员工考核评语和建议
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员工考核评语和建议范文第1篇
【关键词】绩效管理 评估 改革研究
一、意义作用
（1）以目标为导向，激发员工的积极创造性，提高员工的凝聚力和满足感。
（2）帮助员工发现自身优势和需要改进之处，为员工的自我提高和职业生涯规划提供指导和参照。
（3）及时发现组织中可改善因素并调整，加强公司的运营系统建设，打造公司核心竞争力。
二、考核原则
（1）以目标成果为导向，以行为/能力模型为基础，以事实为依据，最大限度避免凭空洞的印象下结论，确保结果公平公正。
（2）着眼全局，整体评估，立足员工整个绩效考核期的绩效情况，避免集中在近期或某个孤立事件中）。
（3）独立考核能力模型中的每个因素，任一因素的考核结果不得影响其他因素的考核。
（4）绩效结果应及时向被考核者反馈，并提供支持和指导。
三、组织分工
（1）员工绩效考核工作由公司绩效考核委员会统一领导，公司人力资源部归口管理，具体工作由各部门/分公司负责实施。
（2）考核人原则上是最熟悉被考核员工的经理或主管，通常是直属上级；如参加了大型项目，项目主管应同时参与评估。
四、考核流程
（1）组织发动。公司颁布员工通函，对本年度（半年度）员工绩效考核进行安排；各部门/分公司负责人按照通函要求召集本部门/分公司全体员工进行宣传和动员。
（2）员工自评。被考核人进行自我审核，填写评估表格，交考核人做准备。
被考核人需做好如下工作：
参考上期评估表格，回顾既定的个人工作目标/衡量标准/完成程度；回顾考核期间工作中的个人行为表现；给自己工作成果和行为评分，做得好的/做得不够好的/如何改进和学习提高，供考核人参考；思考下一阶段目标以及所需支持和资源。
（3）面谈准备。考核人进行相应准备，并与被考核人约定面谈时间。考核人需做好如下工作：参考上期评估表格，回顾员工上期目标完成状况和工作表现；对照既定目标及标准审核员工个人评估结果；进一步收集有关绩效的数据和信息；给员工的成果和行为/能力评分；给下一阶段的工作设定目标；提前3天通知员工做好准备。
（4）面谈评分。召开一对一面谈，对各项评估内容和表格的第3项达成一致意见，并填写评估表格，双方签名。签名后的表格原件交人力资源部，考核双方各留复印件作为跟进依据。考核人需做好如下工作：建立和谐信任的气氛；解释面谈的目的、步骤、所需时间；回顾每一项任务、项目的执行情况；分析成功和失败的原因；回顾与企业价值观相关的能力和行为标识；评估个人优势及需要提高改进之处；评估个人发展和提高计划；设定新时期的具体工作目标；讨论所需支持和资源；签字确认。
（5）评分审核。考核委员会审核面谈后的考评结果。
（6）奖金分配。人力资源部与财务部根据“绩效管理与奖金分配方案”，以及委员会审核后的考评结果，共同完成评估结果的跟进工作，并向全体人员通报有关情况。发放的奖金额包括三部分：个人绩效奖金（大约占年薪的30%，通过历年薪酬的调整获得）+部门绩效奖金（参考部门完成公司目标的情况获得）+超额奖金（通过公司超额完成董事会目标的情况获得）。
（7）申诉反馈。被考核人如对考核结果存有异议，可向考核委员会（管理层员工、HR代表及员工代表组成）申诉，并提供有关事实证明，考核委员会将进行核查，并执行保密措施。
五、考核标准
考核采用评分与评语相结合的方式进行：
（一）评分标准
140分。杰出：成果――完全超越了绩效标准；行为/能力――专家水准，自己在考核期内一贯坚持高质量高水准的同时，还带动和影响了其他同事。
120分。很好：成果――部分超出了绩效要求；行为/能力――水平很高，工作绩效是高质量的，并且在考核期一贯如此。
100分。好：成果――达到了工作绩效的既定标准；行为/能力――充分称职，体现出称职的工作水准和可信赖的质量水平。
80分。需要改进：成果――小部分要求没有达到；行为/能力――在某些方面存在缺陷，正在得到指导或能力正在提高。
60分。急需提高：成果――指导下勉强完成大部分工作；行为/能力――能力急需提高，必须采取切实可行的改进行动。
60分以下。不满意：成果――基本要求没有达到， 工作绩效水平不能让人满意；行为/能力――没有表现出与工作相关的称职能力， 必须立即采取切实可行的改进行动。
（二）考核在逐项考核计分后由主管写出评语，评语应包括员工的主要工作成效，总体评价和对员工改进工作绩效的计划，并提出调薪、晋升、降职等建议
六、评分计算
考核每个因素基准分为100分，加权计算后的总分基准分为100分。
考核内容包括成果和行为/能力两个部分，不同级别所占的比重不同，级别越高，对成果的要求也越高。
4-5级人员考核总分=成果分数×80% +行为/能力模型分数平均分×20%
3级人员考核总分=成果分数×60% +行为/能力模型分数平均分×40%
2级人员考核总分=成果分数×50% +行为/能力模型分数平均分×50%
1级人员考核总分=成果分数×40% +行为/能力模型分数平均分×60%
员工考核评语和建议范文第2篇
截止2006年6月30日，公司总人数为1254人，参加考评人数1220人（包括门点26人）。综合半年的绩效考核情况，我们从数据及填写情况进行分析：
一、生产质量中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上99342619
80—89分242242227317372
70—79分15015092171198
60—69分101063931
60分以下00040
优点：1、部分中心领导对分管部门责任人的考核比较有针对性，能体现部门阶段目标，考核有重点，如程总每月对质检部负责人的考核就对加强质量管理方面提出了要求和方向；
2、中心部门大部分员工对考核总结都比较重视，基本上反映了其上月工作情况，填写也较规范，如生产部大部分员工填写很规范，有自评和领导考评，有分析和改进方向及措施；
3、分管领导大部分都较重视绩效的填写质量，如每月中心主要领导张总对生产部、质检部所交绩效都进行查阅；
4、部门员工对照其具体工作，能有针对性地提出一些好的建议，如生产部部分员工经常对如何改进工作环境、提高工作效率、提升工作质量提出了一些不错的建议；
当然从整个中心的填写及交纳情况，也存在着不少问题：
1、虽然大多数中心领导比较重视，但还是有部门领导不重视，如维修部连续几个月无领导考评，部门员工考评有人的情况还时有发生；
2、交纳《绩效考核表》时间不及时，在六月份整个中心《绩效考核表》都未能及时上交，直至人力资源部多次催交才于7月7日左右陆续交齐；
3、员工自评还有计流水帐的现象，如质检部部分一检，特别是新员工对工作总结无分析无改进计划，月小结形同流水帐，对自己工作的分析和查找不深入，甚至有个别的根本没有开展，改进措施针对性不够强，不具有持续性，特别是质检部大部分一检和二检，绩效考核如同打草稿，随意性太强；
4、绩效考核没有进行有效的公示和反馈，不能形成一个很好的考核渠道，甚至有时出现“上传下不达，下请上无示”的局面，部门间的信息（特别是管理信息）不畅通，对员工的心声、思想动态不能有效及时地把握；部门没有及时做好沟通，如生产部、质检部有些员工对照其工作提出了一些好的建议，而部门领导或分管负责人没有重视或根本没有细看，致使这些建议和意见无反馈，问题还是存在，成了一个长期的问题；
5、考评流于形式，有的只提优点，不指出缺点，不能全面地反映各工岗的实际工作情况，或考评无依据，尺度不一，有打人情的现象，如质检部5月份各班班长对班组员工的绩效考评没有针对性，不能真实反映其工作中的优、劣处，更谈不上指导工作了，而且不同班组间考评分的数值相差较大，致使表现相近的人分值相差较大，不能很好的评价员工工作的好坏，如质检部5月份绩效考核表中，杜祖灯共考评27人，其中75分以下的有11人，占40.7%；而同部门的张家平考评的21人中，低于75分的仅有2人，占9.5%；
6、填写不规范，情况很多。如维修部4月份陈新文的绩效考核可以明显看出字迹是他人代填的，维修部部长考核表无人考评（其绩效考核是），且部长对员工的考核由统计人员。
二、供应中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上11141
80—89分2525241420
70—79分11111353
60—69分22500
60分以下00000
