变更管理
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变更管理范文第1篇
关键词：变更索赔思路效益
Abstract: this article from the enterprise project management development situation, combined with the engineering practice, this paper puts forward the work need to transform change claim on management ideas to create greater efficiency, in order to engineering project management of the reference and provide the relevant personnel, and promote the change claim on skill and efficiency.
Keywords: change claim on ideas benefits
中图分类号： TU723.3 文献标识码：A 文章编号：
为了适应分公司的发展，各级领导高度重视，下达了《项目变更索赔及完工结算指导意见》，从而来规范项目变更索赔管理工作，提高大家的工作水平，增强工程项目创效能力，改善项目实施经济质量。建立以分公司经理为组长的变更索赔管理领导小组，以成控办主任为组长的变更索赔管理工作小组来指导、督促各项目开展变更索赔工作。目前建筑市场竞争异常激烈，市场鱼龙混杂，许多公司在“最低价中标” 的形式下做出了“最低价抢标”的无奈抉择，面对这种形式，项目要想出效益，采取以往的三控三管一协调还不足以使项目走出困境，所以要变换思路，大力发掘变更索赔工作，全过程策划、实施、管理创造效益。
以分公司为变更索赔管理层，下达项目的变更索赔计划，考核变更索赔完成情况。以项目部为变更索赔实施层，项目经理部应建立变更索赔责任制，明确分工，树立全方位、全过程的变更索赔观念，重点做好投标过程中、开工前、施工过程中以及工程竣工阶段的变更索赔的工作，同时建立变更索赔管理台账，负责方案策划并落实变更索赔的各项具体工作。
第一，项目管理层应具有对变更索赔的主动认知和敏感性。
目前大多数项目都是低价中标，中标价格远远低于了成本价，工程上常说“低价承揽，索赔赢利”，工程项目唯一起死回生的手段也就是变更索赔，如果变更索赔不成功，那么将会给项目和公司造成巨大的经济损失。项目领导班子从进场开始就清醒的认识到这一点，项目已经无路可退，只能将压力转变为动力，因此对变更索赔的主动认知和主动作为变得尤为重要。工程项目从一开始就应成立变更索赔领导小组，制定变更索赔管理办法，明确奖励机制。虽然这些都是所有项目都必须做的工作，但是不能将这项工作流于形式，而是将变更索赔工作的实质和理念灌输到每个管理者的思维当中并长期不懈的坚持下去。同时项目对计划合同部的人选也进行了认真选定，计划合同部是变更索赔的主要牵头部门，具有丰富施工管理及合同管理经验的人选，对变更索赔工作的开展具有重要作用。
[案例1]某改造工程，投标阶段业主将旧桥拆除和围堰两项定为暂定项各500万元进行报价，鉴于这两项没有详细的施工图纸和资料，这样就给我们有了突破口，中标后，项目部大力挖潜暂定项，指定专人负责方案和报价的编制，并对施工过程中的签证做详细的记录，同时还请市政定额站进行跟踪。在项目部的重视下，施工顺利完成，我方详细上报了暂定项的结算资料，最终两项结算价为802万元和934万元，各突破了业主的500万元，同时成本控制得当，两项暂定项共盈利555万元。
第二，项目管理层要具有强烈的变更索赔意识,从中标开始起就要这种意识，并把这种意识贯穿始终，对施工过程可能发生的变更索赔进行提前分析及预测。
变更索赔管理首先是对人的管理，对人的管理首先落实到人的观念、人的意识上，变更索赔意识的建立来源于丰富的施工经验、合同管理经验及积极主动性和创造性思维。许多事情往往是“只有想不到，没有做不到，只有先想到，才能去做到”，如果没有想到，或是虽然想到了，但主观努力没达到，这样变更索赔只能挂在嘴上，落实不到行动之中。
[案例2]某桥梁工程，属于BT投资项目的分包单位，标价低可想而知。鉴于此，项目部开工前就对整个标价结合施工方案进行详细的分析和讨论，找出哪些地方可以变。总包方将栈桥作为一个标段，且清单模糊，专用条款亦未规定计价方式，相当于总价789万元包干的情况。经过认真分析后，我方同中冶南方协商，栈桥的施工保证行车安全，建议桥面钢板更换为预制钢筋混泥土板，同时计量按正桥、桥台、拆除等工序完工后以总额计量。更改初步栈桥方案后，钢材投入量减少，同时减少了水上焊接工作，后期施工过程中的栈桥维修费用亦减少不少，初步核算节省成本开支306万元。
[案例3] 某斜拉桥项目10#主墩Φ1.8米钻孔灌注桩变更，由于开工严重滞后，10#墩处河床在项目部开工前已被非法采砂，导致河床大幅降低，深度至-9.3m到 -12.4m，设计院将Φ1.80m钻孔灌注桩长由原来的85m增加至100m，增加桩长810米，项目部据此上报变更，上报金额1669万元，业主批复1220万元。按合同原单价计算增加合同价款为400万元，实际批复1220万元，增加合同价款820万元。上报此项变更的思路：首先根据设计院地质报告显示，桩长增加部分地质层面为卵石含巨石结构层，施工条件发生改变、施工难度增大、成本大幅增加以及增加了施工工期，依据合同通用条款12.3b款的规定，以及根据三方会议纪要达成的一致意见，监理及业主均同意此项变更按合同条款12.3（b）款办理，并同意对增加的工作内容重新核定单价；其次单价分析采用四种方案，从可行性和价格上进行对比，最终采取按单项增加额累计计算；变更增加的桩长部分标高为-85m到-100m，Φ1.80m桩基成孔所穿过的均为砂砾、卵石和次坚石层面，根据定额工程量计算规则，10号墩孔深为108米（孔底标高为-100，护筒标高为+8），超过100米，不能直接套取相应的定额，因此考虑因孔深增加而产生的系数动态率推算成孔单价。
