质量监测、质量保证和成本控制。具体问题包括1)企业是否具有有效的质量控制体系？2)下列方面的质量控制成本是否计算和评价过：a.预防性质量控制成本b.检验性质量控制成本c.处理性质量控制成本以上五个方面的优劣势可以决定企业的成败，因此企业生产系统的设计和管理必须与企业的战略相适应。另一方面，企业战略管理者在着手制定新的企业战略的时候，要对现在的生产部门和生产管理进行认真的分析。3．营销能力分析从战略角度考虑，营销能力主要包括三方面的内容：一是市场定位的能力；二是营销组合的有效性；三是管理能力。（1）市场定位的能力它直接表现为企业的生产定位的准确性，取决于企业在以下四个方面的能力：（1）市场调查和研究的能力；（2）评价和确定目标市场的能力；（3）把握市场细分标准的能力；（4）占据和保持市场位置的能力。（2）市场营销组合的有效性评价市场营销组合的有效性主要把握两个方面：一．是否与目标市场中的有效需求一致？二．是否与目标市场产品寿命周期一致？（3）营销管理能力主要是指企业对营销各项工作管理的能力，具体包括营销队伍的建设与培训，营销人员的考核与激励，应收账款管理等一系列工作。在营销能力的分析方面，著名营销学家科特勒设计了一个旨在帮组高层管理者进行分析的问卷，具体内容见附件1。4．科研与开发能力分析科研与开发能力是企业的一项十分重要的能力，企业科研与开发能力分析主要包括以下几个方面：（1）科研与开发能力分析科研与开发能力就是指企业是否有能力根据企业的发展需要开发和研制新产品，是否有能力改进生产设备的生产工艺。企业的科研开发能力和水平由企业科技队伍的现状和变化趋势来决定。如果没有这样的人员，是否能在短期内找到这样的人才。否则企业就要考虑和高等院校或科研单位合作，以解决技术开发和技术改造的问题。（2）科研与开发组合分析企业的科研与开发在科学技术水平方面有四个层次：即科学发现、新产品开发、老产品的改进、设备工艺的技术改造。一个企业的科研与开发水平处于哪个层次或哪个层次的组合，由企业的科研与开发能力决定。企业的科研与开发能力决定着企业在科研、开发方面的长处和短处、也决定着企业开发的方向。一个好的科研或开发部门，应该能够根据企业战略的要求和自身研发实力决定选择哪一个或哪几个层次的有效组合。（3）企业科研成果与开发成果分析企业已有的科研与开发成果是其能力的具体体现。如技术改造、新技术、新产品、专利以及商品化的程度，给企业带来的经济效益等。（4）科研经费分析企业的科研设施、科研人才和科研活动要有足够的科研经费予以支持，因而应根据企业的财务实力做出预算。决定科研预算经费的方法一般有三种：按照总销售收入的百分比；根据竞争对手的状况来制定；根据实际需要来确定。科研开发能力调查问卷见附件2。6．3．3企业核心能力分析（1）企业核心能力定义企业核心能力是指决定企业生存和发展的最根本因素，它是企业持久竞争优势的源泉。积累、保持、运用核心能力是企业生存和发展的根本性战略，也是企业经营管理的永恒目标，计划、组织、协调、控制等各类管理职能都应该围绕企业核心能力而展开，生产、营销、财务等各个管理领域都应该以企业核心能力为中心。具体到中外企业，研究者或企业家个人描述的各个公司的核心能力就更为林林总总。例如，耐克公司的销售能力和设计能力、戴尔公司的直销能力、索尼公司的微型化技术、佳能公司的精密仪器研制、NEC公司的数字技术、松下公司的加工技术和分销能力、海尔公司的市场整合能力、长虹公司的技术吸收创新和低成本扩张能力等等。（2）企业核心能力分析企业核心能力分析是从企业组织的本质和目标出发，从不同角度对核心能力进行层次分解，将核心能力落脚到企业各个管理职能领域和经营管理业务活动中。进行企业核心能力分析，首先要建立企业核心能力的识别体系与企业绩效的评价指标。这涉及到相互关联的两方面指标体系内容的建立，一是有关企业核心能力的评价指标体系。如何识别、评价企业的核心能力，需要有一套全面、科学的指标。没有这套指标的建立，就不能判断企业核心能力的差异，使基于核心能力制定经营战略无法操作。二是指标对企业绩效的衡量。这套指标用于测度运用核心能力理论制定和选择企业战略行为的结果。现在财务管理中逐渐重视关于可持续竞争优势的衡量、知识管理的衡量、无形资产的测量等，基本上反映了这种研究和发展趋势其次单纯从战略管理领域角度看，需要发展一个关于企业核心能力的类似于波特建立的“五种力量分析模式”那样的操作性强的战略分析框架，使得企业核心能力分析有一套科学的程序。第三，需要探讨产业特性与企业核心能力的关系，分析企业所处的产业差异对企业核心能力所具有的重大影响，分析产业规模、产品特点、技术进步、市场结构、竞争程度、进入和退出壁垒等对企业核心能力培养和形成进而对企业战略的制定的影响，寻求规律性的东西，指导企业根据所处的产业特性辨识和培育核心竞争力，寻求经营战略的正确基点。第四，从企业核心能力角度解释现代企业的战略行为。现代企业的战略选择，如跨国经营战略、战略联盟，兼并战略、多角化经营战略、差异化战略等，可以从企业核心能力角度进行评定。对这些企业日常采用的战略行为进行分析，一方面可以归纳出这些战略的适用条件，从而指导企业进行科学的战略选择，另一方面也为企业已有的战略选择提供了新的评价和判断。（3）培育企业核心能力一般认为，企业培育核心能力的途径主要有二：传统途径和现代途径。传统途径就是产品经营，指企业为了实现内部资源的最优配置而采取的一系列管理行为，包括生产作业管理、供应管理、技术创新、市场营销管理、财务管理、人力资源管理等。现代途径就是资本运营，指企业为了有效整合外部资源而采取的更为复杂的管理行为，包括兼并、收购、分拆、上市、联营、破产等。因而核心能力的培育涉及企业经营管理的各种活动。
