骨干员工培养方案
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骨干员工培养方案范文第1篇
我们天天提的人才竞争，实际上就是核心关键人才的竞争，企业的核心竞争力实际上就是核心员工在市场上的竞争力，所以选拔、培养、激励和保留核心员工是一切人力资源管理工作中的重中之重。绩效管理体系作为留住和激励员工的重要手段之一，在核心员工的管理上需要建立起有针对性的管理体系。
A企业骨干流失分析
A企业是一家处于快速发展期的零配件制造企业，随着企业的快速成长，发展规模的不断扩大，那些与企业一起成长起来、经历过痛苦创业期的骨干员工却一个个先后离开了。骨干员工的离职不仅带走了企业的一些核心技术和工艺机密，同时，那些流失到竞争对手企业去的员工直接增强了竞争对手的竞争实力，相应地削弱了企业自身的竞争能力。
A企业对后备人才培养虽有所准备，但一直跟不上企业的发展速度，骨干员工的流失对所有员工的士气打击很大，曾一度使企业陷入瘫痪。
究其原因，我们发现A企业骨干员工的流失主要是以下三个原因导致的。
一是企业绩效管理过程中缺乏沟通，出现了常见的“鞭打快牛”现象，同时对任务目标的完成情况缺乏明确的绩效考核标准。
从老板的角度来看，把工作交给这些骨干员工是非常放心的，直接下任务就可以了。从员工的角度来看，老板对自己青睐有加，提供了很好的施展才能的机会，但任务考核的标准是什么，完成之后可以得到什么奖励，出现差错之后会有什么样的惩罚，都没有明确的界定。面对不断加大的压力，个人对绩效考核的结果缺乏准确的预测。同时与普通员工相比，自己的所得并不比他们好多少。这种严重的不平衡感进一步加大了其心理压力，离职也在情理之中。
二是缺乏与绩效考核密切相关的薪酬激励配套措施，即过多的注重员工的付出而缺乏与其付出相符的回报。
俗话说“重赏之下必有勇夫”，如果说一定要“鞭打快牛”、需要勇夫，就一定要有重赏。如果没有重赏，那就必须有一套相对公平合理的绩效考核标准和与之相对应的薪酬激励制度。如果上面两者都没有的话，要想留住骨干员工几乎是不可能的，他们的离开也就不可避免。
三是中国传统文化的影响，中国长期以来形成的“可以共患难，不能同富贵”的文化特色，使得核心员工对眼前的利益关注较多。但是企业要做大做强，就需要持续的资本积累，积累和分配是一对矛盾，如何理顺这一矛盾是企业能否持续发展的关键。
在这方面蒙牛集团创始人牛根生提出了一句管理名言“财散人聚、财聚人散”，就是在企业发展期，创业者要把企业获得的大部分利益分给员工，才能使员工聚集在一起共谋大事。如果企业创业者一开始就总想着为自己赚钱，那就很难留下人才促使企业进一步发展，这样的企业做不大也是理所当然的。
核心员工绩效管理的关注点
绩效管理是一个过程管理，不能指望单纯的绩效管理来实现对员工的有效激励，必须与薪酬制度相结合。只有对绩效管理理念有深入的认识之后，才能真正发挥绩效管理的作用。
1.明确绩效管理的核心理念
绩效管理的核心理念是通过工作计划的过程管理，为组织目标的实现提供坚实可靠的保障。对于企业核心员工来说，更多的关注于绩效实施全过程的管理而非考核，企业管理者的主要工作就是与核心员工明确各项工作的目标，以及在目标实现过程中提供所需要的支持与帮助，以协助其完成既定的目标。管理者与核心员工是一种利益共同体，而不是简单的考核与被考核的关系。
2.防止“鞭打快牛”现象，培养核心员工的后备队伍
就像本文开始的案例中那样，领导者喜欢把所有重要工作都安排给核心员工，而不考虑其本身工作的承受能力，事实上，“鞭打快牛”的现象非常普遍，如果不采取有针对性的措施，造成员工的不满和离职也是必然的。
当然，企业在采取各种激励和保留核心员工的措施之后，也仍然避免不了由于各种原因所导致的核心员工流失。针对这种状况，未雨绸缪，加强企业核心员工后备队伍建设才是减少核心员工离职风险，保持企业持续健康发展的有效措施。
3.注重绩效考核的激励与约束作用
不管是激励作用还是约束作用，都需要在明确绩效考核结果之后。这里隐含着一个重要的前提，那就是绩效目标以及绩效目标的评价标准是明确合理的，是考核人与被考核人双方经过沟通共同确认的。如果没有明确的绩效目标以及绩效目标的评价标准，那么对绩效结果的认识可能会有非常大的差异，考核人与被考核人都会站在自己的角度对绩效考核结果提出质疑。面对这种双方都无法说服对方的结果，其激励作用或是约束作用将无从体现。目标的设定与沟通是做好核心员工绩效考核的关键步骤之一。
4.建立明确的绩效考核结果应用方案
绩效考核的结果可以应用于企业人力资源管理的各个方面，但不管是应用于哪些方面，都需要在考核之前进行明确说明，使员工能够明确自己通过努力之后可以得到什么样的奖励，只有明确的目标才会产生努力工作的动力。核心员工工作中追求自我实现，对自己的工作成就感要求较高，但这种工作成就感需要通过相应的措施或方法来得到大家认可，这些措施或方法其实可以通过绩效考核结果的应用来体现。
骨干员工培养方案范文第2篇
每个公司都会有一支管理骨干队伍，可以是来自外部招聘，也可以是内部培养，这些中层管理人员就像公司的枢纽，起着连接高层管理者与一线员工的关键作用。一旦这些管理骨干开始有陆续离职的倾向，将会对公司的组织架构和业务运营造成严重的影响。本文以某物业管理公司为例，来谈谈管理骨干离职的问题及解决方案，希望能带来启示。
案例故事
新年伊始，大多数员工还沉浸在过年的气氛中，但是身为这家物业公司人力资源部经理的沈冰知道，新的一年对自己来说，面临的压力越来越大，尤其是在人才流失这个问题上，遇到了前所未有的考验。刚上班的第一天，来到办公桌旁，沈冰看见自己的桌子上，已经放了三份辞职报告。其中一份是公司重点项目的维修班主管小陈（管理骨干）的辞职报告，另两份是另外两个项目一线员工的辞职报告。