第三，项目管理层要具有发现和捕捉变更索赔机会的敏感度。
变更索赔机会不是等来的，而是要靠发掘和寻找，这就要求项目管理层要具有很高的发现和捕捉变更索赔机会的敏感度。
[案例4] 某桥梁工程，投标初期，就发现墩、塔承台开挖项，清单漏项。鉴于投标报价总体合理性，投标时未考虑开挖的费用。在施工过程中，项目部经过研究地质资料并同设计员沟通，最后设计院下发设计更改通知单（第230号），对承台封底砼厚度做出如下要求：主墩23#、24#墩承台封底砼厚度调整为3.0m（原设计厚度为1m），辅墩25#到28#墩承台封底砼厚度调整为2.0m(原设计厚度为0.5m)。由于设计变更导致承台封底砼厚度增加，水下开挖方量相应增加。鉴于此我方有理由认为此部分属于清单漏项，开挖单价重新报价，开挖量应的到计量支付。在签证过程中，我部在开挖前就请财审、业主、监理和总包方来现场测量原地面标高，开挖完成后立即请以上四方来现场测量开挖后的河床标高和开挖坡比，通过原地面标高、河床标高和开挖坡比计算出挖方量。目前总包方暂按暂定价计量，已经盈利100万元左右，预计后期批复价后，盈利在200万元左右。
[案例5] 某斜拉桥项目，投标预算中未包含承台开挖费用，而全桥承台基坑开挖工作量巨大，南引桥1#到4#号墩地质为淤泥层，大面积开挖后，采用钢管桩支护；北引桥14#墩承台位于江滨路边上，采用分喷桩形式支护。为此，项目部增加了大量成本。在2010年9月25日变更专题会上，项目部提出：“依据施工技术规范第404.02，承台基坑开挖根据干（湿）处挖土（石）方单列计量项目，但清单中漏项。我部实际施工时发生了相应的费用”，监理及业主同意全桥承台基坑开挖按漏项处理，以变更形式申报。南北引桥基坑开挖申报变更80.56万元，业主批复65万元，匝道立交部分基坑开挖拟上报300万元。由此，项目部减少了因投标时未考虑成本费用的亏损。
第四，要具有从变更索赔走向变更理赔并获得补偿的完整运作思路、实施计划和具体方法。
变更索赔突破点找到以后，要制定出一套具体的运作思路、实施计划和实施方法才有可能成功，这个时候所有的工作重点都需要围绕这个突破点去开展，无组织无头绪的瞎碰乱撞反而容易引起业主及相关人员的反感，而制定出一个具体的运作思路、实施计划和实施办法才能让看似不可能的任务变成水到渠成。
[案例6] 某桥梁工程，开工时为5月份，按照往年的水文资料分析可修建栈桥施工。结果当年的水情比往年凶猛，栈桥淹没。主塔承台施工为关键线路，不得耽误，否则后续主塔施工将再次跨入汛期施工。汛期施工是我部2010年刚进场时，按照业主要求进行的工程。为了减少损失，追赶工期。针对此原因，我部联系大小业主及监理，组织四方召开汛期签证大会。提出以下“三步走”方案：（1）确认汛期施工增加工程量；（2）汛期施工方案重新报设计审批；（3）确定汛期增加费用。此方案最终得到与会四方的共同认可，并正按照此方案签署了汛期施工的签证。初步预计汛期施工将增加利润500万元左右。
[案例7] 某斜拉桥项目匝道工程开工前通过清单单价分析，已知实施起来亏损严重，故实施过程中，明知征地拆迁会影响合同工期，项目部除偶尔向业主书面报告外，并不急于催促业主处理，计划在征地拆迁解决完成后造成合同工期无法保证时，再提出业主收回或补偿赶工措施费，后因业主坚持由我方施工，才以征地拆迁及跨铁路手续确实影响了匝道工程的组织实施，业主同意项目部倒排工期，编制可行的抢工方案。按同类大桥赶工补偿费原则和会议上讨论的施工方案，项目部上报抢工费1202万元，业主初步审核902万元，取得了很好的理赔效果。
第五、变更索赔要具有双赢理念，要站在业主、设计人员的立场进行考虑问题。
变更索赔有些时候我们要站在设计、业主的角度提出变更，要朝着有利于完善设计、保证质量、安全以及提高项目使用功能方向去变。不要刻意为了经济目的追求变更。设计人员因任务繁重、业务人员水平所限，一个设计不可能那么完美，我们要多从使用功能、安全、质量等方面去着眼变更，这样的变更很容易与业主、设计人员达成一致意见，变更索赔的目的也就很容易达到。
[案例8] 某斜拉桥项目匝道工程桩基，覆盖层很薄、基岩强度较高，如采用原设计，项目部亏损严重，通过与业主、设计沟通，以便于抢工的名义，将钻孔桩变更为挖孔桩，不仅满足业主抢工需要，还为项目部争取到重新报价的机会，虽然最终审批执行原清单单价，但项目部大大地节约了成孔成本约110万元，变相地取得了一定的经济效益。
建筑业是过度竞争最严重的行业，施工供给远大于社会需求，直接导致投标价格越来越低，竞争越来越激烈。而业主对我们施工单位的进度、质量、安全、环保的要求越来越高，成本也越来越大，投入的设备也越来越多，从外部劳务配合角度来看，劳务队伍也越来越难找，即使找到了价格还非常高，所以按正常途径提取管理费用，都没有什么余地了，只有从变更索赔里面寻找效益。
项目变更索赔要取得巨大成功，在主观上讲要有一个以项目经理为主的团结进取的团队，在客观上讲业主对施工单位比较理解和支持，而业主的理解和支持来源于项目的主观努力。在现场施工时，为了达到业主质量和进度的要求，项目甚至是不讲条件不计成本，处处优先站在业主立场考虑，先干出成绩，给业主留下深刻而良好的印象，最后才有资格在桌前和业主进行谈判，进行友好协商或是讨价还价。
