绩效培训
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绩效培训范文第1篇
关键词：社会培训；绩效管理；评价；影响
社会培训是指单位一位的社会机构对职工进行的各类技能培训，以利于员工更好的发挥自身优势，将掌握的各项技术与能力充分的在工作岗位中发挥出来，最大限度地帮助单位改善生产运营、提高经济效益。
一、社会培训的内涵
在现代的企事业单位中，员工的工作更加需要高、精、尖，要在自己的岗位中工作绩效突出唯有不断的加强学习，提高自身能力。包括对自身所在岗位技能的学习与提高，也包括与岗位相关的辅助技能的提升。例如，技术人员不但要掌握单位必须的研发技术，还要熟悉网络与计算机技术以及相关自动化设备的使用与维护技术；生产人员不但要会按照工艺流程进行生产加工劳动，还要会看加工图纸甚至在生产过程中会对产品进行测试反馈。只有这样全面的掌握各项相关技术与技能，才能把自身岗位工作做的更加完善，为单位创造最大化的效益。
企事业单位由于专攻自身的运营工作，缺少专门人员与精力对员工进行各方面的专业培训，这项服务职能往往由社会培训机构承担了起来。社会培训也是国家人力资源和社会保障部门积极倡导的为发展员工职业技能专业化的重要手段，符合我国自2008年开始实施的《中华人民共和国就业促进法》中职业教育与培训条款中的规定。从最近几年的发展来看，社会培训内容也逐渐趋于完善，员工有需求的技能培训都能够学习的到，从以前的只注重技能培训忽略职业道德培训发展到目前的综合素质能力培训。从各大企事业单位的绩效评价反馈来看，社会培训对于员工绩效水平的提升已经非常明显。
二、社会培训的重要作用
（一）改善员工自身就业能力，提高核心竞争力
社会培训的发展经验愈来愈丰富，基本可以满足各个行业员工对技能的学习需求。员工还可以根据自身工作与休息时间选择进行社会培训的课程期，在不影响本职工作的前提下，还可以得到继续深造。员工还可以结合单位与实际岗位，选择渴望了解到的其它专业知识与技能。各类社会培训课程的设置极大的帮助了员工改善自身的就业能力，提高了在单位中的核心竞争力，更加有利于以后自身的发展。
（二）减轻企事业单位负担，间接帮助提高经济效益
企事业单位都是各自负责一类产品生产或者项目的建设，保障自身工作任务的有效完成与稳步提升都很有压力，单位根本没有多余的精力与时间组织专门人员对各个岗位上的员工进行系统而完善的培训，招聘来的员工往往是直接上岗工作。社会培训担任起来为企业服务的角色，能够较好的分担培训任务，为企事业单位减轻了培训工作负担，提高员工整体技能的同时也间接加快了企业发展的步伐，间接帮助单位提高了经济效益。这对于整个单位整体绩效的提升有着很大的促进作用，对于单位未来的发展有着良好的辅助作用。
三、社会培训对员工绩效的影响
从社会培训兴起以来，根据各大单位对于社会培训后员工的业绩表现，我们看到了社会培训对员工绩效主要有以下三方面的重要影响：
（一）单纯技能培训对员工绩效的影响
70%以上的社会培训都能够对员工的绩效提升有较大帮助。但是还有一些技能培训只侧重于对员工的技能进行培训讲解而与实际“脱产”，即只教授员工理论基本技能，并不能结合工作实际实地应用，这就让培训效果没有得到凸显，员工接受到的脱产培训对于绩效水平的提升没有起到作用。例如，一些车工、钳工等岗位的生产技术员的技能培训，在培训中只是讲解了基本操作要领，未能结合员工的岗位实际和加工产品进行授课，影响了员工绩效水平的提升。社会培训要想取得满意的效果应该改善单纯技能培训的局面，要让理论与实际接轨。
（二）培训针对性弱对员工绩效的影响
社会培训的课程往往针对群体教育，不能够专一的针对一小部分人，这就让培训的针对性非常弱，其结果对员工绩效的提升帮助也不大。例如，针对各单位的技术研发人员进行的高级工程师社会培训中，受到培训课时的影响，培训内容很广泛，囊括了编程技术、测试技术以及项目管理等技术于一期课程内，这就让一些专职岗位的测试工程师、项目管理工程师和程序开发工程师不能够有充裕的时间更精细的学习自身岗位的专业技能。这样针对性弱的培训势必影响员工绩效。因此，社会培训要想提升员工绩效，必然要加强有针对性的培训。
（三）培训后人才流失对员工绩效的影响
每个单位都希望自己的员工具备较高的综合技能来为单位长久地服务，但有些员工经过社会培训后技能得到了一定的提升，或者具备了其它以前没接触过的技能，考虑以后自身的发展而跳槽。像这样经过社会培训后人才的大量流失，极大地削弱了单位的人才技术储备力量，直接影响到整个单位的员工整体绩效水平，频繁离职跳槽也会影响员工个人的职业发展，影响新到公司的绩效水平。所以，在社会培训中还应该加强职业规划培训，与各个单位加强配合，例如单位要制定绩效提升后单位的奖励政策、人才的挽留政策等等，这样才能让培训体系更加完善。
四、结语
由以上可知，社会培训对员工个人和单位的发展都有着很大的帮助，找到社会培训对员工绩效的影响有利于有效发挥其优势，更好的为员工与单位服务。
参考文献：
[1] 闫宝卿.劳动和社会保障法制[M].中国劳动社会保障出版社，2009：83.
[2] 朱眉华.社会工作实务上海市社会工作者职业资格考核培训教材[M].2012：3741.
[3] 中国就业培训技术指导中心组织.就业技能的基础指导劳动和社会保障部培训就业司指定教材[M].中国劳动社会保障出版社，2013：8.
绩效培训范文第2篇
一、 教师专业化培训绩效评估的定位
对小学教师进行绩效评估管理是学校管理的重要制度之一，其在一定程度上体现了教师的教育教学水平和自身专业能力。教师的绩效评估经过了奖惩性评价与发展性评价的阶段，由强调评价目的向强调绩效管理转变。对小学教师的绩效评估管理也逐渐贯穿教师专业成长的全过程，包括职前阶段和职后阶段。教师培训是教师职后专业化成长的重要部分。但是，目前很多学校虽然很重视教师培训在教师职后专业成长中的重要作用，但并未将其纳入到对教师专业成长系统绩效评估的过程中，因此，只有对教师专业化培训的绩效评估进行理性定位，才能使教师培训绩效评估在教师专业成长中发挥重要作用。
教师培训的绩效是指在教师专业化培训的过程中，通过资源的调配、课程的合理安排以及有效的管理，使教师在培训后产生实质性的改变。教师专业化培训的绩效评估则是指语用绩效评估的理论和方法，对教师培训中的教育绩效的综合评价，包括教育目标的制定及实现情况，为了实现教育目标，配置了怎样的教育资源以及安排了怎样的教育活动。教育目标的制定可以理解为在规划教师培训时所制定的培训目标，而实现情况则是教师在培训完成后培训目标的达成度;教育资源及教育活动的安排则是为教师培训活动提供了什么样的资源，从项目管理的角度是指教师培训项目的规划、管理和组织，主讲教师的选择，培训活动的安排设计等。
二、 小学教师专业化培训的现状
1.评估主体单一
当前，我国小学教师专业化培训的评估者一般是国家或省级教育管理部门，承担培训的培训机构或者教师本身。无论是政府管理部门、培训机构还是教师自身，都不能完全客观公正地反映出教师培训的质量。管理部门在进行培训评价时，受到自身角色定位的限制，很难完全掌握每位教师培训的真实状况。培训机构由于对教师培训的期望不同，在评估过程中难免掺杂个人因素，有时为了维护自身声誉，甚至打出“感情牌”。另一方面，教师在进行评估时，由于周围环境的影响以及个人的喜好，会使评估的效度和信度都在一定程度上打折扣。有学者对教师的培训满意度调查显示，在培训刚结束时，培训教师对培训效果是最满意的，随着时间的推移及培训激情的散去，培训的满意度就会逐渐下降。由此可见，缺乏第三方参与的评估体系不能对教师培训进行有效跟踪，存在一定缺陷。
2.评估内容片面
目前，我国教师培训更多关注的是教师培训的有效性，教师培训评估指标的制定没有统一的标准，“国培”、“省培”以及地方委托性培训的评估标准多由培训管理部门制定，在实际的操作过程中，一方面，评估范围笼统模糊，评估内容呆板僵化，缺乏系统性和层次性，常以同样的标准来衡量不同学科、不同专业发展阶段的培训教师，忽视了不同学科培训教师之间的差异性及培训需求的多样化。另一方面，各地教育部门对教师培训时的硬性要求使得培训成为一种功利性的任务，限制了教师培训选择的自主性，导致了教师培训评估时的行为偏差。由此可见，评估指标的科学合理性影响到整个教师培训绩效评估的运行，多维度、多元化的评估内容的构建将直接影响教师培训绩效评估的效果。
3.评估结果模糊
对教师专业化培训评估的目的是为了改进培训质量，促进教师专业化发展，推进义务教育均衡发展，进一步缩小东西部基础教育的差距。大规模开展教师培训近5年（2010年-2015年）来，教师培训的评估较为强调终结性评价，忽视过程性评价，评估结果较为模糊，一方面，甚少将评估结果用于甄选培训机构，对培训机构的优胜劣汰的指导意义值得商榷;另一方面，评估结果的片面性仅仅体现在对培训机构的表扬和批评上，没有对参加培训教师专业成长中所存在的问题的成因进行深入细致的分析、梳理和总结，无法对教师后续专业成长进行个体诊断和对症下药。