6．4企业的价值系统分析“价值链”的分析方法是根据企业活动的连续过程来分析企业的能力。它是由美国哈佛商学院著名战略管理学家波特提出来的。他认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。为了评价企业的能力，波特把企业的生产经营活动可以分成基本活动和支持性活动两大类。基本活动主要涉及如何将输入有效的转化为输出，它直接和顾客发生各种各样的联系。支持性活动主要体现为内部过程。见图6-4支基础性活动：计划、财务、管理信息系统、法律服务、战略规划利持性技术活动：研究、开发、设计和流程改进活动人力资源管理与开发:聘用、培训和发展润基内部后勤生产运营外部后勤营销和商务支持和顾客利本原料处理机器加工库存销售服务活与库存组装产品分送广告、4P安装、修理动测试CRM配件润图6-4波特的价值链6．4．1基本活动分析基本活动是指生产经营的实质性活动，一般可细分为五种功能,而每一种功能又可以根据具体的行业和企业的战略再进一步细分成若干功能。（1）内部后勤：它是指与产品的投入品的进货、仓储和分配有关的活动，如原材料的装卸、材料处理、入库控制、盘存、运输以及退货等。（2）生产运营：它是指将投入品转换成最终产品的活动过程,如机械加工与制造、工艺调整和测试、装配、包装、设备维修等等。（3）外部后勤：它是只指与产品的接收、库存、分销活动，如最终产品的入库、接受订单、送货等。（4）市场营销和销售：它是指与促进和引导购买者购买产品的活动,如消费者行为研究、广告、定价、销售渠道等。（5）商务支持和顾客服务：它是指保持或提高产品价值有关的活动,如安装、产品的调试、培训、修理、零配件的供应等。但我们应该注意：行业不同,每一项基本活动既体现出来的竞争优势也有所不同，即任何企业多是创造产品和服务的价值系统的一部分。对于分销商来说，原料的供应与成品的储运是最重要的功能；对于一个从事商业服务功能的企业来说，成品储运是关键要素；对于生产电脑、家电的企业来说，售后服务是最重要的功能。总之，各类基本功能都会在不同程度上体现出企业的竞争力。6．4．2支持性活动分析支持性活动是指用以基本活动而且内部之间又相互支持的活动，一般可细分为三种活动，包括企业基础性活动、技术活动、人力资源管理和开发，而每一种活动有可依据行业的不同进一步细分成若干独具特色的活动。支持活动既支持整个价值链的功能，又分别与每项具体的基本功能有着密切的联系。企业的基本功能支持整个价值链的运行。企业要分析自己的内部条件，判断由此产生的竞争优势，首先要确定自己的价值功能，然后识别价值功能的类型，最后构成具有自身特色的价值链。（1）基础性活动：它是指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动。企业的基础性活动与其他的支持活动不同，一般是用来支持整个价值链的运行。在多种经营的企业里，公司总部和经营单位各有自己的基础结构。由于企业高层管理人员能在这些方面发挥重要影响，因此企业高层管理人员往往也被视为基础结构的一部分。基础活动主要包括计划、财务、和质量控制以及法律服务等。（2）技术活动：又称技术研发和设计，是指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。这是一个广义的概念，既包括生产性技术、也包括非生产性技术。企业中每项生产经营活动中都包含着技术，它关系到产品的功能强弱、质量高低、和资源的利用效率。这些技术开发活动不仅仅是与企业最终产品直接相关，而且支持者企业的全部活动，成为判断企业实力的一个重要标志。（3）人力资源管理和开发：它是指企业员工的的招聘、选拔、雇用、培训、提拔、考核、激励、和退休等各项管理活动。这些活动支持着企业每项主体活动和支持活动，以及整个价值链。因为所有的活动都是有人来完成，因此人力资源管理在调动职工生产积极性上起着重要作用，影响着企业的竞争力。6．4价值活动的类型在每个企业的每类基本活动和支持活动中，都可以由三种活动类型组成，即直接活动、间接活动和质量保证活动。它们在增加企业价值、提高企业竞争力中起着不同的作用，是诊断企业竞争实力的重要手段之一。（1）直接活动。这是指直接创造价值的活动，如产品设计、产品的机械加工与制造、包装、广告、装配等活动。（2）间接活动。这是指作用在直接活动之上，使之继续进行的活动，如维修、销售管理、产品开发等活动。间接活动通过直接活动发生作用，在总成本中占有很大的比重，它也在产品差别化上起着重要作用。（3）质量保证活动。这是指确保其他活动质量的活动，如人力资源管理与开发、生产监督、产品测试与检验、产品的安装与调试、售后服务等活动。质量保证活动在企业的每项活动中发生作用，影响着其他活动的成本或效能。6．4．4价值链构造价值链分析是企业构造具有企业自己特色的价值链的基础和前提。企业要根据价值链的基本模型构造企业的价值链体系，以提高企业的竞争实力。在构造价值链时，企业首先根据价值链分析的内容以及生产经营活动的经济性，将每一项活动进一步分解。分解后的每一项子活动或具有高度差别化的潜力，或在成本中有重要的百分比。企业将这些说明企业竞争力的优势或劣势的子活动单独列出来，以供分析使用。哪些不重要的子活动可以归纳在一起进行分析。活动的顺序应该按照工艺流程进行，但也可以根据需要进行安排，目的是使企业的管理人员从价值链中得到直观的判断。企业管理者必须认识到价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在着一定的联系。这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关系，或者与另一活动的关系。企业的竞争优势既可以来自企业单独活动本身，也常来自各活动之间的联系。（1）价值链活动的基本原因它们是指可以作为企业构筑价值链时的依据。价值活动间的联系很多，最常见的是价值链中主体活动与支持活动间的各种联系。形成这些联系的基本原因有：1)同一功能可以用不同的方式去实现。例如，为了保证产品合格，企业可以采购高质量的原材料或零部件，或者明确规定生产工艺流程中的最小公差，或者对产品进行全面或者加强生产运营管理。2)通过间接活动保证直接活动的成本或效益。例如通过优化时间安排（间接活动），企业可以减少销售人员的出差时间或交货车辆运输时间（直接活动），提高直接活动的效益．3)以不同的方式去实现质量保证功能。例如，企业可以通过进货检查，部分或全部代替成品检查。（2）形成竞争优势的方式认清了价值活动联系形成的基本原因之后，企业应该认识并选择内在联系形成竞争优势的方式。一般来说，企业价值活动间的内在联系形成的竞争优势有两种形式：最优化与协调。1）最优化决策企业为了实现其总体目标，往往在各价值活动间的联系上进行最优化的决策，以获得竞争优势。例如，企业为了获得低成本优势，既可以考虑降低人工成本，又可以降低机器成本，还可以选择成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查，以减少服务成本。