看到小陈的辞职报告，沈冰不免有些惊讶，因为对于她来说小陈的辞职是“毫无征兆”的。沈冰也算是人力资源方面的老手，一些员工的思想动态和心态变化，她都看在眼里，很多时候员工的一句话，她就已经知道这个员工要跳槽了。可是令她万万没有想到的是，今天辞职的竟然是小陈，而且自己丝毫没有察觉。拿起小陈的辞职报告，沈冰看到上面的辞职理由是个人发展空间较小和薪酬待遇因素，对于这个理由，她也明白小陈的苦衷。小陈是在两年前升职为主管的，根据公司的组织架构，主管上面一层就是项目部的经理助理，但毕竟职位有限，小陈若要升职短时间内确实没法达到。另外，公司的薪酬体系是按岗定薪，每个级别的工资水平都是有标准的，就是说小陈如果不升职的话，薪酬很难有涨幅。
在去年底中层管理骨干谈话的时候，沈冰跟小陈聊得还算不错，虽然其他主管提出过类似薪水的问题，但是小陈倒是没有。当时沈冰想，毕竟小陈是公司自己培养和提拔上来的老员工，在公司干了六年，从一开始什么都不会的普通小员工，一步步升为重点班组的主管，公司也付出了很多心血去培养他，虽然工资方面的优势不大，但是出于感激和心态的话，小陈还是应该会为公司继续服务的。去年的年终测评，小陈的分数名列前茅，公司在年度总结大会上小陈也表示非常感激公司这么多年的培养，一定会继续为公司服务，做出更多贡献。正是因为这些原因，沈冰从来都没有怀疑过小陈对公司的忠诚度，要不是自己今天亲眼看见这份辞职报告，她根本不会相信小陈要走。
新年动员大会结束后，沈冰向李总汇报了小陈辞职一事。回到办公室，她调出资料库，统计发现，近半年内包括小陈在内，已经有三位主管提出离职，辞职原因也是发展空间有限和薪酬不理想等。对于沈冰来说，不仅仅是再招一名主管的问题，毕竟现在从事物业行业的专业人员数量有限，而且如果从同业直接挖过来一名主管，除了要有竞争力的薪资待遇外，还要考虑这个人的稳定性和与本企业的企业文化认同感及融入度，还有他与所带团队的配合程度等等。沈冰知道找一个合适而且好的主管需要很多时间，自己平时的工作已经不少了，确实没有什么精力再去找人，她思考了下，决定从公司内部找找看是否有合适的晋升人选，来顶替小陈的位置。查了一圈，沈冰没什么头绪，她发现公司的员工队伍，处于青黄不接的状态，有几个人虽然具备较高的业务技能，但是年龄偏大，如果提拔这样的人选，可能干不了几年就会退休，到时候还需要再找人来接替。可是，如果找些年纪不大的青年员工，他们的技术又不太过硬，无法担此重任，即使有个别技术稍好些的，但毕竟来公司的时间不长，突然升职的话，班组内的老员工容易有想法。这样不仅不太利于团队建设，而且管理起来也容易有矛盾，之前辞职的一位主管，也正是因为这个原因离开的。
沈冰知道，必须避免类似的事件再次发生，不能再让主管离职了，因为一个管理骨干离职的背后是公司多年付出的心血和巨大培养成本的流失。沈冰想，现在自己必须拿出有效的解决方案来，让公司不再被动。
案例分析
其实，企业的中层管理骨干大多具有很强的探索倾向，他们个人也能够看到一定数量的同业企业，通过对比目前的工作情况和衡量获得新职位的可能性，容易开始产生离职倾向。主要考虑如下因素：
一是是否有针对管理人员的人力资源规划。无论是直接以管理人员身份入职，还是经过培养从企业内部提升上来的管理者，都会对自己的未来有一定的规划。物业管理企业的中层管理人员，由于大部分没有高的学历，更加希望通过企业内部的发展平台，帮助自身良好发展。如果在上任初期，企业没有为这些中层管理者制定科学合理的人力资源规划，很容易让他们摸不着方向，久而久之开始怀疑自己的目标，思想和心态也会逐渐发生变化，这样一来势必会导致一部分管理人才的流失。
二是对管理人员的人力资本投资如何。物业管理企业主要的核心在客户服务上，因此在经营发展时，很少会看重对人员的后期培养。同时，也不会为管理人员提供学习的机会，造成人员自身缺乏上进心，对工作的积极性不高，工作效率开始降低，影响了个人的发展，陆续被后人所取代或自己提出离职，造成一部分管理人员流失。
另外，大部分物管企业在培训时，只注重如何提高员工个人专业技能，却往往忽视综合素质和管理水平的培养，这会导致那些志向高远的管理人员感到个人发展空间有限，很难提高综合管理方面的能力。员工会觉得即使自己的专业技能再好，也只会在技术领域发展，仍然无法进入更高的管理层面，从而开始产生跳槽的想法，导致企业中层管理人员陆续离职。
三是是否为管理骨干提供晋升平台。物业管理企业属于点多、面广的服务行业，面对内部众多的管理人员，如果没有一个可行的晋升机制，会导致管理骨干人员遭遇个人的发展瓶颈，日常工作积极性下降，无法发挥内在潜能。与此同时，员工会对工作产生抵触情绪，感觉无法体现个人价值，工作效率低下，工作质量下降，严重的会直接导致管理人员的离职。
四是对管理人员的激励措施是否得当。在物业管理企业中，中层管理人员作为企业的中坚力量，为企业管理大量的一线员工，同时负责传达高层制定的公司精神，对于企业来说，如何让这些管理人员时刻保持良好的工作心态，与企业的理念达成一致，良好而有效的激励手段是必不可少的。
对于这些中层管理人员，企业在选择和使用激励措施时要考虑多方面因素。例如，企业过多地使用物质激励，会让管理人员感受不到自身管理能力上的优越性，无法在职位和地位上得到满足，慢慢对自身岗位感到不满，出现通过跳槽来实现自身价值和荣誉的想法；企业过多地使用精神激励，会使管理人员无法体会实际的物质奖励，纵然荣誉在不断增多，但是福利待遇却变化不大，感觉自己的付出还是无法获得应有的回报，开始考虑离职。
解决方案
制定管理骨干职业生涯规划表
为了帮助物业管理企业的中层管理人员明确个人发展方向，可制定管理骨干职业生涯规划表，一方面可以增强对工作环境的适应能力、对工作困难的控制能力，稳定管理人员的心态，控制管理层的离职率；另一方面有利于提高管理骨干通过对自己的规划，不断进步、提升，实现自我价值。在管理骨干人员入职或升职时，根据个人情况，制定有针对性的管理骨干职业生涯规划表，跟踪反馈每位管理者日常表现、管理业绩、团队管理等内容，帮助管理骨干认清个人实力和未来发展方向，明确发展目标。
