内控管理方案
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内控管理方案范文第1篇
企业财务内控管理措施主要有两个方面构成：一是财务内控管理的策略制定与实施；二是财务内控管理的监督与风险防范策略。从国内目前的企业财务管理工作情况进行总结，笔者发现部分企业仅仅在财务管理工作中实施了前者，而忽视了后者的应用实施。这些财务管理理念上的缺失和不足，造成了企业组织管理策略方面的不完整，从而影响了企业长远的发展计划，也不利于企业经济利润收益的获得和增值。
一、现阶段，国内企业在财务内控管理方面的问题缺陷
1.企业财务内控管理的策略方案存在漏洞
首先，企业财务内控管理的组织部门设定不平衡。很多企业中的财务管理职位存在代管、兼任现象，企业领导负责人、行政负责人兼任财务管理领导，或者将财务管理工作交给个人亲属代管，造成企业的财务管理制度管理混乱，组织机构结构不合理，财务部门对其他其他部门的财务控制能力弱，财务工作也得不到有效监督。其次，企业财务管理组织部门内部的职位、职务分配不平衡。很多的重要职位被合并为一个，降低了财务内控管理的效果，也存在企业将多项财务工作集中交付一个岗位进行管理控制的问题，错误将财务内控管理认为是人员安排、物资分配上的浪费，造成财务内控管理策略方案的设计不科学，效用低下。
2.企业财务内控管理工作没有形成规范制度
按照现代企业组织运行管理理论，如果运行管理中缺少财务内控管理，那么将增加企业经营决策中面临风险的几率。财务内控管理制度的形成与有序运行对企业经营生产活动具有重要指导意义，但在现实情况中，部分企业财务工作者的职业能力较低、专业技能有待提高，对财务职员的聘用过程不规范、缺乏监督，具有随意性和现象。企业财务管理人员对自身的工作职责和工作权限没有清晰认知，不具备基础的职业道德操守。另一方面，企业监督管理制度中对财务工作者没有相应惩罚规定，放任财务工作者的消极怠工状态，导致企业的财务管理、生产运营失去控制。
3.企业财务内控管理缺失监督机制
首先，企业财务内控管理监督力度不够。部分企业对财务内控管理工作的监督流于形式和表面，监督手段多以劝说、谈话等温和方式进行，缺少监督力度的财务内控管理机制存在很多漏洞，内控管理作用甚微。其次，对财务管理工作的总结、评价，没有与奖励机制、惩罚机制结合起来，评价作用得不到落实，给予财务工作人员养成怠慢消极的工作态度和不良习惯。
二、企业财务内控管理的注意要点
1.合理配置企业的财务管理组织结构
合理配置企业财务管理组织结构包含两个层次的内容：一是，财务管理职能部门设立、运作、上下级关系方面的协调统一。既要保证对财务内控工作的管理权限合理分配，也要避免对同一事项存在多个管理职权的冲突问题。财务管理部门上下级之间有效沟通，上级部门对下级工作进行监督并进行指导，下级财务部门对上级部门负有汇报工作成果的职责，严格遵守企业关于财务内控管理的规范守则，二是，财务职能部门之间应当彼此配合，加强联系，共同构成上下一体化的全面财务内控管理机制。
2.加强财务工作人员的内控意识与职业素养
一是，企业管理者应当重视对财务工作人员的财务内控管理意识培养看，以学习、讲座、会谈等形式加强对财务管理人员的管理培训，将员工的培训学习活动安排到财务管理工作日程当中，并对学习成果进行考察和测试，使用奖励、惩罚、评价等手段提高财务人员对工作的责任心和热情。二是，建立财务内控管理工作责任制，如果财务内控管理出现错误，将依据规定严格追究相关人员的责任，以提高财务管理人员的职业责任感和思想觉悟。
3.落实财务内控管理的监督机制与考核机制
一是，企业需要配置对财务内控进行监督管理的组织部门，实现对财务内控管理工作的程序监督和实体监督，既要给予监督管理人员的充分授权，实现财务管理监督不受干扰、独立行使职权，也要提高管理监督人员的责任意识，端正工作态度，不能放任、姑息财务内控管理过程中的违规操作和错误行为，将监督管理落实到财务内控管理的每个环节、每个事项当中。二是，企业应当配置财务内控管理的考核评价机制，通过对考核评价工作，总结该阶段中企业在财务内控管理工作当中的优势与不足，判断财务内控管理工作是否收到成效，还需要做出哪些方面的调整和提高。通过考核评价结果，对优秀行为和优秀员工进行奖励，对错误问题进行总结，对错误行为进行惩处，对反复发生的财务内控管理问题进行研究并采取措施避免其再次发生。
三、企业财务内控管理风险防范的弊端与解决方法
1.财务内控管理风险防范的弊端
首先，企业面临着盲目投资带来的风险。为了获得经济效益，企业通常会盲目进行规模扩张，以期增强在市场上的竞争优势，抵御市场带来的风险。但是在很多情况下，盲目进行投资扩张不仅不会增强企业的竞争力，反而会给企业带来财务风险。其次，企业面临着筹资带来的财务风险。在筹资过程中企业不能发挥内控管理的重要作用，对于筹资组合没有精确地分析和预测，导致筹资方法不当、筹措的资金不能按照预定用途使用，将企业暴露于严重的财务风险之中。第三，企业内控管理的漏洞使得企业面临着严重的财务风险。
2.财务内控管理风险防范的解决方法
第一，企业应该加强对控制环境的管理。在内部控制系统中控制环境处于首要位置，企业应该根据自身的实际状况培养适合企业生产经营管理的环境。控制环境管理的好坏体现了企业对内部管控的重视程度，重视控制环境的企业能够建立完善的治理结构和规范的管理制度，培养完善的企业文化，在企业中形成办事讲究程序的工作作风。面对企业面临的财务风险，企业应该重视内控建设，采取年度预算方案的编制、集体决策制度和授权审批制度，严禁少数人或者一个人决定企业的生产经营决策。第二，企业应该重视风险评估的作用。在激烈的市场竞争中，企业随时面临着各式各样的风险，风险评估的作用就是对企业面临的各种风险进行评估，风险评估是企业防范财务风险的重要手段，风险评估涵盖两方面的内容：对会计工作的风险进行防范；对资金使用的风险进行防范。企业在会计工作中面临着会计人员职业道德低下、会计信息失真、税务管理不当的风险，在这方面企业应该重视会计信息的审核和对会计工作人员的监督，重视对会计人员职业道德素养的培养。为了防范资金使用风险，企业应该加强对资金投放和回收的管理，在投资、融资和筹资的过程中准确地进行估测。
总之，企业财务内控管理工作效果关系到企业稳定运行和良好发展，为了提高企业的生产经营能力，提高企业的综合经济实力，应当建立全面的财务内控管理机制，并通过财务风险防范降低投资决策、筹资开发项目中的风险隐患，维持企业的正常稳定有序发展。
参考文献：
[1]林帆帆.浅谈中小企业内部控制问题与解决方案[J].经营管理者，2010（03）.