2）协调决策在协调方面，企业通过协调各活动之间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。例如，企业要按时发货，则需要协调企业内部的生产加工，成品储运和售后服务之间的联系。与此同时，企业管理者应该认识到，价值活动的联系不仅仅存在于企业内部，而且存在于企业与企业之间。其中最典型的是纵向的联系，即企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系，这往往影响企业活动的成本与效益，反之亦然。企业价值链与供应商价值链之间的各种联系为增强企业竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链的结构，或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业和供应商常常会双方受益。例如供应商的讨价还价能力，决定了企业的采购原材料的价格，影响企业利润，对企业的价值提升起着重要的作用。销售渠道管理在构建企业价值链方面也起着重要的作用，它增加销售量、降低企业的成本、产生企业的现金流。同时销售活动进行的各种促销活动还可以提高企业品牌形象、提高企业知名度、提高企业的差别化。6．5企业的战略发动机分析企业的战略发动机又被称为企业的核心驱动力和DNA。企业的核心驱动力的概念是任何一个成功CEO必须理解的最基本的东西。它使得公司能够形成特色鲜明和连续的战略，从而令竞争者无足轻重。公司业务的某个部分是公司战略的驱动力，该驱动力反过来影响管理人员在考虑公司产品的结构、客户、行业细分和市场的地理位置时如何作决定。一般来说，企业的核心驱动力分为以下几种：产品导向驱动力、用户/客户导向的驱动力、市场导向的驱动力、技术导向的驱动力、生产能力导向的驱动力、销售或营销方式导向的驱动力、配送方法导向的驱动力、自然资源导向的驱动力、规模或增长导向的驱动力、回报或利润导向的驱动力等。根据公司自身的优劣势，各个公司强调公司业务的不同的部分作为自己的企业的战略发动机。国际著名企业顾问米歇尔·罗伯特就认为企业可根据自己的产品类型、所在的市场特点、企业资源状况等，选择某一种驱动力作为导向，指导企业资源的投放，并经过长期培植，打造出超越对手的竞争力。各种导向都有成功的范例，下面我们详细分析各种不同的企业驱动力：6．5．1产品导向的驱动力一个追求产品导向战略的公司有目的地把它的战略限制在某个单一产品系列上，不断克隆第一代产品。所有将来的产品都是目前产品的改良、延伸，也就是产品的外貌、形状和功能几十年如一日。企业主要注重产品的改进、修饰和提高，目的使产品越来越好，比竞争对手做得更好产品；企业服务方面注重服务的纵深化和丰富化，捆绑好产品和服务，使两者相得益彰。例如可口可乐（软饮料）、波音（飞机）、米其林（轮胎）、哈雷（摩托车），还有许多汽车制造商，如日本的汽车企业遵循产品导向致胜的战略，他们明白“谁有最好的产品谁赢”的道理，通过对产品的精益求精，走在了许多竞争对手的前面。6．5．2用户/客户导向的驱动力由于世界多数制造业的生产能力过剩，大众在基本需求方面要求越来越高，企业要保持自身优势，必须最大地满足客户需要。同时企业的使命就是为客户创造价值，拥有客户就意味着企业拥有了在市场中继续生存的理由，而拥有并想办法保留住客户是企业获得可持续发展的动力源泉。客户的需求和期望会长期影响企业的总体战略的制订、实施、评价等企业战略管理的整个过程。客户发展战略是企业为有效制订面向客户的长期决策，实现和坚持以客户为中心的经营模式和企业文化、以客户为导向的营销策略所必须参照的指导思想。客户导向战略是对企业战略的最具影响力的战略思想，它比竞争对手更了解用户，把客户置于价值链的顶端，以个性化客户为中心，围绕客户的需求生产产品或服务，满足用户的最终需求。客户导向战略的方向是建立服务型模式的企业，以便获取客户的信任，积累用户的忠诚度。这一战略强调的是客户利益，而厂商的利益和战略优势存在于客户之中。一个追求用户/客户导向战略的公司有目的地把自己的战略限定在预期的客户或用户群上。公司了解客户/用户的需求，用许多不同的产品来满足其需要。例如强生（医生、护士、病人、母亲）、花花公子（男人用品）。6．5．3市场导向的驱动力所谓市场导向战略就是企业把有自己的战略有目的地限定在希望的市场份额或销售方式上。公司制定的以市场为导向的战略计划是在组织目标、能力、资源和它所面临的各种变化的市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程，其目标就是塑造和持续调整公司业务和产品，以期获得目标利润和发展。公司要认清该市场中的需求，然后提供许多不同的产品满足需求。例如美国医院供给品公司（现为Allegiance）和迪斯尼的理念（整个家庭的娱乐）。6．5．4技术导向的驱动力技术导向战略则是扎根于一些基础的、艰深的技术，例如化学、物理或其他软件技能或专业知识，并寻求技术与专才的应用。公司以核心技术为杠杆挑起其他产品。公司要注重基础或应用技术的研究，通过提高专业知识来推出新产品。一旦找到了用场，公司就开发适用这个技术的产品，给客户提供类似的产品。这方面业务增长后，公司就用同一方法寻求另一用途。例如杜邦（化工）、3M（聚合物）和英特尔（微处理器）、苹果（PC）、王选时代的方正便是典型的技术导向性的公司。美国的辉瑞公司是以技术为导向的，他们把基础和应用研究作为最关键的战略技能，通过提高自己在制药领域的专业知识不断推出产品，才得以从一个中流水平的制药公司发展成一流的制药商。方正依靠具有中国特色的激光汉字编辑排版系统起家而成为中国"电子出版"之王，技术导向战略成就了方正的昨天。对于中国企业而言，还是要认清自己的能力所在，研究开发能力较强、能够持续不断地进行技术创新的企业当以技术为战略导向，抓住技术突破的战略机会，倡导主流技术标准。当然，这样的企业并不多，但"自强发展并不是靠有骨气就能够做到的"，盲目采用技术导向必然导致失败。6．5．5生产能力导向的驱动力一个生产能力导向的公司在其生产设备方面投了大量的资金，保持生产设备的满负荷运转。在这种公司常听到的是"保持运行"，每天3班，每周7天，每年365天。公司的战略是保持生产设备满负荷运转，关心的重点则是如何保证设备运转起来，降低成本。