1.企业内部定位是指根据公司的实际情况、管理骨干人员自身的性格特点及专业方向，为管理骨干提供职业定位、职业发展方向规划，建立个人发展通道，包含综合素质、管理水平、业务技术等方面。帮助具有不同特质、能力水平不等的管理骨干找到适合的发展通道，按个人特点发展。同时，企业应明确不同级别的晋升要求、考核方法、收入情况等，帮助管理骨干在企业内部找到自身合适的发展定位，进而迅速提升自身能力。
2.职业生涯设计是在为每位管理骨干完成了企业内部定位之后，针对每位管理人员的发展方向，为其设计职业生涯具体的发展途径。包括详细的任务、完成时间点、可能出现的困难、预计的解决办法等内容，管理骨干可根据这部分所归纳的内容对自己的工作进行有针对性的设计、规划。帮助管理骨干规划个人发展的趋势，增强任务完成的时限性，同时也是提升个人规划能力、提高管理水平和自我认识的过程。
3.个人能力提升具体措施可以通过参加培训学习、参观交流、高峰论坛等形式来提高自身的综合能力和专业技能水平，丰富管理经验，掌握更多业内信息，并及时跟踪管理骨干人员的学习、提升情况，准确记录。通过对管理层人员的培养，使得管理骨干感到自身价值的提高和个人能力的提升，对企业产生感激之情，愿意与企业共同发展。
4.团队管理方案是指在职业生涯规划设计的基础上，结合公司管理团队建设方案，为管理骨干制定管理策略，全面考察各管理者的管理能力、团队协调能力和沟通技巧等。通过团队管理方面的训练，不仅可以有效增强企业内部团队凝聚力、形成团结向上的企业氛围，还可以增进团队中各人员之间的感情，控制从管理层到员工的人才流失，保证人员稳定。
5.考核评估是指企业定期对管理骨干的职业生涯发展情况进行综合考察、评估，并将每次考核评估的结果记录在管理骨干职业生涯规划表上。根据评估结果，判断管理骨干人员执行力情况、个人潜力大小、与下一个规划目标的差距如何等，为企业选拔更高层的管理人员奠定基础，也为管理者本人反馈信息。
管理骨干职业生涯规划表的制定，不仅可以对每位管理骨干进行全方位、长期性的跟踪培养，还可以结合企业的发展规划、营销战略，帮助管理骨干人员及时发现自身存在的问题，尽快纠正。通过这一环节，可以不断提高个人管理能力，有效调整心态，避免管理骨干人员因感觉个人发展受约束而选择离职。
打造管理骨干梯级晋升平台
物业管理企业中的中层管理人员数量相对较多，这些人作为企业的管理骨干，在企业的发展改革过程中起着重要的作用，这一批管理者能力的高低，影响着企业未来发展壮大的脚步，因此企业应为管理骨干提供更多的机会、更高的职位来满足他们的职场需求。对于物业管理企业来说，职位晋升可以通过从内部选拔出优秀的骨干人员来委以重任，促进企业发展；对于中层管理人员来说，职位晋升是自己职业生涯发展过程中的重要途径，也是一种很有效的激励方法，可以充分调动自身的工作积极性，满足内心对权力的渴望。因此，打造管理骨干梯级式的晋升平台，无论是对企业还是管理人员都是具有重要意义的。
梯级式的晋升平台是一种多层级的晋升机制，增加管理岗位的层级，并区分相应层级的薪酬标准。具有不同专业水平和管理能力的管理骨干，其所在的管理层级不同，级别、权限和薪资也有差异。无论是从内部选拔培养，还是外部直接招聘的人员，一旦成为管理骨干就需要在晋升机制中确定位置和级别，企业为其设计、规划未来一段时期的晋升渠道，帮助管理骨干明确目标、主动学习，培养管理层人员的主观能动性，提高工作积极性。
物业管理企业应按照各服务项目的性质、特点，分别制定出梯级晋升平台中每一个级别、职位的晋升标准和具体达标数据以作参考，同时派专人专岗负责实时跟踪、考察每一位管理骨干的表现情况，记录各个阶段的数据和指标，按照晋升平台的标准及时比对考核。通过专业、精准的数据判断管理骨干人员是否达到晋升到上一梯级的标准，将所有符合晋升条件的管理骨干人员统一上报企业高层管理者进行批复。经企业同意，允许晋升的管理骨干人员在晋升到新的级别后有短时间的考核期，一且发现与此级别管理能力要求达到的标准不符，企业高管人员应及时与管理骨干本人沟通，延长考核期继续观察或调整回原来级别。
梯级式晋升平台的建立是一种长期激励行为，影响物业管理企业的长远规划，因此管理骨干在晋升时的速度不应过快，要循序渐进，要有效地控制管理骨干人员晋升的速度和频率，体现梯级式的优势，保证晋升平台的可行性。
制定管理骨干的激励机制
由于物业行业人才流动大的特殊性，很多企业中管理骨干的离职原因，都是因为管理者感到下属一线员工的流失问题较严重，在工作过程中缺乏动力，感觉不到自身的价值，逐渐对工作失去热情。其实，管理骨干作为企业的中坚力量，发挥着承接高层管理者和一线普通员工之间沟通的作用，他们对工作的积极性、责任心直接决定了企业内部各项管理制度的落实与否、企业文化的宣传效果如何等。物业企业必须运用激励机制强化管理骨干的工作动机，通过多种有效的手段，激发他们工作的主动性、积极性。具体可以推出以下激励政策：
1.建立日常考核奖励机制。由于物业管理企业的薪酬水平较低，因此应多通过日常的激励方法，满足员工的物质和心理需求。物业企业每月应对管理出色、业绩突出的管理人员进行表扬，评选出企业当月的管理标兵，给予一定的物质奖励，肯定管理者的工作成果。企业还应该通过内刊、网站宣传等方式，让更多的同事、亲友了解他的先进事迹，从而成为员工中的榜样，从精神上给予管理者极大的满足感，激发他们更加出色地完成各项工作。通过月度物质奖励和精神激励，可以提升管理人员的荣誉感和忠诚度，从而激发工作的主动性，提升团队气势。
骨干员工培养方案范文第3篇
200*年上半年，我们共完成商品销售1。6亿元，较去年同期增长 45%，回顾上半年，我们主要做了以下工作：
1、上半年****除根据***总部策划的营销方案开展促销活动以外，另外结合寿光当地的特点积极开展了有特色的营销活动都取得了较高的人气和理想的销售；
2、在充分进行销售分析和市场调研后在经营中不断淘汰了近50种销售达不到既定目标的商品，引进了60多种适销的商品，另外我们根据当地水果、蔬菜生产量大、供应量足的特点扩大地产品的当地采购，降低了采购成本、扩大了毛利率、提高了销量。