优点：1、由于年初供应部实施了绩效与奖金挂钩的绩效制度，在一定程度上促使供应部由上自下都比较重视绩效考核；
2、原料仓储部大部分员工都能认真填写《绩效考核表》，填写比较工整和规范，反映的工作比较实在和有针对性，对下一步的工作都提出了计划和目标。
但从供应中心上半年绩效总体情况看，我们也可以看到供应中心也存在着一些问题：
1、原料仓储部交绩效考核表一直很及时，但由于6月其部门人员分散，给绩效考核带来困难，因此未能及时交人力资源部；
2、供应部绩效考核表一直未能及时交人力资源部，在七月初才将其部门4、5、6月绩效一起交人力资源部，给绩效考核总结与分析带来了极大的麻烦。可以想象该部门的绩效一定缺乏反馈与沟通，更谈不上发现和解决绩效考核中存在的问题。
三、技术研发中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上223131
80—89分303025303016
70—79分77810139
60—69分001200
60分以下000000
优点：1、大部分员工都比较重视绩效考核，如应用技术、推广部员工很重视填写绩效考核表，从该部门5月份的绩效考核表中可以看出，员工在填写绩效考核表时很认真，充分总结、分析了自己的工作，且提出了很多建议
2、考核内容修改较为及时，有一定的针对性，对考评提供了一定的依据，起到了一定的以数据、指标考核人的作用。
缺点：1、交表不及时，技术研发中心各部门交绩效考核表都很滞后，研发部在六月中旬才将其部门1、2、3、4、5月的绩效考核表交人力资源部；
2、领导考评由上自下的表现得十分随意，考评评语没有很好地对照其工作实际，无太多依据、不严谨，甚至无考评，还有如售后服务部4、5、6月绩效考评部门领导对员工的考核评语比较雷同，无针对性；
3、部门领导不重视绩效考核，如应用技术部5月份绩效考核没有一张考核表有部门领导意见，更谈不上与员工沟通、反馈；
四、管理中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上1313710108
80—89分9393999512087
70—79分222221292120
60—69分115432
60分以下000000
优点：1、管理中心交绩效考核表相对比较及时，尤其是成品仓储部、保卫部、法规部等部门1—6月份的绩效考核表一直都比较及时的交人力资源部；
2、考核有一定的针对性，一定程度上反映出工作中存在的不足和问题；且考核比较重视员工的思想状态，特别是在管理中心有些部门在落后于市场要求时，部门对员工的思想引导特别重视，如厂办、人力资源部等；
3、绩效有一定沟通，在整个管理中心，领导考评后大都能与被考核者见面，进行一定的绩效沟通，一定程度上起到了指导下一步工作的作用。
但从管理中心上半年绩效考核情况看，主要存在着如下问题：
1、有些部门的绩效考核中，分级考核时太过于细化，考核未进行反馈，未形成畅通的绩效沟通渠道，致使一些员工思想或工作上的信息变化部门负责人未能及时掌握，如市场管理部对员工的考核，往往出现部门负责人考核主管，主管考核员工，但主管未将考核和考评意见向部门负责人反馈，致使绩效信息渠道不通畅，造成了部门负责人在管理工作中不能及时了解员工动态，管理不具针对性；
2、不同职位的员工，其职位要求是不同的，而考核的项目是相同的，没有侧重点，这样得出的结果对公司和员工本人都缺乏指导意义。如：市场管理部员工反映绩效考核表内容没有针对性，很难起到考核作用；
3、有些部门不能很好地利用绩效考核，对绩效考核重视但不落实，特别是有些部门的负责人对绩效考核的重要性没有一定的认识，往往借工作忙为理由而晚交绩效或未交，不能用绩效考核考核人、激励人、提高人；如劳资基建运行部3、4、5月的绩效考核表一直迟迟未交；
4、负责人考评有的只提优点，不指出缺点，不能全面地反映各工作岗位的实际工作情，如行政部、策划部、法规部不能用绩效指导工作，不能起到激励和导向作用。
五、营销中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上13132131510
80—89分40406364317
70—79分363610162316
60—69分2828913910
60分以下6635107
优点：综合今年上半年营销中心绩效考核情况，首先是上交比较及时，填写较去年规范，部门负责人比较重视绩效管理，也有一定的绩效沟通，而且因为实施电子绩效，绩效传递较去年快捷。
但是从其填写质量来看，也存在一些不足之处：
1、考评流程方面的问题。一些区域经理未对本区域业务人员进行考评，就直接将业务员给其发送的邮件转发给人力资源部，另有些区域经理也未将自己的绩效考评表传至其分管副总邮箱，而直接将自己的自评结果发送到了公司人力资源部，没有遵从公司绩效考评的程序；
2、填写不规范，有部分区域上的业务人员的《绩效考核表》都由区域经理一手代劳，往往只有领导考评，没有其工作小结、问题分析及下一步规划，这类现象比较集中在区域销售人员比较分散的区域，如山东、河北、湖南、西南等地；
3、技术方面的障碍。相当多区域经理因为电脑操作不够熟练，不能准确快捷地进行邮件收发，致使邮件出现格式错误以及漏发、重复等现象。同时公司的邮箱也经常出现问题，导致很多区域的绩效不能收到。
综上所述，我们可以看到，绩效考核流于形式，大多部门没有将之与部门的实际管理工作相结合，没有发挥绩效管理的作用，管理方法单一，管理思想浮于表面，没有切入工作实践和员工思想动态中。
绩效考核管理的最终目标就是配合公司战略，提高公司的核心竞争力，提升员工绩效，并通过绩效考核进行激励与淘汰，进一步优化人才机制。但是，在进行考核时，简单的加权打分，连面谈都不进行，更别说对员工进行职业生涯的规划、明确下一步的工作方向和发展目标了。
现在公司的绩效考核给我们员工的印象是绩效考核就是扣分，扣了分就是扣点工资，最重要的是为什么要扣就不得而知了，一切都是部门负责人的感觉。而主管们也不把绩效考核当作员工业绩管理的工具，感觉到十分麻烦。这样的绩效考核能产生什么样的效果可想而知了。
各自为阵、部门利益至上，同样导致了考核流于形式。公司各个部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责，对各自部门需要处理的事件都是优先处理。各个部门都尽可能地占有公司资源以及获得最大利益，很难达到整个协调、沟通过程的整体最优。也就是说公司的部门之间没有密切配合，直接影响了公司整体优势的发挥。不仅如此，部门间拖后腿的现象也时有发生。
目前公司大部分员工认为人力资源管理是人力资源部的工作，对人力资源管理工作仅仅是配合，而没有各自部门人力资源管理的宏观规划，就更没有各自部门的员工职业生涯规划了。
管理观念的落后是导致绩效考核工作流于形式的根源。公司有些部门的管理模式基本上还停留在企业一次创业阶段上，管理模式没有跟上公司规模的扩大而改变，管理人员与员工在工作中的随意性较大，没有意识到管理应该是一种有章可循的模式。致使部门的绩效考核投入与产出比失衡。绩效管理在其部门被片面地理解为绩效考核，导致了考核只是流于形式。
要使绩效考核真正落实到实处，不仅仅是方式方法的问题，关键是认识问题和执行问题。要以考核促进员工的发展，通过考核发现员工的不足，进行人力资源开发，纠正员工在目标的实施过程中的偏差，才能利用好绩效考核这一工具。
针对企业绩效管理的现状，我们制定下一步的改进方向和措施：
1、抓好员工关于绩效考核方面的培训工作，在新员工培训过程中加入绩效管理的培训，使新员工在进入公司时便了解绩效、重视绩效。同时加强中层管理者的培训，特别是一些绩效考核技能的培训，使管理者能充分的运用绩效考核这一工具，为企业服务。
2、加强部门间的沟通与协调。人力资源管理是以人力资源部组织、策划、管理、指导、监督，各部门管理者应积极主动参与、配合、执行，有效运用好这个管理工具。人力资源管理的工作并不仅仅是人力资源部的工作，而是全公司本身的工作。部门利益至上只会导致公司资源的浪费，当公司发展到一定的规模之后，整合公司的资源就显得尤为重要和必要，让公司的整体利益最大化，发挥公司整体优势。
员工考核评语和建议范文第3篇
关键词：绩效管理；人力资源；考核；激励
一、绩效管理的基本原则
绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。绩效管理需要遵循以下几个原则。首先，需要明确企业战略目标。企业的战略目标是绩效管理的基础，这样可以保证企业各部门建立共同的意识。其次，需要遵循平衡性、客观性的原则，企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。最后，需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性，为企业带来切实的效益。
二、绩效管理在人力资源中的作用
在人力资源管理中，绩效管理的作用主要体现在三个方面。
1、选拔人才的依据
绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系，因此是企业选拔人才的重要依据。
2、激励人才的有效手段
对企业员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容，因为有切实的物质、精神方面的奖励，因此绩效管理是激励人才的有效手段。
3、调配人员的依据
绩效管理除了可以区分企业员工的工作态度与积极性外，还可以区分企业员工对于其所处在的岗位的胜任能力，以此发掘各个员工的优势，所以也是调配人员的依据。
三、绩效管理存在的问题及改进措施
（一）存在问题
当前，企业人力资源管理在企业绩效管理方面已经取得了一定的经验，但是仍然存在一些较为普遍的问题。
1、绩效管理空于形式
很多的企业在处理绩效管理方面流于形式，只是表明他们有这样一个管理体系，并没有切实落实，只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。这并没有实现绩效管理考核的内在含义。
2、过分强调“业绩”
这里的“业绩”就是指的为企业带来的直接经济效益。很多的企业在对员工进行绩效考核的时候就只看这一点，并没有综合考虑员工所在部门的市场行情，一些员工们由于部门优势而带来了工作便利，一些员工很敬业，但是带来的“效益”却有限，如果因为这样而降低这些员工的绩效考核，那么就会打击员工的士气。
3、主观随意性大
作为绩效管理考核的考核者，主要是部门领导，他们往往只是看到了员工的某个表现或是某个片面的表现，从而就对该员工的整个工作表现进行考核评价，这样是片面的，主观性太大，影响了绩效考核的可信度。
（二）改进措施
针对上述绩效管理中存在的问题，本研究认为应该从以下几个方面进行改进。
1、建立良好的绩效管理考核制度
企业的人力资源管理机制的完善是有效施行企业绩效管理制度的前提。企业应该建立和绩效管理相适应的人力资源管理体制，让绩效管理和人力资源管理的开发、薪酬管理及人动等相互关联及促进。
2、提高企业员工对绩效管理的认识
企业要充分利用思想政治工作及宣传资源的优势，做好员工对于绩效管理观念的转变，同时将企业的战略目标、重难点工作及年度业绩指标落实到各部门，再由各个部门分配到各个员工。积极将绩效管理与员工的薪酬福利、职位升迁挂钩，提高企业员工的战斗力。
3、完善绩效管理体系
绩效管理体系的目的是客观地发现及评价各个员工工作的优缺点，进而实现扬长避短、提高绩效的战略目标，最终达到员工与企业的共同和谐发展。所以必须建立统一的绩效管理体系。首先，重新梳理绩效管理的各个环节，夯实工作基础。其次，明确人力资源部门在绩效管理中的地位及作用，广泛听取员工的意见及建议，对现有的管理体系进行进一步强化与完善。实现业绩考核与素质考核相结合、定性考核与定量考核相结合及重点考核和一般考核相结合。
4、合理科学地运用绩效考核结果
绩效考核的结果应通过计算机信息手段，实现与人才能力开发及使用相结合的目的。建立员工绩效管理档案，积极体现绩效考核结果在绩效工资分配、优秀人才选拨、评选评模、专业技术职称评定、岗位变动、职务变动等方面的重要性。如何合理科学的运用绩效考核结果是人力资源管理中的重要工作。采用绩效考核的结果来指导企业员工的工作技能及工作业绩的提升，通过发现企业员工在完成工作中遇到的问题及工作技能的缺陷，进而制定有针对性的企业员工培训计划，从而达到提升员工综合能力的目的。
员工考核评语和建议范文第4篇
关键词:人力资源管理;绩效管理;绩效考核;国有企业
中图分类号:F27文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)18-0028-03
引言
在人力资源管理中,绩效管理是核心,也是管理的中心和重心,一切的人力资源管理活动都离不开绩效,都是围绕绩效而开展而发展。如何利用绩效管理来提升企业核心竞争力成为关键课题。
一、绩效管理
绩效管理是通过有效调动员工的积极性和潜力,持续提高企业与个人的绩效水平,达成企业战略目标的过程。主要包括:对员工工作结果的管理和对影响员工工作结果的行为、表现及素质等的管理。因此,绩效管理不是仅仅停留在“结果考核”水平上的事后管理,而是一个以员工为中心的一系列干预活动的过程管理。绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核,还包括绩效目标的设定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、指导辅助、绩效改善计划制定等环节。绩效管理包括战略目的、管理目的和改进目的的三个方面的目的[1]。
二、中国企业绩效管理中存在的若干问题
1.缺乏对绩效管理是一个完整系统的认识。把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”,这一现象在中国企业较为普遍。这些企业将绩效管理简化为对一张或几张评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作,而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个环节,一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动[2]。在绩效管理过程中,不仅强调达成绩效结果,更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。为什么会产生认识上的偏差,主要原因就是企业并没有充分认识到企业实施绩效管理体系的目的。绩效管理是通过对企业战略的建立,目标分解,业绩评价,并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。
2.绩效评估的目的误以为只用于利益分配。传统的人事管理系统,绩效评估是根据过去的表现来进行个人的评价和奖励的。它是一种“立足现在看过去”的考核方法。在这种观念支配下,绩效评估只是作为年终奖金发放或工资调整的工具。其实这是对绩效评估作用的片面理解,使人们将绩效评估简单地与利益分配联系起来,甚至诱发矛盾冲突。而且,由于只将注意力集中在利益分配上,从而忽视了绩效评估最终的目的是实现绩效的改进和提高的真谛,导致绩效管理的真正目的无法实现。企业的绩效评估体系应该是“立足现在看将来”。绩效评估结果的最重要的用途,是员工或部门拿它同企业发展的要求进行比较,找出差距,进一步改进工作,不断提升绩效。
3.误认为绩效管理仅是人力资源部门的工作。目前,还有一个很普遍的现象,就是绩效管理仅仅是人力资源部门的事,而并非所有部门、所有人员共同参与的事。事实上,绩效管理是一个复杂的系统工程,它需要多个部门、各级人员的通力协作。人力资源部门在绩效管理中所能完成的任务是将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每个员工,负责制定考核原则、方针和政策,组织和协调各部门的考核工作,员工是企业目标的最终完成者。员工积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。
4.重结果指标,轻过程指标和品质指标。有很多企业的考核指标都是与财务相关的结果型指标,如利润额、销售额、单位成本、合格率等,并且员工的薪酬待遇等都是与这些指标的完成状况直接挂钩的。至于这些指标是通过何种方式实现的,员工在实现这些结果指标的过程中的行为是否符合企业的规范要求,以及这些行为给企业的长期经营带来什么后果是没有人关心的,即没有考虑过过秤指标和品质指标。企业关注短期绩效,势必引发经营管理者和员工的行为短期化。
三、完善人力资源绩效管理的对策