当公司寻求机会时，它只寻求那些能充分利用生产能力的机会。例如钢铁厂、炼油厂、纸浆和纸业公司。美国AK钢铁公司就遵循生产能力导向发展成为美国现存6家钢铁公司中盈利最多的一家，其运营边际利润比同行业平均值高2个百分点。中国的格兰仕也是一家典型的以生产能力导向的企业。6．5．6销售或营销方式导向的驱动力一个销售或营销方式导向的公司拥有一个鲜明的销售方式，即所追求的所有机会必须充分利用这个销售方式开展业务。例如上门销售的公司（雅芳、玫琳凯和安利）、直销式公司（戴尔）、通过目录销售的公司（L.LBean和Land''''sEnd）。最近加入的是亚马逊，它通过网络销售消费品。戴尔计算机公司是通过销售方法导向，大力发展销售网络的可靠性、效率和覆盖范围，成功地塑造出自己与众不同的竞争力。以销售或营销方式导向的企业关键是找到适合企业和业务的销售人员，同时注重销售网络的可靠性、覆盖区域和效率。6．5．7配送方法导向的驱动力一个配送方法导向的公司，致力于从一个地方向另一个地方运输有形或无形物品，关注最优化物流过程。这样的公司只追求优化物流的机会，注重系统的覆盖范围和系统的效率，企业根据业务种类制定配送结构，提高企业竞争效率和竞争优势。例如沃尔玛商城、联邦快递、HomeDepot、Staples和Nextel。6．5．8自然资源导向的驱动力一个开采石油、天然气、黄金、矿石、木材和其他资源的公司可以说是追求天然资源导向的。这些公司探索和发现所需资源，提高资源的加工质量和效率。例如埃克森、壳牌石油等公司。美国埃克森石油公司采用自然资源导向，培养出能在世界上最困难的地方发现石油的本领而超越竞争者。6．5．9规模或增长导向的驱动力一个规模或增长导向的公司通常是各种不同业务的组合体。它唯一的目标是追求规模和增长，他们往往采用低成本战略。6．5．10回报或利润导向的驱动力一个重视回报和利润的公司，其重点是各种不同业务组合体的回报和利润。最好的例子是20世纪70年代哈罗德·吉宁领导下的ITT。他的名言是"无论如何，每季度每个单元利润都要增加"。这个方针使ITT拥有276种不同的业务。这些业务都保持独立，当其中任一项连续三个季度未达到利润目标，第四季度它就消失了。还有联合信号（AlliedSignal）和通用电气。杰克·韦尔奇追求的资产回报率为18%，这使得通用电气进入了从灯泡到发动机到电视网络到金融服务等广泛的行业中。
6．5案例与分析
6．5．1张瑞敏：流程再造全面提升了海尔的国际化竞争力
编者按：12月26日，海尔的创业史上的里程碑，海尔跨越式发展的标志性时刻。在2003年的这一天，海尔正式宣布，全球营业额预计将突破800亿元，折合97亿美元，世界500强的大门已经向海尔开启。与此同时，在这次冠以“海尔创业19周年、市场链流程再造5周年暨全面提升国际竞争力发展研讨会”上，海尔集团首席执行官再次精辟论述了海尔的市场链流程再造和国际化历程，阐释了海尔不断超越自我的发展理念。相信海尔的观点与做法会对中国许多企业有借鉴意义。下面是张瑞敏演讲的全文：在海尔创业19周年纪念会上为什么要重点研讨“市场链流程再造”和“国际化”？因为这是所有企业在经济全球一体化下都不可能回避、需要解决的问题———加入WTO以后，国际化对所有企业都不是遥不可及的，也不是喜欢不喜欢的问题，而是必须直面的问题！要应对国际化，企业内部的组织结构必须要变，也就是说，企业竞争力必须是国际化竞争力，这是中国企业长期面临的问题。从1998年9月8日提出市场链流程再造，到现在已经有5年时间。当时提出来时并没有清晰地知道每一步一定要怎么做，但有一个观念很明确，这就是，一切都以加入WTO为背景来设计我们的工作。5年下来，我们今天至少避免了加入WTO后国内白色家电价格竞争的泥潭。今后海尔还能不能持续发展，流程再造非常重要。十六届三中全会上，提出现代企业的标志有16个字，最后4个字我认为很重要，那就是“流转顺畅”关于市场链流程再造家电行业是中国市场化程度最高、竞争最激烈的行业。到现在为止，很多企业难以继续发展，出现了很多问题。比如，前几年是彩电行业，去年是洗衣机行业，很多曾经很好的品牌被收购掉了；今年估计是空调行业；明年会是哪一个行业呢？任何家电行业，过去大幅盈利，现在已经微利或者亏损，有的企业一夜之间步入亏损！所有这一切表现在价格战上：产品生产出来卖不出去，只好降价，降价把利润空间挤没了，形成库存和应收账款，阻碍了企业的发展！降价的原因就在于产品结构和生产产品的思路——产品卖不出去是因为你不是为客户找产品，而是为产品找客户，即产品不是先销售再生产，而是先生产出来后再想办法销售。而戴尔，它的每一个产品都是有订单的；它通过成熟的网络，每20秒就销售一台电脑！围绕订单来生产，这样生产出来才能卖出去，这很关键，但它还不是问题的本质，问题的本质在于企业组织结构决定了你不可能要到订单。过去企业的组织结构是“金字塔”式的。信息由领导一级一级传达下来，没有贴近市场，所以从某种意义讲，这样的组织结构导致正确地执行着错误的决策。比方说，以前企业生产一万台产品，只要按质、按量、按时生产出来就行了，没有什么责任。但这1万台没有订单、没有市场，执行下来，就是错误的！要解决企业市场的问题，不能靠降价，而要首先解决组织机构问题，即用市场链打造无边界的企业。市场链流程再造的提出、推进及产生的变化海尔1998年9月8日的干部考评会上正式提出市场链流程再造。当时并没有很清晰的知道每一步怎么做，只是预测到加入WTO后市场竞争的严重程度以及当时企业的现状。当时企业根本不可能适应WTO，因为感受不到市场的压力，而且觉得做得非常好：第一，因为那时利润空间很大，包括海尔的很多产品差不多都是在市场爆炸性增长之前进入的，进入后很快赶上爆炸性增长，利润非常大：比如海尔1984年干冰箱，差不多十多年都有非常高的盈利；但现在根本不可能，因为已经进入了微利时代；第二，那时市场空间也大，其实当时并不是有这么大的市场，并不是你太强，而是竞争对手太弱！国际化的大公司没有进来，大家水平差不多，你稍微高一点就可以拥有很大的市常但这样掩盖了很多问题，而且，所有人都会感到自己不错，这种自满的情绪蔓延的结果是大家不再关注市尝不再紧紧盯着市场！解决这个问题最关键的是拆掉“企业内外两堵墙”：企业内部各个职能部门之间的墙，企业和外界之间的墙，从而使企业和市场融为一体，直接感受到市场的压力。