市场开拓专题会
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市场开拓专题会范文第1篇
经销商为什么要开拓周边市场？原因有二。其一，厂家或者企业选择经销商，看中的是该经销商所在地城市的消费水平和发展潜力；同时，在中心城市或者中心城镇，厂家或者企业的投资回报率高。而周边市场由于地域分布广泛，集中购买力不强而被厂家、企业忽视——但是，周边市场无论人口、面积乃至市场容量都远远大于中心城市。中国洗衣粉之王“奇强”就是依靠刷墙，抢占了广大的农村市场，取得了市场占有率第一的宝座——这是一个典型的例证。同样，“三株”“红桃K”等保健品的成功，很大一部分是开拓周边市场的成功。其二，对于经销商来说，开发周边市场有低成本、高产出的优势。因为周边市场的竞争不如中心城市，同时，经销商在开拓周边市场的时候，自己变成了上游供应商，所以，在周边市场的拓展，有极高的投入产出比。
当然，周边市场的开拓绝不是选择一个下线客户或者推广一组新产品那么简单。开拓周边市场需要看准时机，抓住机会，作好计划，全力以赴——把周边市场的开发作为分销的战略来抓。
1、周边市场开拓的时机把握。
很多经销商在中心城市或者中心城镇拥有固定的网络。在自己的势力范围内，经销商可以对网络控制自如，既可以直营，也可以批发，同时还可以锻炼自己的销售队伍，实施终端深度分销。也就是说，核心市场的精耕细作是经销商生存、发展的根本，作好了核心市场，才能产生辐射力，才拥有向周边市场拓展的本钱。
更具体地说，在经销商的酒店网络、商超网络、批发零售网络已经十分完善，并且具备十分稳定的销售额，再提升十分困难的时候；在经销商的销售管理、库存管理和送货管理十分完善并且有剩余力量的时候，他就拥有了向周边市场开拓的时机。不可忽视的问题是，这时候经销商还必须有一个适合周边市场的产品，适合周边市场的营销战略。如果不具备这些因素，盲目开发周边市场，那么，你就很容易把市场做成“夹生饭”——一旦竞争产品的价格更低，质量更好，或者政策更优惠，你的周边市场网络就会土崩瓦解。
2、周边市场的尝试性培育。
如何培育市场，做尝试性开拓？经销商可以有计划、有步骤地对周边市场做以下动作：
·借推广新产品的机会来培育市场；
·选择一个适合周边地区的分销成员来做周边市场的总分销商，扩大对其支持；
·会同厂家，集中一些人力、物力和财力对周边市场做尝试性进攻；
·派驻业务管理班子，协助周边市场的开拓。
当然，由于经销商受到资源、实力的限制，不可能向厂家一样对市场进行大手笔的投入。因此，经销商对于周边市场的开发只能依靠良好的信誉，良好的服务和完善的管理来达成目的。尝试性的培育是很有必要的，它避免了经销商因为急噪冒进而产生的风险。
3、周边市场的系统计划。
如果没有完整的计划，周边市场的开拓将面临两种结局——一是周边市场被厂家、企业接管；二是周边市场被当地有实力的客户占有，直接和厂家、企业合作，成为你的竞争对手，并蚕食你的地盘。周边市场的系统计划包括：
·和厂家、企业达成周边市场开拓的协议和期限；
·周边市场客户发展和管理计划；
·周边市场投入和营销计划；
·周边市场服务计划；
4、作好上游供应商的服务工作。
服务是经销商拓展周边市场的核心竞争力，也是作为上游供应商应尽的义务。经销商对于周边市场的服务包括：终端管理、促销组织、送货配货、终端理货和广告投入。另外，有条件的经销商，可以适当组织培训、旅游以及和厂家联欢的形式来强化周边网络成员的感情维系。随着终端竞争的日益激烈，服务逐渐地成为经销商的核心竞争力——因此，只有加强配送，加强终端管理，区域市场经销商的市场地位才会逐渐稳固。
周边市场的开拓是提升销售，加强网络的有效手段，特别是白酒销售，在中心城市、中心城镇竞争得如火如荼的时候，开辟周边市场的意义更加非同凡响。 专题十七：经销商销售系统的建立
在很多经销商的企业中，营销管理停留在原始阶段。白酒的销售决策凭的是“拍脑袋”，缺乏营销管理的组织结构系统，更缺乏系统管理的营销人才。面对区域市场白酒的激烈竞争，很多企业因为缺乏营销管理系统而对市场力不从心，营销处于“听之任之”的失控状态；营销行为多数表现为“冒险行为”。如何锻造经销商的营销管理系统成为白酒经销商最最紧迫的任务，也是白酒经销商核心竞争力的重要体现。
唐太宗李世民言道：致安之本，唯在得人。自古以来，得士则胜，失士则败。人力资源是构建酒类营销管理系统的基础。在红酒产业或啤酒产业，由于竞争比较理性，创新的步伐比较快，大部分经销商在企业的培训和指导下，培养了一群专业营销管理人才，也基本上建立起适合企业、产业和市场特性营销管理系统。而白酒企业则相对落后得多。专业化的终端管理人才是白酒经销商急需的，也是建立营销管理系统的前提。
经销商由于所在的市场人才来源比较匮乏，加上企业规模、效益等各方面的综合因素，经销商在建立销售系统的时候必须考虑：
·根据品牌和网络的发展战略来建立销售系统。如果是白酒的高端品牌，那么经销商就必须考虑建立一支素质相对较高的队伍，形成相对完善的销售组织结构；如果是中、低端品牌，那么经销商必须在车销、理货、拜访以及库存管理方面设置相应的岗位，构成销售系统的基本单元。
·根据网络的大小和市场的宽度来建立销售系统。网络的大小就是经销商在区域市场的市场空间；有多大的市场空间，就必须建立相对应的销售管理系统。
·根据岗位的需要来确定人力资源储备。在前面罗列的基础上，人力资源的储备成为白酒经销商营销管理系统建设的制约因素。因为白酒产业长期低水平的运作，缺乏专业人才，缺乏竞争力、吸引力，人力资源的储备十分薄弱。人从哪里来？一部分可以从白酒企业内部来，选拔一些有专业背景、有学习能力的中层干部；一部分可以从各行各业“挖”，如擅长终端营销的医药保健品行业、擅长广告策划的广告、咨询行业。有条件的经销商，甚至可以尝试用外资企业的职业经理人。不同行业带来的经验比起相对封闭的白酒产业内部人员，犹如新鲜空气注入，将对区域市场白酒网络的建设起到重要的作用。
白酒经销商销售系统基本单元：
·终端管理单元：主要职能是终端网点的计划、分析、控制、评估。是针对企业内部的不同品牌在不同市场、不同区域、不同阶段进行全面管理。对于核心终端、活跃终端以及不同类型的终端进行全面的管理和评估，以取得扩大销售额的作用。
·市场管理单元：主要职能是管理区域市场，管理客户，管理渠道，处理物流和现金流。市场管理单元必须保证各项管理的有序和顺畅，并切实地贯彻实施终端管理的方方面面。
·广告管理单元：主要职能是执行符合营销管理单元的广告计划和广告效应评估，并及时准确地反馈广告评估信息，以保证终端管理单元、市场管理单元 的正常运作。
·促销管理单元：促销管理单元是白酒经销商营销管理的关键，关系到品牌在终端的表现。在激烈的白酒终端竞争中，良好的促销管理对于终端的生动化、品牌的生动化以及建立品牌的偏好有着重要的意义。
·信息反馈单元：信息反馈是进行下一步决策的基础，也是营销管理系统的市场触觉。信息反馈单元其实就是一个强大的数据中心，针对市场反馈回来的渠道信息、客户信息、竞争信息、促销信息等进行分析处理，从而为营销管理单元提供决策依据——也为营销决策的正确提供数据保证。
市场开拓专题会范文第2篇
2005年的时候，水利与水电工程造价软件在国内市场基本还是空白。水利水电行业大部分设计院与施工企业还在使用office软件的excel工具来编制工程造价。曾经在水利水电造价软件这一细分市场先入为主的北京凯云智创软件技术有限公司（以下简称“凯云软件”），拿下了大企业与大工程，却没能拿到大市场。在众多大公司的夹击之下找到细分市场保证生存，之后如何选择发展路径，不仅是凯云软件的问题，似乎也是当今众多中国中小软件企业共同面临的难题。