1.正确认识绩效管理,明确绩效管理的定位。成功的绩效管理不仅取决于绩效考核,而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。所以,我们不能把绩效管理仅仅视作是绩效管理部门应当考虑和应当做的事情,更不能看做仅仅是人力资源部门的工作,而应它把作为整个管理过程中的一个行之有效的工具。基于上述认识,组织在实施绩效管理之前和过程中,要加强教育引导,使绩效管理理念深入人心。具体可采取下列措施:(1)加大宣传力度,明确绩效管理的目的。(2)倡导绩效观念,树立竞争意识。(3)转变员工的择业观念,促进员工的思想解放和观念更新。(4)要围绕排位找差距,根据差距定目标。(5)要打破平均分配奖金的办法,建立起按岗取酬的奖金分配机制,进一步拉大员工收入差距,增强“高起点定位工作、高标准谋划工作,高质量完成工作”的意识。
通过培训,提高企业各级人员对绩效管理的认识,增强员工的自觉参与意识,激发他们的积极性和创造性,让企业各个层面的人员都能够积极参与到从企业发展战略的制定到绩效评估等各个环节。并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平,深化整个企业的绩效意识。
2.营造适合绩效管理实施的组织环境。在绩效管理过程中要健全监督机制和动态的纠错机制。绩效管理实施部门拥有了权力就要赋予其责任,在其不正当行使权力时就要追究其责任。绩效管理是一个动态的连续进行的过程,其运行受到来自企业内外各种因素的影响,故而在这个过程中需要动态地调整绩效管理的各个组成部分,使之与组织的实际情况相符合,避免错位现象的发生。从体系设计上确保绩效管理与企业战略目标的紧密联系绩效考评能否实现导向战略,实际上就是通过战略导向的关键绩效指标体系的设计,把企业的整体目标合理地分解为每个业务单元、每个部门、每个团队、每个岗位的绩效目标,通过层层绩效目标的实现来确保企业战略目标的最终实现。因此必须建立全面平衡的绩效指标体系,并及时根据企业经营情况的变化进行动态调整。
3.过程指导与沟通技巧。部门管理者和员工一起跟踪绩效完成情况,在日常的绩效指导中可采取经常性指导、定期召开绩效回顾会议、定期的书面报告、一对一正式会谈、非正式沟通这几种形式。
(1)经常性指导是指在工作进行中,部门领导通过不断提供鼓励和指示方向来帮助下属员工完成绩效计划中的绩效指标或工作目标。(2)定期召开绩效回顾会议即采取正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况,在会上采用头脑风暴等方法,鼓励员工提出改进建议,集思广益,共同分析期间遇到的问题以及需要提高的能力。(3)定期的书面报告是指员工可以通过文字的形式向其主管报告工作进展、反映发现的问题,主要有:周报、月报、季报、年报等,借助定期书面报告的形式,可培养公司员工理性、系统的思考问题,提高逻辑思维和书面表达能力。(4)一对一正式面谈:能提供面对面讨论和解决问题的手段,使部门领导与其下属进行比较深入的探讨,可以讨论不便公开的观点,使员工有一种被尊重的感觉,有利于建立主管和员工之间的融洽关系。在绩效计划下达时,部门领导可采用此面谈方式与员工进行深入的沟通,帮助其理解绩效计划的重要性。需要注意的是,部门领导在面谈中,要鼓励员工多谈自己的想法,应该以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流;要及时纠正下属无效的行为和想法;在面谈中或之后记录本次面谈的有关信息,以备将来的需要;结束时做个小结并定下下次面谈的时间。(5)非正式沟通形式就是部门上下级利用闲聊、吃饭等场合,以轻松的心态探讨工作中存在的问题,这种方法多样、灵活,不需要刻意准备;沟通及时,问题发生后,马上就可以进行简短的交谈,从而使问题很快得到解决,而且容易拉近主管与员工之间的距离。员工在轻松的氛围下更容易接受其主管领导的正确观点,因此部门领导应注意正式和非正式沟通的方式结合使用。
4.完善考核流程。绩效考核是绩效管理在人力资源管理运行层面上的具体实施,是绩效管理中最核心的部分之一,绩效考核的效果直接关系着绩效管理的成败。目前在相当多的企业中普遍都重视考核工作本身,但对考核后得到的数据、信息缺乏研究,与员工之间针对考核的结果缺乏有效沟通,严重影响了绩效考核的效果,甚至起到了反作用。要解决这个问题,必须要重构整个绩效考核流程,转变考核者与考核对象的观念。完整的考核流程应该包括以下六个方面的内容:制定恰当的考核标准和内容;明确具体的考核对象和时间;选择合适的考核人员和方法;制定考核程序,实施考核工作;公开考核结果,收集反馈信息;设置申诉程序,及时有效沟通。结合中国的国情,我们的绩效考核重心不在“考”而在于“核”,即考核工作完成之后如何对待和利用考核得到的信息。
5.绩效反馈实现员工绩效的闭环管理。如果说绩效考核是查缺的过程,那么绩效反馈就是补漏的过程,是对绩效考核中出现的问题及时解决,对员工工作中的不足之处及时纠正弥补的过程。应将绩效考核结果及时反馈给相关部门和员工,作为人员招聘、岗位调动、职位升降、员工培训、薪酬和奖惩等方面的依据。绩效考核结果应当公开公示,这不仅是考核工作民主化的反映,也是企业管理科学化的客观要求。考核评价做出以后,应及时进行考核面谈,将考核结果反馈给员工,使员工了解自己的业绩状况和考核结果,也使管理者了解下级工作中的问题及意见,使管理者与被管理者能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流,并在此基础上制定员工未来发展计划。这样,绩效管理才能真正发挥其效用,推动员工提高素质,实现企业发展目标。
6.维护绩效管理的公正性。客观、公平和公开是绩效管理实施的基础。员工关心绩效,实际上是关心自己付出的劳动和努力而取得的回报。一旦期望和结果不一致,一方面会挫伤个人工作积极性,另一方面也影响部门的员工满意度。要保证客观公平,必须实现过程客观公平和结果客观公平。
(1)过程客观公平。就是建立快速及时地信息沟通制度。绩效内容、绩效指标是考核双方共同协商确定的,在年初就要让员工了解过去的工作情况,今年的要求和重点考核项目,做到心中有数。在月度回顾、季度评价和年度考核等各个阶段,要让员工全面了解自己完成工作的情况,发现不足和存在的问题。(2)结果客观公平。就是掌握评价标准的度。我们在确定绩效管理指标中将原则上使用上一年实际真实业绩作为考核及格标准,同时给每个岗位留有挑战的机会。以往的岗位考核标准有过多难以定量的因素,造成考核标准掌握偏差较大,使考核者打分存在一定的随意性,人为操纵可能性强,考核结果争议性大,很难令员工信服,结果使考核流于形式。考核的内容要涵盖全部的工作内容,突出岗位重点,不能关键绩效指标有缺失或以偏概全。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来,才能克服其主观随意性。
四、绩效考核的实施原则
1.明确化、公开化原则。应明确规定企业的绩效考核标准、考核程序和考核责任,并在考核中遵守这些规定。同时,考核标准、程序和对考核责任者的规定应对全体员工公开,以使员工对绩效考核工作产生信任感。
2.客观考核原则。绩效考核应根据明确的考核标准,针对客观考核资料进行考核,尽量避免掺入主观性和感彩。考核首先要建立在客观事实基础上。其次要把被考核者情况与既定标准做比较,而非在人与人之间比较。
3.反馈原则。考核的结果(评语)一定要反馈给被考核者本人,否则就起不到考核的教育作用。在反馈考核结果时,应当向被考核者就评语进行说明,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力的参考意见等等。
4.差别原则。考核等级之间应有鲜明的差别,针对不同的考核评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考核带有刺激性,鼓励员工的上进心。此外,还有必要对考核者进行充分培训,使其尽量排除主观因素,并能够对考核标准有准确的、统一的理解。
结论
通过对国有企业绩效管理中普遍存在问题的分析,深究问题根源,提出相应对策。要运用先进的管理理念和管理方法,通过优化绩效管理,进一步提高工作质量和效率,提高员工积极性,提高管理效率,对企业实施绩效管理具有一定借鉴意义。
参考文献:
[1]张建华.当前企业知识管理绩效评估问题与对策分析[J].情报杂志,2008.