三、 小学教师专业化培训绩效评估的路径
1.增强培训教师的主体性和客体性
培训教师作为培训的对象，既应对培训效果进行评价，更应主动积极从专业发展的角度进行自我评价，也即教师既是培训的主体，也是培训的客体。教师只有保持深度和持续性地参与，才能对培训的意义和价值有更深的体会，才能明确自己在专业发展过程中存在的不足，以实现培训绩效评估的指导价值。
教师的主体和客体地位体现在在绩效评估的过程中，教师通过对项目的深度参与，不仅评估项目实施的内容、达成的目标、使用的资源，更重要的是通过培训进行自我评估和自我检验，因此，教师可以有效地参与绩效评估维度的制定，包括培训评估的目标、培训效果的判断等等。还可以建立教师与培训专家、培训管理者的绩效研讨制度，为培训教师的专业发展搭建交流的平台，使教师更加清晰地认识自己的专业成长道路，通过培训来反思自身问题，听取他人意见，切实提高教学技能和专业水平。
2.创新多元化的评估内容
许多培训项目将评估片面理解为项目结束时培训教师的满意度评估，这种单一的评估内容严重偏离了教师培训的目标，也阻碍了绩效评估的有效性。多元化的评估内容可以同时兼顾教师培训，包括外显性的成果和内显性的成果，同时，由于小学教师工作的多样性和复杂性，评估内容也应兼顾科学性和灵活性，对待不同学科的教师参与培训评估的侧重点也应不同。最后，要创新多维度的评估内容，可以针对培训教师的年龄、知识结构特点，分学科建立不同的评估体系，既可以从培训开始前的需求调研、培训过程的管理、培训后的追踪三个维度全方位地进行评估，也可以从项目管理者的角度、参训教师的角度、主讲教师的角度对培训进行评价。
3.建立发展性的绩效评估模式
传统的教师专业培训是以满意度调查为主的评估，而发展性的绩效评估模式是以培训促进教师专业化发展的模式，这种绩效评估模式注重教师在培训中及培训后专业素养的提升。首先，要以参训教师的专业发展作为评价的主体，对教师的专业结构、教育教学水平和所接受的职前教育及职后培训有一定的了解。其次，在评价过程中，除采用传统的依托绩效指标体系的定量研究法，还应与定性评估相结合。如教师的师德水平修养、教学技巧的活动等，这些都很难用指标来考核。只有定性方法和定量方法相结合才能对教师培训做出比较全面的判断。最后，培训管理者要注意搜集真实的信息，避免由于参训教师对培训机构夹杂感情因素造成的信息不准确，可以采用走动、互动交流、课堂观察等方式来获取一手信息。
4.实施项目的前馈控制、同期控制和反馈控制
项目的前馈控制是指在管理的过程中，利用能够得到的信息，把计划所要达到的目标同预测目标相比较，并采取措施修改计划。同期控制是指按照切实可行的程序对管理的过程进行监控。反馈控制指在计划实行一段时间后进行的事后控制，为下一步计划的实施总结经验。就教师培训的绩效评估而言，前馈控制在项目实施之前，可以从项目的需求调研入手，与参训教师积极沟通，通过观察情况、收集整理信息，根据实施方案，结合实际情况，采取纠偏措施。在同期控制中，可以从项目是否按计划实施，实施过程是否顺畅，能否按达到预期培训目标进行监控。反馈控制阶段更为重要，首先，反馈控制为培训管理者提供了关于培训效果究竟如何的真实信息，如果评价的结果显示教师专业成长标准与现实的偏差很小，则说明计划的目标是达到了;如果偏差较大，就提示培训管理者利用这一信息在制定新的培训计划时定得更有效。其次，反馈控制还可以增强教师的积极性，教师在将培训的新理念带回教学的过程中，理论与实际联系中仍然会遇到新问题，后续的跟踪反馈可以更为有效地联系和指导教师。可见，前馈控制、同期控制和反馈控制是全方位、多层次的绩效评价模式，可以弥补现行教师培训评估中的不足，真正通过培训促进教师的专业化发展。
参考文献
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[2] 沈军.“中小学教师国家级培训计划”项目绩效评价指标体系研究[J].高教发展与评估，2012（6）.
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绩效培训范文第3篇
问题。
关键词：人才培训；绩效技术；企业人才
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）31-0149-03
绩效技术应用在教育培训中有着很长一段时间，且两者之间的关系有着很深的渊源。对于我国来说，绩效技术还处在一个未发展成熟的阶段，但是随着我国最近几年对人力资源的重视，绩效技术在人才培养上取得了可喜的进步和优异的成果，但是将绩效技术应用在人才培养中不管是在相关的理论上，还是在实践经验上还存有一定的空白，相关的理论研究和实践开发仍然需要我们做出进一步的努力。
1 绩效技术概述
1.1 绩效技术
最近几年，随着我国人力资源管理的相关理论和实践经验不断的成熟，绩效技术在企业的员工培训和人才培训中得到了广泛的应用，并且取得了一定的成效，但是对于绩效技术的定义，不管是在国内还是在国际上，各个专家对于绩效技术的定义有着各自不同的见解和看法，各种不同的观点使得对于绩效技术的定义存在很大的难题，不同学者之间的定义也存在着较大的分歧。我国对于绩效技术的观点认知较高的是张祖忻教授定义的绩效技术，他指出，绩效技术是运用分析、设计、开发、实施和评价的方式来提高一个人的和相关机构的工作效率综合学科。随着我国改革开放和经济水平的不断变革和提高，绩效技术在我国的应用和发展也相当的快速。无论是在该门学科的研究领域还是在工作开展的实践领域都有一批学者和工作者在不同的工作行业取得可喜的成果和成绩，这些成绩和成果包括：一方面，相关人自愿研究的大学、企业、专业的研究所和专门的研究服务机构将为培养高尖端人才，提高企业员工的工作效率和工作积极性不断地群策群力，通过联合合作的方式在绩效技术的研究领域做出了极大的贡献，在很大程度上丰富了绩效技术的内涵；另一方面，由于教育、心理、教育方式等方面的专家尤其是信息技术专家的参与，使绩效技术的研究必须通过跨专业的合作来研究这门综合的学科，这种方式在很大程度上对于绩效技术理论和实践的研究是一种丰富和补充。
1.2 绩效技术的基本特征
目前，在世界和我国国内，虽然不同的研究学者对于绩效技术的认识存在很大的差异想，存在有不同的观点和看法，但是，几乎是所有的学者都认为绩效技术应该具备以下四个特征：
1.2.1 系统性。所谓的系统性是指绩效技术的方法是按照有序的组织和规定的流程来开展各种培训工作，开展工作的方式多种多样，但是每种方式都能够确定出绩效的差距，并且得出的绩效差距都可以通过相关的测量和观察方式描述出来，与此同时，能够帮助企业选择适合的培训方案，将方案应用到具体的工作中去。绩效技术的系统性特点将所识别的绩效差距看作是系统的必要要素，并且联合其他要素共同发挥作用。系统性也是绩效技术中的各个因素相互作用的结果。
1.2.2 开放性。绩效技术的开放性指的是绩效技术应用在人才培训中所采用的方式、方法和媒介。一方面，绩效的技术开展工作所使用的方法并不局限于适用哪种固定的模式和资源。另一方面，绩效技术总是在寻找最佳的培训方式，以实现获取最大的经济效益，解决存在的绩效问题。绩效管理关注的焦点是人类行为所获得的最终的收益和系统的价值。其反对以牺牲某一方面作为获取某种利益的代架，它的目的是实现被培训者和人才以及系统双方之间互利共赢。
1.2.3 目的性。绩效技术作为企业人力资源管理中的重要部门，其最终的目的就是致力于本企业绩效和系统价值的最大化，试图通过各种绩效管理的方式获取最佳的工作效果，其目标是使员工和组织绩效得到提高。
1.2.4 科学性。任何学科都必须建立在科学的基础上才能发展起来，绩效技术也不例外，它是按照相关的科学理论和研究的方法，以科学技术和实践为指导依据。如果没有相关的科学依据和科学调查，就需要走进资料室翻阅以前的文献资料，寻找解决问题的最有效的办法，在任何绩效工作开展中，一般不会采用没有经过科学调查和没有相关文献依据的方案。
2 绩效技术的相关理论基础
绩效技术是一个多学科相互结合的一个新兴的工作领域，探究其最初的发展历史，我们可以了解到，绩效技术的本源来自程序教学和教学系统设计，随后，在原有理论学科的基础之上又融合了认知科学、信息技术、组织开放与改革的相关理论和实际那成果，并不断地吸收和融合先进的理论和成果，不断地将该门学科推向了深入。绩效技术的产生和发展的相关理论基础主要有以下五个方面：
2.1 系统论