由于建设工程项目具有特殊性、单一性，其中一些成功的案例不具备复制性，但是其变更索赔的理念和思路，仅作交流。
参考文献：
变更管理范文第2篇
关键词：项目变更管理、意义、种类、内容、流程
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
1、前言
由于项目一般具有较强的创新性，利益相关者的需求往往会随着时间的推移和环境的变化发生各种变化，项目所需的各种资源价格、种类也可能会发生各种变化，项目在启动以后存在着很大的不确定性，项目的实施将面对各种风险。因此，总是难免发生各种变化或是进行这样那样的修改，这些变化或修改称为变更。变更极可能导致项目范围的变化，也可能涉及进度、质量、费用、风险、人力资源、沟通以及合同的各个方面，任何一个方面的变化都可能对其他方面产生影响，业主、项目管理团队或设计方都应采取措施对项目变更进行有效的管理和控制。
2、项目变更管理的意义
在实际中多数项目的集成计划和专项管理计划以及项目的产出物和可交付成果都是通过不断的变更和积极的变更管理而得以实现的。项目变更总体控制是针对项目变更单一控制而言的，在项目实施过程中项目目标、范围、计划、进度、成本和质量的某个方面会发生变更，因为任何项目要素的变更都会对其他项目要素产生影响，所以任何项目要素的变更都需要对其影响的各方面进行变更的总体控制。项目变更总体控制的主要作用是：在进行项目变更时努力保持原有项目绩效度量基线的完整性(因项目变更多是一种应变性的临时措施，而项目绩效度量基准是成体系和经过验证并且需要在项目的后续实施中继续使用的，所以项目变更不能破坏项目绩效度量基准的完整性)，保证项目产出物的变更与项目计划变更的一致性(项目需要变更时人们必须同时变更项目产出物和项目工作及其计划)，统一和协调好项目各相关利益主体提出的变更请求(因为任何人提出的项目变更请求都会直接影响到项目其他相关利益主体的利益，所以他们提出的变更请求要进行全面的协调和统一控制)等。
3、项目变更的种类分析
3.1、根据项目变更引起的原因划分
在项目进行的过程中，项目变更可能由顾客引起，也可能由项目团队引起，还可能是由不可预见事件的发生而引起的。
(1)项目利益相关者引起的变更。主要利益相关者关系人的业务需求发生变化或决策改变引起的变更。
(2)计划不完善引起的变更。在项目计划过程中，忽略了某些环节而引起的变更。例如，在建造房屋时，客户或承约商未将安装下水道列入工程范围，则应进行范围变更。
(3)不可预见事件引起的变更。由于经济的、社会的、竞争者行为等业务环境的变更和地质条件、自然条件发生变化，使得原来的设计方案、施工计划无法实施，需要进行设计、进度变更。
3.2、根据项目变更的内容划分
(1)技术性变更。目前，设计方面产生变更的原因主要是设计深度不够，包括设计图之间的匹配、设计计算精度、综合布置优化、各专业相互集成和材料设备选型等多方面因素造成的设计深度不够，在项目实施过程中，通过逐一发现并变更改进完成。该类变更我们统一归类为“技术性变更”。
(2)工艺性变更。由于项目实施技术的发展，投标时采用的工艺、技术、材料等可采用新型节约对应工艺代替，于是就产生变吏。该类变更我们统一归类为“工艺性变更”。
(3)功能性变更。在项目实施过程中，因业主对部分使用功能做出调整，致使设计中对项目等做出调整，产生变更并影响造价、工期等，该类变更我们统一归类为“功能性变更”。
(4)综合性变更。在实际控制管理过程中，往往因某一方面原因引起变更，同时附带其他类型的变更产生。在区分变更类型时，需确认引起变更的主要原因，界定各种类型的权重，确定变更类型，其中无明显区分的，则应归纳为“综合性变更”。
4、项目变更管理的内容及流程
4.1、项目变更管理的内容
项目的变化主要来源于业主的要求和项目团队对项目或服务的改进。随着项目的进展，顾客会越来越清楚地认识到一些在项目初期未能认识到的问题，因此会不断提出更改的要求。项目团队在项目实施过程中，也有可能不断改进技术或发现一些新的方法、工艺或材料。项目变更管理是指项目组织为适应项目运行过程中与项目相关的各种因素的变化，保证项目目标的实现而对项目计划进行相应的部分变更或全部变更，并按变更后的要求组织项目实施的过程。项目变更管理的目的是以一种对于项目影响最小的方式改变现状。项目变更管理的主要内容：
(1)了解变化。在项目实施过程中，项目组织要经常关注与项目相关的主客观因素，及时发现和把握变化，认真分析变化的性质，确定变化的影响，适时进行变化描述。
(2)进行变更处理。当变化了的各种因素影响到了项目的顺利实施时，项目组织必须及时进行计划变更．以确保项目目标的实现。项目计划的变更应征得项目主体的同意，项目组织还应及时向其反馈变更及变更执行情况。
(3)监控变更合理性。变更处理总是根据项目实施的客观需要进行的，但并不是每次变更都是合理的。或许现在的变更处理并不经济，还有更好的变更办法，或许我们的变更还有违背客观规律的情况，变更计划根本就行不通。
4.2、项目变更管理的流程
1）明确项目变更的目标；
2）对提出的所有变更要求进行审查；
3）分析项目变更对项目绩效所造成的影响；
4）明确产出物相同的各替代方案的变化；
5）接受或否定变更要求；对项目变更的原因进行说明，对所选择的变更方案给予解释；
6）与所有相关团体就变更进行交流；
7）确保变更合理实施。