[2]邬锦雯.人力资源信息化[M].北京:清华大学出版社, 2006.
Analysis Problems and Solutions of the Performance Management in Chinese State-owned Enterprises
LIU Tong-fei ,DANG Yao-guo
(Nanjing University of Aeronautics and Astronautics,Nanjing 210016, China)
员工考核评语和建议范文第5篇
关键词：国有企业绩效考核问题对策
绩效考核一种有效的企业管理手段，是企业人力资源管理的核心，对增强企业活力和竞争力，提高企业市场份额促进企业发展有着巨大的作用，管理好人是改善国有企业效益的最重要途径，而绩效考核是国有企业进行有效管理员工的主要途径之一，可以对员工在一定时期内的工作态度和能力以及业绩等方面进行全面的，系统的，客观的评估，完善企业内部的管理机制。而我国目前大多数国有企业在进行绩效考核中存在着许多问题，绩效考核不能发挥其应有的作用。使得我国国有企业的竞争力不强。
一、绩效考核的概念
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。其涉及到公司的发展规划、战略目标体系等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。
二、我国国有企业绩效考核所存在的问题
㈠体系缺乏系统性
绩效有三个层次，即组织绩效，部门绩效，员工绩效，改进组织绩效可以提高企业的核心竞争力，而组织绩效大都来源于各个部门绩效的整合，部门绩效有跟员工的个人努力分不开，所以，三者是一个整体，而作为国有企业的绩效考核体系，应该把这三者纳入这个体系中，让其能更充分的结合在一起。而目前我国大部分的国有企业的绩效考核都只重视对员工的绩效考核，而忽视了其他的两个层次。
㈡绩效考核缺乏标准，方法单一
有些企业绩效考核标准过于笼统模糊，没有明确的说明，对于某个考核指标的考核标准，如工作数量如何才算“大”，工作积极性如何才算“高”等，都缺乏明确的说明，导致了绩效考核的标准不科学，标准欠缺。有些工作标准中只有一些文字评语名没有一个可以客观评分的标尺，评价者可以随意给个分数或者直接考核结果，主观性过强，其中有时难免不参杂一些私人的感情因素，评“先进”变成了在评“人缘人气”，而在这样的标准下，所得到的考核结果也就失去了原有的意义。
㈢企业绩效考核管理不深入人心
目前我国很多国有企业对企业绩效考核越来越重视，但是也有很多企业的绩效考核管理做的不够深入人心，这主要在于企业内部对绩效考核管理的宣传做的不到位，很多职能部门对绩效管理认识不够深入，存在着偏差，在考核工作中，过于侧重考核过程的数量化。
㈣缺乏健全的反馈机制
在绩效考评中，会因为一些原因使得考评出现误差，从而影响了考评的公正性，这也会容易使得一些员工对于绩效考评产生不满的情绪，而考评的目标也不能充分的实现。而缺乏健全的反馈机制，也使得员工不知晓自己考评结论的原因，不了解自己工作中所存在的问题以及考评人员提出的一些完善的建议等，这不利于改善绩效，促进企业发展。由于缺乏健全的反馈机制，考核结束后，不能进行有效的反馈，耗费了大量的人力物力，考核的结果却不能充分的利用起来。
三、我国国有企业绩效考核相应的对策
㈠完善企业绩效考核的体系
把绩效的三个层次即组织绩效，部门绩效和员工绩效充分的结合起来，建立一个完整的绩效考核体系，根据组织绩效的特点和原则，来设计其指标考核体系，再结合部门考核和员工考核，构建属于企业自身的完整的绩效考核体系。
㈡明确绩效考核标准
绩效考评如果要具有公正性，客观性，使员工心服口服，就必须要明确统一绩效考核标准，必须使实际绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，因为不科学的绩效考核标准很难让被考核者感到具有公正性，客观性，而考核者对于考核结果自然也就不会感到信服。
㈢加强对企业内部人员绩效考核的宣传工作
国有企业的员工由于收到传统观念的影响，对新知识，还缺乏一定的认识性，而接收一种新事物也需要一定的过程跟时间，也需要一定的引导，而想要实现企业对绩效考核有着更全面更深入的认识这一目标，首先企业自身要做的就是充分利用各种宣传手段对企业管理者和所有员工进行引导，从而让他们更了解企业绩效考核的重要性，从而使他们在观念上转变对绩效考核的偏见。
㈣建立健全的反馈机制
企业对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段而已，它是新的绩效管理的开始，所以，企业的考核目的不应终止与考核结果，而应该通过绩效考核结果来挖掘更深层次的原因，以及提出改进意见。有效的绩效考核反馈，让主管人员能更好的切实掌握目标的进展情况，更能通过沟通，分析考核中绩效问题的原因所在，帮助员工更好的制定绩效改进计划，达到改进目标。而肯定员工成绩、提高员工的工作满足感，能使员工更努力地工作。
四、结束语
企业的绩效考核是一项比较复杂的工作，但是其对提高竞争力，增强企业活力，促进企业发展起着重要作用，国有企业在实施绩效考核时，难免出现一些问题，但只要弄清楚问题的根源，结合企业的实际情况，有针对性的准确采取适当的方法把绩效考核做好，从而使得国有企业不断发展。
参考文献：
[1]邢建军.绩效管理在国有企业的运用与思考[J].河北企业,2010;04
[2]徐枫.国有企业绩效管理存在的主要问题及其解决方法的探讨[J].经营管理者,2011;02
[3]刘同飞,党耀国.浅析中国国有企业绩效管理存在的问题及对策[J].经济研究导刊,2010;18
㈢企业绩效考核管理不深入人心
目前我国很多国有企业对企业绩效考核越来越重视，但是也有很多企业的绩效考核管理做的不够深入人心，这主要在于企业内部对绩效考核管理的宣传做的不到位，很多职能部门对绩效管理认识不够深入，存在着偏差，在考核工作中，过于侧重考核过程的数量化。
㈣缺乏健全的反馈机制
在绩效考评中，会因为一些原因使得考评出现误差，从而影响了考评的公正性，这也会容易使得一些员工对于绩效考评产生不满的情绪，而考评的目标也不能充分的实现。而缺乏健全的反馈机制，也使得员工不知晓自己考评结论的原因，不了解自己工作中所存在的问题以及考评人员提出的一些完善的建议等，这不利于改善绩效，促进企业发展。由于缺乏健全的反馈机制，考核结束后，不能进行有效的反馈，耗费了大量的人力物力，考核的结果却不能充分的利用起来。
三、我国国有企业绩效考核相应的对策
㈠完善企业绩效考核的体系
把绩效的三个层次即组织绩效，部门绩效和员工绩效充分的结合起来，建立一个完整的绩效考核体系，根据组织绩效的特点和原则，来设计其指标考核体系，再结合部门考核和员工考核，构建属于企业自身的完整的绩效考核体系。
㈡明确绩效考核标准
绩效考评如果要具有公正性，客观性，使员工心服口服，就必须要明确统一绩效考核标准，必须使实际绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，因为不科学的绩效考核标准很难让被考核者感到具有公正性，客观性，而考核者对于考核结果自然也就不会感到信服。
㈢加强对企业内部人员绩效考核的宣传工作