[2]龙春花.浅议我国企业内部控制状况及完善[J].财经界（学术版），2009（04）.
[3]任永维.知识经济与企业内部控制的创新[J].商业研究，2003（15）.
内控管理方案范文第2篇
根据省财政厅、省监察厅、省审计厅及省卫计委文件的要求，结合蚌医二附院“十三五”发展战略的要求，提高效益，回报社会，惠及职工。按照“全面启动、分批实施、务求实效”的原则，以全面测试、梳理医院内部控制现状为基础，以防范风险和提高效率为重点，以分析单位内部控制缺陷、补充修订管理制度、职责分工和业务流程为手段，建立涵盖本单位的决策层、执行层、业务层等各个层级的全员、全过程内控体系。从而有效保证医院经营管理合法合规，资产安全，财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进实现医院发展战略。
医院内部控制体系建设的总体目标是：按照医院内控建设工作的整体部署，于20**年年底前完成内部控制的建设和实施工作，力争到20xx年底，遵照《行政事业单位内部控制规范》（试行）和《医院内部控制制度（试行）》、《蚌医二附院内部控制体系建设实施方案》，在全院范围内建立统一、规范、完善的内部控制体系并使之有效运行。
二、内部控制体系建设原则及要素
内部控制体系建设的主要任务是：建立覆盖医院各项经营管理活动的内部控制体系；制定评价标准、监督检查并促进内部控制制度有效执行；实现内部控制与全面风险管理有机结合，提高基础管理水平和风险防控能力。此次内控建设具体包括全面预算、收支管理、采购业务、资产管理、建设项目管理、合同管理、财务报告、内部信息传递和信息系统等在内的医院运营管理的各个方面。
按照《安徽省财政厅、安徽省监察厅、安徽省审计厅关于全面推进行政事业单位内部控制建设的实施意见》（财会〔20**〕212号）的要求，以《行政事业单位内部控制规范》（试行）为统领，梳理、修订、健全单位现有各项规章制度，细化、完善各项经营管理业务（工作）流程，建立适应医院经营管理实际需要的内部控制制度体系。
1、建立内控体系的必要性：完善的内部控制制度体系是约束、规范医院管理行为的准则，是减少风险、风险防控的基本保证，可以保障经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和管理水平，促进医院发展战略和目标的实现。
2、建立与实施内部控制遵循下列基本原则：
（1）全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖医院的各种业务和事项。
（2）重要性原则。内部控制应当在全面风险管理控制的基础上，关注重点领域和高风险领域。
（3）制衡性原则。内部控制应当在医院治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等各方面相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。
（4）适应性原则。内部控制应当与经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，根据业务发展和管理需要持续改进内部控制制度，并随着情况的变化及时加以调整，建立动态调整机制，防止制度缺失和流程缺陷。
（5）成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。
3、建立与实施有效的内部控制涵盖如下五要素：
（1）内部环境。内部环境是实施内部控制的基础，主要包括治理结构、机构设置及权责分配、人力资源政策、企业文化等。
（2）风险评估。风险评估是医院及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。
（3）控制活动。控制活动是医院根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。
（4）信息与沟通。即及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在医院内部、医院与外部之间进行有效沟通。
（5）监督。内部监督是对内部控制体系建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷时，应当及时加以改进。
4、以价值管理为主线，以风险管理为导向，全面梳理和优化各项业务（工作）流程，明确关键领域和控制点，制定修订完善制度流程，制作内部控制制度汇编，建立形成内部控制制度体系。
5、按照管理制度化、制度流程化、流程信息化的要求，推进内部控制信息化建设，各业务流程嵌入信息系统，实现控制措施在线运行。
三、建立内部控制组织体系
为确保医院内控建设工作顺利推进，保证内控机制有效运行，医院将建立内部控制组织体系，通过建立健全内部控制的组织体系，使管理层及决策层能及时获得适当信息；全体员工能共同参与内部控制建设，共担内部控制责任；各层级、各部门、各岗位明确内部控制职责。
内部控制的组织架构有四个层面，分别是决策、管理、执行、监督。决策层面包括：院长办公会、内部控制建设领导小组；管理层面包括：内部控制建设执行小组；执行层面包括医院内部各职能部门和各业务部门；监督层面是单位审计部门。
（一）院长办公会
是医院最高决策机构，负责内部控制的建立健全和有效实施；审议年度内控评估报告；审议内控与风险管理的重大策略，重大风险及内控缺陷的解决方案；审议内部控制建设领导小组设置及其职责方案；审批内控最终工作成果；有关内部控制及风险管理的其他事项。
（二）内部控制建设领导小组职责
医院将设立内控建设领导小组，待领导过会讨论通过后实施。
内控建设领导小组组长由医院院长担任，是医院内控体系建设的第一责任人。内控建设领导小组对内控工作实施进行全面领导、决策、部署和指挥。
内控建设领导小组
组长：崔 虎 赵东城
副组长：邹 杰 张春福
成员：关 超 杨青扬 王 群 李传辉
主要职责：
1）负责确定内控体系建设的总体目标、政策、制度、工作范围；
2）负责明确内控体系建设的整体部署及内控工作的运行管理；
3）负责针对内控管理缺陷提出合规性管理建议及改进方案并推进整改；
4） 有关内部控制管理的其他事项。
（三）内控工作小组职责
内控建设领导小组下设内控建设执行办公室，内控建设执行办公室设在财务部门，由财务科科长担任主任，执行办公室负责内部控制体系建设工作的具体开展。
内控体系建设执行办公室
主任：王 瑞
副主任：赵玉娟 江本钗