另外，项目变更管理与控制的结果有两个：一是促进了项目工作绩效的提高，二是生成了一系列项目变更控制文件。这些文件包括：更新调整后的项目的工期、项目成本、项目质量、项目资源和项目范围文件，以及各种项目变更行动方案和计划文件。
1）项目变更控制文件。项目变更控制文件是在项目的全面修订和更新中所生成的各种文件总称。项目通常是由项目业主／客户与项目组织双方认可的，所以项目的变更同样需要双方认可，并要有正式文件予以记录。项目变更通常还要求对项目成本、工期,质量以及其他一些项目目标进行全面的调整和更新。项目变更还需要在项目计划中得到及时反映，而且相关的项目技术文件也需要进行相应的更新。另外，应该将项目变更的信息及时告知项目的相关利益者。所有这些更新后的文件都属于项目变更控制文件的范畴。
2）项目变更控制中的行动。项目变更控制中的行动包括：根据批准后的项目变更要求而采取的行动，根据项目实际情况的变化所采取的纠偏行动。这两种行动都属于项目变更控制的范畴，因为它们的结果都是使实际的项目与计划规定的项目保持一致，或者是与更新后的项目相一致。
3）从项目变更中学到的经验与教训。不管是何种原因，项目的变更都属于项目计划管理中的问题。所以在项目变更控制中，人们可以发现问题，学到经验与教训。这些经验与教训均应该并需要形成文件，以使这部分信息成为项目历史数据的一部分。这既可用作本项目后续工作的指导，也可用于项目组织今后开展的其他项目。这相当于项目的一种跟踪评估和后评估的工作，一般在项目或项目阶段结束以后都需要召开经验终结或项目后评估会议。这种项目经验总结或评估会议应在项目团队内部以及与项目业主/客户之间分别召开，其目的都是评估项目绩效，确认项目收益是否已经达到，以及总结本项目的经验和教训。
5、结论
成功的项目变更管理既是一门艺术又是一门科学，它在考虑时间、成本和绩效平衡的条件下，还试图控制公司的资源。项目总是处在一个变化的环境中，许多项目是独一无二的活动，事前的计划编制并没有一个合理的标准。因而在工程实践中积极的运用变更管理，不要害怕变更，只要我院善用变更，不仅能够有效降低工程的整体造价，而且对于工期也有极大的促进作用，最终使相关利益方达到共同满意。
参考文献：
[1] 杨志永.工程变更与合同变更[J].北京：建筑管理现代化，1994.4:24-25.
变更管理范文第3篇
【关键词】 高管变更； 会计准则； 真实活动盈余管理； 总经理变更
一、引言
自1973年Moore研究发现，上市公司新上任的CEO在上任当年有进行负向盈余管理，并且把公司糟糕的业绩表现归咎于前任CEO这种现象后，学术界就上市公司高管变更与盈余管理之间的关系进行了大量的实证研究。但是大多数的实证研究侧重于考察高管变更与应计盈余管理之间的关系。而随着会计准则的日益完善和监管制度的日益严格，上市公司采用应计盈余管理进行财务操纵的空间越来越小，越来越多的上市公司开始采用真实活动盈余操控来进行盈余管理。因此，有必要对上市公司高管变更与真实活动盈余管理的关系进行研究。另一方面，我国在2006年颁布了新的企业会计准则，新的会计准则在很多方面限制了上市公司盈余管理的空间，那么我国上市公司盈余管理的手段是否会因为新的企业会计准则的颁布而发生改变呢？本文拟比较新的企业会计准则颁布前后上市公司高管变更与真实活动盈余管理的关系，以获得会计准则的完善是否促使上市公司转向利用真实活动进行盈余管理的证据。
二、相关文献回顾与研究假设的提出
最早发现高管变更与盈余管理存在相关关系的是Moore。Moore（1973）研究发现，上市公司新上任的CEO倾向于在上任当年进行负向盈余管理。此后，西方学者从各个角度研究了公司高管变更与盈余管理之间的关系。大多数实证研究发现，高管变更与盈余管理的关系显著。如DeAngelo（1988）研究发现，当公司高管存在权竞争时，高管为了保全其职位，会进行调高会计盈余的盈余管理行为。Pourciau（1993）研究发现，新任CEO在上任当年会降低当年的会计盈余，而在下一年度增加会计盈余，但他没有找到即将离任的CEO进行盈余管理的证据。Murphy & Zimmerman（1993）研究发现，效益不好公司的新任CEO会注销一笔巨大的资产。DeAngelo，DeAngeo & Skinner（1994）也发现，新上任CEO存在注销巨大资产以提高未来盈利的动机。DeFond & Park（1997）研究发现，当高管存在变更的威胁时，为了保全职位，会通过“利润平滑”方式进行盈余管理。
随着我国资本市场的发展，我国学者也关注到上市公司高管变更过程中的盈余管理行为，如朱（2002）研究发现，我国上市公司的高管变更后给企业造成严重的盈余管理问题。王馨（2006）研究发现，上市公司在高管变更的前一年，会调高会计盈余；在变更当年，会调低会计盈余；而在变更后一年，又会调高会计盈余。杜兴强等（2010）研究发现，来自外部的高管继任者比来自公司内部的继任者更倾向于进行显著的负向盈余管理。朱星文等（2010）研究发现，上市公司在高管变更的当年存在较严重的调减利润的盈余管理行为。