国有企业的员工由于收到传统观念的影响，对新知识，还缺乏一定的认识性，而接收一种新事物也需要一定的过程跟时间，也需要一定的引导，而想要实现企业对绩效考核有着更全面更深入的认识这一目标，首先企业自身要做的就是充分利用各种宣传手段对企业管理者和所有员工进行引导，从而让他们更了解企业绩效考核的重要性，从而使他们在观念上转变对绩效考核的偏见。
㈣建立健全的反馈机制
企业对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段而已，它是新的绩效管理的开始，所以，企业的考核目的不应终止与考核结果，而应该通过绩效考核结果来挖掘更深层次的原因，以及提出改进意见。有效的绩效考核反馈，让主管人员能更好的切实掌握目标的进展情况，更能通过沟通，分析考核中绩效问题的原因所在，帮助员工更好的制定绩效改进计划，达到改进目标。而肯定员工成绩、提高员工的工作满足感，能使员工更努力地工作。
四、结束语
企业的绩效考核是一项比较复杂的工作，但是其对提高竞争力，增强企业活力，促进企业发展起着重要作用，国有企业在实施绩效考核时，难免出现一些问题，但只要弄清楚问题的根源，结合企业的实际情况，有针对性的准确采取适当的方法把绩效考核做好，从而使得国有企业不断发展。
参考文献：
[1]邢建军.绩效管理在国有企业的运用与思考[J].河北企业,2010;04
员工考核评语和建议范文第6篇
第一章总则
一、目的
第一条完善现有的考评体系，明确公司的价值导向，不断增强公司的整体核心力。
第二条通过对试用期员工的考核沟通，帮助他们尽快了解公司，明确岗位需求，融入公司文化，并为决定新员工的去留及转正定级提供依据。
二、定义
第三条试用期是指在劳动合同期限内所规定的一个阶段的试用时间。在此期间用人单位进一步考察被录用的员工是否真正符合聘用条件，能否适应公司要求及工作需要。同样，劳动者也可以进一步了解用人单位的工作条件是否符合招聘时所提供的情况，自己能否适合或胜任所承担的工作，从而决定是否继续保持劳动关系。试用期一般为1____个月，最长不超过____个月(含培训时间)。
三、适用范围
第四条本考核管理办法适用于公司所有新入职员工。
第五条新员工的职业道德、文化素质、职业潜力由人力资源部考核，新员工的业务技能、业务素质由入职部门考核。部门经理以上人员的业务技能、业务素质由总经理考核。
四、考核原则
第六条事实求是原则：考核要以日常管理中的观察、记录为基础，定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。
第七条区别对待原则：相对于正式员工的绩效改进考核而言，对于试用期员工的考评是综合考评，需要对其任职状况，劳动态度和工作时效做全面的评价。
第八条考、评结合原则：对于试用期员工的考核日常的月度考核、试用期结束的评议与个人试用期总结报告相结合的方法进行综合评价，力求客观、公正、全面。
第九条效率优先原则：对于考核结果证明不符合录用条件或能力明显不适应工作需求、工作缺乏责任心和主动性的员工要及时按规定终止试用期，解除劳动关系。管理者未按公司规定而随意辞退员工或者符合公司辞退条件而未及时提出辞退建议，致使造成不良后果或不良影响的，相关人员要承担相应的责任。
第十条考核以重能力、重潜力，业绩为辅助考核条件，考核标准尽可能量化。
第二章考核形式、周期及内容
五、考核周期、形式
第十一条试用期员工的考核分月度考核(根据实际情况而定)、试用期结束的评议与个人试用期总结报告三种形式。月度考核每月进行一次，试用期结束评议与个人试用期总结报告原则上在试用期结束时通过笔试、答辩等方法进行。
第十二条考核期限根据岗位性质、合同期限一般为一至六个月，特殊情况下亦可缩短，但至少应有一个月考核期(如果试用期为一个月的，考核采取试用期结束评议与个人试用期总结报告的形式操作)。
六、考核内容
第十三条试用期员工月度考核要素为工作态度、作业能力、工作绩效三大项。
第十四条试用期结束考核结合岗位要求，全面考评员工试用期间的任职资格：品德、素质、能力、绩效、经验。
第十五条个人试用期的总结报告主要是个人在试用期间的应知应会，个人的自我规划与职业生涯规划。
第十六条具体的实施办法及考核表格由人力资源部依据具体情况设置;考核、评议结束后人力资源部依据相关情况，汇集相关部门逐一对考核员工进行绩效面谈。
第三章考核的准备及结果应用
七、考核信息准备
第十七条人力资源部门、用人部门综合各方面收集到的考核信息，客观公正的评价员工，信息来源一般有以下几种
1.用人部门记录员工工作过程中的关键行为或事件;
2.员工的培训记录;
3.员工定期工作总结及日常汇报材料;
4.同一团队成员的评价意见或证明材料;
5.相关部门或个人的反馈意见或证明材料;
6.用人部门与员工沟通过程中积累的有关信息。
八、考核结果
第十八条无论是月度考核、试用期结束评议还是综合评定，其考核结果都包括评语和等级(优秀、良好、合格、不合格)两部分。
第十九条考核等级的定义如下
1.优秀(90分以上)：相对于试用期员工而言，各方面都表现突出，尤其是工作绩效方面，远远超出对试用期员工的要求;
2.良好(8090分)：各方面超出对试用期员工的目标要求;
3.合格(60——80分)：达到或基本达到对试用期员工的基本要求;
4.不合格(60分以下)：达不到对试用期员工的基本要求。
第二十条考核成绩达到合格者，即时转为正式员工。成绩在60分以下者，结束试用期，解除关系(辞退)。
第二十一条正式录用的员工考核结果记入档案。
第二十二条本制度解释权归人力资源部所有。
员工考核评语和建议范文第7篇
关键词：公务员；绩效评估；休斯顿；大连
中图分类号：C93 文献标识码：A
通过为“德、能、勤、绩、廉”设置权重的办法，使评估结果既能体现出评估的重点，又能成为各项评估因素的综合评估结果。评估标准过于笼统的问题与中国文化相比较于个人而言更重视集体的力量也有关，建议加强对行政首长的培训，提高他们对建立健全本单位详细准确的个人工作及评估标准的重要性的认识。
评估人有意识地避免与表现不佳员工的正面接触很容易使评估工作仅成为一种表面形式，而这正是大连和休斯顿的共同问题。这源于人类的一种本能：避免评判别人或者害怕损害与相关人的良好社会关系。一定程度的培训将会消除评估人的担心，使评估工作更加职业化而不是个人化。另外，也可以参考休斯顿的做法，修改评估表格，增加评估人评语的空格，并分散评估时间，使评估过程中有更多的时间给予评估人和被评估人进行交流与沟通，以利于改进工作，提高工作成效。
美国是世界上实行公务员绩效管理制度最早的国家之一，它的很多相关制度和做法都值得我国公务员管理部门借鉴和学习。但是美国又是一个多元化国家，其公务员管理从联邦政府到各地方政府各有不同，纷繁复杂，很难以一概之。笔者在美国学习公共管理期间，专门对美国德克萨斯州休斯顿市的公务员绩效管理情况进行了调研，通过与大连市现行公务员绩效评估工作的比较，笔者认为休斯顿市在评估标准的制定和具体评估工作的实施过程中有很多细节值得我们学习和借鉴。
一、评估内容明确具体