敏锐的嗅觉
早年在北京某军工高校电子管理相关专业任教的何国凯时常会与地方的软件公司或是相关水利部门接触，在来往合作的过程中，他发现水利水电工程对行业软件有一定的需求量。很多水利水电工程的预算都是用excel在做，而公路、建筑等行业却已经有很成熟的造价工程软件。2005年，有了一定水利工程项目软件经验的何国凯看到了水利水电工程造价软件的市场需求与空缺，于是决定进入这一领域。在设计的软件基本成型的时候，何国凯索性辞职，拉了两个朋友一起创业。
公司在成立之初几乎没有什么启动资金，利用中关村科技园的政策优势，何国凯通过无形资产评估，顺利在中关村科技园丰台分园注册了公司，同时还通过了国家级高新技术企业认定。公司成立后的第一个月，依靠软件销售取得了6万元的收入。从商的第一桶金并没有让何国凯兴奋，他把这笔钱几乎全部投入到了广告之中。彼时的百度刚刚推出竞价排名不久，何国凯几乎没有犹豫便投了钱进去；随后网易推出了一个以水利水电工程为主题的专题栏目，他也第一时间在网页上打了广告。对于当时水利水电工程软件还较为空白的市场来说，这些广告为凯云软件吸引了不少关注的目光，也为其日后能够快速发展打下了一个良好的宣传基础。
凭借着较早进入水利水电工程造价软件市场的优势，凯云软件与一些中小单位及地方水利局有了稳定的合作关系。一些地方政府与公司在合作的过程中，提出了一些对土地整理、电场工程等项目软件的需求。对于成长初期的凯云软件来说，什么项目能带来收益，他们就做什么。于是公司在以水利水电工程造价软件为主要业务的前提下，开始了自己的多元化发展战略。近几年，土地整理项目预算、公路投标报价、工程物资管理等软件也逐渐在公司业务中占到了一定份额，公司的年销售收入也在多元化发展的情况下保持着超过30%的增长速度。2012年，凯云软件正式进入近些年来飞速发展的嵌入式系统开发领域。何国凯预计2013年，仅新开发的测试系统，就可能为公司带来超过300万元的收入，而这一数字，相当于凯云软件2012年全年收入460万元的三分之二。
成长的困惑
与其他行业相比，前期研发成本高与行业壁垒风险大是软件行业两个显著的特点。软件企业在前中期的成长过程中，往往很难得到投资。因此什么赚钱做什么，很多时候也是企业为了生存不得不进行的选择。而软件的广泛性与多样性使得一个软件往往几人就能研制成功，而后进行售卖，因此，行业内存在着大量规模一般的中小企业，竞争也非常激烈。
有学者认为，找准自己定位，专注于某个领域并开发出自己的拳头产品，争取成为某个领域的领导者后避免多元化的陷阱，是中小软件企业成长的一条可行之路。然而对于中国现在的软件企业来说，这样理想化的道路并不好走。很多中小软件企业都具备对市场高度的敏感性，但倘若市场足够大，大的软件企业并不会落后于它们进入市场。因此这些企业要生存，只能先从大的软件公司没有察觉到或不屑进入的细分市场入手。在细分市场的成长往往只能为它们赢得生存的空间，为了未来有长足的成长，它们不得不一边进行快速积累一边寻找前景更好的市场。
在这样的前提下，对于凯云软件这样的软件企业来说，其日后的困境可能是其在选择市场时就带来的。水利水电造价软件的市场并没有大到可以吸引大的软件企业来进入，然而其在国内可能存在的数千万元市场却细碎而分散，开拓这个市场不仅需要较大的成本，还有不小的风险。如果市场开拓成功，则可能为其带来一定利润，并为其寻找更大市场打下资金基础；而倘若市场开拓失败，则凯云软件这样的企业很难再有翻身的机会。
2006、2007年的时候，水利水电的工程软件行业逐渐开始有了竞争，不过这些企业与凯云软件一样，基本都在与中小企业开展业务。相比其他企业，凯云软件有着先入为主的优势，随着软件的不断升级与改进，忠实客户数量增多的同时也为公司积攒了不错的声誉。2008年，中国水利水电第七工程局一次性从凯云软件购买了超过100套软件。之后的两年里，“凯云软件”这个名字逐渐与更多大的大工程联系在了一起，甚至南水北调工程、三峡工程、黔中水利枢纽等国家大中型工程都用到了凯云的软件。凯云软件也从行业的竞争中脱颖而出，逐渐有成为行业领导者的趋势。
从2008年突破100万的销售额，到2012年突破460万的销售额，近年来虽然凯云软件一直保持着超过30%的高速增长，却没能利用自身已有的优势扩大其在水利水电造价软件市场中的优势，始终没能在这一市场中占到较大份额。除了大的工程与企业，水利水电工程造价软件市场大量分散在全国各地的县镇，开拓市场相对困难。在市场越来越分散、开拓成本也越来越高的情况下，是冒险开拓市场，以期在细分市场之中快速成长、积累资金之后转型，还是缓慢成长并不断寻找新的方向，成为了很多中小软件企业共有的困惑。
路径的选择
对于一个企业来说，前中期的发展路径显然更多的是由企业家个人喜好来决定的。乐于冒险，则公司可能大起大落；个性沉稳，则公司可能更偏好走一条平稳发展的道路。在中国的市场里，这两种不同的选择有时候并没有对错之分。而对于何国凯来说，虽然他知道在水利水电造价软件营销上投入更多的钱可以使他更快的占领市场，他却更想走一条“风险最小”的道路。
钻入市场某一面需求的空白领域，是很多中小技术企业都有的敏锐嗅觉。然而切入市场之后，从占领一定份额到成为市场的垄断者，却不是仅仅有嗅觉便能够做到的。很多时候企业想要得到爆发式的增长需要进行赌博式的大手笔开拓。这种“赌博”的风险不言而喻：可以造就一个企业的快速成长，也可能造成一个企业迅速倒下。翻看曾有过爆发式增长的巨人集团、华为集团、三株集团等企业早期的成长史，虽然他们当时分别处于电信、电脑软件、保健品等不同行业之中，在产品上也无太多的技术优势，同样面临着后来者虎视眈眈的竞争，但其进入市场后，都利用在市场中先入为主的优势，不惜投入大量资金来进行大规模的广告与营销，尤其注重中小城市及村镇市场的开发，从而为其占领市场并取得爆发式增长奠定了基础。
市场开拓专题会范文第3篇
一、中国承接国际软件服务外包的优势
世界各国的发展轨迹及中国二十多年改革开放的经验都已证明，要想做大做强一个产业，必须融入全球经济链条中，选择合适的切入点，在较短的时间内实现规模增长，从而具备持续发展的可能性。发展我国软件出口一定要根据我国具体国情，不可能重复走印度及爱尔兰成功的道路，中国发展软件外包不仅要瞄准国际市场，更要关注国内市场，这是与印度、爱尔兰等外包大国的最大的区别，也是我们的优势所在。
1、中国经济保持平稳快速增长。中国国民经济保持平稳快速增长，改革开放进一步深化，为外包业务在中国的发展提供了良好的外部环境。中国已成为吸收利用外资最多的国家之一，目前在华设立外商投资企业近50万家，涉及信息技术、制造业、农业、基础设施等几乎所有行业。全球最大的500家跨国公司中近450家已在华投资，部分公司还设立了地区总部。同时，加入WTO后，中国国内市场的开放度进一步扩大。中国政府信守承诺，全面清理国内现有法律法规，提高贸易政策透明度，大幅降低关税水平，扩大银行、证券、保险、商业、旅游、电信、海运、律师事务所、会计事务所等服务领域的对外开放。