然而，上述的研究均只考察了高管变更与应计盈余管理之间的关系，而随着会计准则的日益完善和外部监管制度的日益严格，越来越多的有关盈余管理的实证研究发现，由于上市公司利用应计项目进行盈余管理的空间越来越小，公司高管转向通过构建真实活动进行盈余操纵。这种盈余管理模式主要通过安排真实交易来完成，比如为了提高当期利润在期末进行降价促销、削减研发支出、削减广告费用、进行过度生产以降低单位销售成本从而变相达到提高当期利润、固定资产的出售等方法。这种操控方式与真实的经营活动难以区分，尽管提高了当期的利润，但会伤害到公司的长期价值。如Graham & Harvey（2005）研究发现，为了平滑利润，上市公司高管会不惜伤害企业的长期价值而进行削减广告费和研究开发支出等真实活动盈余管理方式。Zang（2012）研究发现，公司高管会通过改变盈余管理方式以应对日益严格的外部监督环境。Cohen（2008）研究也发现，美国萨班斯法案颁布后，公司真实活动盈余管理的程度明显增加。Cohen & Zarowin（2010）研究发现，进行股权再融资的公司会同时进行应计盈余管理和真实活动盈余管理。李增福等（2011）以我国A股上市公司为样本，对公司股权再融资前后的盈余管理行为进行研究，得到与Cohen和Zarowin基本一致的结论。林永坚等（2013）研究发现，上市公司在总经理变更当年，存在利用应计项目调减利润的盈余管理行为，在上任后第一、二个完整会计年度，存在利用应计项目和真实活动调增利润的盈余管理行为。
那么，随着我国会计准则的完善，上市公司高管盈余管理的手段是否会发生改变呢？是否会更多地采用真实活动进行盈余操纵呢？基于上述分析，本文提出以下假设：
H1：2006年我国新会计准则颁布后，上市公司新总经理上任后采用真实活动操控的方式进行盈余管理的动机将比新会计准则颁布前更强。
三、研究设计
（一）真实盈余管理的衡量
首先，借鉴Roychowdhury（2006）的研究方法，本文利用酌量性费用操控、销售操控以及生产操控三种方式来衡量真实盈余管理活动。按照Roychowdhury的解释，费用操控是指通过减少研发、广告和日常费用开支来增加会计盈余，该行为会导致公司财务报表呈现更低的酌量性费用。销售操控是指通过适时性地加大价格折扣或放宽信用条件扩大销售来促进会计盈余提高，该行为会导致公司财务报表呈现更低的经营现金净流量。生产操控是指利用规模效应、通过大量生产产品以降低单位产品成本来提高会计收益，该行为会导致公司财务报表呈现更高的生产总成本。这三种操控的度量可分别通过构建经营现金净流量（CFO）估计模型、生产操控（PROD）和费用操控（DISEXP）估计模型来估计，具体如下：
其中：CFO表示经营活动现金净流量；PROD表示生产成本，是销售成本与存货变化之和；DISEXP表示可操控费用，是营业费用与管理费用之和；A表示总资产；S表示销售额；ΔS表示销售变动额；？着表示误差项；？茁表示回归系数；下标i表示行业，j表示公司，t表示年份。
同样，按照Roychowdhury（2006）的方法，构建出三种真实活动盈余管理的预期模型后，分行业运用OLS法分别估计出模型中的回归系数？茁，然后求出各年度样本公司的估计值，再以各年度的实际值减去求出的估计值，便分别可得出异常经营现金净流量（ACFO）、异常酌量性费用（ADISEXP）和异常生产成本（APROD）。
其次，考虑到上市公司可能同时存在这三种真实活动盈余管理方式，借鉴Cohen（2008）的做法，将这三种真实盈余管理活动导致的异常经营现金净流量、异常酌量性费用和异常生产成本相加，求出真实盈余管理总量（ZL）。即：
ZL=ACFO+ADISEXP+APROD （4）
（二）回归模型设计
参考Roychowdhury（2006）、Cohen（2008）以及李彬（2009）的做法，本文构建如下多元线性回归模型来衡量高管变更与真实盈余管理之间的关系。
ZL=？茁0+？茁1GG2004+？茁2GG2007+？茁3LnA+？茁4ROA+？茁5DTA
+？茁6Growth+？着i （5）
式中，ZL表示真实盈余管理总量，GG2004和GG2007表示高管变更，这是个二元变量，取值为1和0；此外，选取了公司规模（LnA）、资产回报率（ROA）、资产负债率（DTA）、公司成长性（Growth）等可能影响真实活动盈余管理的因素作为控制变量。
研究变量的定义如表1所示。
四、实证结果分析
（一）样本选择
本文的相关数据均来源于国泰安CSMAR数据库。为了便于比较2006年新会计准则颁布前后的上市公司真实活动盈余管理行为的程度，本文选取了2004年和2007年发生高管变更的上市公司作为对比的样本公司。为什么不选取2005年的数据呢？因为根据林永坚等（2013）的研究，上市公司的新任总经理在上任当年没有动机进行真实活动盈余管理，而在变更后的下一年度存在真实活动盈余管理行为。因此，除高管变更为2004和2007年的样本外，其余变量的数据均来自样本公司2005年和2008年的数据。由于金融保险行业利润的特殊性，在选择样本时，剔除了金融保险行业的上市公司。此外，有些上市公司可能连续发生高管变更，为消除高管个人因素对盈余管理的影响，剔除了在2004年前一年或后一年以及2007年前一年或后一年连续发生高管变更的上市公司。最终，本文得到2004年的137个发生总经理变更的公司观测值和632个未发生总经理变更的观测值，2007年的165个发生总经理变更的公司观测值和827个未发生总经理变更的观测值，合计发生变更的公司样本为302个，未发生总经理变更的为1 459个。
（二）样本的描述性统计
表2列示了高管变更公司的行业分布。从行业分布情况来看，在各个行业均有高管变更发生，行业分布较分散。同时也说明本文选取的样本代表性较强。
表3列示了各变量的描述性统计。从表3可以看出，真实盈余管理中异常经营现金净流量（ACFO）的均值为-0.0001，异常酌量性费用均值（ADISEXP）为-0.0002，异常生产成本（APROD）的均值为0.0002，表明上市公司高管变更后上市公司财务报表呈现出显著更低的异常经营现金净流量（ACFO）、显著更低的异常酌量性费用（ADISEXP）、显著更高的异常生产成本（APROD），而真实盈余管理总量（ZL）均值为0.00039，表明上市公司新任总经理在上任后的第一个完整会计年度存在利用真实活动调增利润的盈余管理行为。