根据休斯顿市和大连市相关文件和规定的要求，两市都要求具体工作标准由评估人和被评估人提前根据该岗位的职责分工进行制定。在休斯顿我们了解到，每位公务员参加工作后都有一份岗位责任书，上面明确书明其所在岗位的各项职责、任务，而且每年公务员管理机构都要向公务员征求关于修改评估项的意见和建议，并通过共同研究后对有必要的地方加以修改。而在大连事情却不是这样的，很多岗位都没有书面的岗位职责说明书，更谈不上每年根据实际工作职责、任务的变化进行修改了。这种具体工作职责分工的缺失，直接导致了大连市公务员绩效评估标准的笼统性和模糊性。这一问题的产生可能源于两个方面的原因：一方面是由于我国现行公务员考核条例中未对此做以要求，只是大连市公务员考核办法中做了此项规定，由于属于地方法规，所以其效力远不及国家法规高，因此得不到各单位的重视，无法得到有效的贯彻落实；另一方面这一现象也与中国文化有关。中华文化自古以来重视集体的力量，相比之下也就忽视了个人的力量，这一点与西方文化正相反。美国崇尚的是个人英雄主义，而我国鼓励的是集体主义精神。这一点决定了我国各机关更重视制定各机关的总体工作职责、工作任务而忽视个人的工作职责和工作任务。举个最简单的例子，年终岁尾各单位都要花很大气力做本单位的工作总结和明年工作打算、计划，但是很少听说某个公务员花了多大气力做自己个人的年度工作总结和下年工作打算。而岗位职责却正是设定绩效评估标准的基础，因此要想明确公务员绩效评估标准，提高大连市的公务员绩效评估水平，必须明确每个公务员的岗位职责分工。
二、评估标准科学量化
休斯顿市公务员绩效评估标准由两部分组成，一部分是根据工作职责任务分工而进行的实际工作业绩评估；另一部分是根据工作相关知识、能力、态度、效率、技能而进行的工作表现评估。每一部分分为若干评估项，工作表现评估部分又分为既定评估项和可选择的评估项两种，可根据不同职位特点、级别要求选择评估项。每部分各项得分之和等于该部分评估分值。两部分各占总评估分值的50％，实际工作业绩评估占总评估分值的50％，工作知识、能力、态度、效率、技能表现占总评估分值的另外50％。各评估项的评估分值由两个因素确定，一是这个评估项的重要程度，由该评估项的权重来表示，由低到高分为1、2、3三种权重，1表示该评估项不重要，2表示一般重要，3表示非常重要。二是被评估人在这一评估项方面的表现。由该评估项的评估分值来表示，由低到高分为1、2、3、4、5五个等次，1表示工作经常不达标，工作表现不好，2表示工作有时能达标，但需要改进，3表示工作总能够达标，令人满意，4表示工作超出既定工作标准，而且取得很大价值和成绩，5表示工作超出既定工作标准，而且总能取得非常大的价值和成绩或者为组织的成功和发展做出了主要贡献。被评估人每一评估项的最终评估分值由该评估项的权重乘以该评估项的评估分值决定，被称为该项加权后的评估分值。每一部分的各项加权后的评估分值之和除以总权重数为该部分的评估分值，两部分的评估分值相加再除以2即足该评估人的最终评估分值。如果此最终评估分小于1.99，则该被评估人将被评为不能接受，2～2.99为需要改进，3～3.69为可以接受，3.7～4.39为较好，4.40～5.0为非常出色。
在大连市，对公务员的考核，以公务员的职位职责和所承担的工作任务为基本依据，全面考核德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。公务员年度考核的结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等次。我们不难发现，相比于休斯顿的评估标准，大连市的显得非常模糊和不可量化，不易于评估人做出正确的评估。举个简单例子，如果一个被评估人在“勤”方面表现为优秀，在“绩”方面表现为不称职，在能方面表现为“基本称职”，那么此被评估人到底应该被评为哪个等次呢?根据大连的评估标准，你几乎给不出令人满意的答案。而如果按照休斯顿的标准，则这两方面的表现会通过设置权重的办法被体现在最终评估值中，也就是说休斯顿的评估标准使被评估人的最终评估值真正成为各评估项的综合体现，而我们大连的则不然。
三、评估重点明确突出
大连或者说我国的公务员考核要求以考核工作实绩为主，那么这爪“主”又是怎么样体现出来的呢?从我们的标准中看不出如何体现。就像上面所举的例子，在该被评估人勤、绩、能等方面表现不一致时该如何评估?难道说以绩为主就是说完全只看绩吗?那么，这个人就应该被评为不称职，果真如此的话，我们又何必设置其他四项评估内容呢?综上所述，大连的评估标准设置的看似清楚，实则模糊而令人迷惑。而另一方面，休斯顿市因为把工作实绩单独作为一部分进行考核，而且把该部分评估分值设置为占总分值的50％而轻而易举地体现出了“以工作实绩为主”的评估理念。
四、评估时间均匀分散
大连市公务员评估分为日常和年度考核两种，而事实上日常考核基本上没有落实到字
面上，只有年度考核才需要填写考核表。而年度考核全部都要求在当年的年底或次年年初完成。这就使公务员考核工作全部集中于岁末年初这一时间段，显然这一段时间评估人的工作量是很大的，而一年中其余时间则相对轻闲。相反的，休斯顿规定除公务员参加工作第一年的第五个月和第十一个月进行评估外，今后每年都在该公务员参加工作之日进行考核。也就是说如果甲公务员是在今年8月1日参加工作的，那么今后每年的8月1日便是他的绩效评估日。因为每个公务员参加工作的时间基本上都是不同的，这就使他们的评估日也不同，因此会使评估人的工作量较均匀地分布于全年12个月中。举个简单例子，假设一个评估人的12个下级公务员分别于各年的1月至12月中各不相同的月份参加工作，那么如果他们在休斯顿市工作，那么他们的评估时间则分别为1～12月中的各不同月份，他们的评估人每个月只需要对一个公务员进行评估就可以了。但是如果他们在大连市工作，那么他们的评估时间则全部集中于12月份，这样他们的评估人在12月一个月内则需要同时对12名下属进行评估，这无形中使其工作量过于集中，而保证不了工作质量。
五、评估领导直接有力
我们都知道大连市公务员绩效评估由设立的年度考核委员会实施，而考核委员会由本机关领导成员、公务员管理及其他有关部门人员和公务员代表组成。但事实上，由于组建考核委员会比较麻烦，目前我国一般公务员的考核基本上都是由单位领导成员所决定。领导成员作为评估人的弊端在于，某些公务员日常工作中受中层干部的直接领导，但是考核时中层干部却不是他们的评估人，对其表现的评估没有发言权，这就导致日常领导与年度考核的脱节，不利于日常工作的开展和调动中层干部的工作积极性。而休斯顿市规定“上级是向其汇报工作和接受其直接领导的下级的评估人”就避免了这个问题。
六、评估过程注重沟通
从两市评估表格的设计中我们不难看出，大连市评估表的大部分篇幅留给公务员作自我总结和评价，在考核评估人一栏中只留出很小一处空白供评估人撰写评语，所以很多评估人只在该栏写上“同意”、“称职’等评估结果性意见，而很少给出具体的改进意见。而且由于考核人员怕“得罪人”或影响到人际关系，在考核评估过程中很少向被评估人指出需要改进之处和不足，这就使评估过程只注重结果不注重过程，缺少有效沟通，流为形式。而休斯顿市在每一评估项都为评估人留出很大空白用于撰写评估意见和表现建议，并且在评估文件要求中明确“评估人必须保证在整个评估过程中不断向被评估人反馈绩效表现意见。”这就使休斯顿的评估工作比大连的评估工作更重视评估的过程，也就是意见反馈的过程，进而有利于让公务员了解评估人对其的期望和要求，促进其改进工作，而不单单是给出被评估人某一个等次的定性评估结果而已。
鉴于以上分析，笔者建议大连市在公务员绩效管理方面可借鉴休斯顿市的做法，在以下几个细节上进行改进：