换句话说，把企业原有的结构打碎，然后建立市场竞争压力的传导机制，把市场的竞争压力直接传到企业内部来。比如采购，我们第一步先把采购集中起来。当时采购权在各个单位，各个单位因为利润很大，对采购价格不关心，只要保证供应、保证生产就可以。采购多花的钱和盈利相比觉得无所谓。当时，采购集中受到很多中高层管理人员的抵制，因为这样太不方便，但采购集中后第一年就赚了十几个亿，而且优化了分供方：原来的2360多家只剩下300多家，另外又引进来新的有竞争力的分供方400多家。优化不仅使分供方数量降下来，而且40多家分供方都是全球500强，可以参与产品前端设计，使企业整个产品竞争力得到提高！我们用3个“流”的市场链流程来替代过去直线职能式的金字塔结构：过去企业信息流通是上下流动，下级报告上级，上级下达命令执行。现在是横向流动，所有的人都面对市场，根据市场的要求来工作——即以订单信息流来带动物流、资金流的运转。因为这是有订单的，我们可以做到现款现货，产品到用户手里就可以拿到资金。这使整个企业运作流畅。十六届三中全会上，提出现代企业的标志有16个字，最后4个字我认为很重要，那就是“流转顺畅”。企业不顺畅，变革就没有意义，包括美国管理市场竞争化的企业，每天也有很多企业倒闭，就是因为流转不顺畅。不管怎么改变产权，其目的是为了整个企业流转顺畅起来。海尔5年流程再造的探索，遇到很多困难，很多管理人员、包括中高层管理人员本能的抵触，为什么呢？有两点：一是企业组织结构由原来的静态变为动态。原来所有人都等着上级指令来工作，只要符合上级的要求就完成任务，不管是否符合市场要求。现在变成动态，每个人都要根据市场要求干，但市场是每天每时每刻都在变化的，不能以“不变”应万变。没有订单，就没有工作。没有订单就只能停产。二是企业内部相互之间的关系转变，从原来上下级关系、同事关系转变为市场关系。过去只要经营好上级就行，上级满意就行；现在只有市场满意才能行。怎么让市场满意呢？我们把每个人都和市场结合起来。比如：仓库里的发货员，现在叫“发货经理”，名称的改变并不是权力的增加，而是直接对市场负责。过去发货只要发出去，没什么差错就行；现在发出去的货，计算机要全程跟踪，完全送到客户后才算工作结束；否则，发货经理要负责。在这个过程中有运输等各个环节的问题，也由发货经理来协调。再如我们的开发人员叫“型号经理”，开发出来的产品要有利润了才能有收入。怎样才能有利润呢？设计人员要调研用户要求，要关心市常今年3月我去日本东芝考察，东芝的社长告诉我说：“我们现在观念上最大的改变就是从以技术为中心转变到以市场为中心”，和我们一样，东芝也在逼技术人员到市场中去。还有我们的“客户经理”，不是以销售额为标准，而是要帮助客户成功。外界对海尔市场链流程的关注及海尔的目标现在，社会各界对海尔市场链流程再造的质疑，主要有两方面：一是市场链在经典管理中没有过。其实所有的经典管理都是通过创新得到实践证明后才成为经典的；所有的经典管理都没有在发展中一成不变的，如果固化“经典管理”不发展，企业也就不能发展。二是市场链不符合科斯的交易成本理论。世界管理大师科斯曾说过：企业内部无法按市场竞争机制来运作，因为交易成本太高了。但是科斯的时代并没有信息化，而现在有了信息化手段未必成本高，比如沃尔玛，通过卫星传递信息，全球每个商场卖出几个鸡蛋去都会知道，可以把全球每个信息搜集起来，所以信息化时代应该可以做到。国外管理界、学术界对海尔市场链流程再造非常关注。前几年瑞士洛桑国际管理学院已经把海尔市场链流程再造作为一个管理案例，并且现在已经成为欧盟案例库的一个案例，并召开研讨会。日本2003年召开了一次日本国内企业的管理研讨会，在会上，日本的3个企业发言，日产、丰田和索尼，日本企业现在面临一个非常大的问题是年功序列工资，对现在的发展制约很大，他们想打破原来这一制度，希望借用海尔一些思路，我作了发言，日本的媒体给海尔作了一个总结：海尔实行的是彻底的成果制，即完全以市场成果来决定个人收入，并认为日本企业也应该这么做。美国沃顿商学院也在关注，并且在跟踪这件事，他们一个论断是：如果海尔市场链再造成功了，在全世界将是独一无二的，是对世界管理学的一个突破和创新。这给我们提出了很大挑战，没有一个模式可以模仿，必须一起来创新、创造！所以我们现在要解决3个难题，以便创造出更好的需求：第一个难题是信息化的基矗所有的企业都意识到自己有大量的数据，而且每天都在变化，但保证它们都是真实的却非常困难。中国企业做ERP的成功的很少，为什么？原因很多，但我认为最根本的原因是没有信息化的基础，也就是说没有走过电子标签这一步，所以我们现在有两个“码”：每个人一个码，每个物一个码，把“人码”和“物码”在运作中统一协作起来，要做到这一点，不管多么复杂，不管运转多么快，都会随时清楚地知道状态。这一切的实现必须靠信息化。第二个难题是每个人都要有一个市场目标。企业有一个大目标，然后分解到每个人身上，分解到每一天，这是非常困难的。我们现在需要的是把每个人像企业一样来经营。把个人的目标明确之后，分三步走：第一步投入是多少；第二步增值是多少；第三步产生的市场效果是多少。第三个难题是每个人都有市场经营成果表。像企业损益表一样，每个人都有他自己的损益表，每个人都像一个老板来经营。国际化战略的提出及推进1998年我们从多元化开始向国际化转移，这个转移要经过以下几步：首先是加快出口，通过加快出口促进本土化设厂，通过本土化设厂来创造本土化名牌，通过创造本土化名牌来获得更多的用户资源，然后整合更多的资源，增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。首先要加快出口。加快出口的速度并不是简单地增加创汇额，而是怎么样能够保证在当地的份额。比方说在美国设立一个工厂，盈亏平衡点是20万台，我们在美国就是出口超过这个数后才建厂的。很多在国外设厂的出现了问题，很重要的原因就是因为还没有市场就去设厂。1998年以来，海尔出口创汇高速增长，这种高速增长反映在当地的市场销量上，所以我们选择在当地本土化设厂，几年下来我们在海外设立了13个工厂。设立这些工厂目的不是当地产、当地销，而是为了提升企业的竞争力，能够成为当地的名牌。也可以通过设厂提高企业的竞争力，比方说美国设厂，遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，包括信息化、物流……一下子把我们在国内的物流推进起来，使我们马上和国际接轨。