（三）回归结果分析
表4是多元回归模型的结果，报告总经理变更后第一个完整会计年度与盈余管理的关系。从表4可以看出，GG2004和GG2007的系数均显著为正，且在1%水平上显著，表明在新任总经理在上任后的第一个完整会计年度，存在利用真实活动进行调增利润的盈余管理行为。并且，比较GG2004和GG2007的系数可以发现，GG2007的系数明显比GG2004的系数大，说明新会计准则颁布后，新任总经理在上任后的第一个完整会计年度的真实盈余管理程度大于新会计准则颁布前的新任总经理在上任后的第一个完整会计年度的真实盈余管理程度。这验证了本文的假设。
此外，表4显示，公司规模（LnA）的系数显著为正，说明公司规模越大，越有可能进行盈余管理。资产负债率（DTA）的系数都显著为正，表明负债比率越高，上市公司越有可能进行盈余管理行为。成长性（Growth）的系数为正，说明成长性越高的上市公司，越不可能进行盈余管理，这与McNichols（2000）的发现不一致。McNichols（2000）认为高增长的企业更有可能具有操控的行为。资产回报率（ROA）的系数为正，表明上市公司资产质量越高，越不可能进行盈余管理。
五、研究结论
本文利用在2004年、2007年发生高管变更的我国A股上市公司的数据，对总经理变更与真实活动盈余管理的关系进行了实证研究，结果发现，新会计准则颁布前后，发生总经理变更的上市公司均存在利用真实活动调增利润的盈余管理行为，但相比较而言，新会计准则颁布后，发生高管变更的上市公司的真实活动盈余管理的程度要高于新会计准则颁布前。研究结论表明，随着我国会计准则的完善，上市公司新任总经理的盈余管理行为逐步发生了改变，真实活动盈余管理逐渐成为他们进行机会主义盈余管理的一种选择。本文的发现拓展了现有高管变更与盈余管理相关文献的研究成果，对深入理解上市公司高管变更后的盈余管理行为具有较强的参考作用。
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变更管理范文第4篇
关键词：地籍变更；地籍管理；时态及动态
众所周知，在我们平日的土地管理过程中，土地的地块坐标和宗地的属性归属等都会随着时间的推移而产生一些变化。通过拓扑关系的模型变化图我们可以发现其变法复杂的特殊属性，土地信息的动态管理工作还面临着许多的问题和困难，需要我们去解决。对于土地的归属产权是其中变化最频繁的因素项目。现在部分城镇普遍使用的都是小型的土地信息管理数据库。对于土地信息的管理和处理修改都是十分有限的。因而我们依托先进的网络资源进行改革整理，我们发现通过网络文件共享的方式，提供数据访问能力，使数据在处理的过程中更加灵活方便，操作也更加简单，掌握难度大大降低，这一方式在初期得到了大幅的推广和利用。但是随着时间的推移以及社会的发展，这一模式的弊端也渐渐暴露了出来。网络运行的负荷量大，使得工作效率大大降低。我们全部依赖于网络工具之后再系统维护上也出现了一些困难。
一、地籍变更的过程
地籍信息的管理和变更所针对的内容涉及到方方面面。关于土地的归属权力变化这一问题主要是由划拨产权变更、产权转移等情况所引起的。这种变更都在不同程度上涉及到了时间和空间以及属性的元素。可以说归纳起来有三种主要情况。首先，土地的空间形状和其状态、性质发生了变化。另外，土地的空间和性质发生了变化，状态没有改变。还有就是土地空间形状发生了变化，但是性质和状态没有发生改变。
二、地籍档案管理过程的问题
根据上面提到的三种情况我们要对一些信息进行大概的认识和了解。首先，我们说的土地的权属问题主要有两种基本的形式组成，它们是“分割”与“合并”。它们都是由土地在划拨、征收以及交易过程中产生的空间变化所形成的基本形式。分割主要是因为一些使用用途和权属归属的变化土地由原本的一块转变为多块的现象。而合并则恰恰相仿，就是将零散的用地通过权属和用途的变化使之合为一块的情况。土地的时空变化使最复杂的一个问题，它通常是由归属人极其操作行为而产生的。这个数据处理工程量庞大并且数据繁多复杂。土地信息的管理系统可以说是对时空数据产权变化的记录和总结，通过主要的负责管理人员的操作实现实际土地与数据的统一对号管理。
另外，土地本身是具有生命周期的，无论是实体还是权属。可以说宗地的生命周期主要定义为所有人在一定阶段内的产权所有证明。实体的各种变化都是和时间紧密相关的。因此各实体内部还存在一种由时间牵扯的关系。管理系统必须对此有到位的体现。有效的记录好实体和时间之间的动态变化和关系。通过对数据及模型的深入研究，我们得出结论在管理的操作实践中我们采用基态修正的模型比较合适。不仅可以及时的通过变化做出应对改进，而且从一定层面上说，大大提高了数据读取查询的效率。
三、地籍档案更新管理方面的几点对策
首先是先进性、实用性原则。对于系统的构建和设计必须本着先进和成熟的技术。通过高端先进的软件平台紧跟时展方向及日后更新思路，针对研究对象和工程标准的理论进行严格的设计管理以及开发，必须保证系统的开发起点高高在上。实用性原则不仅在开发上也是在日后的使用过程中最直接最重要的因素。因此我们要考虑到系统操作的建议性和构成的通俗性，方便日后非专业信息工作人员进行操作和使用。
其次，一致性和完整性原则。对于系统的使用部门和机关有着严谨的把握和统一。对于这类大型的综合化工程，信息数据包含量大，运行项目构成复杂，功能涵盖广泛，因为在开发设计时必须考虑到业务流程，并且对各个环节的衔接有着设计和编排。使上下数据在传递衔接使保持一致。这不仅要求数据编码的统一，同时还有数据结构和格式的统一。