系统是由若干个与之相联系的不同部门相互组成的一种具有某种特殊功能的有机整体，它作为一种对环境表现出一定特殊的功能，系统与环境之间有着密不可分的关系，也就是相关之间是相互影响的有机整体，系统影响着环境，环境反过来作用于系统。用系统的方法去思考问题就要求人们善于运用综合的和系统的观点来看待组织的发展和前进。这种理论方式能够引导人们从片面的局部联想到问题的整体，从事物的表面看到事物的本质，让人们能够从静止的事物认识到相互因素之间的相互影响，也就是让人具备了洞察一切实质的本领，从而在系统中寻找到一个动态的平衡。
2.2 学历理论
学习论是为了探究人类学习的本质的形成机制而形成的一种心理学理论，这种理论关注的重点是在于学习的性质、学习的过程和学习的动机以及怎样学习的，学习理论试图想要证明人类的学习是如何开展和进行的，人类能够不断地学习的规律是什么，有什么样的特点，如何才能进行有效的学习等问题。绩效技术的先驱在刚成立NSPI时，其主要的目的就是为了研究人类的学习规律，怎样能够促进学习。随着人力资源管理理论的不断丰富和完善。绩效技术在发展过程中，受到了行为主义、认知主义等学习理论的影响，并将其很好地融入到绩效技术这门学科之中。
2.3 教学系统设计
教学系统设计中的相关理论、概念和实践成果是绩效技术的重要支撑，教学理论设计的基本方法也是运用了系统理论和相关的学习方法，其主要的目的就是致力于寻求一种解决在实际教学中教学的效果和效益低下的问题。目前，教学系统设计研究的相关学者已经认识到，即使在教育系统中，教学也不是解决教学中存在问题的唯一手段，最佳的解决办法就是通过合理系统分析来确定最佳的解决方案，教学系统设计中的这个理论是绩效技术的基础，例如前国际绩效促进协会（ISPI）主席Marc Rosenberg曾经指出绩效技术的根本是系统理论，但是其进步和发展是凭借教育技术人员对认识教育组织或者教育机构中教育效率低下以及其他缺陷的改进，需要综合地考虑到教学或者培训之外的其他影响因素，这样才能解决教育效率低下的问题。教学系统设计中的很多理论和方法在绩效技术领域得到了进一步的发展和应用。
2.4 评价学
在绩效技术领域内，评价就是将绩效管理的目的和结果进行综合对比分析，通过这个对比发现和发掘出有效的绩效管理方式和资源，使培训者向着预期的结果进行的一种方式和方法。国际绩效促进协会始终认为评价学中的相关理论在绩效技术和任何组织机构的现行中扮演着越来越重要的角色。在绩效领域中，评价的类型一般包括以下集中：一个是形成性的评价、一个是总结性评价、一个是确证性的评价，还有就是原评价，这四种类型出现在绩效技术的整个周期之中，从培训的整体分析到实施最后的评价等流程均渗透着相关评价理论的知识和时间成果。从广义上来讲，评价的目的就是为人才培训指明未来前进的方向，并指导管理者改进工作中的不足之处；狭义上的评价是指最终的目的是提供准确的信息，达到帮助组织和培训机构评价或者判断一种绩效实施的结构和产生的影响的
结果。
2.5 人力资本论
与人力资本论相对应的就是物力资本论，它就是依据这个概念变形而提出来的。人力资本论指的是体现在每一个培训者身上特有的能力、知识结构以及在绩效技术应用中所表现出来的各种能力的总称。培训者身上的这种能力是生产增值的主要因素，它是一种无形的具有一定经济价值的资本。从另一个角度上来说，人力资本指的是，存在于个体之中，其无形的经济价值是通过后天知识结构的完善、工作技能的提高以及自身能力的增加而实现的一个综合的过程。从群体角度我们进行定义，人力资本讲的是存在于一个组织或者企业之中的每一个具有独特能力的总体，这个整体之中的每一位工作者都是经过后天的学习获得的具有某种经济价值的知识、技能、工作能力以及健康等因素的质量综合。在人才培训中，人力资本充分地投入能为企业带来更高的经济效益和工作效率。人力资本的核心是提高人才的整体质量，人力资本开展工作的主要形式是教育和培训，这已经成为人力资本投资的主要模式。绩效技术就是通过各种培训和教育干预的力度来提升人才的整体素质和质量，通过这种方式促进个体激发自身潜在的能力，并将其转化作为生产力，促进工作效率的提高和企业生产的加快。人才培训是提高企业员工素质和工作能力的最常用的方式和方法，但是绩效技术中的激励、帮组、组织和物力投入同样能够激发个体的潜力，加快生产力的提高。
3 我国绩效技术的发展现状
笔者认为，绩效技术在我国目前还处于摸索阶段，各种相关的理论研究还不成熟，相应的时间成果还需要后人进一步地完善。虽然国内的很多专家学者都提出了一定的理论和实践成果，但是具体的阐述还存在有很多需要改进的地方，相关的理论研究还很少。作为研究绩效技术的专家和学者，作者认为当前的绩效技术研究在我国的实际应用情况同该项学科在我国人才培训发挥的作用是极不相称的，因此我们建议研究领域的专家和学者将更多的精力放在该项领域的研究中来，并推动该项学科向人才培训和企业员工培训不断地渗透和深入，这样做的一个好处是直接能够推动企业的经济效益提高，在企业中营造一个良好的企业文化环境。反过来，绩效技术在相关领域的实践和应用，使得绩效技术在实践过程中取得了理论成果，更好地带动绩效技术理论研究的向前发展壮大。
4 人才培训中绩效技术的应用基本程序
4.1 绩效分析
人才培训进行绩效分析的主要目的在于确定企业成员目前实际的绩效状态与期望状态之间的差距，通过分析绩效状态之间的差距，一般在培训过程中采取有效的措施将这种差距更好地缩小，同样，这种分析也为企业采取什么样的培训模式提供了数据和理论上的依据。期望的绩效状态主要是对于企业的管理者来说的，企业制定的期望绩效状态是企业为了获取一定的市场竞争力所制定的，这种绩效状态能够保障企业的生存和发展，满足顾客的需求，与现阶段企业的战略规划相一致，并通过这种绩效状态的制定能够实现企业员工提高到一个新的层面。期望绩效的大小多少可以参考相同的条件下同行业之间的最高水准进行最终的确定。现有的绩效状态则是指现阶段企业员工已经实现并且保持很长时间的绩效水平，这种状态是由企业现有成员的工作能力、企业的组织结构、企业的经营效能以及企业现阶段在市场上所具备的整体竞争实力所决定的。绩效分析是鉴别企业对人才绩效需求的一个过程，主要包括以下三种类型的绩效分析：首先，企业的成员分析；其次，环境分析；最后，差距分析。通过对上述类型的分析，就能够分别地确定出企业成员期望绩效和现实绩效之间的状态。而通过差距分析就能够确定两者之间存在有多少差距，绩效分析的整个过程会综合使用以下五种技术。它们分别是企业现存数据分析、需求分析、知识结构分析、程序任务分析、系统任务分析。用在人才培训中的四种常用的方法为访谈法、问卷调查法、观察法与文档分析法。
4.2 原因分析
通过深入地了解企业和员工之间的不同信息，确定出现上述差距的真正原因之所在，并对出现的原因进行进一步的分析。绩效技术的一项特别强调的一点就是对于原因的探寻，找到症结的所在，制定合适的方案，将问题解决掉。如果说企业的绩效分析是建立在制定争取的干预方案的基础之上的话，那么原因分析就是将绩效分析与干预方案更好地融合在一起的融合剂。绩效技术将影响人才培训的因素归结为以下两类：一种是环境的支持不足，另一种就是个人能力的欠缺。企业在进行人才培训过程中，缺少环境支持的原因主要是管理者提供的培训条件不足，像工具和资源的配置不足，员工的激励和奖励制度不完善以及有助于完成工作的有效信息与反馈工作做不到位等。个人能力缺乏主要是指员工个人的工作技能和知识结构、工作的熟练程度以及做好工作的强烈愿望等。原因分析法在人才培训中的主要方法有观察法、访谈法、调查法等。
4.3 干预方案的实施和变革
这个阶段需要拿出真正的方案，并将其付诸于实践，并对最终选择出来的干预方案进行彻底的实施。通过上述的绩效分析和原因分析等流程，选择出适合的人才培训方案，但是，这并不意味着所有的工作即将完成。无论是在国内还是在国外大企业的人才培训活动中都有着鲜明的实践证明，导致培训失败的根本原因就在于干预方案在最后的实施过程中没有彻底地执行而导致的。干预方案在最后的实施过程中的关键就在于对人才培训过程有一个良好的管理制度。此外，在培训方案设计和制定过程中要考虑到在执行过程中会出现的问题和障碍，并做好相应的预案。
4.4 评估
评估的目的就在于帮助企业判断和评价最终的结果，在这个过程中，常用的评估方式有形成性评价、总结评价、诊断性评价以及原评价。常用的评价方法有投资回报分析、三百六十度评价等。虽然评估过程最终出现在培训的最后一个流程之中，但是我们还是不应该轻视这个环节在人才培训中的重要作用，我们应将评价的结果贯穿于整个企业培训的过程之中。结果评估是对培训的最终受到的成效进行分析和评价，是确定是否消除绩效差距的重要
指标。
参考文献
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绩效培训范文第4篇
关键词：教育培训企业；员工；绩效考核；改进
一、引言