3、完善了超市商品质量管理体系，对超市内商品以及超市外加工点进行了多次检查，并进行了有效的整改，从根本上保证了消费者的利益。
经营是我们工作的中心，但管理是经营工作的保障，***一直坚持经营与管理两手抓的工作思路。
1、经过充分研究在加大日常巡视力度的基础上从各部门抽调责任心强、敢于负责的员工兼职成立质量检查小组，对超市范围内的营业秩序、工作纪律、商品质量、仪容仪表、卫生状况等各方面进行监督监管，起到了较好的效果。
2、完善各项制度与流程。按照集团公司环节控制流程管理的工作思路，对超市现有的工作流程、工作标准进行了详细地理顺。
3、2月份开展了骨干员工、管理人员的大培训活动，以看录像、授课的形式分别对主管、员工进行了培训，开展了超市服务月，对有关超市营销的的环节、方面进行了专项检查整改。
在XX年下半年当中，****将继续按照市委、市府及贸易局的指示精神
开展各项工作，尤其在经营方面将投入足够大的精力进行深入研究、周密策划精心组织各项营销活动，力争使寿光店的经营业绩在上一个新的台阶。
1、在区域内继续进行市场拓展工作，扩大经营规模。同时也进一步加强企
业的社会责任心，更好的融入到城市文明建设、人员就业等问题中去，帮政府分忧解难。
2、继续深化环节控制流程管理的工作思路，找出工作开展的瓶颈，改善
工作流程，为员工营造更好的工作条件。
3、通过各种形式增加员工之间、部门之间、超市与相关职能部门间的沟
通协调，提高工作效率，发现人才、培养人才。发现员工优点、鼓励员工，使员工进步。
骨干员工培养方案范文第4篇
一、基本情况
（一）基本情况；
（二）落实国企改革三年行动方案整体工作部署。
二、改革主要举措落实情况
（一）总体要求和首要任务
1.主要改革亮点；
2.重点说明：落实不少于一次集中培训情况。
（二）完善中国特色现代企业制度方面
1.主要改革亮点（包括但不限于把党的领导融入公司治理各环节、加强董事会建设落实董事会职权、保障经理层依法行权履职、大力推进管理体系和管理能力现代化等）；
2.重点说明：如何落实建立各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理机制。
（三）推进国有经济布局优化和结构调整方面
1.主要改革亮点（包括但不限于推动国有资本向重要行业和关键领域集中、推动国有资本向重要行业和关键领域集中、清理退出不具备优势的非主营业务和低效无效资产、剥离国有企业办社会职能解决历史遗留问题等）；
2.重点说明:
（1）企业“十四五”规划落实国有资本向重要行业和关键领域集中情况；
（2）企业三年行动实施方案对研发投入强度的具体要求，以及截至目前的落实情况。
（三）推进国有经济布局和结构调整
1.主要改革亮点
2.重点说明：
（1）各重点项目进展情况
（2）企业内部整合重组情况
（3）清理退出不具备优势的非主营业务和低效无效资产以及僵尸企业处置情况，三供一业分离移交情况。
（四）全面提升国有企业科技创新能力
1.主要改革亮点（包括但不限于完善科技创新体制机制、强化科技创新人才支撑、提升国有企业科技创新能力、增强国有企业创新活力等）；
2.重点说明：
（1）创新型试点企业情况
（2）创新型人才的培养以及科技投入情况
（五）积极稳妥深化混合所有制改革方面
1.主要改革亮点（包括但不限于深化混合所有制改革、合理设计和调整优化混合所有制企业股权结构、稳慎开展混合所有制企业骨干员工持股、推动混合所有制企业深度转换经营机制等）；
2.重点说明：
（1）落实加强对混合所有制改革全过程的监督情况；
（2）落实加强混合所有制企业党建工作情况。
（六）健全市场化经营机制方面
1.主要改革亮点（包括但不限于推行经理层成员任期制和契约化管理、全面推进用工市场化、完善市场化薪酬分配机制、灵活开展多种方式的中长期激励等）；
2.重点说明：
（1）落实全面推进用工市场化情况；
（2）运用中长期激励工具开展激励的企业户数情况。
（七）加强国有企业党的领导党的建设方面
1.主要改革亮点；
2.重点说明：
（1）落实加强国有企业领导班子建设和人才队伍建设情况；
（2）完善和落实全面从严治党责任制度情况。
（八）组织实施和政策保障
1.主要改革亮点；
骨干员工培养方案范文第5篇
关键词：员工；薪酬；调查；研究
一、GHT公司概况
（一）公司简介
（1）公司成立与业务范围。GHT公司创建于2001年5月，具有建设部和国家电监会批准的可承担220千伏及以下送变电工程施工资质及承装（修、试）电力设施许可证。（2）公司荣誉。GHT公司积极承担社会责任，自1999年起参与广西壮族自治区、南宁市重要大型外事活动的特级保供电任务，2005年海南省特大洪涝灾害、2008年南方地区的雨雪冰冻灾害救灾复电任务，先后荣获2006年度“先进施工企业”、2006、2007、2008年度“广西企业100强”、2008年度“广西五一劳动奖状”，实现了GHT公司又好又快发展。
（二）公司组织结构
GHT公司性质为有限责任公司，公司设立了股东会、董事会、监事会，建立总经理负责制，公司总部设立了总经理工作部、工程管理部、经营管理部、人力资源部、企业管理部、投资开发部、财务管理部、安全监察部8个部门，以及资金结算中心、人才评估中心、信息中心、物资交易中心4个中心。
二、GHT公司员工构成及工作特点
（一）员工结构特点
GHT公司及子公司共有员工2244人，男性1527人，女性717人，其中研究生学历20人，本科学历432人。员工构成具有以下特点：一是男性员工占绝对比例，男性占为68%，女性还不到男性的一半人数；二是，员工主要是中青年为主，其中45岁以下员工占了总员工的86%，尤以25岁-35岁的员工居多，占36.3%的比例；三是员工学历普遍在本科学历以下，本科以上学历的仅为452人，仅占20%的比例。四是员工以技能工人为主。
（二）员工工作特点