2、政府支持软件产业发展，创造良好的发展环境。为尽快提高中国软件产业的总体水平和国际竞争力，中国政府出台了一系列鼓励企业开拓国际市场的政策措施。商务部会同有关部门组织实施科技兴贸战略，明确把发展软件和信息服务出口为特色的外包作为一项重要内容。2004年，为了促进中国软件出口发展，国务院确定了北京、深圳、上海、天津、大连和西安六个国家软件出口基地，形成了以国家软件出口基地中的国际化软件企业为龙头，辐射周边地区，带动全国软件出口的产业格局。2005年科技部火炬中心启动了欧美软件出口工程，目标是建设服务体系，在合作、竞争的基础上形成中国特色的发展机制，先试点，后示范，再推广。目前已有99家软件企业、11个软件基地加入试点。2006年，32个火炬计划软件产业基地的软件销售收入达到1872亿元，约占我国软件总收入的50％。
3、具有良好的IT设备和产品的制造能力。中国作为世界电子信息产品制造基地之一，生产越来越多的数字化产品，承接的外包业务大部分是手机软件、1)V1)软件、数码相机软件、汽车电子软件等，这些软件大量嵌入装备里，有利于结合中国在电子信息产品制造业方面的合作优势。与制造业的来料加工比，来料加工的国内增值部分，只占总规模的2―3％，最高的不会超过5％。而软件与IT外包产业的国内增值几乎是100％，因此，100亿美元的软件与IT外包出口，相当于制造业2OO0亿美元的来料加工出口。软件与IT外包产业，将成为继制造业的“中国制造”之后，又一展示“中国制造”实力的机会。
4、国内市场前景广阔。中国软件外包的优势还在于软件国内市场需求。今天中国已成为世界第四大经济实体，中国推行信息化和正版化产生了对软件的巨大需求，建设创新型国家的要求，信息安全和国家安全的要求，以及《政府采购法》等政策的实施，使国产软件在国内市场上具有一定的优势。另外，中国有巨大的信息电子制造业，2006年我国信息电子制造业规模达37000亿元，占全球电子工业产值的30％以上，名列世界第二。制造业对嵌入式软件有巨大的需求，也为嵌入式软件提供了巨大的市场。一方面，国内软件外包企业可以通过国内市场积累外包经验和企业规模，另一方面，由于国外软件大公司在开拓国内市场的过程中，不仅能为中国培养高素质的软件人才，而且可能将国外的软件外包业务带给其国内相关软件企业。
二、中国承接软t4服务外包面临的困难
1、本土软件企业规模小。我国软件外包公司员工规模普遍偏小，大多数为数百人，上千人的很少，而微软、18M、Oracle等跨国软件企业的研发人员规模基本都在3000―5000人左右。即便是国内企业规模发展十分迅猛的纯粹软件外包企业中，出现的中讯、文思、博彦等一批员工达到3000人左右、出口超过千万美元的企业，但是相对于印度已经拥有数家过万人的外包公司，年营业额超过亿美元的企业已经有数十家而言，中国外包企业规模还是比较小，企业接的单子大多是非固定发展方向的小订单，难以承接到大型软件外包项目，始终需要面对不同的开发风格、行业特点、开发环境等要求，很难形成固定的开发模式以降低成本。规模小直接造成质量低下，承接外包项目的层次及利润也有很大的差距。规模小还表现在行业整合度上，目前的中国外包企业之间几乎没有合作，使本来就很有限的资源(市场、人力资源等)更加分散。2005年我国软件出口为35.9亿美元，印度出口234亿美元，为我国的6.5倍。
2、国际市场开拓能力低。受语言、市场营销能力、资金等方面的制约，中国软件出口企业缺乏一批熟悉国际规则的专业人员，开拓国际市场的能力较低。中国外包企业严重缺乏国际市场的开拓能力，在欧美市场上缺乏市场拓展经验和人才是明显的事实，即使对于日本外包，由于缺乏市场开拓能力，也只能从日本集成商手中接单，使得日本外包以最低层次的代码工作为主。另外，交流能力是妨碍市场开拓能力的主要原因，交流能力差造成对客户需求的理解偏差(同时也提高了成本，降低了质量)；还有信誉、规模、软件管理能力、成功案例等，这些都是妨碍中国外包企业市场开拓能力的内在原因。缺乏市场开拓能力直接导致了企业无法扩大规模，继而形成恶性循环。在各大专业国际软件外包论坛及展会上，很少看到中国公司的身影。
3、公共信息提供渠道少。许多国外发包公司反映，通过因特网或其他媒体查找有关中国软件出口外包企业的信息非常困难，尤其是英文资料。相比较印度政府支持组建了极有效的中介机构一全国软件和服务公司协会(NASSCOM)，免费为公司提供详细分析可靠的信息，极大地促进了欧美软件开发公司与印度本土公司的相互了解与合作，推动了印度软件出口。而当前在中国却没
有这样一个组织提供类似的服务。中国优秀的软件和服务外包企业鲜为人知，品牌知名度低。即使在日本市场，总体上仍处于成本竞争阶段，没有达到依靠品牌赚取高额利润的阶段，欧美国本土的一些大型公司，除已在华成立合资或独资公司的企业外，对中国的软件外包公司也不了解。
4、产业链不完善。我国软件产业总体上处于全球软件产业价值链和产业格局中的下游。缺乏行业领军企业，小规模企业较多，同类软件的重复开发现象严重，存在恶性竞争状况，软件企业软件的标准化及工程化程度也不够。软件产业链中企业之间配合与合作的意识和能力差，很少考虑相互之间的连接，专业化分工尚未形成，国内大部分企业从事一般应用软件和软件开发基础的工作薄弱，无法围绕产品进行技术积累，单个开发技术水平很高，对大型软件的管理和组织，以及质量的保证有所欠缺。
5、缺少高素质的软件架构和项目管理人才。我国这种教育模式培养的人才很难适应企业要求，而中国又缺乏像印度一样的人才培养模式和环境。人才匮乏已经成为困扰中国软件企业发展的最大瓶颈。中国软件人才呈现中间大，两头小的不合理局面：缺乏能够紧跟世界前沿技术动态和趋势，掌握符合国际标准的软件工程规范和技术规范，具有大型系统的开发管理经验，熟练运用一门以上外语，具有良好的团队协作能力，进而能够参与国际软件发展与竞争的高层次软件人才：同时缺乏具有很强的纪律性和耐心，能够一丝不苟地执行重复而枯燥的工作，并能适应国外的开发模式(包括一定的语言能力)的低层次软件人才。人才的匮乏，直接制约了企业的发展。
三、加快中国承接软件服务外包的主要对策
1、创造条件协助企业开拓软件外包市场。从某种意义上讲，国内软件市场是国际软件市场的重要构成，这从国际软件企业大量进入中国就可以得到证实。与印度相比，中国存在巨大的国内软件外包市场，这是中国软件企业开展外包业务的一个重要领域。我国软件外包企业要在目前日本市场的基础上，力争使承接的项目往价值链的高端爬升，同时要重视开拓欧美市场，大力开展嵌入式软件开发，做到单体软件开发和嵌入式软件开发并重。同时，简化出国签证手续和外籍人员在中国工作签证的手续，为人才的国际流动创造条件。
2、完善我国服务外包和软件出口统计体系。中国现有的软件统计口径和统计方法不能适应新的BPO业务发展需要。今后要对BPO业务范围进行明确界定，并落实统计标准和统计方法，建立相应的统计渠道，促进BP0业务的发展。我们要充分借鉴印度等国经验，细化软件出口统计口径，完善软件出口管理模式，明确嵌入式软件产品目录及计算标准，构建软件出口的全口径统计体系，做到既适合软件出口特点，又便于政府管理。针对网上传输的服务交付模式和产业特点，以合同管理为基础，出台统计制度，统计目录，理顺管理程序，以利于制订相关扶持引导政策。
3、建立创新型软件人才的培养模式。BPO业务属于知识密集型产业，需要有素质较全面、符合实际需求的软件专业人才。当务之急，就是要结合我国软件出口和服务外包的发展实际，创新和完善人才培训方式，鼓励社会力量进入，针对不同企业《如软件开发、服务外包)、不同市场(如欧美、日本)的需求实施定制化培训，强化动手能力和实际业务流程训练，提高人员培训质量。目前，中国正在推广软件学院制度，今后软件技术学院(校)对人员的培训方向要配合外包，特别是BPO的市场需求。另外，政府将鼓励作为发包商的、有培训能力的跨国公司与国内机构合作，开展有针对性的业务培训，并在培训后吸纳人员就业。鼓励中介机构，如行业协会等与培训机构合作建立人力资源库，搭建中国外包服务业的人力资源供应链。