作为企业管理的工具之一，绩效考核在一个企业的发展过程中起到越来越重要的作用，因此也越来越受到企业管理层的重视。如何更好的发挥绩效考核的激励作用，提高员工工作积极性，也成为各个企业不得不去思考的问题。作为国内的新兴行业之一，教育培训行业成长和发展的速度越来较快，但同时也面临着诸多的绩效考核问题。
现在各个企业比较常用的几种绩效考核管理的工具有KPI（Key Performance Indicator）、BSC（Balanced Score Card）、360度考核及MBO（Management by Objects），大多数企业都是将这几种管理工具进行有效的组合，形成一种最适合本企业的绩效管理体系。不论是使用哪种工具，绩效管理具体的实施都离不开关键的五步，即计划、管理、评估、反馈和改进，这五个步骤是环环相扣，缺一不可的。
绩效计划，也就是确定绩效目标，是一个绩效管理周期的起始点。所以一旦绩效计划出现偏失，将会导致整个绩效考核无法发挥出其应有的作用。绩效计划的制定不只是管理层或者HR部门的事情，执行的员工更需要参与其中，这样制定出来的绩效计划才会更加的合理、有效。绩效计划制定出来之后，员工按照计划开始展开这一周期的工作。这时管理层就需要对整个实施过程进行有效的管理。管理层及公司的HR部门需要不断地与员工进行沟通，如果发现绩效计划存在问题要及时进行调整，并且在员工碰到问题的时候要给予指导。一个绩效周期的工作结束之后，就进入了绩效评估阶段。管理层根据员工在这一周期中的表现以及达成的目标，给员工评定分数及等级。之后及时将评估结果反馈给员工，使员工能够了解到自己与预期目标的差距以及需要改进的地方。员工也可以将工作中遇到的困难反馈给管理层，请求指导和帮助。经过管理层与员工的沟通，会发现绩效计划中存在的问题和漏洞，在制定下一周期的绩效计划时就可以对这些问题进行修改，逐步完善绩效计划。
二、存在问题
目前教育培训企业大部分采取月度考核员工的方式，大致也是按照计划、管理、评估、反馈和改进等五个步骤在实施，但是在某些步骤的实施上面还是存在很大的问题，具体如下。
（一）绩效目标制定，员工参与性不强
一般整个绩效指标大部分是由管理层及HR部门共同制定的，员工极少参与。绩效成为一种自上而下的指令，管理层制定目标，员工每月直接按照目标执行，缺少沟通流程。这种情况下，员工对于绩效目标没有一个深入的了解和认识，直接影响了后续执行的效果。另外，管理层单方面制定目标，会导致所制定的目标过高或者过低。如果目标过高，会让员工产生一种抵触情绪，不利于工作的开展；如果目标过低，则不能有效激励员工。
（二）绩效管理过程缺失
这一问题体现在月初签订绩效计划之后，绩效文件便容易被束之高阁，直到月底评估时才被重新拿出来使用。中间缺少与员工的沟通，未能及时了解绩效计划存在的问题，也就不能做出改善，导致绩效考核结果无法准确地对员工的表现进行评估。
（三）绩效考核目标一成不变，不同部门之间的差异性不大
虽然现在采取的是月度考核的方式，但是每月使用的绩效考核表却没有太大的改动，并未根据每月具体的业务情况及员工表现进行及时调整。同时，各个部门考核要素差异性不大，缺乏针对性。举例来说，招生咨询部的考核指标和市场部的有时会大致相同，有些业绩指标其实只适用于市场部，对招生工作并没有很大的指导意义。这样的绩效考核根本就无法起到正面的指导作用，只会使绩效考核流于形式。
（四）业务部门绩效考核出现吃“大锅饭”现象，未将绩效目标落实到个人
以某培训机构的市场部绩效考核为例，每月只是制定了整个部门的整体目标，并未将目标细分到个人。这样会导致所有人最后的考核结果趋向一致，表现优秀的员工和表现欠佳的员工在最后得分上并不能显示出差异来。长期以往，优秀的员工会渐渐懈怠，对工作表现出不满；而表现欠佳的员工得不到及时的指导和帮助，只会越来越差。
（五）绩效考核多以惩罚为导向
现在大部分企业实施的员工绩效考核表中，多数评分细则为扣分和减分，对于加分项少有设置。这样的考核表只会让员工对绩效考核产生一种抵触心理，认为与考核有关的就是领导的批评和工资的减少，这样是很不利于绩效考核工作的正常开展的。
（六）绩效考核虎头蛇尾，忽视了绩效反馈工作的重要性
通常我们在一个月度考核评估结束之后就急忙开始进入下一个月度的绩效考核工作，只是将本月的考核结果草草发给员工了事，并未安排时间让管理层与员工就本月的评估结果做一个双向的沟通。这种为考核而考核的行为纯粹是浪费大家的时间，并未让考核结果发挥任何效用。
三、改进措施
针对上文中提到的几个实际问题，我们应该妥善解决、做出改进，让绩效考核真正成为提升企业管理水平，促进员工成长的工具，具体改进措施如下。
（一）提高员工对绩效考核的认识
组织第一负责人、HR部门、各部门负责人及员工一起学习绩效考核的流程和制度，让大家能够深入了解绩效考核的作用，解除员工对绩效考核的抵触心理，以便后续工作的顺利展开。
（二）员工参与制定绩效目标
单纯由管理者制定绩效考核的目标是片面的、不完整的，因此，要想制定一套全面、科学、合理的考核指标，必须有员工的参与。在这个过程中，必须要注意以下几个方面：
1、月度目标必须要与年度目标相关联，成为年度目标的分解；
2、个人目标与部门目标必须要保持一致；
3、管理层与员工经过充分的沟通、协商，确定最后的目标值；
4、符合SMART（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-based）原则，即绩效目标必须是具体的、可衡量的、可达成的、平衡关联的、有时间期限的，如果其中任何一项不符合，都不能称为一个合理的绩效目标。
（三）关注绩效的过程管理，增加与员工的沟通
管理者和考核负责人应该及时发现员工在工作中碰到的问题和困难，给予指导和支持，如果发现绩效目标偏离实际情况，要对绩效目标及时做出调整。同时还要做好员工绩效表现的记录，为后续评估工作准备好评分依据。
（四）根据不同部门不同岗位，有针对性地制定绩效计划
如招生咨询部门的考核，可以采用KPI加360度考核的方式。因为招生咨询工作主要是对外的服务工作，平时最常接触的对象是客户，如果仅仅是根据内部领导及员工的评价来评分就显得比较片面。可以模仿银行、通信企业等服务机构，在前台增加一个客户满意度调查的工具。在月底的时候统计出客户的满意度调查结果，将此结果纳入招生咨询部员工的绩效考核项目中。对于招生咨询部的业绩考核，也不能一刀切地与市场部设置一样的目标。这样的业绩目标对招生咨询来说就不是很适合，因为市场部才是影响潜在客户数量的关键部门，而咨询部主要是影响转化率。因此，应该根据这个差异分别制定出不同的考核标准。对于非业务部门的考核，因为很难将其日常工作进行量化，可以考虑使用KPA（Key Performance Affair）考核方式来对其工作进行衡量。
（五）重视绩效反馈
经过管理层与员工的沟通，使员工知道自己是否完成了本期的目标，表现是否合格。如果完成了目标，要给予员工肯定和鼓励，让他能够再接再厉；如果没有完成目标，要一起分析未完成的原因。如果是因为员工自身的原因导致目标未达成，管理层不应批评指责，而应该给予指导，帮助员工改进；如果是因为绩效目标制定不合理导致未完成，则在制定下一周期绩效目标时就要将此因素考虑进去。同时，管理层也可以通过绩效反馈来向员工传达公司的期望，使员工感受到公司和领导的重视。员工也可以将自己在工作中碰到的问题提出来，请求领导的支持和指导。通过绩效反馈也能够使管理层了解到员工存在的问题和短板所在，据此拟定员工培训计划则更有效。
（六）增加绩效申诉流程
对绩效评估结果存在异议的员工可以向管理层及HR部门提出自己的问题，HR部门须及时处理并将调查结果反馈给员工。如果是考核体系存在漏洞，造成评估的不公平性，须及时完善考核体系；如果是考核者的问题，则应该将问题反映给考核者，使其修正；如果是员工自身的问题，则要拿出评分的数据和日常工作的记录使其信服。经过了管理、反馈、申诉，最后就是归纳、改进阶段了。将前面几个阶段中发现的问题和处理的方法进行总结归纳，确定需要改进的方面，选择合适的改进方法，制定可行的改进计划。
总之，绩效考核是一个庞大、复杂的系统工程，以上这些措施仅仅只是改进过程中的一小部分，教育培训企业还有很多的问题需要我们去发现和解决。在绩效考核的这条路上，我们需要不断地学习、改进才能让它成为企业激励员工、提高效率的有效工具。（作者单位：中国社会科学院研究生院）
参考文献
[1]加里·德斯勒，《人力资源管理（第12版）》，北京：中国人民大学出版社，2012年版；
绩效培训范文第5篇
【关键词】教师培训；绩效提升；模式创新；策略探讨
教师培训绩效提升与模式创新在教师教育领域已然成为热门话题，如何才能使教师培训适应成人学习的特点？什么样的培训模式才能促进成人的有意义学习？如何有效地组织培训活动才能促进教师的专业发展？传统的培训方式已无法有效地解决这些问题。在北京教育学院经历的研修培训似乎让我看到问题解决的希望，给我们以启迪。