另外，开放性和可扩充性原则。面对目前我国土地资源管理的深入发展，在日后一定会有许多与业务管理模式相关的变化，因而为了能适应未来的种种变化，系统必须有动态修改和扩充的功能。
最后，安全性和可靠性原则。系统的安全应该妥善考虑权限和数据的保密情况。对于数据的保密、备份、恢复、更新以及自动备份等都有通俗易懂的体现。
通过以上的信息总结，我们发现对于地籍信息的管理最有效的方法就是通过网络信息化以及软件平台构建、数据库信息的构建把一些“死档案”变成“活信息”，它不仅能简化我们的工作程序，而且还可以大大压缩我们的工作成本，使管理效率得到明显的提高，为了更好的服务于地区的地籍档案更新管理，我们必须依靠技术力量的支持，传统的手工作业已经远远不能满足我们对档案信息的记录和调取查看的需求。在未来我们必须依托技术工程支持、本着以上提到的几点原则对地籍变更管理进行更好的实践和探索。
参考文献：
变更管理范文第5篇
[关键词]建筑工程变更；变更管理；变更评价
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）41-0174-01
引言：工程项目中的变更数量过多会使项目工期拖延、工程造价难以控制。本文试图从变更管理的角度提出控制变更数量的方法，即通过对工程变更进行分级评审、对变更管理进行绩效评价等措施，来加强变更管理效果，减少不必要变更的产生。
1 影响工程变更的因素
1.1 设计变更因素
设计变更重点包含：加大及缩减合同约定的“工程量”；更变工程施工时间及施工顺序；更改工程相关部分“标高”、“基线”、“尺寸”及“位置”；其他工程变更需求的附加工作。上述变更皆涉及到施工技术资料与合同的“规范”、“修改”及“补充”。“设计变更”务必有监理机构的“设计变更通知”，承包方方可执行；反之则不能擅自对原工程进行变更。
1.2 现场签证因素
于工程项目建设过程中，因施工过程繁复以及质量、设计深度等影响，常发生“工程量”、“地质”、“进度”、工程承发包双方于执行合同时需进行修改部分，务必经双方协商达成一致，且将其进行独立存档。月进度审核亦为签字证的一种，“预算”、“合同”中未包含的工程项目及费用，务必及时办理“现场签证”。此工程签证，为工程结算的直接凭证之一。施工现场签证包含的重点内容有：①实际“完成工程量”和施工图预算中“分期工程不相符”需增减工程量的差。②工程施工中“地质条件”发生变化，“地下构筑物”及“文物”非人为因素生成的损失。③因相关工程“顺序”“性质”、“规模”、“质量”、与“施工时间”等变更。④“窝工”、“停工”、“机械停置”及“材料积压”造成的损失。⑤工期延误。因不归属承包方应负责事件的发生致使工期延误，为了规避至期无法完工而追究承包商的违约责任，承包商向监理工程师提出工期顺延要求。
当工程项目中出现需要变更的情况时，发包人和承包商需要协商变更方案、计价方式，进行工期、费用等的索赔，这必然使工程造价提高，工程进度拖后。变更索赔过多还可能引发纠纷，激化发包人与承包商的矛盾。对于公共建设项目，如果变更审核不严，甚至会出现发包人和承包商串通制造变更，套取国有资金的违法事件。因此，工程管理人员必须对项目的变更数量予以严格控制，对变更的实施过程进行严格管理。
2 我国建筑工程变更管理中存在的问题
尽管我国已经通过学习国际通用的FIDIC合同条款，提出了工程变更管理基本依据，但由于我国项目投资主体单一、建设管理制度不完善、工程监理制度落实不充分等原因，目前我国建筑工程变更管理还存在不少问题。一是不同投资级别的建设项目缺少完整适用的变更管理程序，变更前缺少严格细致的评价和审核，变更实施的随意性大。这使得承包商多采用低价中标然后通过寻找变更来谋求利润。二是工程变更控制缺少绩效考核，项目管理人员（主要为监理）对减少变更缺乏热情，变更的评审过于简化甚至缺失，变更数量得不到有效控制。三是施工企业的信息管理水平良莠不齐，变更信息记录不及时，相关证明材料收集不完整，使得工程变更结算过程缓慢。
3 改善建筑工程变更管理的方法
3.1 明确变更实施程序
在建筑工程项目中，发包人、承包商、设计单位及监理，无论哪一方提出工程变更，均应先向监理进行变更申请，提交变更意向书，提供必要证据和简要的施工方案。监理接到变更申请后先对变更实施的必要性作审核，初步估算其工程量、费用及工期，然后向发包人汇报，并提出变更实施意见。发包人核实情况，与监理共同商定是否实施变更。当为必要变更时，则变更申请方需提交施工方案，由发包人对其组织必要评审，优化变更实施方案。进而，发包人和承包商需约定变更项目的计价方式和付款时间。变更协商达成后，承包商按要求完成变更任务，如实记录完成的工程量，发包人验收变更工程的质量，按约定支付工程款。
3.2 加强变更评审
对工程变更进行严格评审是控制变更数量和控制工程造价和工期的重要途径。变更评审通常在监理向发包人汇报变更意向时就开始进行，即监理对接到的变更意向做核实和初步测算时就应向发包人汇报是否实施的个人意见，发包人也需对变更意向核实并计划评审深度。变更评审深度可由变更对项目的影响程度来分级别进行。
对于工程量增减幅度大或新增变更超出原施工合同合理范围，可能导致工程性质发生变化的重大变更，变更意向方应提供两套以上施工方案，由发包人组织监理、承包商及相关专业技术人员等，通过变更评审会议的方式进行变更评审。评审会议中专家需对变更评价的要素制定评价指标体系，例如设计变更的评价指标有技术指标、工期指标、成本指标、安全指标、功能指标等[3]，专家对各指标进行定义并赋予权重值。接着利用价值工程原理对多个施工方案进行评分，取分较高者为可实施方案。在条件允许的情况下，专家还应对实施方案进行优化，使方案的成本更低，价值更高。