（1）工作安全性高。电力施工属于高危行业，国家、行业以及公司制定了一系列规程，在GHT公司中安全生产责任大于一切，重视安全生产考核，更应当注重安全生产考核与薪酬的动态关联。（2）工作技术性强。电力施工属于技术性强的行业，行业对质量监管的标准也很高，在薪酬分配过程中，需要要充分考虑技术因素，考虑技术人员的特性，根据技术人员的差异和级别来综合考虑薪酬分配的标准。
三、GHT公司员工薪酬管理实施状况分析
（一）现行薪酬管理方案概
现行薪酬以建立岗位工资为主的结构工资制，工资结构由基础工资、岗位工资、绩效工资、辅助工资四个部分组成。（1）基础工资。基础工资是保障员工基本生活的最低工资，执行标准为500元/月。（2）岗位工资。岗位工资根据岗位责任、技能要求、劳动条件来确定，岗位工资标准设置19个岗级，每个岗级设置9个薪等。
（3）绩效工资。绩效工资主要通过对员工劳动绩效、有效劳动成果的考核，确定和体现员工劳动与实际劳动成果之间的直接关系。（4）辅助工资。辅助工资主要有加班工资、津贴、补贴等。这套薪酬方案中，基础工资和岗位工资是相对静态的部分，在总薪酬比例中占70%，由此静态部分确定以后，动态部分的绩效工资也可以按30%的比例确定。
（二）调查问卷设计与说明
GHT公司员工薪酬管理方案建设现况调研是一定范围内、保密型的调查，主要选择公司关键性岗位、覆盖员工类型也比较全。问卷调查采取了无记名的方式进行，采样率达30%，一共发放632份，回收有效问卷600份，字迹不清、做标记、空白问卷等无效问卷32份，回收率达94.93%，值得指出的是本研究展开问卷调查过程中，也进行了员工的深度访谈，访谈率10%，以检验调查问卷的真实性和准确性。问卷设计的主要内容体现如下表2-2所示，具体见附录。
（三）薪酬管理方案的员工满意度调查
在对GHT公司员工薪酬管理方案满意度的问卷调查“您对自己的工资收入是否满意”统计中（如图2-1），结果显示有12%的员工感觉薪酬管理方案非常满意，22%的员工感觉薪酬管理方案基本满意，而35%的员工感觉薪酬管理方案不太满意，甚至还有31%的员工感觉薪酬管理方案不满意。
图2-1 员工对薪酬管理方案的满意度
（四）薪酬管理方案的科学合理性调查
薪酬管理方案是否科学合理是影响执行效果的前提因素，从该项的调查结果来看，似乎薪酬管理方案的科学合理性还有提升的空间，如图2-2。
图2-2 员工薪酬管理方案的科学合理性
从图上可以看出，有52%超过半数的员工认为薪酬管理方案不合理或者不太合理，一是他们主要认为自己技术比较强、工作难度大、安全意识强，在他们所承担的项目中没有给公司造成任何损失，这等于给公司创造了超额的利润，薪水应有所提高。二是员工认为薪酬的制定没有考虑到员工的内心感受，有员工反映公司一些工作量与工作难度不高的岗位薪水设置过高。
（五）薪酬管理方案的外部竞争性分析
由于GHT公司属于电力行业企业，属于国计民生的行业，对薪酬的外部竞争性调查中，本人收集公司所在地的人力资源市场同类型行业前两年收入的高位数进行对比，即表2-3。
对比表2-1与表2-3，通过月收入的比较，可以清晰的看出GHT公司2011版的薪酬与南宁市2012年社会人力资源市场的水平基本持平或者略低，而南宁市效益好的企业员工收入每年还参照人力资源和社会保障局划定的基准线13%、上线22%的指导线进行增长，所以2013、2014年度的工资指导价位与GHT公司现行的薪酬差将进一步拉大，显而易见GHT公司的薪酬在市场上已经完全失去了竞争力。
四、GHT公司员工薪酬管理现行方案调研分析
GHT公司自2001成立以来得到了快速成长，成立初期，由于其行业性其薪酬吸引力比较大，吸引了一大批技术好，素质高的管理人员。但随着近几年物价水平的飞速上涨，同行业竞争者的数量和实力逐步扩大，公司外部竞争压力加大，而重新构建与时俱进的薪酬体系已经成为公司可持续发展的关键因素，从现行的公司薪酬管理形势分析，问题形成的原因主要有一下几个方面：
（一）薪酬管理不完善。GHT公司目前采用薪资制度只是一种年薪总控的薪资的方法，却与经济效益相关度不高，严重挫伤了员工的积极性，更无法得到最大化的团队凝聚力。
（二）薪酬激励缺乏吸引力、从GHT公司子公司的调查来看，普遍存在薪酬激励效果不佳，尤其是对专业技术人员和骨干的吸引力不够。如A子公司技术骨干员工短缺，项目经理超负荷工作的情况较为普遍，这些技术员工和骨干抱怨较大，劳动强度大，工作难度高，但是薪酬与同行业相比并没有竞争力，甚至不如同地域的其他企业，员工队伍不稳定。B子公司技术人员短缺，而且新招进来的学生2年后流失率达40-50%；D子公司缺专家及人才、主设人才短缺，进而影响到业务拓展；F子公司缺乏专业教练人才，且营销人员也十分短缺。造成这些问题主要在于核心技术骨干人员的薪酬竞争力不强，缺乏相应的人才培养机制，员工归属感不强，而且看不到个人发展前景，久而久之就导致员工流失。
（三）薪酬结构不合理、从薪酬的构成看，目前对于公司员工基本上都是在年薪标准下，采取分解方式变为基本工资+小量奖金的薪酬结构，福利缺少选择余地，员工激励形式单一，标准各异，效果不彰。这就导致薪酬保健因素的激励功能未能不到充分发挥的同时，激励因素的效果也不强。
（四）薪酬设计没有考虑长远规划。GHT公司属于有限责任公司，高层管理者在股东收益压力下倾向于追求短期回报，对公司的长期发展考虑不足。管理层的激励手段单一，短期导向、现金形式，助长各级管理者短视经营目标，不利于GHT公司持续发展。
综上所述，一个企业要想更好地运营，提升业绩，建立科学、严谨、有效的薪酬结构体系至关重要。GHT公司员工经常抱怨，嫌任务太重，工资太低，而且大家的年终奖也差不了几个钱，个人能力和价值得不到体现。公司目前在薪酬管理方面存在着不合理、不适时的问题。这些问题已经产生了更深层次的影响，影响到员工队伍的稳定、影响到公司获取人力资源的竞争力，更影响了公司的业绩。
参考文献：
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[4]George T.Milkovich著；董克用等译.薪酬管理[M].中国人民大学出版社，2002.