市场开拓专题会范文第4篇
1.生产规模逐年递增
经过近20年的发展，云南已成为我国大花蕙兰生产中心和仅次韩国的世界大花蕙兰重要生产地。初步调查，2012年全国大花蕙兰总产量在280万盆左右，其中云南产占85.7%，达240万盆。从单个生产商的产量情况看，今年产量8万盆以上的有10家左右。
2.“先低后高”行情走势渐显
2012年红花和优质产品总量较去年有所增加，但依旧供不应求，行情预计小幅上涨，批发均价为120元～175元/盆，其中AA级产品价格将高达200元以上。从今年的产销情况分析，今年大花蕙兰行情将出现先低后高的走势。原因如下：一是去年春节前夕，很多批发商低价集中抛货，部分批发商亏本，影响今年订货积极性：二是2012年国庆节之后，产区连续高温寡雨，近60万盆大花蕙兰提前半月甚至1个月开花，这部分产品低价提前被市场消化，减轻了年底的销售压力：三是2012年春节较2011年推迟，销售时间拉长，产销商有足够的时间进行产品销售和市场拓展，消费者也有更多的时间进行年货的选购，大花蕙兰在多种因素的作用下，其知名度逐年提升，自然会进入更多人群的购买视线。
3.新优产品比例增多
目前，国内商品化生产和批量供给的大花蕙兰品种有100个左右，其中主要品种30余个，以红色和黄色系类品种为主，占总产量的60%。
4.创新意识愈加显露
经过10多年的努力，云南大花蕙兰新品种研发也初显成效。一些公司开始自主研发大花蕙兰新品种，其中庆成公司2个新品种2013年将实现批量上市，2014年计划推出20个～30个自主研发新品种。
市场行情
1.国内外市场需求有增无减
大花蕙兰颇受北方人垂青，北方城市是今后大花蕙兰开拓的重点市场，二、三年后对大花蕙兰的需求量至少将增加5倍。目前国内有效需求量估计在500万盆左右，实际供应量不足300万盆。
广州每年大花蕙兰销量达150万盆左右，除在本地销售外，还中转至周边市场。上海、北京等其他一线城市每年各地销售量20万～30万盆，年销量小，但市场空间较大，需求增长较快。
从国际市场看，从今年开始，很多越南花商打算批量从中国云南进口大花蕙兰，预计在50万盆左右，较去年预计增长25%。
2.二、三线城市需求放量增长
近两三年，消费市场渐次从大城市向新兴中小城市拓展。此外，大花蕙兰已开始渗透到新疆、内蒙古等花卉消费的“边远”角落，并越来越受到当地企事业单位和部分高端人士的青睐，销售量逐年放大。近年来盆花消费还开始在一些县、市流行，如福建泉州全年大花蕙兰销售量已超过10万盆，行情喜人。
3.团体消费逐渐向家庭消费延伸
大花蕙兰零售市场表现活跃，消费群体扩大化，团体消费逐渐向家庭消费扩展延伸，消费功能从“礼品花卉”向普通消费品延伸，消费逐渐递增。
昆明市邮政局与企业合作进行大花蕙兰年宵盆花快递，产地销售商帮助省内外新入行者寻找货源，并提供物流运输、包装等服务。眼下，有的企业和单位正准备在市区筹建零售店或在省外建立直销店、谋划举办年宵盆花展销会，方便百姓购花，促进终端消费。
不利因素
1.短期内产量预期大幅增加
2013年全省大花蕙兰总产量约300万盆，此外全省小苗现存量超过1000万株，种苗现存量与成品量的平均比值为6.5，有的甚至高达10，理论推算2014年后云南大花蕙兰年产量将增至300万盆以上，如果市场开拓滞后，那么短期内的大幅增产将给生产企业带来较大的销售压力和生产风险。
2.其它年宵花产品迅速崛起
以大花蕙兰为核心的多类品种齐头并进共发展，是年宵盆花发展的必然趋势。眼下，云南已涌现出几十家进行其它年宵盆花生产的新企业，主要生产杂交兰、高山杜鹃、大雪素、朱砂兰、山茶花等年宵花。初步统计，今年这些地方特色的年宵花每个品种上市量已有上万盆的规模，尤其是杂交兰2012年上市量在10万盆左右，这些新面孔的出现打破云南以往大花蕙兰唱独角戏的格局。
3.“韩货”的对抗
据初步调查，2012年韩国生产商为快速获利，紧抓中国大花蕙兰产业还未达到高峰及中国还有巨大市场空间的机会，千方百计增大出口，如通过山东烟台、广州等口岸进入中国市场，且这部分进口量不定，可少可多，如果年底市场好，进口量估计不少于2011年。
4.生产商综合竞争力薄弱
2012年大花蕙兰优质花比例偏低，生产商综合竞争力薄弱，主要体现在以下三个方面：一是云南大花蕙兰产业还处于来料加工的发展阶段，产业前沿的组培、新品种研发技术几乎还依赖国外；二是企业的生产技术掌握在少数人手中，遇到人员流动时，产品质量直线下降；三是危机意识淡薄，市场开拓、企业形象宣传、品牌树立、消费者培养等方面落后。
产业发展壮大，需要综合考虑各方面因素
针对生产、物流和销售方面的短板，就如何发展壮大云南大花蕙兰产业，在不久前举行的“大花蕙兰订货会暨盆花交流会”专题讲座上，日本河野教大公司总经理樱间智彦建议，生产环节方面，品种选择上要打破以红、黄色品种为主的趋势，选择更多其他色系的品种：花期调控上要扩大销售期，不仅局限于春节，要扩大到其他节日、重大活动、纪念日、开业庆典等范畴；出圃包装上防止长途运输过程中的机械损伤、冻害。物流环节方面，运输方式需要多从产地到消费地，长距离运输过程中如何防止花的品质受损去改善。消费环节方面，经销商需要掌握如何判断花的品质，并充分挖掘其潜在价值（做拱形、组盆、花艺造型等），能够掌握花期调控、花色保持及其他一些基本的养护知识，同时经销商有义务传授一些家庭养护的小窍门给消费者，让更多的人喜欢上大花蕙兰。
产业升级发展，产品质量是关键，樱间智彦认为高品质的大花蕙兰应该是：花大、色艳、花瓣厚、能够完全开放，花箭粗、花苞多、花箭整齐、花箭多，叶片颜色好、叶片宽且厚、株型好、叶片干净整洁且自然，球茎饱满、成熟度高，根系发达、健壮。
就如何提升产品质量和延长花期等问题，他还大家分享一些技术要点，比如：温度控制在8℃～15℃、花期可以延长；尽可能不要放置于空调附近：避免阳光直射，导致花瓣灼伤；4-5天浇一次水，浇水尽量在早上，做到这些花期可以达到2～4个月。
市场开拓专题会范文第5篇
关键词：丰田汽车 顾客中心 市场细分 本土化 品牌形象
金融危机下，国际市场的把握成为一个新的危机公关课题，以丰田公司为例，其在美国、欧洲和中国市场的营销战略和市场开拓立足本土顾客的需求，秉承了有序性、传承性、价格战略和技术创新等营销方式，使其应对金融危机能有相对稳定的发展。
一、目标市场竞逐中获得高市场占有率的汽车公司
――丰田汽车公司案例剖析
（一）从日本本土向全球的战略转移
丰田在日益竞争激烈的日本市场上转移视线到全球市场。自从1980年代丰田大举开发美国市场之后，目前，丰田公司对于日本之外的全球市场销售量已经达到了总销售量的75%左右。日本爱知世博会前夕，丰田汽车公司表示，公司2005年全球销量为718万辆，其中在日本本土的销售预计只有180万辆，在海外销售538万辆，占该年度计划总销量的74.9%。
由于日本本土市场已经成为最为激烈的角逐地，用海外市场上的利润来“反哺”本土市场，投入资金开发新车型已经成为日本汽车行业的一个趋势。丰田在北美、西欧和中国的市场开拓战略就成为获取利润、稳步发展的关键。