通过本土化的名牌运作获得了更多的用户资源，订单增加了很多，这时候不一定再继续去设厂，原来13个工厂都是海尔投资或合资的，而现在有了订单，可以找很多工厂来，海尔付给一定的加工费。所以今年以来海尔没有自己投资或合资来建工厂，而在全球的制造基地却增加了9个，这9个制造基地叫做国际合作工厂，只是拿来订单生产或承包一两条生产线，这就是海尔在全球结成的一个整体的生产运作经营的一个网络，这个网络可以有效的规避风险，比如现在的反倾销风险，乃至更麻烦的技术壁垒。拥有全球用户资源才能成为经济全球化的世界名牌我们所做的这一些都是为了创出世界名牌。因为在经济全球一体化和信息化时代，对世界名牌的要求就是你在这个行业里必须拥有全球的用户资源，一个区域名牌还不算世界名牌。因为现在世界上每一个行业都有几个领导者，瓜分了这个行业的全球市场，才是真正的世界名牌。比如说饮料是可口可乐和百事可乐，就差不多瓜分了全球市场，胶卷、汽车行业、流通行业更是如此，家电行业也是如此。甚至即使做OEM，小打小闹也不行，台湾的电脑没有自己的品牌，绝大多数是给IBM、惠普等作定牌，但是数量占了全世界笔记本电脑总量的65％，没有人可以与之抗衡。我9月份去台湾，看到一个专门给耐克做定牌的企业，这个厂做到了全世界第一，一年做1亿双，赚3亿美金。但一个小鞋厂就不可能赚到钱。而这个厂为什么能赚到钱？因为它从研发开始一直到加工全部都有，甚至可以根据市场调研设计出多种新产品供耐克选择，所以这已经不是简单意义上的OEM，而是ODM，在某种意义上这也是核心竞争力。我们的目标是成为一个世界级品牌，还有很多路要走，但不管路有多远，也不管路有多难，我们会努力去做，一直到取得最后的成果海尔提升国际竞争力的目标海尔的目标是成为世界名牌。如果按照一个行业是由几个大的品牌来瓜分的话，海尔还有一段非常远的距离。所以提升国际竞争力的目标，从外部来讲就是成为世界名牌，从内部来讲支持成为世界名牌的就是市场链的流程再造。并且我们的世界名牌与其他行业的世界名牌还不太一样，很重要的一点就是要在每一个地方成为本土化的世界名牌，因为白色家电的特点是每个区域的需求都不一样。全球化的采购、全球化的制造、全球化的设计、全球化的销售都是我们一直在做的，但是加入WTO以后，对于我们来讲很重要的一点也是很大的不同是全球化的流通，这个过去我们不太熟悉。要做到全球化的流通，首先要获得大的订单，这必须要放眼全球市场，找全球的大客户，再去满足这个大客户的需求。所以企业的组织结构必须要按照大客户的需求来改变。
这样就带来了三个矛盾：第一个是速度和差错率的矛盾。大客户有时要产品要的非常快，例如：一个月生产100万台或者200万台你能不能做到？会遇到质量问题、模具开发的问题等很多问题。所以在这个快速转变的时候，设计能力、模具开发能力、制造能力，所有的能力都必须跟上。简单地说，就是在信息化的时代以最快的速度满足用户的能力。第二个是高性能和低价格的矛盾。大客户要的产品性能要符合要求，价格又要很低，有时候差1美元，能失去一笔很大的订单。表面上看是1美元，实际上是整合全球资源的能力。别人能够做到的，说明他有全球最好的资源，你没有做到，是因为没有整合到全球最好的资源。可能是设计人员不是全世界最优秀的，或者最合适的；可能是采购到的零部件并不是最有竞争力的……这是全球化的问题，是进入大流通必须解决的。第三个就是大批量和高质量的矛盾。沃尔玛一个小时在全球卖123万台DVD，它有时突然像放开闸门一样，在一瞬间销售一空。所以，质量必须100％的可靠！如果质量没有保证，不只是在沃尔玛或者家乐福永远不可能再进，在这个市场上也永远不可能再有信誉。
国际竞争力与“两创”精神要解决以上问题怎么做？我们自己内部就是以“两创精神”来提升国际竞争力。——要自强。“两创”就是指创业和创新。创业，每人每天都是从零开始；创新，是每人每天都有新的提高，在市场上都有最高竞争力。首先要有这种精神，另外，心态上必须要自强。过去在国际上别的企业不太注意海尔，因为做得不太大。现在慢慢做大了，别的企业又来注意了。海尔目前至少在白色家电领域是中国企业走在最前面的，所以他们把矛头对准海尔。现在最大的问题还不在这里，国外的竞争对手们非常有计划的将全球市场看成一个整体，不光在中国市场要对付你，而且要在全球其它市场上也要对付你。所以自强精神非常重要。而且我们资金实力、人才实力、规模上都有明显差距，所以必须在市场反应速度上要比别人快，必须人人都创新。老子说“胜人者有力，自胜者强”，最重要的还是要自强。自己战胜自己，就没有人可以战胜你！——国家需要名牌，一个国家经济强弱取决于名牌的多少。美国《洛杉矶时报》11月24日登过一条消息：沃尔玛在孟加拉加工一件衣服的价格是1美元，卖出去是100美元，利润主要在沃尔玛。孟加拉向美国出口一共是19亿美元，沃尔玛就占了14％。所以，跨国大公司、世界名牌对一个国家发展的制约力非常大！在创世界名牌的道路上，我们还有很远的路要走，但至少目前我们收到了一定成效，国外一些公司已经开始用海尔品牌来销售它们的产品，他们付给我们品牌使用费。这对我们而言，很有好处：一是能得到利润，二是这些产品过硬的话，就可以像广告一样宣传海尔。我们的目标是成为一个世界级品牌，还有很多路要走，但不管路有多远，也不管路有多难，我们会努力去做，一直到取得最后的成果！因为加入WTO后的全球竞争需要它！中华民族需要它！中国的富强需要它！
案例链接一：张瑞敏“洛桑路演”
10月7日，瑞士洛桑国际管理学院（IMD）请到了海尔首席执行官（CEO）张瑞敏，专门宣讲几个月来在海尔大行其道的“市场链”。此前，IMD的菲希尔教授已将《海尔建立市场链》做成案例流布四方。这间学院以每年一度的“全球国际竞争力排行榜”而著称，被英国《金融时报》认为是“最具国际观”的学院。因此，IMD的听课人也都是颇有专业精神的企业管理者。在来自30多个国家近百名听众挑剔的目光中，张瑞敏开始了他酷似“路演”的上课。