1. “浸润体验”实现有意义学习 历时两周的访学研修，经历了多种问题情境和学习研讨现场，浸润在观察、思考、讨论、分享、交流和实践的氛围中，使培训在不知不觉中进行。
（1）交流和分享。访学研修的开班活动以不同于常规的方式，让学员在参与、讨论中经历了培训。即每个学员做简要的自我简介和培训期待，以增进学员与学员之间、培训者与学员之间的相互了解；培训者简介培训课程的设计思路，引导学员进行讨论，感受培训课程设计的指导思想和意图，并根据学员的培训期待进行适当调整，以使课程安排符合学员的培训需求。
（2）浸润和体验。以观察员身份参加“学校组织变革研究：校长视角”专家论证会，与全国著名的学校组织管理研究专家和中小学知名校长零距离、面对面，感受专家论证会浓厚的学术氛围，并体验学术研究的科学性和严谨性。专家的学术视野和关于中小学组织变革的新观点总是让大家耳目一新，使学员受到洗礼和冲击，受益匪浅，这是一种浸润和体验。
（3）“创新”和“微创新”。观摩北京教育学院年度继续教育工作表彰会，颠覆了学员对于工作表彰会的一贯认识和感知。用两个关键词来概括，那就是“创新”和“微创新”。使工作表彰会具有浓厚的专业氛围本身就是一种创新；几位年轻教师的“微创新”案例分享替代了传统表彰会的经验交流，更加重了表彰会的专业色彩，彰显了团队自加压力、追求卓越的专业精神，给学员以震撼。
（4）访谈与释疑。专家访谈活动解决了学员心中关于教师培训的许多问题和疑虑，诸如：①怎样有效实现教师培训方案设计的目标、模块、课程与受训学员实际需求的一致性？②在中小学教师培训活动中，作为培训者和培训管理者，在开发培训课程时，分别应做哪几项基本活动？③教师发展与教师专业发展的关系如何？④如何根据不同的培训对象设计有针对性、实效性的培训课程模板？等等。
被访谈专家关于教师培训要善于找参与的结合点，找转化的结合点；教师培训需注意内容系统、动力系统和策略系统等三大系统；以及培训专业化的特点，“培训+转化”的课程设计理念，持续跟进地促进教师专业发展；培训专业化要有专业规范和专业标准等观点，拓展了学员关于教师培训的视野，同时，也促使学员能用较高视角审视正在从事的教师培训。
（5）感悟与回味。研修中聆听了中国教育学会会长顾明远先生的讲座，近距离感受大师风采：有高度，即从社会变革和科学技术进步的角度来审视教育的发展和变革，教会学员用高视角来看待教育问题；有底蕴，即对于教育变革的内容和教师专业化的要求和标准等内容，通过讲故事、旁征博引的方式娓娓道来，把复杂的学术问题简单化，加深了学员对教师专业发展标准的理解；有教诲，即对后来教育人的告诫，简洁而精辟，其中“没有兴趣就没有学习；教书育人在细微处”等，道理简单，但发人深省，让人回味。
（6）意义建构与实践体验。研修中，与北京市教师培训课程开发高级研修班学员一道经历了破冰之旅、专题讲座、案例分析、案例阐释、互动研讨、课程开发实践、专家点评、任务驱动、展示总结等环节。既感受到多种培训方式的体验，又初步学会了关于教师培训课程设计与开发的依据、结构与要素、技术路径和实践操作等。同时，增进了学员之间的相互了解，完成了一次相识、相知、相学，终身同道、同志、同行的体验。
（7）开拓学员国际视野。课程团队聘请英国哈德斯菲尔德大学的学者为学员介绍英国教师培训的情况，使学员了解中英两国教师培养和培训的机制及两国中小学教师的生活、工作状态差异，拓展学员的专业视野。
（8）引发深层专业思考。 培训课程团队“专业做培训、专注做研究”的态度和精神，给学员很大冲击，并时刻感受到“跨界、专业、国际视野、浸润体验”的理念冲击。当然，更重要的是引发了学员对于教师培训的根性思考：我是谁？我从哪里来？要到哪里去？我带来了什么？将要带回什么？这就是培训所应该达成的效果。
2. 任务驱动实现培训绩效提升 归纳起来，访学中经历和体验的培训方式主要有七种：读书和读书指导、现场观察、任务驱动、现场研讨、专家访谈、集中培训（讲座）、完成作业等。这些研修方式在日常的教师培训活动中同样可加以应用，且预期的培训针对性和实效性都会很好，学员的发展也更具有现实性。
（1）“浸润体验”是七种培训方式的核心。 课程团队通过创设可供观察、研讨和问题生成的真实情境和现场，如专家论证会、问题研讨、观摩现场、专家访谈现场、读书心得交流现场、“世界咖啡”――教师集体智慧汇谈等现场，让学员主动积极地参与学习和讨论。把读书和读书指导、现场观察、现场研讨、专家访谈等培训方式融入其中，使研修在不知不觉中进行。
（2）“任务驱动”是培训成果呈现的主要抓手。 研修过程中“任务驱动”渗透到各种培训方式中。学员自主读书必须完成一定字数要求的读书心得，并在读书交流活动中进行分享。在专家访谈环节，要求学员思考准备2-3个与主题相关的问题，访谈时进行提问，访谈结束后形成访谈记录，作为作业提交。活动观摩的要求不仅是观察，更重要的是观察中的所获、所悟，并形成书面记录提交。培训主题下“教师培训课程开发和设计”的研修任务是提供一个项目或专题的课程设计案例，或提交一个“微创新”案例，检验学员的学习成果。同时，每位学员从培训者和管理者两个维度共十个方面建构教师培训师专业能力要求，并提交框架。研修结束，每位学员须提交5000字以内的研修总结，并在结业交流时进行汇报展示。整个研修过程中，几乎所有的研修方式中都体现了“任务驱动”这个抓手的推进，使学员学有所获，使培训成果的呈现落到了实处。
这种培训模式的创新，改变了传统单一的专家讲座培训方式，更加适合教师作为成人学习的特点，很好地体现了培训的针对性和实效性，也体现了奥苏贝尔有意义学习理论在成人学习中的现实意义。
3. 教师培训模式创新实现教师专业发展 通过上述的案例呈现和对培训方式的分析阐释，获得关于提高教师培训绩效的启示：
（1）基于培训绩效提升的培训，首先必须改变传统单一的专家讲座的授课方式，代之以读书和读书指导、现场观察、任务驱动、现场研讨、专家访谈、集中培训（讲座）、完成作业等多种研修方式，才能提高培训的实效性。
（2）基于教师专业发展的培训，一定要调查分析学员的真实需求，有的放矢。当学员有培训需求时，要精心设计并组织课程实施来满足学员的需求；当学员没有主动的培训需求时，要站在学员专业发展的角度去引导和激发学员的培训需求，以使培训具有较强的针对性。
（3）基于学员问题解决和能力提升的培训，一定要创设具体的可供观察、研讨和问题生成的真实情境和现场，使学员置身于真实的情境和现场中，进行观察、思考、讨论，并通过任务驱动的方式，促使学员积极尝试解决实际问题，并获得能力提升。
（4）教师培训是基于成人学习特点的培训，根据诺尔斯的自我导向学习理论和班杜拉的三元学习理论，在培训实践中，必须首先唤醒学员的自主学习意识，激发其内在的学习动机；然后，以问题为中心，让经验成为学习资源，把学员学习需求与自身的社会角色紧密地联系起来；最重要的是使学员形成具体的学习目标，并主动地进行学习和调整，实现学员自身的专业发展。
参考文献
[1] 李方、钟祖荣.教师培训研究与评论.[M].北京：北京师范大学出版社.2011
[2] 余新.教师培训师专业修炼.[M].北京：教育科学出版社.2012
[3] 叶澜.“新基础教育”教师发展指导纲要.[M].广西：广西师范大学出版社.2009
绩效培训范文第6篇
员工招聘
把好“入门”这一关，是美容院完善体制、提升管理质量、占据市场最高点的关键所在。如果在招聘时没有把好关，势必会贻误接下来的工作，到时再补救也为时已晚。美容院虽说不像大的公司企业那样正规、规模化，但是也要遵循科学的标准，发现人才，善用人才。
1 美容院招聘前要做好准备
在招聘之前，要制订一份必要的相关人事招聘准则，有目的地从优进行选择。招聘之前要注意以下几个方面：
・建章建制。美容院连锁经营要想做大做强，就必须制订一套完善的规章制度，美容院管理者首先要把岗位要求和分工做好，再根据不同的岗位要求招聘相应的人员，有了规章制度的约束，问题就变得简单化了。
・明确寻找什么样的人才。根据美容院发展的要求，制订一个列表，内容包括：需要什么样的人才，需要多少美容师、顾问，要不要文员、企划，财务谁做，管理人员从哪里招聘等。这样美容院在招聘时就不会太盲目，可以按照事先的要求顺利挑选自己所需要的人才，而下属在执行招聘计划的时候也能够更好地按照领导的要求去做，不会出现偏差，从而使整个招聘过程有条不紊。
・明确招聘渠道。是通过专业报纸、网络、店外广告、专业招聘会、竞争对手挖掘、内部选拔，还是熟人介绍来招聘人才，美容院可以根据自己的实际情况灵活选择。
・招聘前设定目标。要有制度及合同约定，管理规范的美容院才能招到有实力的人才。
・其他规划。员工入职后的食宿安排、工资待遇、人员管理培训等也要事先做好规划，如谁来检验员工手法并负责技术培训?如果联系了厂家做培训，由谁来组织?谁来评估培训效果?如果试用不合格，怎样做出约定?