受美国次贷危机的冲击，世界诸多市场都面临各种不同的挑战，尤其是原油交易价格的波动，给汽车行业带来了巨大的损失。对日本汽车来说，他们虽然可以在欧美市场取得一定的市场优势，但很难避开经济环境的影响。根据丰田公布的信息，2008年上半年，丰田汽车在北美、西欧和日本本土的销售数字均已经出现了下滑，1～6月份销量与2007年同期相比下降7%至61万辆。在北美市场，丰田的新车销量为124万辆，比上年同期下滑7%。受北美、欧洲市场销售下滑的影响，根据丰田最新的财报消息，这家日本汽车制造商的营运利润也破天荒的出现了下滑，营运利润4125.9亿日元，比2007年同期的营运利润下滑 高达39%。这也是丰田汽车九年来第一次营运利润下降。
在这种形式下，丰田如何应对次贷危机造成的市场冲击？本文将从美国、欧洲、中国三大市场的营销战略着手，探索丰田的市场开拓理路。
（二）三大市场战略比较分析
1、进入美国市场：设计出满足美国顾客需求的美式日制小轿车
关键词：市场空隙与技术创新
在60年代以前，MIJ（日本制造）往往是“质次价低”的代名词。丰田在美国市场的开拓历程也是颇为曲折的。此间首次进军美国市场的丰田车，同样难逃厄运。丰田人不得不卧薪尝胆，重新制定市场策略，投入大量人力和资金，有组织地搜集市场信息，在市场分析的基础上，去捕捉市场营销机会，选准目标市场。
丰田针对美国市场特点制定了具体的营销策略――寻找市场空隙。要进入几乎是通用、福特独霸的美国汽车市场，对初出茅庐的丰田公司来说，无异于以卵击石。但通过调查，丰田发现美国的汽车市场并非铁板一块，随着经济的发展和国民生活水平的提高，美国人的消费观念、消费方式正在发生变化，那种把汽车视为地位象征的传统观念在逐渐削弱，汽车作为一种交通工具更重视其实用性、舒适性、经济性、便利性；符合大众利益要求，较低的购置费用、耗油少、耐用和维修方便；随着交通拥挤日趋恶化，要求提供停靠方便，转弯灵活的小车型。美国一些大公司却无视这些信号，继续大批量生产大型豪华车，完全被忽视的顾客需求给丰田轿车的侵入提供了可乘之机。
丰田定位于美国小型车市场，但该市场也并非没有对手的赛场，德国大众公司的小型车就很畅销。丰田雇用美国的调查公司对大众汽车的用户进行了详尽的调查，充分掌握了对手的优劣，除了车型满足消 费者需求之外，其高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑；暖气设备不好、后座间小、内部装饰差是众多用户对大众车的抱怨。对手的空子就是自己的机会，对手的缺点就是自己的目标。在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾画出一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小轿车。例如，在这一时期风行的花冠车（CORNA），以其外型小巧、经济实惠、舒适平稳、维修方便的优势终于敲开了美国市场的大门，步入成功之路。
2、欧洲市场：09年在欧洲推出iQ-inspired微型车
关键词：本土化设计
从日系车越来越壮大的欧洲本土化品牌上面，我们已经充分意识到品牌自身打破固定疆界的能力。依照这种品牌特征性所建立起的模式，既可以独树一帜的进行递进式发展、又能更大程度的结合原有设计，自然就会形成较完善的设计效果。从某种意义上来讲，它更应该是“青出于蓝”的设计产物。
针对欧洲市场的多变性和灵活性，丰田通过本土化设计不断推陈出新，制造欧洲市场需求。列举丰田IQ和奔驰SMART两款概念车小车型比较如下：IQ搭载新开发的新款1.0升汽油发动机，这款发动机将可以达到欧洲五号排放标准同时实现低油耗，在动力上明显强过了奔驰SMART那台0.7L过于经济的发动机。再比较车身尺寸和实用性，丰田IQ除了外形同样时尚的同时，在轴距和尺寸上都要略大于SMART。
这辆于2009年全面投放欧洲市场的IQ车车身尺寸相比丰田目前最小的Aygo车型还短了42.5mm，比丰田雅力士也短了77mm。但通过丰田出色的空间设计，仍然为iQ概念车制造了“3+1”式的座椅布置，可以乘坐三名成人和一名儿童。为了充分利用空间，其双排座椅的第二排仅设置了一个成人座位。前排设置的三个座位中，中间的座位可以乘坐一名儿童，并且可以在不用的时候进行拆卸。在这一点上也注定了丰田IQ将比奔驰SMART更加实用，更重要的是由此可以增加两个备用座位来提升日常使用的方便性。
该车的问世也进一步加强了丰田致力于通过改变车子的设计而降低排放的意向，从而吸引了欧洲汽车顾客的眼球。这种做法就是以设计取胜，塑造品牌定位的策略。以IQ为标志的多款针对城市公路而设计的新款车型已经是丰田稳固欧洲市场的王牌战略。
3、打入中国市场：“三级跳”的发展战略
关键词：步步为营，树立品牌认同感
前面提到了美国和欧洲市场的开拓，分别采取了市场空隙、技术创新以及本土化设计塑造品牌定位等方式来达到营销目的。进入中国市场的丰田又根据中国市场自身特点采取了分步走的战略。中国汽车市场对于丰田的战略意义，正如丰田副社长稻叶良所说：“对丰田而言，中国市场正变得和美国市场一样重要。”
丰田前社长奥田硕为丰田在中国制定了“三级跳”的发展战略，利用日本大发公司与天汽的技术合作，介入天汽（以天津为中心），建立自己的零部件生产体系，并建立营销服务系统，与天汽合资，拿到轿车项目。以天汽为跳板，伺机谋求更强大的合作伙伴（或实现独资），与一汽和广汽合作，在中国形成南北夹击之势，确立在中国市场的强势地位，并完成自己全球化过程中的重要一步。丰田在过去两年中，按照这一战略思路加快推进，已在中国投资数十亿元人民币，最近更是决定增加投资500亿日元（约5.79亿美元），以扩大广州丰田的产能。这些战略性的大投入保证了丰田战略目标的实现。
2002年进入中国市场的丰田，目前已是这个全球第二大汽车市场中发展最快的汽车厂商之一了。比较丰田与奔驰在中国市场的开拓战略，丰田做法与奔驰截然相反。它规避了无序性推出新车型所带来的风险，旗下的产品拥有很好的延续性和统一性，也没有杂乱的品牌来混淆视听。同属丰田的产品，它们之间有着接近的品质和文化，消费者即使选择不同级别的丰田车，在风格上是接近的。这样自然可以提升人们对这个品牌的认同感。当一位开过威驰的消费者换车时首先想到卡罗拉（参数配置 上市专题 ）或者凯美瑞（参数配置 ），就足以说明普通消费者对于丰田品牌的认知。而事实上，这样的案例是非常多的。
丰田这么做实际上是具有长远战略眼光的选择，如果能够坚持按照现在的模式运行下去，即使遇到危机，也可以挺过去。消费者心中的品牌形象一旦树立，继而进行的深入推广就显得举重若轻了。
二、结合案例分析丰田的海外市场营销理念与营销策略：
――区域顾客需求为中心
以上，我们分别分析比较了丰田在美国、欧洲和中国三个区域市场的营销战略，虽然他们各自呈现了不同的特点：市场空隙与技术创新；本土化设计；步步为营，树立品牌认同感，但究其根本都是源于一个理念――以顾客需求为导向。
可以看到，在美国市场上，丰田在60年代就找到了自己发展立足的市场空白区域，小型经济车，也为自己在该领域的技术深化开辟了疆域；在欧洲市场，丰田致力于开发新型概念车型，占据市场有利地形，同时也是对自己环保高科技的品牌的进一步确立；在中国市场，丰田依托着本地名牌企业顺利进驻城市市场，由此树立品牌形象。
无论是市场空白区还是市场潜在区域的深挖掘，或是市场竞逐区域的品牌认同感初步建立，无不体现其立足顾客的发展性眼光。正是因为以此为出发点，才应验了市场营销鼻祖菲利普・科特勒所说的：市场营销已不再从那种古老的“劝说和推销”角度去考虑，而是应该从满足顾客需要的新角度去考虑。这种市场以顾客为导向的意识推动了丰田的立足于发展。