企业内部市场化在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂状况十分混乱：车间窗户的木框被工人拆掉烤火取暖，窗户上没有一块完整的玻璃，甚至有人在车间内大小便。在这种情况下，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面。在企业进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展。在新经济时代，采劝市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。在企业初创时期，强调全面质量管理，抓人的观念的转变。如1985年，检查出76台不合格的冰箱，就让责任者亲手砸掉，以强调不能再生产质量次的产品。在企业发展阶段，海尔独创出一种OEC管理法，即日事日毕，日清日高。要求每个人每天工作都要有所提高。就如把1元钱存入银行，利率为1％，按复利计算，70天就可以增加一倍。“OEC”管理强调每天的坚实的基础管理。在新经济下，海尔在企业内部实施“市场链”。每个员工有所发展，是因为企业提供了机会。每个员工从企业获得资源，根据资源占有情况，订出使资源增值的目标，进行“负债经营”。所有人的工资都来源于订单，取决于能够把订单变成让顾客满意的商品。因此，每个人不再是对上级负责，而是对市尝对顾客负责。职能管理的收入：每个人由上司发工资，因此工资总额不与外部总效益挂钩。导致出现这样的情况：即使订单只完成85％，企业也要给个人支付相应数量工资。例如：订单是100万份，市场经济、备货经理、商务经理分别承担50％、30％、20％的任务。实际完成的情况如果分别是100％、100％、85％的话，按职能管理来计酬，三位经理的收入分别是：50％、30％、17％，合计为97％。按流程咬合计算收入的方式为：每个人的工资兑现是由其下道工序的完成，而最后一道工序是根据外部决定，因此每道工序的完成，且工序与工序之间的订单交接是买卖关系。由于最后工序的原因影响外部效果将被索赔，那么在流程咬合中，上述三位经理的计酬应该是：完成任务100％的前两位经理分别获酬50％、30％，而只完成85％的最后一位经理要被索赔12％，因为他要从他的索酬中支付因他未完成任务而给前两位经理造成的损失。
再造海尔海尔的战略管理可以归纳为“三化”：业务流程化、结构网络化、竞争全球化。之所以这样讲是因为从战略上来考虑，业务流程化是参与新经济竞争的一个基础；结构网络化把海尔原来的结构做了一个转化；竞争全球化是海尔的目标。换个角度说，为了达到竞争全球化的目标，业务流程化是必要条件，结构网络化是充分条件。这就像海尔的斜坡球体论所说的那样，基础管理是实现竞争优势的必要条件，但仅仅有基础管理并不能保证在市场竞争中一定取胜，还需要一个充分条件，就是创新。海尔现在要的是全新的领域，仅仅把以前传统的做法用现在的电子技术来包装一下是绝对不可以的。所以必须先把观念改变。流程再造对海尔来说最主要的一个是物流，一个是商流。物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所有仓库都消灭掉，当然这是海尔的一个目标，至少海尔已经把几十万平米的仓库消灭掉了。最后，海尔的仓库不是为了仓储而存在，而是为了配送暂存用。如果把企业的仓库比做水库的话，现在要把所有水库的闸门都打开，变成一条河。但现在随便一个企业都有很多“大水库”，其次是半成品库，然后是产成品库。而恰恰最大的问题是水库看起来有水，但实际上水出不来。因为相当大一部分是死水。商流是以空间消灭时间。对任何一个企业而言，它都会认为产品从生产线下来到用户手中这段时间是正常的。对海尔来讲，新经济时期，必须省去这个时间，用户在网上订货，海尔根据订单送货便结束。海尔怎样才能把这个时间消灭到零呢？必须靠“空间”，就是海尔自己的网络，这样的风格不等于是海尔自己的网络。特许经营商店可以，电子商务也可以。现在产品生命周期越来越短，主要是科技的发展和用户的个性化需求所致。包括原来更新换代不很快的冰箱等产品也是时间越来越短，在新经济下，这个时间还要进一步缩短。所以，产品投放可采取倒金字塔型的持续投放，以保持订单的持续上涨。过去是橄榄型的投放，一开始先小批量投放，见到效果后再加大批量，然后逐渐减少投放。倒金字塔型的投放策略风险很大，必须有把握，用自己的销售网络一下子大批量推出占领市场，在第一个区间，量很大而且利润很高，然后逐渐收缩。假设产品的生命周期是六个月，六个月后，再接另一个新产品，这样在市场上可以占据较大的份额。
信息流是最主要的传统企业是以物流为中心的，现在的企业必须是以信息流为中心，信息流产出物流、物流带动资金流。在内部结构中，把两端加大，即强化科研和销售服务网，减少中间加工部分。但目前国内分供方还不能满足这个要求，现在海尔已经和国际分供方开始合作。制造业的未来发展方面比如物流，可以利用海尔搭建的大型平台，利用大型的配送网络，为客户提供采购服务，这个服务是有偿的，价格相对较高，有的公司采购不到，海尔可以做到。商流也在往服务网络方向发展，比如剃须刀的销售，利用目前庞大的销售网络，通过网上现场订货会，非常方便。海尔只须一手抓住国际上最好的生产商为海尔生产OEM产品，另一只手抓住自己庞大的销售网，这是绝对的零距离。美国一家著名家电公司找到海尔信息产品本部，要把所有在中国的维修、电话服务业务交给海尔，而他们要利用海尔的服务网络，必须付费，否则自己来做成本极高。海尔海外推进本部在上海已经注册了一个外贸公司，完全外贸形式。这个公司在国内国外收购产品之后，不使用Haier这个品牌，一样盈利。因为海尔在国外有着属于自己的庞大的销售网络，海外推进本部今年最大的收获是将一些小的零散客户逐渐朝大的连锁店过渡，这就是海尔的网络优势。更大的一个服务要领就是金融服务，金融服务是更广义的真正的服务。比如美国GE金融的利润占它总利润的一半。目前家电企业价格战打得很激烈，在市场发育阶段，总会有一个无序的价格战阶段，这个阶段应该是正常的，但在中国却是不正常的。无序的价格战过后，应该是有序的市场秩序，但在中国无序的价格战之后，仍然是无序的竞争，海尔为什么要参与呢？比如中国一个国营彩电厂已经亏损了七个亿，还敢站出来叫板：谁打价格战，我和它血战到底。因为它是国有资产，不怕亏损。因此目前的价格战，不是真正意义上的价格战，要是打的话，是打价值战而不是价格战。所谓价值战最终的服务是满足消费者的个性化需求，使产品物有所值，不说降价不降价，只说这个价格你是否能够接受？如果消费者接受，这就是有意义的价格，如果消费者不接受，即便是打价格战，又有何意义呢？摘自：2．