2 招聘时的人员筛选
美容院生意好，很多时候要归功于资深美容师。她们技术娴熟，对专业技术知识及行业动态都有自己独到的见解，熟悉各种美容仪器；她们是美容院的支柱，留住或引进这些人才是美容院发展的关键。
・具备综合能力。在外人看来，认为美容院只要能做到技术能力强就足够了，其实这是远远不够的。一位优秀的美容师应具备语言能力、专门的知识技能、公关能力(与顾客沟通能力)、服务态度等多种综合能力。
・形象端庄健康。员工就是美容院的一面镜子，如果自己的员工形象很差，谁还愿走进你的美容院?所以在面试时要注重应聘者的外在形象――不一定要很漂亮，但一定要端庄、健康、仪态大方、注重保养。
・人品佳。那些频繁跳槽，不思进取，一味钻营的人因为心浮气燥、急功近利，就不会把所有的心思放在工作上，既没有责任感，也没有应有的职业道德，这样的员工是不能长久的。对人品这项要求一定不能降低，有着良好的道德文化修养的员工也非常易于日后的人事管理。
・让人愿意亲近。寡言少语、不善言谈、自负自傲的人，会因自身的因素拒人于千里之外，也必须排除在招聘之外。
3 注重高素质的美容师
人力不足、留不住人、自立门户和频繁跳槽困扰着很多美容院经营者。从美容院管理自身来看，美容院留不住人的一个主要原因是老板普遍以为自己技高一筹，要招人也是许以高薪厚禄，不具备吸引高端人才的魅力。而事实上，高薪只能吸引向钱看的人，只有共同的理想才能汇聚共谋大业的贤才，只有坚实的管理平台才会给管理人才以用武之地。
要想吸引高端人才进入美容行业，就要规范管理、提升服务质量和美容业经营者的素质，为人才创造成长的绿洲。高素质的美容师就是一支“潜力股”，美容院拥有更多的人才“潜力股”，才能获得更好的发展。
员工培训
美容院要想达到持续良好的经营，一支高效能的员工队伍必不可少。对新员工培训的目的是让他们尽快适应新的环境，了解美容院的日常运作，明确自己的目标与定位，满足美容院运行的需要并尽快产生归属感。
1 培训日的
正如摩托罗拉的一句名言：我们每投资在员工身上1美元，就将赚回3倍的利润。钻石与煤炭的分子都是C，但价值显然不同。钻石的组织严密，能吸收并放射光芒，就像那些思虑周密、执行彻底、坚韧不拔的人，他们能虚心学习、学习效率高并能举一反三地用于工作中。通过培训，这些“钻石”型员工有望从“人力”变为“人才”，变为“精英”。
培训是帮助组织提升员工自我价值与竞争力的重要途径，培训能够激励员工的自信与工作激情，帮助员工更快融入到企业中并更快地提升绩效。培训的费用很高，但缺乏培训的代价更加昂贵，它会成为美容院发展的障碍，使美容院消耗更多的精力与资源。
2 培训内容
开展美容院文化知识培训可以有效地使员工融入美容院，这种培训不仅包括技巧手法方面的职业培训，还包括心态培训、认知培训等。
・心态培训。新员工大多没有工作经验，容易诚惶诚恐、不知所措甚至自卑，这就需要美容院根据不同的情况制订不同的培训计划。对一些心态不稳定的员工，要进行心态培训，使员工树立积极的心态：乐观、成就、坚持、付出、务实、感恩、谦虚、自信。
・职业培训。这个培训主要是针对没有任何工作经验的新人，尤其是刚走出校门的学生。主要包括：如何正确的处理人际关系、如何与顾客有效沟通、科学的工作方法、正确合理的职业规划、心态管理以及情绪管理、团队合作等职业技能方面的技巧。在职业培训中，要避免宣读式的培训，多采取互动的形式，增强员工的主动性，让员工在互动中领悟所学的知识。还应该帮助员工树立正确的人生规划及职业规划，向员工展示美容院的发展前景及其个人在美容院中能够得到的能力提升，让员工对未来有个美好的期望。
・认知培训。认知培训主要是帮助新员工全面而准确地认识美容院的发展现状，从而尽快找准自己的美容院中的定位。培训内容涉及到美容院的企业文化、经营理念、价值观等。
・技能培训。现在很多美容院的技能培训主要采取“师徒制”，而事实上，对工作忙碌的第一线管理者或监督者来说，要全身心地教导新员工是不可能的。所以，可以将这种教导的责任交给和新员工一起工作的资深同仁们。
3 培训技巧
・言传身教，以身作则。什么样的师父带什么样的徒弟，美容院的老员工在面对新员工时定要想想自己做得怎么样，你的一言一行都将是新员工的榜样。
・树立正确的价值观。美容院在培训的时候要帮助员工树立正确的价值观，让新员工了解自己来美容院的目的是什么，是挣钱还是提升、修炼自己的地方，一个良好的学习环境，一个成长的机会?要让员工明白企业做培训是在为他们投资、为他们提供成长的机会。
绩效培训范文第7篇
关键词：人力资本；物资资本；培训；企业绩效
基金项目：教育部人文社科研究项目(09YJA790086)。
作者简介：任宇(1982―)，女，河南周口人，暨南大学产业经济研究院博士研究生，主要从事人力资本理论与产业组织理论研究；谢杰(1988―)，男，河南周口人，暨南大学产业经济研究院硕士，主要从事人力资本理论研究。
中图分类号：F240
文献标识码：A
文章编号：1006―1096(2012)02―0130―05
收稿日期：2011―08―13
一、文献回顾和研究假设
企业提供培训对企业绩效的影响是学术界研究的热点问题。一些学者(Barron et al，1997)用主观测量的方法来研究培训和企业绩效的关系，他们利用1982年EOPP调查的659家企业前3个月的培训对企业绩效的影响进行了研究。统计调查数据包括正式和非正式培训、培训的期限和强度、工资和生产率。Weisberg等(1996)用受教育年限代表一般人力资本，用工作年限代表企业专用型人力资本对1990年以色列最大的一家市政公司的65位员工工作情况进行了观察，这65位员工属于公司内部不同的工作小组，实证研究发现受教育年限和工作年限与不同小组的绩效存在显著的正相关关系，拥有较高人力资本的小组有较高的工作绩效。Carpenter等(2001)认为企业家跨国从业经验是一种有价值的、难模仿的人力资本，在收集了256家美国跨国公司CEO跨国从业经验的基础上，用实证方法证明了CEO的跨国从业经验这一特殊的人力资本对公司绩效有积极的正向促进作用。Bassi等(1999)研究认为人力资本对企业绩效会产生决定性的影响。Firer(2003)对南非企业智力增值系数VAIC的3个组成部分即结构资本增值系数、物质资本增值系数、人力资本增值系数与企业绩效的关系进行了实证研究，发现结构资本对企业的获利能力有正向促进作用，物质资本与企业的市场评价有积极的正向关系，而人力资本并未表现出积极的作用。
国内也有很多学者研究人力资本与企业绩效的关系。姚艳虹等(1998)通过分析人力资本对企业绩效的影响，认为人力资本比物质资本重要，企业人力资本与企业绩效呈正相关关系。李忠民(1999)认为人力资本可以提高物质资本与劳动生产率边际产出，有利于企业绩效的提升。程承坪等(2001)认为环境因素、企业资源的数量和质量、企业家生产性努力、企业家能力共同作用于企业绩效。有学者以总经理的企业任期作为企业专用性人力资本的替代变量，研究企业专用性人力资本与企业绩效之间的关系，认为企业专用性人力资本与企业绩效之间呈u型关系。高素英等(2011)采用企业人力资本存量、技术型人力资本存量和高管人力资本存量作为企业人力资本的评价指标，通过层级回归分析来验证人力资本与企业绩效之间的关系，认为企业人力资本存量、高管人力资本存量对企业绩效具有显著的正向促进作用，而技术型人力资本存量对企业绩效的影响不显著。
尽管培训对企业的绩效起到了重要的作用，为企业创造了一个可持续竞争的优势，但是还是有一些学者得出相反的结论，Barrett等(2001)研究发现，专业培训对生产率增加没有显著影响。Loewen，stein等(1999)也证明了企业的一般培训对生产率没有影响。Schonewille(2001)发现一般和专业培训对生产率都没有影响。Ng等(2004)评估了中国的培训对企业绩效的影响，发现技术培训对生产率没有影响。
与现有文献相比，本文具有四个明显的特征：(1)数据集特别大。笔者使用了2007年全国规模以上工业企业统计数据，共有336768家企业。这是目前可获得的最大的企业层面的数据集，因此提高了估计的效率。(2)解释变量包括了企业规模、业务集中度、国有股份占有比例和资产负债率等因素，并且控制了行业特征和省份等因素的影响，因此更好地避免了变量遗漏问题。(3)在现有文献中，笔者发现对人力资本与企业绩效关系的文章大多是停留在企业家人力资本层面的研究，很少从中国工业企业层面来研究人力资本投资与企业绩效关系。(4)用培训费用作为人力资本投资的变量，直接包含更多的关于企业人力资本投资的信息。从学者们对相关主题的研究中可以证实，我国存在东中西部区域差异。国家统计数据也再一次证实，这种差距依然存在，且东部地区发展状况好于西部地区。基于此，可以得出我国中、东部地区经济总量、人力资本投资总量等均好于西部地区，人力资本对经济的促进作用得到很好的体现，同时经济的发展又促进了人力资本的投资。因此，中、东部地区人力资本的存量、结构等优于西部地区，其对经济发展的贡献率更大。综合以上分析及有关经济学理论提出若干研究假设。