建立在市场细分基础上，丰田对各个区域市场加以针对性分析，并采用适用于各个区域的方式来寻找自己的盈利点。对顾客黑箱的深入分析是丰田做的很大一部分功课：
美国市场存在的显在市场机会适合填补法，欧洲概念车的推行则是对前兆型市场机会的追随行为，中国市场则属于诱发型市场机会的所在地，因此采用步步为营的诱导法是谨慎而贴切的。
三、丰田经验总结及其启示
根据权威调查机构――美国汽车数据公司1月3日公布的统计数字，2006年丰田汽车在美国市场上的占有率从2005年的13.3%提升至15.4%，仅次于通用和福特，第一次位居第三。10年前，通用控制着美国1/3的市场，丰田只有8%。如今，通用的市场占有率降到了24%，而丰田迅速上升到15%，到2006年11月份，丰田产品已在美国市场上实现了连续18个月销量增长。
在亚洲市场，丰田的汽车增长异常明显。与2007年同期相比销量增加了4万辆至26.2万辆（这是除日本之外的数字）。与日本和美国、欧洲等市场的销量相比，亚洲地区的销量并不是很大，但它的增长势头确实最快的。在中国，丰田用5年的时间取得了100万辆的销售量。这一增长速度与其他汽车公司相比具有明显的优势。
虽然在目前次贷危机的影响下，丰田和其他汽车企业一样面临着销售大幅下降的困境，但其抗压能力也随着企业理性发展进一步增强。
纵观丰田的市场营销，可以看到以顾客为中心的模式。用CRM模型（如下图）来解读更加直观。CRM是一种手段，它的根本目的是通过不断改善客户关系、互动方式、资源调配、业务流程和自动化程度等，达到降低运营成本、提高企业销售收入、客户满意 度和员工生产力。
丰田以追求最大赢利为最终目的，进行好客户关系管理是达到上述目的的手段，从这个角度来讲CRM应用是立足企业利益的，同时方便了客户、让客户满意的双赢系统。
采用灵活的市场营销策略，从而达成客户与企业双赢的目的，是“以顾客为中心”营销战略的核心内容。丰田的例证给我们以更多启发，面对不同的顾客群体和区域市场特点，通过实地调研，指定具有针对性的营销方式，会达到很好的收效。
参考文献：
[1]宁俊主编.谋求市场空间[M].中国纺织出版社，2002年6月版
[2]王康.丰田汽车本土销售衰退 日本汽车需“海外牛奶”[M].南方报业网―21世纪经济报道，2008-8-20
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[8]王海忠.“全球”本地化：国际营销之迷[M].国际贸易问题，2001，第8期
市场开拓专题会范文第6篇
2008年开始广州市将内销合同审批工作时限由原来的三个工作日缩短为即到即办，内销程序和效率得到较大简化和提高。2008年，广州市外经贸局对重点地区、行业和企业开展了广泛的专题调研，总结典型经验，以点带面推进工作，完成《促进我市外商投资、加工贸易企业扩大内销调研报告》，这是全省第一个针对内销的专题报告，得到了广东省外经贸厅、省财政厅的重视。省财政厅专程到我局进行内销调研，并将我局方案吸纳到省的内销扶持方案中。
我局调研小组在全面调研的基础上重点剖析了番禺区珠宝产业、广东海丰鞋业有限公司和卡尔蔡司光学(中国)有限公司内销的做法，虽然所处行业和经营方式各有区别，但在拓展内销中都具有以下四个特点：
――通过内销由单纯加工向生产、销售转型
这些企业无一例外都是外商投资企业，以贴牌加工起步，经过多年的发展逐步壮大，积累了深厚的产业基础，生产工艺精湛，产品质量上乘。近年来，在多项成本急剧上升，尤其是人民币持续升值的情况下，单纯出口下的重压迫使企业寻求转型。加上国内流通体制对外商投资企业的逐步放宽和内需市场的庞大吸引力，企业纷纷将目光转向国内。实践证明，在内销中企业打破了单纯制造的困局，获得了制造者、销售者、研发者的多重角色，实现了产业链向上下游高端的发展。如广东海丰鞋业有限公司原来每双鞋仅赚一至二元，通过内销，销售、设计和款式完全由自己掌握，利润率较贴牌加工提高了15倍。而仅番禺一个区的珠宝企业带来的国内销售应税收入额2008年1至11月已达2.1亿元，较去年同期增长45％，实践证明内销扩大了企业利润空间。卡尔蔡司光学(中国)有限公司为满足内销市场的需求，每年投入研发费用都在销售额的加％以上。
――内销催化了自主品牌的诞生
这类企业在原贴牌加工生产规模的基础上，通过扩大生产规模、专设内销生产线，向销售和设计领域延伸，催化了自主品牌的诞生。主要途径有两种：一是创建自主品牌，如广东海丰鞋业有限公司，创建了“索菲娅”、“密斯索菲”两个自主品牌。该品牌定位中高档女鞋，在香港和台湾地区设销售专卖店，取得经验后在国内销售，每双鞋利润率较贴牌加工增长15倍。二是创建区域品牌，如番禺区成立了珠宝企业内销联盟，开拓性地“组团作战”，强有力地推广“番禺珠宝”的区域品牌。三是购买国际知名品牌，如卡尔蔡司光学(中国)有限公司，公司原自有品牌ZEISS(蔡司)，后通过购买和并购获得AO(美国光学)、sOLA(苏拿)两大国际知名镜片品牌，短时间内使公司产品在国内镜片市场占有率就达到2.5％，可见并购成熟品牌为己所用是企业创建品牌的捷径。在当前国际金融危机的情况下，应把握国际品牌寻求转让增多、购买成本下降的机会，顺势而为。
――内销推动了市场渠道的开拓
外商投资、加工贸易企业的产品优势较国内大众产品具有明显的优势，加上清晰的市场定位和多渠道构建销售网络推动市场渠道的开拓。一是通过扩展产品范围，以不同档次的产品渗透国内各层消费群体。如卡尔蔡司光学(中国)有限公司原产品档次和价格定位较高，在国际高端眼镜市场占据了相当份额，但在国内眼镜市场份额不大。为此，公司坚持走高档品牌产品和大众化产品相结合之路，适应国内不同的眼镜消费群体推出不同档次和价格的产品。开展内销的第一年销售额就达5D00万元，预期目标在两年内实现年销售额1亿元，五年内实现年销售额3亿元。二是多种方式搭建国内销售网络，如广东海丰鞋业有限公司建立了自主品牌专卖店，以拓展香港、广州、北京、上海等国内大城市销售网络为重点。三是通过参加国内珠宝展览会、产品洽谈会等形式直接接触买家，如珠宝内销联盟在今年已经先后赴东北、华北、华东、西南地区，与当地的大型珠宝零售商洽谈，据不完全统计，目前已有近30家珠宝企业开展了内销业务。
――内销促进了产业服务平台的建设
广州市按照“企业主导，政府推动”的模式，近年来下大力气创建内销服务平台，为企业拓展国内市场保驾护航，不断加大的企业内销需求也促使政府不断完善产业服务平台。如结合珠宝产业的特殊性，通过打造广州钻汇珠宝采购博览中心，完善交易平台，汇集世界珠宝原材料产销、仓储、配送、成品采购、信息化商务于一体：通过引进黄金延伸库、国土资源部国家珠宝玉石监督检验中心番禺工作站等优化内销服务环境，降低内销风险。
此外，我局就内销商品作价、审批程序等问题积极与海关、税务部门进行沟通和协调。黄埔海关和广州海关先后出台了支持加工贸易企业扩大内销的措施，市国税局也对广州市企业扩大加工贸易内销给予了大力的支持。在2D08年度全省外经贸工作会议上，我市获得全省2D08年度加工贸易转内销特等奖，37家企业获得加工贸易转内销奖励，获奖企业总数全省第一。
目前，外商投资、加工贸易企业拓展内销还面临着许多问题，内销的每一步都非易事，实现内销不可能一蹴而就，更需要政府积极推动、完善服务和政策扶持。我们认为，当前可以从以下几方面入手：
(一)发挥政府导向作用，加大对内销的政策扶持力度