成员： 刘 霞 王迪生 刘传高 张纪锐 毛炳飞 张 瑜
主要职责：
1）负责内控体系建设成员的职责分工；
2）负责确定内控体系建设的具体时间安排；
3）负责组织医院内部资源的对接、沟通、协调；
4）记录或更新业务流程图、评估内控设计及操作的有效性；
5）反馈内控缺陷、上报内控工作执行情况及重大问题、将年度内控评估报告提交内部控制建设领导小组审阅；
6）内控工作文档管理；
7）负责本次内控体系建设的其他实施工作。
（四）内审部门职责
作为内部审计职能部门，审计科室要对内控建设实施情况进行日常监督和专项检查，配合内控执行小组对本院内控建设工作进行评估。
（五）各职能部门及业务部门
为内控工作小组开展工作提供支持和协助，组织安排本部门或单位涉及内控工作所需资源，协调本部门或单位内控工作开展的各项重要事宜。
各职能部门及业务部门应由专人兼职负责本部门的内控管理工作，即内控管理员。内控管理员职责包括：
1、联系本单位内控建设执行办公室相关人员，提供工作所需各项资料；
2、协助组织描述本单位的主要业务流程、关键控制点及重要的控制措施，协助内控问题记录，提出整改建议或方法等；
3、 协助本单位内控缺陷的整改，及时反馈缺陷整改情况以及内部控制的主要情况等；
4、 编制本部门内控评价报告。
5、组织安排与内控管理相关的其他工作。
由于内控管理员是内控工作办公室与各职能部门或业务部门对接沟通的纽带，起到承上起下的作用，所以内控管理员的工作需要各部门领导的大力支持，需要全体员工的积极参与与通力协作。
四、内控体系建设工作步骤
内控建设工作涉及医院运营管理的全过程，包括各个层面、各类业务、各项制度流程，涉及面广，内容庞杂，按照省卫计委通知要求，计划于20**年5月至20xx年底完成内部控制体系构建工作。
实施步骤
根据《安徽省财政厅、安徽省监察厅、安徽省审计厅关于全面推进行政事业单位内部控制建设的实施意见》（财会〔20**〕212号）要求，结合医院的业务及管理情况实际，在原有内控制度的基础上进行改进，内控体系建设工作计划20**年5月初启动，具体按以下步骤实施：
项目时间工作内容阶段成果120**。5—20**。6启动部署阶段成立医院内控建设领导小组及执行办公室，召开启动会议，做好动员工作220**。7—8现状分析阶段内控测评报告320**。9—10制定内控实施方案阶段内部控制实施方案420**。11—20xx。10内控方案实施阶段内控测评报告520xx。11—20xx。12内控缺陷整改与优化阶段形成年度内控评价报告 （1）前期准备（20**。5—6月）
成立医院内控项目工作小组，召开启动会议，做好动员工作
（2）现状分析阶段（20**。7—8月）
通过访谈、会议研讨和审阅主要内控文档等方式，针对现有内部控制规范手册（试行）中关键内控点与实际工作情况经行分析，了解内控要素现状， 编制内控测评报告。
（3）制定内控实施方案阶段（20**。9—10月）
在对内控现状评价分析的基础上，制定切实可行的内部控制实施方案并交领导小组审阅。
（4）内控实施阶段（20**。11—20xx。10月）
各部门根据内控实施方案开展本部门的内控工作，并对实施阶段内部控制体系建设工作进行回顾总结，重点围绕健全内控体系建设、管理提升、风险防控和经营管理成效等方面总结经验做法，形成科室内部控制自查报告及医院内控有效性评价报告。
内控管理方案范文第3篇
关键词:内控管理;银行; B/S架构;数据库
中图分类号：TP311文献标识码：A文章编号：1009-3044(2012)13-2935-03
Internal Control Management System for Bank Based on B/S Architecture
GUO Li-peng
(Chemical Engineering, Tianjin Bohai Staff-worker’s Institute, Tianjin 300450, China)
Abstract：With the development of the social economics, the internal control management system for bank has been the essential tool in the running of bank system. This paper discusses the design of the internal control management system for bank based on the B/S architecture, and put forwards the implementation scheme for developing internal control management system for bank based on B/S architecture utilizing technology.
Key words：internal control management; bank; B/S architecture; database
1概述
银行内部控制体现的是商业银行的自律行为，是商业银行为实现经营目标而对内部各职能部门及其职员从事的业务活动进行风险控制、制度管理和相互制约的方法措施和程序的总和。内部控制就是对组织内部的管理活动及其内容进行衡量和校正，以保证组织目标以及为此而拟定的计划得以实现的过程。内部控制是相对于外部监督管理而言的，它包括制定标准、根据标准衡量工作成效和采取措施纠正偏差三个要素。简单的控制可能只涉及到指出并纠正某一具体问题，而充分的内部控制则可能包括重新修订目标、制订新目标、调整组织机构、改善人员配备以及在领导方法上做出重大改变等。因此，内部控制工作涉及到管理的其他各种职能。
建立银行内控管理系统可以通过网络把信息采集工作整合到工作人员的日常事务处理中；提高内控管理水平、质量、效率；可以解决内控管理的信息量大，信息采集难，信息反馈滞后，信息准确性低及风险应急预案匮乏等瓶颈问题，同时采用分级管理模式，通过对操作人员的权限设定，明确界定各个角色的职权范围与管理职责。从而全面实现内控管理的网络化、自动化、数字化，提高内控管理工作的实时性、可操作性，使内控管理高效有序地进行。
2系统总体需求分析