Hl：企业提供培训对企业绩效有正向影响。
H2：对于大中型工业企业来讲，物资资本投资对企业绩效有负向影响。
H3：相对于西部地区，中、东部地区的人力资本投资对企业绩效的影响比较大。
二、数据处理和描述性统计
(一)样本来源
本文的数据来源于国家统计局2007年“全国规模以上工业企业统计数据”。之所以选择工业企业为研究对象，是因为中国工业企业数据库来源于国家统计局每年对销售额500万元以上的大中型全部非上市制造型企业进行统计整理，共收录了中国31万多家企业，占中国工业总产值的95％左右，涵盖中国工业制造业40多个大类、90多个中类、600多个小类，是企业研究不可多得的资料。为保证数据质量，笔者剔除了所有非营业状态的企业；剔除了非企业性质的单位；并对本文中的所有变量都进行了极端值剔除。通过以上处理，构建了一个企业层面的截面数据集，其观测值为336768个，进入研究样本企业总数共计127838家，包括净销售收入、职工教育经费、总资产、行业类别、国有股份占有比例、业务集中度和资产负债比率等基本信息。本文使用stata软件来进行样本数据的计算。
(二)变量选取
1.企业绩效变量
杜邦财务分析体系认为净资产收益率是企业效益最综合的反映，吴利华等(2008)在检测相关要素与企业效益关系时都采用了净资产收益率指标来反映企业绩效。本文采用净资产收益率(roe)作为被解释变量。
2.检验变量
(1)笔者主要考察人力资本投资对企业绩效的影响，即企业对员工实施培训和企业绩效的关系。
当前西方学者对于人力资本积累的定义通常用员工平均受教育年限来表示(Barrn，1991；Cohen et al，2007)，还有学者用培训费用作为企业人力资本投资的变量(Ng et al，2004；Zwick，2006)。本文采用培训费用的对数形式作为人力资本投资变量。
(2)为了更好地体现人力资本相对于物资资本在现代企业中发挥着越来越重要的作用，物质资本是本文的又一重要检验变量。在资本存量的计算中，普遍采用的方法是永续盘存法，这里笔者采用本年折旧指标的对数形式作为物资资本。
3.控制变量
在本研究中控制了以下变量对企业绩效的影响：(1)S$Oe定义为企业国有股份占全部股份的比例。(2)dehtratio定义为企业的资产负债比率。(3)conce定义为企业的主营业务收入占总收入的比例，该变量反映了企业的业务集中度，也就是企业配置资源集中与分散的程度，体现在经营模式上就是专业化与多元化的不同趋向。
由于数据的自然对数变化不改变原有的性质，并能使其趋于平稳，消除时间序列中存在的异方差现象，所以对职工培训费用、物资资本进行对数化处理，得到Intraing、lncapital。主要变量定义及统计特征。
三、回归模型及结果分析
(一)回归模型
在构建计量模型时，笔者假定生产函数为柯布道格拉斯函数，因为该函数被广泛应用于投资产出关系中。企业的产出(Y)是2个投资变量的函数：人力资本投资(T)和物资资本(K)。函数形式表示为。
A表示效率指标，JB、A>O表示产出弹性，产出弹性衡量产出对用于生产中的人力资本投资和物资资本改变水平的反映。这意味着，如果B=0.15表示增加1％的物资资本将导致产出增加0.15％，上述模型是非线性的，对其两边取对数并增加控制变量x，笔者得到基础计量模型。
模型(2)关于lnA、A是线性的。方程(2)呈现了一个企业绩效模型，笔者将利用它来评估人力资本投资对企业绩效的影响。
除了物资资本、人力资本投资外，还有许多因素和企业绩效有关，为了避免遗漏重要变量和消除在微观层面观察到的异质性，在方程(2)的基础上，笔者引入虚拟变量省份。为了更进一步检验人力资本越来越发挥着重要的作用，笔者引入了省份和人力资本投资的交互项，具体化上述模型。
本文建立固定效应截面数据模型进行分析，目的在于剔除各企业之间人力资本投资由于不可观察因素而持续存在的差异的影响，上述模型经检验存在共线性，笔者剔除了ssoe变量，模型的共线性问题得到解决。
该截面计量模型使用最小二乘法作回归分析，结果。
(二)实证结果分析
结果显示，加入省份、省份和人力资本投资费用的交互项以后，模型的拟合优度得到提高，更重要的是，各项统计指标较为健康，综合判断加入虚拟变量和交互项后的模型拟合程度较为理想。同时，解释变量的显著性及变量系数的大小、正负均没有变动，解释变量与被解释变量之间的稳定关系得到一定保证。
1.模型(1)的回归结果表明，人力资本投资与企业绩效在1％的水平上显著正相关，表明企业培训费用(人力资本投资)与企业绩效成正相关。人力资本越高，企业绩效越好。这和命题H1结论一致。
人力资本是实现经济增长方式转变的决定性因素。人力资本存量较高的企业的绩效要好于人力资本存量较低的企业。人力资本投资能够带来企业人力资本存量的增加，进而带来技术进步和收益增加。
2.模型(2)和(3)的回归结果表明，物资资本与企业绩效在1％的水平上显著负相关。这表明规模以上工业企业的物资资本存量越高，企业绩效越低。这个命题H2结论一致。
人力资本与物质资本共同决定企业绩效，物资资本在我国当前经济发展中受到人力资本存量不足的制约。表3第2行的数据大于相应的第3行的数据表明，物质资本投资越多，企业绩效越低。规模以上企业物资资本投入显现规模收益递减的现象，主要是因为人力资本和物资资本比例不协调，物资资本存量远远大于人力资本存量，只有人力资本存量提高到和物资资本相适应的水平，物资资本才能发挥作用。基于此，认为现阶段人力资本存量的提高是劳动密集型企业面临的主要难题。
3.由模型(4)的回归结果我们可以看出，人力资本投资和省份的交互项与企业绩效所有年份在1％的水平上显著，且相对于西部地区，中、东部省份企业的人力资本投资对企业绩效的影响比较大。这和命题H3结论一致。
地区之间的差异则必然会反映到地区所属的企业上，实证分析即表明我国东部地区上市公司的人力资本投资大于中西部地区企业。这种差距由来已久，产生这一现状的根本原因是国家政策的倾斜。我国地区人力资本投资差异中，教育费用的支出项目，中、东部地区的总额远远高于西部地区。人力资本投资的区域差异导致了区域间人力资本在质和量上的差距，同时也会影响到地区人力资本结构。
(三)稳健性检验
为了验证本文研究结论的可靠性，笔者分别用销售利润率(ros)和利润总额(profit)作为被解释变量进行回归分析，所得到的结果与上述研究结论一致，即不管是以净资产收益率(roa)还是销售利润率(ros)及利润总额(profit)作为企业绩效的衡量指标，以培训费用成本度量的人力资本投资与企业绩效之间显著正相关，从而证实了回归模型结果的稳定性与可靠性。
四、主要结论
笔者基于“中国工业企业数据库”的微观企业数据，整理出2007年336768家工业企业层面数据。假设企业的人力资本投资越大绩效越高，人力资本对企业的绩效起着越来越重要的作用，然后我们通过计量回归证明了此假设的合理性。最后，加入省份虚拟变量及省份和人力资本投资的交互项进行回归估计结果的比较分析，得出结论：(1)人力资本与企业的绩效正相关；(2)物资资本与企业绩效负相关；(3)我们用省份和人力资本投资的交互项进行回归估计，得出相对于西部地区，中、部地区的人力资本投资对企业绩效的影响较大。
本文的实证研究成功地检验了人力资本在我国社会生产过程中的作用，尤其是工业企业。人力资本不仅在知识型企业扮演着重要角色，而且在工业企业同样也发挥着越来越重要的作用。人力资本对企业绩效、对经济增长的积极作用，目前基本已经得到了理论与实践的广泛认可，因此投资人力资本就显得必须且重要。人力资本的质量、存量可以通过加大人力资本投资的途径进行解决。为了保持经济健康发展，需要继续投资人力资本。因此，国家应该建立科学有效的人力资本投资体系，并将这种体系形成稳定的投资制度。要结合各个行业现状，有针对性的投资并引导企业，同时加强外部人才的引进，配合产业结构的升级，利用人力资本结构的调整带动整个经济的发展。
本文以职工教育费作为企业人力资本的替代变量，从实际情况看，企业人力资本的内容是十分丰富的，企业人力资本包括依附于企业所有职工身上的知识、技术、信息、健康、道德、信誉和社会关系的总和。很明显，培训成本只是其中的一部分。
绩效培训范文第8篇