我市贯彻省《关于推进外商投资、加工贸易企业扩大内销工作的指导意见》，应出台相应的配套政策，加大对内销的扶持力度。建议：
1 对出口型生产企业(原则上按国家对外商投资产品出口型企业的评定标准，即出口额占销售收入的比重50％以上)，以上一年度内销金额为基数，对超基数内销由我市税务征收的销售环节增值税中给予一定比例的奖励。
2 对外商投资、加工贸易企业为开拓国内市场参加国内展览会、国内市场推介等项目，按展位费、布展费给予资助。
3 对外商投资、加工贸易企业国内市场宣传推介费用给予资助。包括对制作产品宣传材料(光盘)、利用电子商务企业产品广告宣传等发生的费用。
4 支持企业通过信过信用保险化解国内贸易应收账款的风险。对外商投资、加工贸易企业购买国内贸易信用保险、短期国内贸易信用保险的保费给予一定资助。目前中国出口信用保险公司广东分公司根据企业经营状况、商品种类、买家资信程度，按销售额和投保时间收取不等的保费。据
统计，广州地区企业国内贸易信用保险费用平均为销售额的6％。
5 鼓励企业采用多种贸易方式开展内销。近年来我们鼓励内销通常指加工贸易进口料件转内销或加工成品转内销。这种方式内销的通关和货物监管较复杂，且在进口料件的企业报价和海关定价方面存在一些矛盾。鉴于很多企业较多地采用一般贸易进口料件加工成品内销和国内购料加工成品内销的方式，今后我们应在政策上鼓励企业以多种贸易方式开展内销，政策效应的覆盖面就更广，更有利于扩大内销。
6 向国家建议完善包括加工贸易料件转内销、企业免税进口设备监管等的相关配套政策，为加工贸易企业内销创造良好的环境。要加强内销服务和保障，提高内销的审批效率，就内销商品定价、审批程序等问题积极与海关、税务部门进行沟通和协调，争取最大支持。
(二)完善内销支持服务体系，扶持企业开拓国内市场
1 按照市场导向、优势互补、利益共享，集约化发展的原则，整合我市现有商贸配套资源、展会资源、物流资源。
2 引导企业多途径构建销售网络。企业可通过以下两种方式开拓国内市场：一是建立自己的品牌和营销网络，实行内外市场不同品牌和营销战略，即国内市场使用自有品牌，国外贴牌的战略；二是在大型购物中心设立专柜，开设专卖店，在中心城市设立地区性分销点或特许经营，还可以架设B2C电子商务直营网站。
3 在市场定位方面，指导企业做好对包括消费对象、价格定位、消费者喜好等方面的调查，注意根据不同区域市场进行产品营销的差异化调整。
(三)推动内销品牌建设
内销中品牌非常重要，有了品牌才有核心竞争力。要引导企业多途径培育内销品牌，加强对企业创品牌的扶持。鼓励企业通过与国内著名品牌企业合作及引进外国品牌等方式推进自主品牌建设。在这方面，政府要为企业“搭好台”，鼓励和帮助企业申报世界名牌、中国名牌。
(四)加强国内信用体系和知识产权保护体系建设
加强国内信用体系和风险担保体系建设，引导其通过国内信用证等金融产品规避内销交易风险。发挥行业协会、商会在制定行业标准，规范行业经营，维持健康的行业秩序等方面的作用，为企业创造一个公平竞争、良性发展的商业平台。强化知识产权保护和规范公平竞争的市场秩序。
(五)发挥财政资金对企业融资的引导和促进作用
贯彻落实国家、省、市在融资方面的扶持政策，指导中小企业运用好省级和市级企业融资担保服务平台，支持拥有自主知识产权、市场潜力大而缺乏资产质押的企业通过担保机构获得国内贷款。对获得国内银行信贷支持的企业的利息和担保费用进行适当资助。
(六)选取特色优势行业和重点企业推进
目前，我市外商投资加工贸易企业超过1800家，遍布各行各业，产业发展水平各不相同，推动内销必须区别对待，重点突破优势产业、成熟产业和特色产业。以珠宝产业为例，据统计，几乎香港所有知名品牌的珠宝首饰都是在我市加工制造的，有的贴牌后返销国内，具有很高的认可度，完全有条件成为内销的开路者。其他如纺织、成衣、塑料化工、鞋帽、箱包等优势产业都可以成为内销的突破口。建立重点企业支持制度，对入选“内销重点企业”的，在审批和服务中提供“绿色通道”。
市场开拓专题会范文第7篇
一、企业基本情况
广西梧州三鹤药业有限公司成立于1970年，于2005年10月改制为港方独资企业，是一家以生产中成药为主的制药生产企业。
公司生产厂区占地面积1.03万平方米，建筑总面积1.10万平方米，其中洁净厂房面积1248平方米，一般生产区面积7216平方米，检测中心工作室面积600.46平方米，公司绿化总面积为2500平方米。
企业现有员工总数253人，大中专学历以上66人；其中中层管理人员12人，占员工总数的4.7%；工程技术人员 25人，占员工人数9.8%；生产人员118人，占员工人数 46.6%，销售人员30人，占员工人数11.8%，管理及辅助人员68人，占26.9%。
公司有丸剂、搽剂、散剂、片剂、糖浆剂、合剂、颗粒剂、胶囊剂等生产车间，已全部通过国家GMP认证，是国家GMP认证企业。公司现有固定资产2024万元，拥有国药准字批文产品79个，其中主导产品有五淋化石丸、花蛇解痒胶囊、伤科万花油、蛇胆追风丸等。
公司主导产品五淋化石丸、花蛇解痒胶囊、伤科万花油，年产值占公司生产总产值的60%以上。其中五淋化石丸年生产能力可达到亿元，2010年产销量为2000多万元；花蛇解痒胶囊年生产能力可达5000万元，2010年产销量为500万元。
产品五淋化石丸于1998年获广西优质产品奖，1999年及2000年两次获广西名牌产品称号；花蛇解痒胶囊2000年获广西新产品项目优秀成果三等奖，2003年获梧州市科学技术进步二等奖；伤科万花油1998年获广西优质产品奖；公司连续多年被列为梧州市重点扶持工业企业。
二、制约企业发展的问题
（一）企业规模过小，抗风险能力差。无论从企业的占地面积，还是企业的产品产量、销售额等等，三鹤药业与其他药业企业相比，规模太小，缺乏竞争力，这与梧州的中药市场不匹配，与本企业的生产能力也不匹配。规模小的原因很多，但主要有两个，一是管理发展与市场经济不相适应，二是缺乏融资能力。
（二）缺少新产品的研发资金。该企业生产的几种主要产品，都是改制前的产品，因为资金紧张，没有进行新产品的研发。
（三）销售渠道不畅。以企业现在的生产能力，年产值可达2个亿。但这几年的产值只有3000多万元，只占生产能力的15-20%。其原因之一，就是产品市场份额占有率低，市场开拓能力弱。
三、企业发展的对策
（一）异地搬迁，扩大规模。企业现在的生产用地已经不适应企业做大做强的需要。该厂周边都是商住区，面积太小，无法向周边扩宽。同时，对企业的环保问题，周边居民也有看法。在规划上，该区域已经明确为商住区。就全市来说，未实行退城进郊的企业只有那么几家，三鹤药业就是其中的一家，异地搬迁逼在眉睫。
（二）更新观念，理清企业发展思路。可以通过融资扩股、合作等形式，完善企业发展模式，为企业发展提供资金保障。在产品的销售上，通过中国一东盟贸易区，把产品打入东南亚市场。可以考虑采取更为大胆的思路，借鉴别人的经验，将产品销售交给更专业的公司，本企业只管生产。待产品销售渠道畅通后，再考虑企业自己销售。在产品的宣传上，更多利用现代媒体，多渠道、多覆盖进行产品宣传，进一步提高产品的知名度。
（三）研发新产品。企业在扩大规模的基础上，应加强对研发的投入，优待科研人员，优化产品研究及技术创新，实现药物的研发创新，建设药品研发主力军。
（四）争取更多优惠扶持政策。尽快争取列入民族特需品生产企业、医保目录等方式，争取更多支持企业发展的优惠扶持政策，增加企业发展活力。