骨干员工培养方案范文第6篇
一、企业专业技术人员的特点
专业技术人员指基层管理人员、生产、科研、开发，承担企业知识创新、管理创新的骨干员工。这类员工具有以下三个特点：
（1）高价值性。企业基层管理人员和专业技术人员一般拥有专门的管理经验和技术，掌控企业的核心业务，控制企业关键资源，熟悉企业商业机密，他们不仅创造效益而且对企业的发展具有很大的影响，是企业人力资源战略规划中的关键因素。
（2）难替代性。在知识经济时代，很多人才具有特殊才能，很难替代的。他们一旦离职，空缺的工作岗位很难找到合适的人来替代。即便是找到了，其招聘成本和培训费用也会很高。
（3）高流动性。正因为这部分员工具有高价值创造性和相对稀缺性，使其拥有了更多的职业选择机会和转职的优势，只要机会合适，这部分员工就会流动。
因此，对于专业技术人员的培训必须根据企业发展对专业技术人员的共性要求，紧密结合专业技术人员个人职业生涯发展来设计。本文拟从分析企业专业技术人员培训面临的难题入手，就如何做好专业技术人员的培训作一些分析和探讨。
二、企业专业技术人员培训的难点
概括起来，我认为主要有以下几个方面的困难：
（1）专业技术人员培训体系不够完善
专业技术人员培训体系不够清晰，缺乏系统的“专业技术人员继续教育课目指南”和“专业技术人员培训指导方案”来规范不同层次的专业技术人员的培训工作。在企业专业技术人员培训工作的管理上，存在企业培训中心与职能部门管理界面不清，职责不明的问题，造成专业技术人员的培训缺乏一条主线，培训课程和内容的针对性、有效性不强，有些培训明显存在走过场的现象。
（2）专业技术人员培训的理念、方法和手段不够先进
在专业技术人员培训理念上以满足型培训为主，在培训方式上主要是 “老师讲，学员听” 等传统方式，从而产生枯燥、效果不好的弊病，使被培训者失去对培训内容的兴趣。许多培训根本没分清培训与工作会议的界限。对于专业技术人员来讲，培训应是以学习和掌握知识和技能为中心，关键在于改变学员的技能，他们有能力并希望在培训中参与讨论、案例分析等互动。
（3）专业技术人员培训的考核、评估和激励政策滞后
对专业技术人员的培训考核仅仅停留在培训班结束时的考试或写论文上，对培训期间行为表现和培训互动过程中的能力、智力表现没有具体的考核办法；对专业技术人员培训效果的跟踪评估和工作绩效评估基本处于空白状态，本次培训和下次培训在需求上缺乏必要的互动和联系。对于培训和使用，培训和激励的问题没有好的解决办法，造成专业技术人员参加培训学习的压力和动力不足。
三、企业技术人员培训的思路
1、围绕培养核心竞争力的培训理念，完善专业技术人员培训体系
在知识经济的今天，世界各大知名企业强调“以人为本”的理念，强调只有培养出技术素质高、有远大理想和坚定信念的人才能从根本上增强企业活力，才能打造出国际一流的企业。专业技术人员是企业生产经营活动的骨干，是企业创造力的主体，是实现企业新的发展目标的中坚力量。企业员工培训的最终目的是形成一种至上而下的全员学习型文化，从而培训员工的学习能力和创新能力。因此，要保持企业的核心竞争力与国际竞争力，就必须重视专业技术人员的培训，建立符合企业战略的长期系统的培训体系，使专业技术人才的培训和使用与企业的成长互动。
2、追踪前沿知识的内容设计，完善专业技术人员培训指导方案
对专业技术人员的培训要从满足型向前瞻型转变。回顾以往的企业员工培训工作，最大的特点是强调满足企业和受训对象的需要，将是否满足需要作为衡量培训成果的一个重要指标。但是，随着经济全球化的发展，社会经济瞬息万变，仅仅靠个人和企业培训机构原本的经验进行培训需求的选择已远远落后。而作为企业中坚力量的专业技术人员的培训应该要预见企业、个人等在不同层次、不同阶段的多种培训要求，将适时培训和预期培训结合起来，用前瞻的眼光和创新的思维设计出新的培训目标和内容。这些目标和内容越来越多地以智能的增强为主，智能的强化培训则更多的要求精心设置培训环境、课程，特别是成功的模拟或实训。因此，要做到从满足型向前瞻型的转变，企业的培训设计者应具有敏锐的战略眼光和较强的分析能力、设计与实施的能力，不断完善专业技术人员继续工程培训指导方案。
3、探索团队学习的培训方法，完善专业技术人员培训模式
由于现代企业技术要求越来越高，生产更加集约化，新产品开发周期加快，企业内部就会形成不同的技术攻关小组、产品开发小组等不同专业知识的中层管理和技术人员为主组成的临时小组来进行专项开发和组织，这种项目小组，称为项目知识团队，由于这些团队因任务的开始而成立，以任务的结束而解散，如此周而复始，因此称为动态项目知识团队。动态项目知识团队是临时的、以专项任务为导向的，每个项目成员拥有其他人所没有的专业知识和特长，因此可以在项目实施中进行培训学习，互相取长补短，以达到学科知识的交叉，同时又为了能攻克项目难关或顺利完成项目，项目成员必须进行前沿知识的学习和探讨，这种以项目的实现来结合培训的开展的团队学习方法，可以借鉴成为企业专业技术人员培训的有效途径之一。
4、建立科学的培训评估方法，完善专业技术人员培训激励机制
骨干员工培养方案范文第7篇
关键词：LTE人才培养；SMART培养体系；全面培训评估
1 项目背景和意义
1.1 项目背景
网络优势历来是中国移动的最大优势之一，网络能力也始终是中国移动最为关注的核心能力。秉承着“质量是通信企业的生命线”理念，中国移动致力于提高网络能力，建成了一个覆盖广、质量高、业务多、服务好的移动通信网络，并领先于其他运营商，在国内率先开通TD-SCDMA第三代及TD-LTE第四代移动通信业务。
自2004年中国移动大规模使用外包以来，许多专业技术领域逐步外包，人员在不十分了解技术内涵的情况下，可能已被推上了技术管理的岗位，造成核心通信技术能力的下降。虽然移动公司每年也有投入大量培训经费用于技术课程培训，公司亦积极举办技术竞赛以选拔优秀技术人才，营造比学赶帮超的良好学习氛围，但是由于缺乏工作实践的领悟，较难与工作实践绩效对接，也使员工的技能提升缺乏针对性。
1.2 项目意义
1.2.1 “基于SMART原则的LTE人才培养项目”有助于提升人才培养的精确性、适用性和系统性