近十年，国网河南省电力公司在实施全员绩效管理的道路上不断探索。2005年以来，建立并逐年修订完善企业负责人业绩考核管理办法，企业业绩持续提升。2009年公司制订了全员绩效管理工作三年规划，通过打基础、建体系、全面实施，不断深化和优化，逐步形成了一套行之有效的管理方法和经验，为公司提升经营业绩、提高员工素质发挥了积极作用。
河南省电力公司技能培训中心（以下简称“技培中心”）成立于2012年6月，由原河南电力工业学校、南阳电力技工学校和河南电力仿真培训中心整合而成，主要承担公司及代管县供电公司技术技能培训、公司电力仿真培训和农电用工的技能培训任务，是一所集中高级技术技能人才培训、退役士兵岗前培训、技能竞赛、技能鉴定等功能于一身的新型电力教育培训机构。
为了改变教育培训的面貌，激发员工的工作热情，2011年河南省电力公司技能培训中心在认真学习领会河南省电力公司绩效管理办法，并总结其他企业成功经验的基础上，设计了一套制度全面、标准全理，既吸纳现代企业核心价值又符合技培实际的绩效管理体系，以适应电力企业对技能培训提出的新要求。
技培中心绩效管理体系建设的原则
技培中心全员绩效管理坚持以战略为指引，以业绩为导向，突出考核重点，坚持考核对象分级，考核内容分类，考核目标与考核标准量化，坚持考核指标与流程统一规范，评价方法科学有效；坚持以人为本，以提升管理、促进工作为目标，考核结果坚持权责对等、强化绩效激励作用。
技培中心绩效管理体系构成
技培中心全员绩效管理体系包括管理组织、考核指标、考核评价、管理流程、结果应用和基础工作等内容。通过实施“四全”管理（全面应用目标管理，全员实行量化考核管理，全面推行绩效经理人管理，全员实施绩效合约管理），实现绩效管理“四统一”（统一考核层级和分类，统一考核模式和指标体系，统一绩效计划管理和过程管控，统一考核结果分级和应用），形成标准规范、科学精益、操作简便的常态管理机制。
全员绩效管理工作实行“分级管理，分类考核”。考核层级为两级，即中心考核部门、部门考核班组。考核分为三类，即企业负责人考核、管理机关考核和班组考核。中心成立绩效管理委员会，下设绩效管理办公室，设立绩效管理员。各部门配合绩效办公室开展绩效管理工作。实行绩效经理人制度，绩效经理人是被考核者的直接管理人，绩效经理人负责与被考核者确定绩效目标、签订绩效合约、实施考核、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。被考核者在绩效经理人的指导下，进行岗位绩效自我管理，制订个人绩效计划并实施；对工作中存在的问题，及时与绩效经理人进行沟通；对考核结果有异议的，及时向绩效办公室进行申诉。
绩效考核方法及实施
绩效考核分为管理机关绩效考核和班组绩效考核，管理机关绩效考核是指对职能、业务部门和管理员工的考核。管理部门实行定量考核和定性评价相结合的方式。考核内容包括目标任务指标与减项扣分指标。
目标任务指标（100分）
考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标。
关键业绩指标包括上级下达指标、根据部门职责提炼的关键业绩指标以及其他部门分配的关联性指标。评价时采用目标比较法、历史评价法、标杆评价法等方法，由指标业务分管部门进行评价。
重点工作任务指标由上级确定的年度重点工作任务、本部门年度重点工作任务和临时性重要交办任务组成。对重点工作任务指标从工作任务实施的进度、质量、成效等方面进行评价，采用部门自评与绩效经理人评价相结合的方式。
减项扣分指标
是将安全生产、反腐倡廉、队伍稳定、保密工作、舆论宣传、依法治企等项目作为减分项指标进行考核。每发生一起，扣减相应分值，减分累计计算。
部门考核采用部门自评、指标业务分管部门评价、绩效办公室汇总计算、绩效管理委员会审定的流程进行考核。管理部门考核采用季度、年度考核评价的方式。
员工实施目标任务制与减项扣分指标考核。目标任务制考核内容包括目标任务指标、综合评价两部分。目标任务指标（80分）：考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标，由部门目标任务指标分解落实并结合岗位职责提炼形成。综合评价（20分）：包括考勤、工作态度、工作能力、创新精神等内容。重点对管理创新、破解难题等方面的工作给予评价。
部门主要负责人综合评价指标由其绩效经理人考核，部门副职、部门员工由其绩效经理人进行考核，并与部门考核结果挂钩。员工考核采取季度、年度考核评价的方式。
年度综合评价得分取本人当年季度综合评价的平均分。
绩效管理实施流程
绩效管理实施流程包括绩效计划、监控与辅导、考核评价、沟通与反馈、绩效申诉五个环节，通过对五个环节的过程管理，达到绩效管理过程控制的预期目的，实现绩效管理工作目标。
制订绩效计划、签订绩效合约是全员绩效管理工作的基础和前提
每年10月下旬，中心启动下一年度绩效计划编制工作，研究拟定关键业绩指标和重点工作任务建议，绩效办公室汇总后报本单位绩效管理委员会审定。各部门根据与中心所签定的年度业绩考核责任书和中心“两会”确定的年度重点工作任务，结合本部门实际，建立绩效考核指标体系；逐级分解并确定部门年度考核目标任务。部门根据年度考核目标任务，编制《重点工作任务计划书》并将工作任务指标分解到员工。各级绩效办公室组织员工与其绩效经理人签订绩效合约，确保全员覆盖。
绩效监控与辅导是绩效管理工作的关键环节和有效保障
各级绩效经理人须月度跟踪监控绩效计划进展情况，做好绩效记录，及时纠正工作中与绩效合约内容可能出现的偏差，寻找影响绩效的原因，进行必要的沟通和辅导，双方共同寻求提高绩效的方法，促进绩效计划的实现。建立绩效看板制度，实施绩效管理的全过程可控、在控、能控，并进行结果反馈。绩效管理办公室定期将各部门关键业绩指标完成情况及部门绩效考核结果进行分析排序并公布。部门及班组内部公布员工绩效考核结果。并按季总结本单位绩效指标完成情况、分析存在的问题、提出改进建议，并形成分析报告。分析报告报本单位绩效管理委员会。每年12月，各部门对本年度绩效考核情况进行全面总结。
人力资源部做好员工绩效计划、绩效考核结果、绩效沟通的信息归档工作，形成员工绩效档案，为员工的能力提升和职业发展提供支撑。
绩效委员会及部门内部召开季度、年度绩效管理例会，总结当期工作，确定绩效考核结果，提出改进措施；并制定下期工作计划，做到工作有计划、任务有总结。
考核评价是绩效管理工作的重点内容和结果体现
根据绩效计划确定的目标与标准，定期对企业负责人、管理机关、一线员工进行考核。
年度绩效考评流程：
（1）合约调整。每年12月，绩效办公室启动本年度部门及部门主要负责人绩效考评流程。部门主要负责人根据年度实际工作调整绩效合约内容，提交绩效经理人审核。
（2）初评。关键业绩指标及减项扣分指标由指标业务分管部门考评，重点工作任务指标由承担部门自评总结；同时，提供绩效证明。初评后，提交中心领导审核评价。
（3）中心领导考评。中心领导考评审核部门年度重点工作任务指标，并由中心分管领导进行综合评价后，交绩效办公室汇总计算。
（4）绩效委员会审定。绩效办公室汇总计算后提交绩效管理年度例会，由绩效委员会审定并确定部门及部门主要负责人年度绩效等级结果。
（5）绩效办公室归档。结果公示5个工作日后，绩效办公室归档部门及部门负责人年度绩效结果。
沟通与反馈是绩效管理工作的有效手段和基本方法
在考核时绩效经理人必须与各被考核者进行面谈和沟通，将考核结果进行反馈。绩效经理人和被考核者要共同对考核结果进行分析，充分肯定被考核者成绩，指出问题、分析原因，提出改进措施、明确努力方向。
绩效申诉是保证考核公平、公正的制度保障
被考核者对考核结果持有异议，在绩效考核结果公示5个工作日内，应首先与绩效经理人进行沟通解决；若沟通无效可按规定程序向本单位绩效办公室进行申诉，绩效办公室接到申诉后应及时进行调查核实，并在接到申诉5个工作日内协调解决；不能协调的应及时提出处理意见，提交本单位绩效管理委员会最终裁定。
绩效考核结果应用
建立员工年度绩效等级积分制度
员工的年度综合绩效考核结果，按得分顺序划分为A、B、C、D四个等级。月度绩效薪金根据上一季度（年度）绩效考核结果兑现发放，连续3年绩效考核等级为A级的员工，由中心根据单位实际情况，给予一次性特别奖励。
员工绩效考核结果和累计绩效等级积分与人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩。
绩效考核结果与职业发展挂钩
将绩效考核结果作为员工职务、职称或技能等级晋级的依据，与员工职业发展通道挂钩。上年度绩效等级为A级的员工，优先推荐申报技能鉴定和职称评定，优先推荐参加各级各类优秀（专家）人才的选拔和职业生涯规划的重点辅导。
绩效考核结果与教育培训挂钩