该系统主要目的是实现及时将业务人员办理业务的流程与标准流程进行比较，并且做出判断是否为违规操作，若是违规操作则及时给出提示，并显示违规的严重程度，同时从预先制定好的处理方案中自动选择相应的处理办法提示给系统管理员或主管领导。此外还需要根据违规操作的具体情况与整改情况与人力资源系统进行挂接，最后还要对管理情况进行定期统计，为后续内控工作打下基础与铺垫，达到总体提高内控管理工作质量的目标。因此，银行内控管理系统主要包括员工及业务管理、业务风险识别管理、业务风险整改管理和综合信息管理。
3系统的技术方案
本系统设计采用B/S（Browser/Server）结构即浏览器/服务器结构。用户工作界面是通过WWW浏览器来实现，极少部分事务逻辑在前端（Browser）实现，主要事务逻辑在服务器端（Server）实现，形成三层结构。这样就大大简化了客户端电脑载荷，减轻了系统维护与升级的成本和工作量，降低了用户的总体成本。以目前的技术看，局域网建立B/S结构的网络应用，并通过Internet/Intranet模式下数据库应用，相对易于把握、成本也是较低的。并采用平台进行系统的设计，采用页面缓存技术能够加速页面的浏览。
在数据库系统总体设计方面，采取在数据库管理系统（Database Management System）外层加密的方式，对现有的数据库管理系统进行了改进，在其中引入数据库加密和密钥管理机制。并采用用户分级管理，不同类型的用户授予不同的数据管理权限。将用户分成多个级别，级别个数根据实际情况而定，将权限分为三类:数据库登录权限类、资源管理权限类和数据库管理员权限类。
4系统设计
4.1系统总体结构设计
系统为了避免了模块间交叉访问数据表，保证系统数据的完整性和安全性，数据交互全部通过底层的数据操作接口来进行。主要用户涉及到管理员、行长、柜员、客户等角色。用户登录后首先进行身份认证，若用户信息通过系统认证后，系统将根据用户的权限赋予其相应的访问权限。系统的总体框架结构主要由以下几个模块组成：权限审核模块、用户管理模块、权限管理模块、日志管理模块、功能管理模块组成。系统框架结构的基本流程如图1所示。
图1系统框架业务流程图
4.2系统功能模块的划分
根据系统需求分析将银行内控管理系统划分为员工及业务管理、业务风险识别、业务风险整改、综合信息管理四个功能模块。银行内控管理系统的功能示意图如图2所示。
图2银行内控管理系统功能模块图
4.3系统数据库设计
在银行内控管理系统开发过程中，要对银行内控管理工作的相关信息进行采集和整理工作。对收集到的信息进行标准化处理，并采用统一的数据库结构和系统的编码方式，从而确立数据内容的准确性、唯一性，使得相关数据信息表达更加准确。以达到对数据库管理的方便性和易操作性。
4.3.1数据库E-R图设计
银行内控管理系统的实体包括部门、员工、业务等。部门信息包括部门编码、部门名称、负责人等，员工信息包括工号、姓名、性别、年龄等，业务包括业务代码、业务名称、业务级别等信息，员工业绩信息包括员工工号、业务代码、成绩等。数据库E-R图如图3所示。
4.3.2数据表结构设计
银行内控管理系统涉及到的主要数据表具体设计如下：
（1）员工信息表：员工信息表主要用于保存员工的注册相关信息，包括工号、户籍号、账号、姓名、部门代码、性别、民族、政治面貌、出生年月、入职年月等信息；
图3数据库E-R图
（2）部门信息表：部门信息表主要用于保存部门相关信息，包括部门编号、部门名称、部门类型、部门成立时间、部门所在地等信息；
（3）员工异动情况表：员工异动情况表主要用于保存员工部门发生异动的信息。包括员工异动编号、工号、姓名、性别等信息；
（4）承担部门信息表：承担部门信息表主要用于业务承担部门的相关信息，包括部门编号、部门名称、负责人、通讯地址、联系电话等信息；
5结论
随着新内控改革的推行，大型国有控股商业银行内控管理体系与理念发生了很大的变化，对商业银行内控管理工作者带来了更大的压力与挑战，而本文所设计的银行内控管理系统的开发和应用可较好地解决了这一问题，缓解了银行内控管理工作的压力与难度，使得银行内控管理工作效率有了很大的提高，工作质量也得到了很大的提升。该系统需要对内控管理系统的数据库做进一步的优化完善工作以提高数据检索速度和效率，同时需要加强数据库安全保护工作，防止其被恶意入侵和修改，以保证系统正常运行。
参考文献:
[1]商业银行内部控制指引[R].中国银行业监督委员会令,2007年第6号.
内控管理方案范文第4篇
（一）关联易税务风险的成因及风险控制现存问题
1.关联易税务风险的成因。由于“实质重于形式”的原则，对经济交易的实质性判断就存在着性质上的差异。对于企业集团来讲，并不是所有的大量交易在税务上都视同为企业正常交易，例如大量的交易量达到交易总额的50%及其以上，或是在经营方面具有垄断排他性等交易在税法上就将被划归为关联易。现举例说明实际工作中企业集团内部关联交易税务风险。集团内部小法人之间若存在无限期、无偿性使用固定资产的情况，对于资产所有方，企业会正常对固定资产计提折旧，而税法上认定该类折旧不容许扣除，就会使得在企业所得税汇算时要求纳税调增，这样就无形中加大了资产所有企业的所得税税负。
2.关联易中风险控制现存问题。对于关联企业来讲，内部间购销交易并没有按照企业正常对外业务间的独立交易原则进行定价，或没有向税务机关提供往来交易报表，在这项管理上，内控制度应更深入的实施，才能使企业集团规避风险。
（二）股权收购交易税务风险的成因及风险控制现存问题
1.股权收购交易税务风险的成因。由于集团企业间的股权收购具有高度复杂性，税务部门对其重视程度愈来愈高。在集团的会计处理上股权交易又具有相对不确定性，因此，集团就会存在潜在的风险隐患。
2.股权收购交易中风险控制现存问题。企业集团间股权收购分为控股式和非控股式收购，由于股权收购会涉及大量的资金交易，其表现形式又有异于传统业务，因此，内控的制定并不全面，也不具体，特需深挖股权收购交易的内在，抓住关键，适时做好内控管理工作。
（三）全面税务规划税务风险的成因及风险控制现存问题
1.全面税务规划税务风险的成因。集团基于整体利益的出发，首先要进行税务筹划。但毕竟税务筹划是企业的个人行为，策划的方案是否得当，是否能带来税收筹划上的收益最终还是取决于税务机关的认定。如若设计不得当，还会让税务机关认为是有意偷漏税，这样不仅会涉及到补税并交纳滞纳金及罚款，还会让集团声誉受损，进而会出现股价下跌，融资困难等经济困境。
2.全面税务规划风险控制现存问题。内控管理在税收筹划方面显得尤为重要，特别是税收筹划方案的最终选择。但由于制定内控管理和进行税收筹划有可能是分开进行的，其最终制订方案有可能与现实脱节，因此相关制定人员要及时做好沟通工作，保证各项管理的实效性。
二、企业集团税务风险内控制度的加强建议