（五）加快推进GMP认证。药品行业实施GMP认证，药品GMP认证是国家依法对药品生产企业（车间）和药品品种实施GMP监督检查并取得认可的一种制度，是国际药品贸易和药品监督管理的重要内容，也是确保药品质量稳定性、安全性和有效性的一种科学的先进的管理手段。通过GMP认证将极大提高公司的知名度和竞争力。
四、充分发挥联社行业服务指导职能，全方位服务企业发展
2012年，梧州市联社服务队在对该企业进行服务调研过程中，结合三鹤药业公司生产发展状况，积极为企业发展出谋划策，建议企业把握市场良好发展势头，在把稳市场脉络的前提下，考虑适时提高价格、开拓市场、扩大生产规模，促进企业加快发展。2012年以来，三鹤药业公司紧乘国内中药材原料价格下降的东风，加快实施“提价格、拓市场、快认证”等战略，企业生产销售呈现两旺景象，企业发展势头强劲，工业总产值、工业销售产值、税金入库均呈增长态势。目前，企业各生产线满负荷运行，产品供不应求，市场前景光明。一是提价格。通过调整部分产品价格，使得原来一直处于亏损状态的部分产品开始扭亏增盈。如适当提高亏损产品大蜜丸的价格。二是拓市场。在巩固原有销售市场的基础上进一步开拓新市场，努力把产品打入新区域，占领新市场。该公司把此项战略作为近期公司运营的工作重点。三是快认证。积极加强自身软件建设，不断提高公司软实力。公司各部门排除万难，合理安排时间，加快制定和修改文件，努力做到生产、论证两不误、双促进，协力做好GMP认证准备工作。
市场开拓专题会范文第8篇
一、转方式、调结构，促进行业经济健康稳定发展
（一）召开专题会议，对轻工企业经济运行工作进行宏观指导
2012年年初，我们召开了全系统年度工作会议，下发了《关于做好企业经济运行工作的通知》，对全年工作做出安排部署。 7月份，我们又按照山东省联社《关于做好全省轻工联社各行业转型升级工作的通知》要求，制定下发了《关于扎实推进轻工集体企业转型升级工作的措施和打算》，指导企业改革与精心转调，促进资产保值增值。
（二）学习先进企业经验，以创新促发展
一是以《企业参阅信息》的方式，转发推广了天津海鸥手表集团和烟台黄海木工机械有限公司在“转方式、调结构”工作中的典型经验和做法。二是组织企业主要负责人于5、6月份分两批到北京首钢集团、燕京啤酒公司、中国科技馆、中国航天城，天津空客总装公司、伊利乳业公司、可口可乐公司、纺织博物馆等多家知名大企业和场馆进行参观考察，学习先进企业的经验做法，积极引导各企业主要领导拓宽视野，转变观念，加快经济发展方式的转变，进一步加大了新产品开发力度，优化了产品结构，拓展了销售市场，提升了企业竞争力，收效明显。如烟台霍富汽车锁公司针对全国汽车产量增速放缓、原材料涨价、人工成本提高等诸多不利因素，解放思想，更新观念，以创新促发展。大力开展技术创新活动，每个季度进行一次公司规模的技术创新展示会，对创新成果给予表彰奖励，提高了职工创新积极性和荣誉感。先后开发了真空压铸技术、发泡密封技术、双色注塑技术等新工艺，新开发项目20多个，产品覆盖了门把手、锁芯、钥匙等。为保持企业的生命力和市场占有率，新成立了霍富电子中国技术开发中心，努力研发电子新产品。开发了无钥匙进入系统（PE）、无钥匙启动系统（PS）、电子式立柱锁（ESCL）和后行李箱脚踢感应自动开启关闭系统（kick sensor）、内藏式后行李箱倒车影像系统、胎压监测系统 （TPMS）等具有高技术含量，处于世界领先水平的产品。他们用新产品开拓了北汽、福田汽车、一汽大众佛山工厂等新客户。2012年该公司产值突破8亿元，比2011年又有提高。
（三）加强对企业的宏观指导
及时搞好生产调度，提供全方位服务。协助黄海木工机械公司成功举办了“2012中国木结构技术及产业发展高峰论坛”，与会代表达300多人，通过论坛，学习和了解国内外最先进的技术，为企业下一步的产品研发找准方向，为市场开拓和企业发展打好基础。
（四）实施人才培育工程
2012年度，上报评审省高级工艺美术师3人、市高级工程师5人，中级工程师3人，系统内评审助理工程师7人。
二、加强监督，规范管理，有效地实现了集体资产的保值增值
2012年，烟社继续搞好与债权债务方及法律部门沟通联系，严格落实《烟台伊斯顿酒庄有限公司等企业财务监管暂行办法》和《关于进一步加强企业财务管理工作的通知》等文件，加强对联社资产的管理及运作，为联社经济的平稳健康发展打下坚实的经济基础。
（一）加大了伊斯顿酒庄的招商工作
一是主动出击，持续推进招商引资。先后接触接待多家有意向的较大客户，印发招商引资宣传资料近百份。与客户的合作洽谈正在推进中。二是稳定员工队伍，看护好酒庄资产。通过开展座谈、谈心活动，帮助落实养老金等有关费用，理顺职工情绪，增强了他们看护好酒庄的责任心。三是应对好各种官司，为招商引资争取时间。酒庄涉及欠款单位50多个，其中，5起，告知马上的近10起。我们反复向法院和欠款单位陈述历史原因及还款难度，求得他们的理解，给招商引资争取了时间。
（二）加强资产追缴工作
在确保相关企业经营运行的基础上，重点追缴涉案资产，已累计收缴资产达1.2亿元，有效避免了资产的流失。
（三）认真做好留守企业整合后续工作
做好轻联公司与相关留守企业工作对接，通过人员、资产、职能整合，资产统一管理，不仅盘活了存量资产，解决了企业的留守费用，还节约了企业的各项开支。
三、坚持两手抓，两手都要硬，稳定工作扎实推进
（一）工作取得实质性进展
主要领导高度重视工作，多次主持研究并亲自接待处理群众事项，解决集体访6起，处结疑难案件13起。全年共受理群众来信来访案件126件528人次，分别比上年同期下降26%和29%，处结率100%。认真开展了“集中解决突出问题”活动，第三届亚洲沙滩运动会期间，妥善处理上级交办案件6起；党的十期间，妥善处理上级交办案件11起，未发生一起进京到省上访的案件。
（二）切实解决上访群众的合理诉求
原木材工业总公司职工姜志雪，反映其租赁该公司冷库，在建设阳光富景花园时带头搬迁，但一直没享受到应得的拆迁费。经调查情况属实。经多次协调，多方筹集资金，单位支付了搬迁补偿金3.7万元，并退还其租赁保证金l万元。组建黄海木业公司事项联合调查组，对王晓天、林杰先等 6人的要求进行了详细的调查，最后形成专题报告，联社党委会充分讨论并通过。轻联公司多方筹集资金近30万元，彻底解决了这一长达7年的积案。
四、立足防范，常抓不懈，安全生产工作卓有成效
烟社始终把安全生产监管作为一个经常性的工作重点，常抓不懈，连续多年获得“烟台市安全生产先进单位”。
（一）加大宣传教育力度，营造浓厚的安全生产氛围
全年制发安全生产的指导性文件19份，编发安全生产简报16期，举办安全生产讲座16场次、安全生产知识竞赛 14次、消防安全演习演练18次，更新安全标志、警示牌110个，参加安全生产答题1900多人，全系统形成了浓厚的抓安全生产工作的氛围。
（二）落实安全生产责任制，健全完善考核体系
组织25个下属单位和7个职能科室，签订安全生产目标管理责任书，并严格进行年度检查、考核和奖惩，实行安全生产一票否决制。年终成立考核小组进行考核，有24%的单位达到了“优秀单位”标准，85%的单位达到了“合格单位”标准。
（三）开展安全生产主题活动
先后组织开展了“安全生产基层基础深化年四个战役”、 “安全生产责任落实月”等七项主题活动，起到了“以主题活动促安全深化”的效果。于2012年7月份召开了全系统安全生产研讨活动，对评选的优秀论文给予了表彰奖励。
（四）加大督查力度，深化隐患治理
组织安全督查61次，发现事故隐患158处，隐患整改率达到100%。