通过SMART原则的LTE人才培养项目可以实现学习需求的精确性、学习设计的适用性和学习评估的系统性，建立学习需求来源于工作指标，学习结果反馈于工作指标的闭环管理模式，实现“以工作促成长、以成长提效益”，充分将学习与工作紧密结合，发挥学习对工作效益的促进作用。
1.2.2 “基于SMART原则的LTE人才培养项目”有助于完善培训管理体系
通过SMART原则让培训的指标更为量化，可以为培训的选择、开展、评估提供量化参考和有力支撑，实现培训的精细化管理。
2 项目亮点
基于SMART原则的LTE人才培养项目，搭建了ACT人才培养行动体系，实现了“五个一”培养模式。
东莞公司基于SMART原则的LTE人才培养项目可以概括为ACT人才培养行动体系。A是指以员工成长学习路径图作为员工培养的标准， C是指基于SMART原则的5个特性搭建人才培养体系，T是指实现业务匹配、精确培养、快速成长、绩效提升四个目标。
“五个一”培养模式的内涵是以一个LTE项目作为技术人才培养的试点项目开展探索，结合一体化SMART培养原则，固化了一套培养流程，按照一条员工成长学习路径图执行，坚持一心为能力成长和业务提升服务，最终实现技术人才成长与网络业绩提升向匹配的目标。
3 项目思路
LTE人才培养项目以员工成长学习路径图为出发点，从“理论学习、生产实践、报告总结”三个流程开展人才培养，结合能力认证成果，由各专业核心骨干员工率先学习并将课程内化，逐步覆盖网络线全体员工，形成知识的梯队传递和网络线人才的梯队建设。
工成长学习路径图为出发点，从“理论学习、生产实践、报告总结”三个流程开展人才培养，推动人才的阶梯化成长与发展][理论学习][生产实践][报告总结]
为了使培训的设计能够最大程度的支撑公司全面建设及维护LTE网络的需要，LTE技术人才培养计划将基于SMART原则来设计。
4 项目实施方案
Specific（明确性）、Measurable（可衡量性）、Attainable（可达成性）、Relevant（相关性）和Time-bound（时限性）等5个特性共同构成了LTE技术人才培养项目的基本原则，将通过培养需求挖掘、标准化方案设计、时间成本规划、多元化培训评估及后期宣传借力等措施加以实现。
4.1 明需求，定方向，挖掘明确范围
4.1.1 查阅公司战略规划报告
为了能使培训规划与公司战略规划想协同，先主动查阅公司相关的战略规划报告。主要分内外部两个阶段进行，第一阶段是以内部为主，对公司战略报告及相关文档进行查阅、分析，了解公司的战略方向。第二阶段是以外部为主，查阅社会及相关通信企业的发展方向及规划，结合第一阶段的结果进行分析，吸收外部参考案例，形成调研分析报告初稿。
4.1.2 访谈专家了解一线情况
提前c网络各部门各专业不同专家详细了解今年4G对他们工作方方面面的影响，包括工作量、工作进度、工作内容、人员情况、维护模式、工作饱和度等。
4.1.3 访谈部门领导明确培养需求
由于部门领导访谈时间较紧，为能有效提升访谈效率，结合访谈前的分析和假设，针对LTE培养的内容、实现方式、时间安排、资源情况等多个角度对问题展开提问，形成无线、传输、交换/工程维护包含理论、实操需求的培训规划调研分析报告。
4.1.4 实到现场进行分析与评估
通过亲临现场对LTE培训规划调研报告进行分析、评估与优化，最终梳理出终版的培训规划调研报告。
4.2 简设计，多验证，设计可衡量方案
4.2.1 联合专家走访
由于技术专业的培训具有受场景影响大、受设备影响大、受技术理论及经验影响大、与网络建设规划密切相关等特点，因此为了摸清培训的重点及可能影响培训开展的环节，需要联合技术专家共同走访踩点，找出适合人才培养的方式及地点。
4.2.2 精细化设计
精细化设计由学习方式设计、培养项目设计、具体方案设计三个步骤构成。
首先是学习方式的确定，采用了理论学习与生产实践相匹配的方式，做到理论学习内容必须为实践服务，理论学习计划与实践学习计划要相互承接。
接下来进行培训项目确定。如下表所示。
最后一步是具体方案的设计。将实践项目细化到每一个具体步骤和场景，和理论学习知识点相关联并设定考评指标，形成指导具体实践的可衡量的方案。
4.2.3 交叉验证
实践是检验真理的唯一标准。在正式实施培训方案前，按照方案的细节内容逐条在现场进行体验，亲身验证方案的可行性。
4.3 精规划，细把控，成本时间可达成
4.3.1 成本彰显价值化
将成本花在刀刃上。在成本的支出上，将过去单纯的买知识、买理论，转变为买方法。将成本支出向资产转变。参训人员在培训和实践的过程中，将所学的知识和经验转化为《LTE原理c随工实践》、《LTE规划及建设基础》，并将故障处理过程转化为应用案例，将难点问题和创新解决思路转化为课题和论文。让成本的支出转化为有型的知识资产，并通过公司的能力认证体系，由高认证层级向低认证层级进行普及，充分提升成本的使用效能，确保项目在低成本下可达成。
4.3.2 时间规划平滑化
在时间的规划上，充分考虑人机料法环等方面的影响因素。在人员安排上，充分考虑协调员工工作与培养的最佳时机；在机制上，通过机制跟踪与保障进度的实施与变更可控；在资料上，将培训资料、实践工具、仪器等提前准备到位；方法上，充分运用甘特图、流程图等工具，清晰地呈现培训的总体计划安排；在环境时机上，抓紧工程LTE建设的黄金时间，为员工的生产实践培训提供环境支持。
4.4 多考虑，深评估，提升相关领域
充分运用多元化的培训评估体系，充分提升并检验培训工作对相关领域的影响。
在供应商层面，重点监控培训方案的设置是否能够针对员工的短板，是否能够实现培训的效果。在员工层面，重点考察员工专业知识的掌握和员工工作行为的改变，考察员工的专业知识技能是否得到有效提升。在公司层面，将网络绩效指标提升与员工培训达成紧密相关，让培训的效果与相关领域指标的提升紧密相联。
4.5 会借力，多传播，确保时限内完结
LTE技术人才培养是为未来的LTE网络建设、运维和优化打下坚实基础的关键，所以LTE技术人才培养的时限性要求极高，要求尽快提升技术专业人员的能力，因此需要借助于以下几项举措：
4.5.1 借力至上
充分发挥网络部及相关业务部门的专业能力，搭建实操场景，并对学习过程进行管理跟进。
4.5.2 宣传造势
抢占大家的注意力，争取得到更多的支持。
4.5.3 沟通为王
通过访谈、讨论、会议明确需求，通过课后分析总结、随工日志、月度总结通报随时随地播报项目进展。