1、为评估标准增加权重设计。即学习休斯顿市的做法，为德、能、勤、绩、廉五方面的评估标准设计相应的权重比例，通过权重比例体现出我国公务员考核“公务员的职位职责和所承担的工作任务为基本依据，全面考核德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩”的原则。
2、根据工作职责为“绩”的考核制定具体评估标准。这就要求我们要明确各个公务员的职责分工，做好公务员绩效评估的基础工作。而要做到这一点首先要修改公务员考核规定，增加“由评估人和被评估人根据岗位职责分工共同制定具体评估标准作为公务员绩效考核的具体标准”的条款；另一方面就要通过宣传和培训，提高各单位领导干部和具体工作人员的意识，加快制定和完善各公务员的岗位职责分工，并在实践工作中不断修改和完善。
3、改革评估时间设定。为了避免同一评估人在年终、年初同时集中考核多个被评估人，因工作量过大可能降低工作标准，使绩效评估流为形式的问题，建议学习休斯顿的做法，根据公务员参加工作的时间确定评估周期。
4、保证直接领导者参与评估工作。为了避免日常工作中被评估人的直接领导者脱离年度评估工作，使其无法约束和管理被评估者的现象，建议规定考核领导小组必须吸收被评估人的直接上级参加，并且要以其评估意见为主形成被评估人的评估意见。
员工考核评语和建议范文第8篇
【关键词】辅导员；高校；量化考核
一、综述
在高校辅导员工作中，采用量化考核的形式进行评价，除了具有准确、系统性强等特点外，还具有如下优点：
（1）有利于进行横向与纵向比较，发现问题，实施引导一个较为科学的考核结果，既可以在不同辅导员之间进行横向比较，为奖励优秀者提供依据，又可以从同一名辅导员上年和今年的两个分值上看出工作的绩效变化，为分析工作的进步和不足提供参考。
（2）有利于规范工作目标，形成制度化的保障量化考核要求对工作内容进行细化分类，按照层次来制定考核标准。其本身即是对工作目标的细分，在考核制度的建立下，辅导员按照此目标来要求自己完成工作，可以在最短的时间内领会工作要领，达成工作规范，尤其对新担任辅导员工作的年轻老师是一种很好的学习参照。
（3）可以给学生管理部门提供直接的依据，有针对性地进行相应培训或学习来提高队伍工作水平量化考核所显示的分值，在某种程度上说明了被考核人的工作水平所处的位置，可以很好地让学生工作管理部门了解当前辅导员的工作状况，发现薄弱之处，及时采取行之有效的措施来改进。
（4）有利于建立辅导员队伍的激励机制，搭建平等竞争的平台在客观评判的分数面前，无论年龄、资历、关系，大家都一视同仁，公平竞争，这对工作表现出色的老师是充分的肯定，从而带动所有人争优创新。
二、高校辅导员量化考核的现状
目前，很多高校对辅导员的考核是参照行政管理部门对员工的要求进行的，着重工作态度和整体综合表现，并没有细化到辅导员工作的相关环节，针对性并不太强。
高校辅导员量化考核标准的制定上基本思路与组成要素。辅导员考核主要依据其工作性质的特点：繁杂的事务组成、全面涉及的日常管理、与学生之间的有效沟通，和对学生长期持久的影响带动，与完成工作的必备品质：责任心、耐心、较强的管理能力和对本职的热爱相结合，以工作态度为前提，从工作绩效出发，考查其工作表现和所取得的成绩。
三、高校辅导员思想政治工作量化研究的必要性
自中央第16号文件和教育部第24号令实施以来，加强高校辅导员队伍建设、提高学生思想政治教育工作水平是我们面临的一个重要课题，而健全辅导员队伍的考核体系是切实加强高校辅导员队伍建设的客观要求。对辅导员常规的考核测评方法主要有民意测验法和总结评语法等定性考核，虽然具有一定的群众性和民主性，但是存在考核标准受主观影响的缺点，容易使评价出现片面性，使定性考核不尽合理，影响了部分辅导员工作的积极性。因此建立高校辅导员考核的量化体系势在必行。
四、量化考核方法的合理性和有效性
实施制定高校员思想政治工作量化考核方法研究，具有非常强的现实指导意义，也有很强的可行性。
1.科学性原则
在量化考核体系中，把学生工作当成一个鲜活的、不断发展的生命有机体看待，且充分调动学生作为工作主体的积极性，让他们参与到学生考核工作中。针对所带学生特色的不同，增加特色性临时性工作奖分项目，可以让辅导员提出加分项，充分尊重辅导员个人特色的发展，而且增加了该方案的可行性和适应性。
2.可行性原则
为了使学生工作评估切实可行，在科学性的基础上，还要坚持评估的可行性原则。要尽量精简、减少指标的数量。指标越多越细，对评价对象的认识就越具体，但也不是越多越好。指标太多，繁琐复杂而难以操作，也就失去了可行性评估标准应是具体的、可操作的，而不是抽象的、概念化的条文，评估的手段方法应简便易行，为多数人所了解接受，评价的等级量表不宜过细、过于繁琐。该考核方案繁简适中，量化信息明确具体，并且第三部分分数不设上限，可以充分调动辅导员积极性。
3.定性与定量相结合的原则
一般说来，任何评估都应是定性评价与定量评价的结合，学生工作既是管理工作，又是教育工作，其中既包括物的因素也包括人的因素，单纯运用任意一种评价，都可能导致评估结果的片面性。因此，在进行学生工作评估中必须坚持定性评价与定量评价相结合的原则。
4.学生满意的原则
在学生工作中，必须坚持外部评价与自我评价相结的原则，尤其是重视发挥学生评价的作用。将学生的意见和建议作为学生工作的指针，进行自我认识、自我完善、自我教育、自我提高，在学生工作评估中显示出其优势。
5.公平性原则
考核方案根据个人工作绩效进行量化打分，而且是根据个人分数进行等级评定，既保证了对所有人都统一标准，又避免了同行之间因为竞争而可能出现的拉帮结派、等现象，确保了和谐的同事关系。
五、辅导员量化考核实施的几点思考
1.量化评价与定性评价相结合是较为完善的考核办法
量化考核体系仅是针对量化而言，并没有涉及定性评价，但在实际操作中，依然有必要加入定性评价的方式，除了前面提到的原因外，通过实践证明，定性评价仍具有不可替代性。任何一种评价都有一定的局限性，只有二者结合起来才是更科学的方式。
2.对辅导员的不同情况采取不同考核方式
新任辅导员以及所带年级不同的辅导员，在考核方式上完全采用同一种形式是否合适值得思考，这里存在两种情况：一是辅导员一直负责某班，从一年级到毕业始终未换人。在这种情况下，每年都用完全一样的量表未必很合适，因为初带班和继续带班，随着学生步入更高年级，工作重心会有所不同，一年级学生重在养成教育，辅导员需要在日常管理和学生适应上投入更多精力。二年级学生已对校园和大学生活较为熟悉，此时辅导员的工作重心应放在提升学生自我管理能力，引导其开展丰富多彩的校园活动和社会实践上来。到了三、四年级，学生的就业发展是工作的重中之重。这样连续带班，在学生评价时，如果不加入前后的一些对照，完全重复评价模式，恐怕会有不全面，而且，经过一次评价，辅导员工作中存在的不足是否已得到纠正，也应有所体现。因此，在学生评价时，如果是连续担任辅导员，可在评价表的开放式问题中加入一条：辅导员工作是否比上年有改进？在“影响力”指标的测评上，将“辅导员在你心目中的影响力如何？”替换为“辅导员在你心目中的影响力有无提升？”对四年级毕业班的辅导员的评价，因其学生所面临的形势，建议由招生就业部门或负责就业的老师来完成，不一定沿用此考核体系，只有这样才能充分体现不同阶段学生的特点。
3.科研成果可作为单独系列加入考核体系
在时代的要求下，各高校普遍开始重视学生工作领域的科学研究，为了鼓励辅导员老师在工作的同时积极参与科研，可在考核时将开展科研的情况加入进来作为加分因素。
参考文献：