企业集团管理层要高度重视税务风险内控管理，树立风险意识，加强内控管理，积极做好税务风险管控工作，实现企业经济效益。
（一）人事安排及岗位职责方面
企业集团可采用直接委派或垂直管理的方式对财税人员进行直接任命，并建立一条与财税人员直接、有效沟通的通路。另外，在遵循“不相容岗位相分离”的原则下，可对任职期间的财税人员随时调换岗位，实行轮岗制可以提高财税人员的自身素质，使其在最适合自己的岗位发光发热，从而更好地为企业服务。
（二）制度管理方面
集团内部要执行统一的管理制度，主要包括税务风险内控管理业务的相关制度和流程。实行统一管理，可以增强企业间的整体意识，在同一规程下，各企业就不能完全考虑各自的效益而置集团利益于不顾，会增强集团内各企业间的相互配合，相互沟通，相互监督与相互制约。
（三）集团内部会计业务方面
1.关联易。内控管理要有效的控制关联交易中的自行定价问题，要严格遵循独立交易定价，并且对企业间的交易进行实时监控，把好定价这一关，发现异常问题，应积极地采取有效措施，使内控在关联易方面发挥积极地作用。
2.股权并购。集团间股权并购方面，内控要全面贯穿始终，要在事前做好充分的税收预测，事中积极地组建税务监督团队，事后主动的找到管理缺口及时弥补，并在并购过程中积极主动地与税务机关取得联系，以获得税务机关对并购中税务处理的认同。
（四）税收筹划方面
企业集团在税务方面要做好筹划工作，采取积极的措施预防和减少税务方面各项损失和支出。税收筹划内控管理应建立有效的预警系统，在符合国家财政税收政策导向的前提下，全面性的考虑集团的成本效益原则，使税企之间建立良好的和谐关系，以便保证企业集团预算目标的实现。
三、总结
内控管理方案范文第5篇
市场: 等待井喷
内控是个筐,什么都可以往里装。客观上是因为内控涵盖了企业运行的全过程,每一个企业都可以从中找到与自己产品相结合的点,并将自己的产品包装成“为企业加强内控服务的”。在主观上,内控以及风险管理等思想的流行,给了软件厂商一个跟随潮流的机会。
于是,ERP厂商、OA协同软件、业务流程管理软件、数据集成软件,甚至备份、邮件归档等存储软件,各个应用领域涌现出来的厂商和方案令人目不暇接。
它们看好的,都是一个叫做GRC(Governance、Risk、Compliance)的市场,或者叫做企业内控。只是,这个市场能否如人们期望的那样,成为继ERP之后另一个新的市场增长点?
蜂拥而至
《基本规范》的出台,让IT供应商无一例外地瞄准了中国企业的需求。毕竟,以前在美国上市、需要遵循萨班斯法案的中国企业数量很有限。
用友刘巍认为,众多觊觎内控管理市场的厂商可以分为三类:一类是慧点公司等从流程管理、协同办公起家的厂商,内控制度中确实有一个层面是关注内控流程的。同样的还有国外的IDS Scheer,主张企业在全部的流程运转中实施监控与控制。第二类是以ERP起家的厂商,其产品和方案会更注重内控执行体系、规范的有效性。第三类则是德勤、IBM等以咨询服务起家的企业,软件更侧重自我评测、流程管理。
目前,用友、金蝶、浪潮等本土ERP软件厂商已经积极行动起来。2008年底,用友NC 5.5产品时就推出了“用友NC内部控制与风险管理解决方案”,其针对中大型企业的U8也强化了内控的功能。今年3月,金蝶了高端ERP的新版本EAS V6.0,也将“管控全面风险,降低运营成本,高效协同供应链”作为着力点。
浪潮ERP副总裁魏代森认为,传统的管理软件系统本身就具有风险管理和内部控制的一些内容,只不过在《基本规范》出台之前,大家并没有把它们归纳出来。不同的是,国外诸如SAP、Oracle等企业已经针对萨班斯法案做出了相应的产品调整。
CA则形成了IT治理、IT安全和IT管理三大系列产品。用檀林的话来说,CA是萨班斯法案最大的受害者与受益者。2003年,美国证监会对CA的审计中发现了一个分期付款被提前确认的漏洞,CA最终受罚十多亿美元。新CEO上任后,在CA引入了非常强的治理机制,同时,CA的产品线做了调整。如今,CA建立了一个整合的全球法规遵循知识库,整合了全球各行业的最佳实践和法规要求,如银行业的巴塞尔协议,以及医疗、能源等行业一共400多个法规,建立了一万多个控制点,将法规遵从所需要的控制点一一对应到IT系统中,形成了可简化企业风险合规性管理的实施平台。
面对中国的《基本规范》,檀林也看到了其中的问题,“现在做合规最大的挑战就是,咨询商的能力不够充分强大”。因此,CA也希望在中国找一些本土咨询服务商,参考国内各行业的合规要求,对产品进行本地化的改造。
众多厂商中,每类厂商都有自己固有的客户群,面对企业内控的市场,谁的优势更大一些呢?
“因为中国刚出《基本规范》,SAP、Oracle等还没有在国内正式推出类似的产品,从起始点来看,国内、国外ERP厂商的起跑线是相同的,谁动手更早,谁的优势就更大。”刘巍表示。
魏代森也认为,国内与国外内控市场的差异性还是很大的,如政策、法律、文化以及企业管理方式上都有很大差异,国外公司虽然对萨班斯法案的遵循经验较多,但在国内市场不一定仍有优势。
市场有多大
市场无疑是在升温,厂商都感受到了这一点。
檀林指出,中国对合规越来越重视,国内企业也开始建立内控部门,甚至设立CRO等,这都反映了企业战略导向的变化: 从以前不计风险、一味追求销售收入的增长,变为开始追求企业的可持续增长。
慧点的韩国权发现,企业对内控态度的变化有两个时间点:“一个是去年国家出台《基本规范》,在那之前,国内企业认为自己不在海外上市,萨班斯法案的遵循跟自己没有关系。规范出台后,企业开始有强烈的要求去看、去学习。另外一个时间点与金融危机、风险管理有关,从今年开始,企业风险管理的意识变得特别强。”
这显然是一个很好的契机,是厂商获得更多用户的机会。韩国权乐观预计,市场的空间是巨大的,“所有的企业都需要管理,只不过这么大的蛋糕要一口一口地吃下去。”
其实,不同类型企业看到的机会并不一样。如果说慧点看到的是GRC这个市场的话,用友看到的则是推动用户的IT系统向集成化、统一化发展的契机。
刘巍表示,原来一个企业协同办公、ERP、网上审计可能用的都是不同厂商的产品,在建立内控体系的要求下,客户可能会倾向于选择同一个厂商的产品,以解决信息传递的有效性问题。其中,哪个厂商集成得更好、更全,其就更有优势,企业也会选择以它为核心,作为总承包商将其他产品集成进来。
所有的企业都需要管理,这句话本身并没有错,但并不是所有的企业都需要内控相关的软件产品。那些受到外在监管压力、自身有发展动力的企业,才是潜在的用户群。那么,用户对内控相关的IT产品的真实需求有多大?