海尔市场链模式与DELL直接模式有异曲同工之处，即都是以客户为起点的大规模定制模式，二者有什么差异，对中国企业来说，哪个更有借鉴意义？应该说以客户为起点的管理流程或模式，在全世界制造业范围内，DELL是首家，而海尔是第二个。在未来10年左右的时间里，企业的信息网络优势将决定企业的整体竞争优势。电脑制造商走在各制造行业的前面，而DELL又是电脑行业的领头羊，DELL模式成为该行业模仿的对象似乎是理所当然的。海尔模式则不一样，它横跨电子和机械两大行业，又是发展中国家的企业，因而海尔模式不但在中国，而且有可能成为具有世界意义的创举，作为国内的行业企业尤其非IT领域，海尔的借鉴性非常强。3．搞市场链，即业务流程再造是一项很艰巨的工程吗？而对于有相当规模的传统制造业海尔来说，进行业务流程再造非常艰难，尤其是人们观念上的阻力。但如果分析研究海尔的成长过程，似乎又是水到渠成。由于海尔提倡“日清日毕”、“居危思变”、“客户永远是对的”、“打飞靶”等管理理念及模式，强调每个人创新能力的企业文化，使海尔面临新经济电子商务的挑战，比较顺利地过渡过来。海尔的成功得益于渐进创新。海尔多年以来强调以顾客服务为核心，渐进创新，不断改进，小步快跑。二十年来，海尔在几个紧要关头均比同业超前。比如当年的质量超前，在别的厂家大上快上生产线时，海尔已经预料到质量在未来竞争中的份量，宁可放弃相当一部分利益也要保证质量；砸冰箱时间便是明证．第二步超前，是国际化。当人们还在谈论企业该多元化还是专业化时，海尔已经早早走出了国门．而在企业纷纷国际化时海尔已然在发达国家站稳了脚跟；同样，在同行们还在探究互联网是怎么回事时，海尔又已经提出"要么触网，要么死亡"，当然，海尔的触网远远超出了一般意义上的触网概念，也就是那时起，海尔开始重新打造基于互联网电子商务的以客户为起点的业务流程。目前海尔已经建立起适应电子商务的物流、商流、资金流。关于这次业务流程再造，海尔内部员工均认为是创业以来调整幅度最大的一次，像物流，商流都是把原来各事业部的职能部门完全剥离出来。正是超前几小步，成功一大步。4.大部分企业业务流程再造时并不成功，但为什么海尔相对容易？这主要源于海尔良好的渐进创新的发展模式。长期以来，海尔始终以市场作为中心，以致我们很多人认为海尔过分强调顾客意识，几乎到了吹毛求疵的地步。现在看来，正是这种强调服务、销售、顾客的发展路径让海尔自然地过渡到基于互联网的大规模定制时代的经济模式中来。
6．5．3案例思考题：1．海尔的市场价值链是如何设计的？2．海尔市场价值链构造过程中，员工的观念如何转变？物流、商流和信息流如何再造？3．如何充分利用整个行业的价值链？4．组织结构应该如何与企业生命周期、战略目标相匹配？
附件1：市场营销分析问卷市场营销系统：1)企业市场营销系统是否提供了有关顾客、潜在顾客、经销商、竞争者、供应商、一般消费者的全面、准确、及时的信息？2)企业的决策者是否要求进行市场调查研究以及他们是否运用了市场调查研究的成果？3)企业是否使用了市场和销售预测的最佳方法？4)市场营销计划是否受到重视和有效？5)企业销售目标是否建立在合适的基础上？6)企业是否有合适的控制程序以保证各年度销售计划的实现？7)企业管理者是否定期分析各个产品、市尝地区的销售和销售利润？8)企业管理者是否定期检查了销售成本？9)企业是否有组织的激发、收集和选择有关新产品的建议？10)企业在投资开发新产品之前是否进行了恰当的概念研究和经济分析？11)企业在推出新产品之前是否进行了适当的产品和市场测试法？市场营销的生产率1)企业不同产品、市尝地区和销售渠道的利润率？2)企业是否应该进入、扩大、收缩、或撤出某一经营领域以及短期和长期的效果是什么？3)由哪些营销活动的成本过高？是否可以采取降低成本的措施？市场营销职能1)产品线的目标是什么？这些目标是否合适？目前的产品线是否符合这些目标？2)产品线的深度是否因扩大或收缩？产品线的宽度是否扩大或收缩？3)企业的产品组合是否合理？是否需要调整？4)企业营销部门是否了解顾客对自己和竞争对手产品的认识和态度？5)企业的产品策略是否应该改进？6)营销部门是否了解企业的定价目标、政策和策略？价格在多大程度上是由成本、需求和竞争决定的？7)企业管理者是否了解其产品需求价格弹性、经验曲线效应和竞争者的价格、价格政策？8)企业在多大程度上与销售商、供应者、政府的要求相一致？9)企业销售渠道的目标和策略是什么？10)企业销售渠道及其各环节的有效性如何？是否应当改变销售渠道？11)企业广告的目标是什么？广告费用是否恰当？广告预算是如何确定的？12)广告的形式和内容是否恰当？顾客和公众对企业广告有什么看法？13)企业广告的媒介选择是否恰当？14)企业内部广告人员是否称职？15)企业的促销预算是否合适？是否充分和有效的利用了各种促销手段？16)新闻报道的预算是否合适？有关部门的人员是否称职和富有创造性？17)销售人员的目标、定额、责任和奖惩制度是否明确和合理？18)销售队伍在数量和质量上是否与企业的有效战略相适应？19)销售人员是否表现出较高的士气和能力？
附件2企业科研能力调查问卷
下面是企业进行研究与开发分析应该回答的若干问题：1)企业是否有恰当的人才进行有效的研究与开发工作？2)企业是否有使研究与开发工作有效所需要的设施与设备？3)企业是否有使企业的研究与开发工作有效的信息与资源？4)企业是否调查了改进老产品和开发新产品的利弊？5)企业是否比较了下列两种选择：开发新产品和改进老产品与开发新产品和改进生产过程？6)企业是否有专门的研究与开发部门？7)企业是否为研究与开发提供了足够的人力与资金？8)企业是否利用了现有的各种关于新产品的设想？9)在不知道成本和收益的情况下，企业是否敢于对研究与开发作长期投资？10)企业在研究与开发方面是否有明确的战略、目标和政策？11)企业是否了解竞争对手的研究与开发战略？12)企业是否考虑和其他研究机构建立合资、合作的关系？
主要参考文献
1．PorterMichaelE著．陈小悦译．竞争优势．华夏出版社，1997
2．葛雷纳著．孟光裕译．当组织成长而出现的演变合变革．
3．汤姆森·斯迪克兰德著．战略管理．北京大学出版社
4．米歇尔·罗伯特著．李准译．超越竞争者：战略思考的力量．机械工业出版社，2001
5．约翰逊·斯科尔斯著．金占明，贾秀梅译公司战略教程．华夏出版社
6．哈佛管理论文集．中国社会科学出版社，1985