骨干员工培养方案范文第8篇
在给企业的咨询过程中，我们发现很多企业都存在鞭打快牛的现象：很多业务骨干往往是越能干、承担的任务就越多，指标层层加码，去年超额完成，今年继续提高指标，结果经常是由于任务难度大，工作量大，让快牛不堪重负，没有喘息机会。相反，能力小的慢牛任务相对较小，工作轻松，干的少，干的不好也没什么处理。而很多这样企业往往存在着重罚不重奖的情况，错的多罚的多，快牛们干的多，犯错几率就多，多做多错，少做少错，能干的反而不如少干甚至吃闲饭的收入多。
二、危害阐述——快牛变慢牛、撂挑子
鞭打快牛的危害是显而易见的，一方面造成“快牛”有颇多的怨言，责权利不对等，有压力没有转化为动力，结果压力成压抑，快牛们就会“很受伤”，干工作瞻前顾后，不敢迈步；更有甚者，长期的鞭打让快牛产生逆反心理，不少快牛干脆撂挑子走人，俗话说，流失的都是人才，而这些企业需要留住的快牛也正是竞争对手想急于雇佣的人。他们一走，不仅削弱了企业的实力，更增强了竞争对手实力，给企业造成双重的危害。
同时，鞭打快牛，快牛辛辛苦苦干活，而慢牛悠闲自得的吃草，快牛就会产生“我也不干了，我也吃草”的想法，怎么鞭打也不干了，人们都会渐渐向慢牛们看齐，这样公司形成了非常不好的企业文化，而这种文化一旦形成，在短时间内是很难改变的，整个公司就会慢慢失去了前进的动力，甚至逐步被社会淘汰。“鞭打一个人，影响了一大片”。其他想成为快牛的人也跟着心寒，说不定也起异心，伺机而去。
三、激励原则——快牛就该挨鞭打
从另一方面说，快牛作为业务骨干，是应该挨鞭打的，企业给有能力的人压担子，给他高目标，让其积极接受挑战，这样更有利于发挥他的潜能；同时，让快牛明白自己还存在差距和不足，让他有一种危机感，促使他更快速的成长。因此，鞭打快牛可以更有效的发现人才，为公司培养干部和接班人。但同时，付出之后应该有回报，要让快牛甘愿挨鞭打，就需要增加对他们的激励，满足他们的需求。光鞭打不激励，快牛肯定都会跑光的。当然，目标任务要适中，要是让快牛累的爬不起来，激励也失去其价值。
美国哈佛大学教授威廉.詹姆斯研究发现，没有得到激励的员工通常只能发挥其能力的20%—30%，而当他们受到充分激励时，他们的能力可发挥至80%—90%，发挥出原来三四倍的能量。古人云，“赏一人而万人悦之，赏之”，公司通过对快牛的激励，让真正努力的员工得到最好的回报，使工作表现最好的员工成为最满意的人，这些快牛就能发挥最大程度的潜能，其他人都想成为快牛，慢牛们会感到强大的压力。人聚财聚，人散财散，稳定了骨干员工，就是稳定了财富，稳定了企业，激励就会强化和鼓励企业的持续高绩效。
四、激励措施——让快牛甘愿挨鞭打
对快牛们的激励种类繁多，根据咨询经验，我们认为：从三个方面入手，可以极大的提高快牛们的满意度：一是薪酬激励，二是目标激励，三是发展激励。薪酬激励是快牛们安身立命的基础，目标激励给人工作动力，促使其不断超越，而发展激励是根本，让员工实现自身价值。三者之间是相辅相成，而且是不可逆的。通过这样的激励，既能满足员工现实需求，又能兼顾其未来发展，这样，鞭子不打，牛也照跑，优秀的人才越干越有劲。
薪酬激励作用是无需质疑的，在中国经济不很发达的现实情况下更具有不可替代的作用，同时，也是个人尊严和社会地位的象征。薪酬激励要体现岗位价值，体现内外公平性。
快牛们往往担任着重要的工作职位，按理说，职位重要就应该多拿钱，但鞭打快牛的企业中，薪酬往往平均化，薪酬纵向之间拉不开差距，横向之间也差别甚小，这样就让快牛们感觉非常不公平，挨鞭子也是无奈之举。实现薪酬内部公平的手段就是职位评估，根据职位要求的能力、复杂性、责任、任职条件等诸多因素进行评估排序，薪酬按照排序结果进行定档定级，这样职位薪酬就会有很明显的差距，不同职位的薪酬高低相差会有数倍、甚至几十倍之多。这样，快牛们不再是“干累活，吃瘦草”，现在是肥草伺候。职位价值从薪酬上得到体现，快牛们就会认识到自己的责任重大，挨鞭打也是也不容辞的事情。同时，职位评估形成了宽带薪酬，让他们知道努力后有更高的收入，他们会更有奔头。
当然，薪酬排序不能关起门来进行，还要参考市场水平，不能让快牛看到外面世界的草更肥，萌生去意，企业要根据员工的流向，即从哪里来到哪里去的原则，进行市场薪酬调查，提供具有市场竞争力的薪酬水平，这些骨干们才会心无旁鹜，安心效劳。本企业的草肥，说不定外面的快牛也会跑进来吃。
根据企业战略发展和职位要求，给每个快牛设计相应的工作目标。有了明确的奋斗目标，快牛们就会朝这个方向努力，从而实现自我超越和自我管理。目标管理的配套措施是绩效考核与浮动薪酬/奖金设计，根据目标完成情况进行考核，考核结果与浮动薪酬和奖金实行联动，多劳多得，少劳少得，付出与回报真正成正比，薪酬就会根据人员的实际贡献拉开差距。这样设计，快牛们虽然目标层层加码，但收入也节节上升；慢牛们悠闲自得但没有草吃。这样通过奖优惩劣，企业的不良风气会迅速改变。在这里，科学的目标和考核是奖惩的主要依据，目标要完善，不是高不可攀或轻而易举就达到，要跳一跳够的着，衡量绩效的标准必须是公平的和客观的。通过目标和考核设计，把组织目标贯穿于每一个人身上，这样，不仅快牛、而且慢牛们也会“不用扬鞭自奋蹄”。
激励要因人而异，因时而异。作为企业的快牛，他们往往有很强的个人成就感，对自身的价值实现非常看中。而薪酬增加到一定高度，就会出现激励弱化现象，无法进一步激发人员的工作热情，（当然，对很多中国企业来说，这一高度还远未达到）。这时，企业可以从组织发展战略出发，根据快牛的个体不同和具体要求，设计有针对性的激励方案，通过给予合适的晋升、赋予更大的责任、提供尽可能多的培训机会、送以股权期权、设计合理的职业生涯规划，例如技术人员的多通道职业生涯规划等方式。帮助这些快牛们实现自身价值。当然，这一切都要有明确的标准和要求，要与价值、贡献等直接挂钩，同时保持公开透明，让人员事先清楚明白，这样，快牛们虽然挨鞭打，但一想到希望就在不远处等着他，他就会信心百倍，勇往直前。
五、反向激励——鞭打慢牛不松手
鞭打快牛的过程同时也是惩罚慢牛的过程，对先进者的激励就意味着对落后者的鞭策。这样使慢牛们的不良行为受到削弱或抑制。慢牛跟不上形势只能被淘汰。当然，奖励和惩罚都是推动工作的手段，调动他们的积极性才是目的。