比如恒瑞医药,从2005年～2008年,集团内所有子公司都针对集团管理要求上了ERP,这些子公司的ERP都在同一个平台上,通过对每个子公司ERP当中的关键信息如生产、销售、人事情况等加以汇总,形成管理层需要的各种报表。CIO王卫列认为,加强内控管理的IT软件有两类: 一类是集团管理软件,一类就是数据挖掘。
“GRC的理念很好,但要在企业中落地还是要基于ERP这类软件的应用,目前我们没有这个需要,集团管理、财务和预算管理、数据挖掘等就足够了。”王卫列说。因此,他对国内上市的恒瑞医药达到《基本规范》的要求很有信心,尽管企业没有专门做一些加强内控的IT投资。
有意引入一套内控管理信息系统的先声药业曾与IBM、慧点等企业接触过,但是百万元的报价让封磊觉得有些昂贵。在衡量了投入与产出之后,先声药业暂时还没有采购内控管理自动化平台。封磊认为,与ERP、电子商务等理念一样,GRC的理念与产品也有一个逐渐普及的过程,至于什么时候能够普及,他也不知道。未知,正是GRC市场最诱惑人的地方。
内控管理方案范文第6篇
关键词:财务管理 内控问题 解决方案
一、内部控制的概念及其分类
（一）内部控制的概念
所谓内部控制，是指企业为了实现其经营目标，确保资产安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营管理方针的得以贯彻执行，保证经营活动的效率性和效果性而在单位内部采取的自我约束、计划、评价和控制的一系列方法与措施的总称。
（二）内部控制的种类
1.内部会计控制
内部会计控制主要涉及会计事项各方面的业务，指企业财会部门为了防止个人侵吞公司财物和其他违法行为的发生，为保护企业资产的安全性所设计的各种会计处理程序和控制措施的总称。
2.内部管理控制
内部管理控制范围涉及企业生产、经营、管理的各个环节和方面。其主要目的是为了提高企业财务管理水平，确保企业经营目标及有关政策的贯彻执行。比如，企业的内部人事管理、销售管理等，就属于内部管理控制。
二、企业财务管理中的内部控制的主要问题
（一）企业财务内控制度尚未完全成型
随着我国经济的发展，企业面临着各种各样的新情况也越来越多，因此企业财务内部控制的有效性也越来越重要。由于企业原有的内部控制制度已经难以适应新形式下的所有要求，这就需要设计出新的制度来加强内部管理，但在短时间内形成完全有效的新型内部控制制度。在实际工作中，由于企业在制定的财务内控制度时存在较多主观因素，科学合理的客观因素相对较少，内控人员没有清晰合理的岗位职责划，从而使得内控制度只是流于形式，得不到相关部门的重视。由于财务内部控制制度的不健全往往会造成企业财务内部控制失去控制，使得财务内部控制应有的监督功能丧失。
（二）缺乏有效的内部自我评价和监督机制
企业财务内部控制制度必须具备自我评价和监督机制，在监督财务内部制度在法律允许的范围内有效运行的同时，不断规划和完善财务内控制度以满足未来的需要。目前，我国企业普遍强调设计财务内部控制的控制方面，而对内部控制的自我评价和监督方面并没有足够的重视。这就会产生这样一种现象。企业虽然构建了完善内控系统，但是由于在检查和评估方面的缺失，内控控制处于几乎无效的状态；同时，由于执行内控评价和监督的人员缺乏相应的职业素质，无法进行有效内控制度监督。
（三）企业内控信息传递不及时
在市场经济制度下，企业经营的目的就是为了获得最大的利润，这需要各个部门相互配合，目标一致。由于企业规模的不断扩大，使得企业不同管理层次之间、相同层次的不同管理部门之间无法像过去那样进行及时的的信息收集和分享。如果仍以原来的信息传递方式进行信息沟通，就必然造成信息传递成本提高，对企业的未来发展形成了严重制约。由于信息传递不及时，使得内部控制信息缺乏畅通的交流渠道，无法完成企业所要求得传输信息的目标。由于财务部门的内部控制程序和措施没有得到较好地执行，使得内控效果不理想。
（四）财务预算管理科学性和实用性不强
为保证企业的财务内部控制取得良好效果，我们必须制定和执行科学合理的预算管理机制。在瞬息万变的市场环境中，我国大多数企业都制订了预算制度，特别是在国有企业当中，但由于缺乏整体的思维，各相关部门的财务预算缺乏相互沟通和交流使得财务预算不再具有必备的时效性和准确性，为了取得良好的效果，这种状况必须得到尽快的改善。
1.企业的预算管理仅仅片面的强调生产经营阶段而忽视其他的相关环节，缺乏整体预算管理的观念，忽略了对整体财务预算指标体系的构建。
2.企业缺乏对预算的执行进行情况进行科学合理持续的监督，从而无法对预算完成情况和执行效果进行有效的衡量，使得企业预算形同虚设。
三、完善企业内部财务管理制度的对策
（一）构建完善的内部控制评价系统，强调审计的相对独立性和合法的地位
企业的内部控制应该坚持从全局出发，从全体员工和社会职责的立场来考虑问题，看问题看事物要保持客观而公正的态度，及时发现矛盾，提出解决企业发展过程中出现的缺陷方法，发挥内部控制在财务管理中的作用。
（二）加强财务监督力度
企业的财务监督，由内部监督和外部监督共同构成，而内部监督又分预算监督、执行监督等等；企业的预算管理要根据的企业的实际情况，实事求是的制定预算目标；特别是在执行环节上，要加大监督管理力度，确保做监督有法可依，有章可循，建立合理的奖惩制度，以确保内部控制的有效实施。
（三)提高企业内部控制管理人员的专业素质和水平
加强企业内控管理队伍的建设，提高相关人员的素质，是提高内部审计工作水平、发挥企业内部审计职能的根本保证。为了更好地加强财务内控建设，应从以下几方面入手:
1.调整配备好管理层，要切实把那些思想和业务素质较高、责任感和事业心较强的员工，安排到各级内审岗位上。在企业治理结构中内控管理的地位日益上升，内控管理需要具备财务会计和管理学知识的复合型人才。
2.抓好人才培训，提高内控队伍的整体素质，调动内控管理人员学习钻研业务的积极性，加大对计算机、内控、风险管理等知识的学习，全面提高复合型人才综合业务素质。
3.外出培训，积极参加企业外的培训班，通过技术交流，给企业内控管理人才提供更加专业的知识。在做信息化交流的时候和各个部门共同参与，把实际工作中遇到的障碍进行沟通融合。通过对人才队伍的建设和培养，保障企业内部控制管理制度得到有力的支持与确实的执行。
总之，企业内部控制管理为企业财务管理中的重要内容，应对其重要性有清晰的认识，结合企业实际情况，提出相应的解决方案，从而使得企业财务管理中的内控制度发挥其应有的作用，以促进企业获得长久健康的发展。
参考文献：
［1］杜丽娜.现代企业制度下的财务管理［J］.中国人民大学出版社,2006;2
内控管理方案范文第7篇
摘 要 受到经济危机的影响，各国的市场都出现一定波动，企业在进行生产与经营的过程中，必然会面临着来自各个方面的风险。经营风险与财务风险是企业在进行生产与经营的过程中所面临的两种主要风险。通过分析我国企业在发展过程中内控管理与财务风险防范存在的问题，增加企业管理者对企业进行内控管理以及财务风险防范的重要性和必要性的认识，根据实际情况提出了做好企业内控管理与财务风险防范的重要措施。
关键词 内控管理 财务风险 防范
自本世纪开始，全球经济环境波动较大，一直缺乏稳定态势，各国金融危机不断出现，这无疑为企业的经营带来了风险，一些企业由于不能有效地避免风险，甚至走向倒闭的尽头。中国经济虽然保持了持续发展，但是发展方式和政策不断的进行变革和调整。在这样的复杂形势下，企业要想求得可持续生存与发展就要加强内控管理，全面防范企业风险，尤其是财务风险的防范与管理，确保企业的资金链的有效供应，只有这样才能真正实现企业的长远、可持续发展。
一、企业内控管理及财务风险防范存在问题
（一）内控制度不规范
企业整体内部控制的制度不够规范，往往是把对于经济效益的实现与经济利益的追求作为主要的目标，但是对于风险的认识不够，对于风险评估也不足。在企业的内部控制制度执行不严的情况下，组织架构必然不够健全，内部控制只能是流于形式。相关人员对于执行内部控制的重要性没有清醒的认识，没有建立有效的奖惩机制和基本的规章制度，执行与不执行结果一样，执行好与坏结果也一样。这些都使得内部控制形同虚设，存在着出现风险与损失的潜在危险。总之，企业的内部控制财务制度有失规范、脱离实际等问题，都给其实施带来了严重的问题。
（二）缺乏有力的落实与监督
许多规章制度在设立之后没有得到有效的落实与监督，往往被束之高阁，形同虚设，灵活性讲得多，原则性讲得少，在执行过程中受到了各种各样的阻力，常常被视为可有可无。这些对于规章制度的无视使得企业的风险增加，也是造成企业的经营风险和事故不断增加的一个重要原因。另外，相关部门与人员对财务内部控制体系的运作和执行缺乏有效的监管体系，监督的效果不尽人意，内部监督与审查的功能严重发挥不足。
（三）管理人员对内控以及风险防范意识薄弱
企业管理人员对于企业管理的认识还不够全面，把过多的注意力放在了加强企业的经营与经济效益的管理上，而并没有认识到科学的管理以及科学的内部控制对于企业发展所产生的潜在效益。很多企业仅仅是在应付上级检查采取临时措施实施内控管理，这些错误的观念、错误的认识以及错误的做法都严重制约了企业的内部控制管理积极作用的发挥。但是，很多企业管理人员风险意识不足，没有认识到风险管理的重要性，因此便缺乏了对于风险机制的设立与风险防范的执行。加强企业内部控制对内控人员的意识和责任心具有严格的要求，如果内控人员对外部风险不具有一定的敏感度，就可能对形势做出错误的判断，从而给企业造成巨大的损失。
二、强化企业内控管理及财务风险防范措施
（一）塑造良好的企业内部管理与风险防范的环境
环境因素在整个的企业内控制度中发挥着十分重要的作用，企业一定要为自身的管理、经营营造良好的控制环境，人是管理的主要因素，企业要培养一批具有合格素质的现代化财务人员，从企业的高层领导到最基层的员工都要形成财务风险控制与管理意识，要形成与企业自身的实际情况一致的财务管理结构，也要形成科学的、系统的管理制度，大力发展企业文化，为企业员工营造一种文化氛围，使企业的各项事物都能够在一定的程序约束下进行，为了有效防范财务风险，可以通过制定预算方案，通过预算方案对企业的经营管理进行有效控制。
（二）健全企业的风险评估机制
1.积极防范会计工作的风险。这一项目方面的风险涵盖多方面，从会计从业人员、到会计信息都要进行有效的管理，要培养具有高尚道德素质的会计人员，加强对相关会计信息的核对，全面防范会计工作的风险。
2.加强资金风险的防范。资金风险有很多种，也是一个比较复杂的经营项目，要完善对资金的风险防范就要加强对资金的投入与收益的调控，确保所投放的资金都能够有所收益，保证决策的科学性与有效性。
3.完善企业的内外信息交流。信息经济时代，信息对于一个企业的财务风险的控制与管理必然具有重要作用，企业的经营管理者都要利用信息来进行有效交流，各个部门通过信息的交流来实现对企业基本经营情况的掌握，从而科学地制定财务政策，来全面防范企业的财务风险。
（三）加强监督和信息沟通
在进行防范财务风险的过程中，企业要发挥多个部门的监督作用，保证风险防范的真实和有效。对控制活动的相关环结以及控制的结果进行有效的监督，根据实际情况对控制的具体方法与流程进行适当调整。另外，在进行财务风险防范时，要加强信息的沟通，保证信息的真实性有效性。在对风险进行控制时，也应该注重信息传递渠道的畅通，从而能够把控制失效或者风险转移等信息传递给企业的管理部门和决策部门，以便他们能够迅速及时做出反应。
三、总结
由于目前国际经济环境的影响，市场竞争愈发激烈，企业潜在的风险也大大增加，从我国目前的企业内控管理现状来看，已经出现了不少问题。企业要及时发现问题并正视问题，通过合理有效的措施强化企业内部控制管理以及财务风险防范，才能提高自身竞争力。
参考文献：
[1]熊湘江.企业财务风险的表现形式及应对措施.China’s Foreign Trade.2011（14）.
内控管理方案范文第8篇
关键词：行政单位；内控管理；问题；对策
行政单位的内控管理是透过打造完善的管理方法，用于监督和管理行政单位的财务活动，以此完成既定的内控目标，对行政单位所有管理活动的实施给予保障。我国近些年逐步颁布了一些有关行政单位内控管理的法律条例，且提出较高的标准，以便确保行政单位的所有管理工作都会更为精确和规范。行政单位内控管理工作已经变成我国行政单位体质改革的重要所在，透过强化行政单位内控管理，以此提升行政单位总体管理能力，并且提升行政单位风险防范能力，以便保障行政单位资金和固定资产的安全稳定性。
一、行政单位内控管理中的问题
1.行政事业单位内控意识不足在内部环境当中，行政单位有的人员并不理解单位的内控，不确定内控管理的定义，单一认为内控仅是程序。有的单位自身会计从业人员素质较低，没有真正意识到内控。有的单位负责人未将单位内控落实在实处，内控未展现出自身的效果。在外界环境当中，社会大众对行政单位监督的作用并不充分，财政与审计等相关部门并不对单位内部控制给予重视。
2.财务管理部门不完善对于财务管理而言，具有诸多问题。首先，预算流于形式。单位有支出预算，可是在实际执行预算过程中，时常出现一些实际支出超出预算的规划。并没有按规定程序调整预算，有的单位在资金支出方面不合理，产生反复和浪费的状况。其次，资产管理失当。在固定资产方面无法及时入账，物品的所有权以及使用权时常混乱。发生有物品无账单，有账单无物品的状况。再次，财务支出无规划性。有的行政单位在采购物资时并未进行统一规划，盲目购物，采购以后也不了解物品的动向，耗费财力。
3.内控制度流于形式在行政单位中，内控管理十分关键，可是有的单位的内控制度并未落实得当。首先，有的单位员工总体素质较低，未通过专业训练，欠缺内控知识与了解，也不具备管理的能力，对落实内控制度具有较大的消极状况。其次，在内控制度中，欠缺良好的监督机制，令内控制度不具备良好的协调性。再次，内控制度的执行需要通过不同部门一同奋斗，需要所有部门相互结合。可是在实际内控制度建设当中，因为欠缺人员且素质较低，使得部门相互间联系过少，较难落实内控制度。
二、行政单位内控管理问题的对策
创建完善的行政单位内控制度，对重要岗位则需明确职责，落实责任，创建科学完善的内控体系。
1.完善组织体系的建立。单位需要组织体系的建立，所以带头人尤为关键。因此行政单位也犹如大中型企业一般，需要创建企业良好的组织体系，谨防组织结构内的兼并代状况。如此能够规避在未来重大人事结构乃至投资合作中出现舞弊状况，并且也对单位此后其他工作的正常执行建立良好的基础，从而将行政单位内控管理的第一步做好。
2.提升整体内控管理理念。内控存在全员性，则需由行政单位的领导着手，组件其学习内控规范，让领导了解做好内控对自身工作具有推动作用，并且也提升了理念与觉悟，如此才能够对社会、家庭、自身更加有利。并且组件设定内控部门，令其具备权威性、独立性以及协调性，这对于内控方面而言不可欠缺。通过部门之间的协调，并且通过全员的参与而展现内控的作用。对财务管理人员也需设定新的标准，尤其注重培养财务管理人员的责任感、使命感。激励行政单位需不断组建相关的人员学习新的法律条例，令其处于当前的社会浪潮当中，让他们了解触犯法律的严重性。如此才可以杜绝违法犯罪状况的发生，令国有资产更加完整、更为安全，加快社会经济获得良好的进步。
3.切实执行《预算法》和《政府采购法》，减少行政单位内控管理中的舞弊行为。
4.强化内外兼管的力度。行政单位需要将内外监督的防范工作做好，这成为运转的问题所在，把风险掌控在良好的范畴中成为最佳的方式。因此在财政部门乃至审计部门均需定期乃至不定期组建相应人员采取联查指导工作，主要检查事业单位资金流的状况乃至资金盘点的状况。银行也需要对转向账户的状况给予监管，在实质与形式方面应当更加注重实质性，如果发觉问题则需尽快终止业务。并且在行政单位中，透过监督机构监督经济运转的所有方面，以普遍监督为基础，不但要对重点岗位进行岗前培训，还需要在岗中进行监督，定期进行轮岗。以此把专项监督和一般监督相融合，实现时时监督。
三、结束语
总而言之，持续加快对行政单位体制改革的速度，并且面临新的趋势，行政单位也应对已经具备的财务制度进行协调，且提升内控管理能力，以此符合当前时期社会发展的所需。以符合事业单位服务功能为条件，提升事业单位的总体效益。必须通过科学有效的制度为保障，才可以令工作方式有所提高，充实工作的内容，促进内控管理真正展现出对行政单位资金的支出监督及管理，谨防国有资产被浪费，从总体上提升行政单位的管理能力。
作者:刘梦 单位:江苏省邳州市地方海事处
参考文献：
[1]冯春喜.新形势下行政事业单位内控制度的建设探讨[J].中国乡镇企业会计,2015(10).