对于工程量增减幅度小或新增变更对原合同性质无实质性影响的一般变更，监理初步测算其造价、工期及功能后向发包人汇报变更意见，发包人视变更项目的复杂程度要求变更意向方提交施工方案和预算，然后发包人和监理共同就变更方案的技术性、经济性及进度安排作出评价，进而确定是否实施该变更。
3.3 实行变更控制绩效评价
在工程项目实施中，尤其是一边设计一边施工的项目，发包人应对项目管理人员的变更管理效果进行评价并予以奖惩。发包人可在工程竣工时，统计变更总数量，评价各变更的工程价值，分别根据被拒绝变更数所占比例，以及已实施变更增加工程效益程度，来综合评定管理人员的变更管理水平，并予以奖励。以此激发管理者认真审核变更、监督变更执行的热情，提高变更管理效率。
3.4 确保监理的变更管理权力
但由于我国的特定国情，绝大多数建设项目为国家投资，即项目业主为政府机关，他们需要监理的专业管理，却又对监理公司具有管理职能，使得监理在我国建设项目中的管理权限受到诸多限制。体现在变更管理上就是，监理对工程变更不具有审批权，这就难以保证变更的有效控制。因此，通过法制方式确保监理的独立权力，是保证变更管理效率、推进我国建设工程项目管理改革的必然趋势。
4 结语
建设工程项目因其实施条件的复杂性，其中的工程变更是不可避免的。要减少变更对项目的不利影响，需要以维持原合同的宗旨为原则严格管理变更。通过严谨的变更方案评审确保变更的工程价值，通过绩效评价的方式激励项目管理人员的变更管理，从而控制不必要变更的发生。此外，要从根源上控制工程变更的产生，还需加强建设工程项目前期的规划、勘察、设计和工程量清单编制。只有抓紧源头、控制过程才能真正做好建筑工程变更管理。
参考文献
[1] 魏菊如.浅谈业主在工程施工中的变更管理问题[J].建筑经济.2008（02）.
变更管理范文第6篇
关键词：医院信息系统 信息系统项目变更管理
中图分类号：F062.5 文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2011)09-233-01
随着新医疗改革的进行，医院面对的市场竞争日益激烈，各大医院为了降低成本，提高效率，纷纷采用信息技术来加强医院管理，各种医院信息系统项目纷纷上马。但目前医院信息化建设项目管理大致状况是不太遵循项目管理的标准，项目管理水平低下，特别是在医院信息系统项目初期虽能制定详细的项目计划，但在项目实施过程中要么拒绝项目变化，要么随意项目变化，由此带来了医院信息系统项目的变更管理问题。
一、医院信息系统项目变更的原因与形式
1.医院信息系统项目的变更原因。由于医院信息系统项目面临的内外环境不断变化，形成了医院信息系统项目变更的多方面原因，如医院信息系统项目合同内容不完整、客户要求修改工作范围、客户的功能需求改变、项目进度延期或提前、项目预算增加或减少、国家的医疗政策发生改变等等。
2.医院信息系统项目变更的形式。医院信息系统项目的变更形式有三种：项目内容的减少，如项目客户需求变少、如项目范围缩小、项目有的内容不需要等等。项目内容的转换，如项目一部分内容由新的内容取代。项目内容的增加，如项目范围扩大、项目需求增多等等。不论医院信息系统项目变更属于哪种原因与形式，都会对项目的进度、成本、风险、质量和合同等产生影响。
二、医院信息系统项目变更管理的对策
1.事前对医院信息系统项目中的可能变更进行预测。在医院信息系统项目的评估阶段，项目经理可以依据个人的项目管理经验，或公司既往的医院信息系统项目管理成果来对项目中可能出现的变更进行预测，预测主要可以从以下三方面人手：服务提供商可能出现的变更。硬件产品供应商缺货导致的变更。另外，医院信息系统项目组也可以聘请专家对项目可能出现的变更进行评估，对项目变更进行有效的指导。客户在需求方面可能的变更。
2.确定医院信息系统项目的变更流程。客户提出医院信息系统项目变更请求时，项目成员必须向项目经理报告，由项目经理来处理。通常处理项目变更的流程分为以下几步：评估。设立医院信息系统项目变更管理机构。对项目中的变更进行评估，评估内容包括是否属于变更、变更对项目的结果、时间进程、预算的影响等。项目变更在软件上主要是软件内容和技术变更。对硬件来说，市场价格、时间变化是造成项目变更的主要原因；对软件来说，项目变更的主要原因是技术难度、新功能需求等。分析和处理。对医院信息系统项目变更的分析和处理，可根据项目变更对项目影响的大小灵活掌握。对项目影响小的变更，可以不追加费用，但一定要让客户明白我们作了让步，并牺牲了利润。这样做是为了使小的变更不至于影响项目的进展。但对大的变更，医院信息系统项目经理一定要坚持重新谈判、重新审定时间、预算、人力资源的成本。一些软件项目增加功能时，看上去提高了项目的完美度，实际上却不容易完成。在增加功能时，一定要认真评估项目在技术、时间、成本和可操作性上的难度。最好的办法就是把增加的部分从原项目中分离出来单独立项，这样不至于影响到原项目的时间进程和验收、收款工作。规范医院信息系统项目变更的流程。处理医院信息系统项目变更的过程一定要规范。要制作项目变更确认书，由双方合同负责人和项目负责人签字。附在原有合同后面。合同书要写明，涉及项目变更的应以变更书为准。这对按时收款极为有利。项目变更中的时间进程和成本一定要重新核算。并交与客户签字确认。如项目变更中遇到系统扩展或人员调整等情况时，要注意代码管理、文档管理和人员管理等。要加强对软件工程师的管理，提高他们的变更管理意识，改变技术人员轻视成本费用重视技术的习惯。验收时，要由客户重新确认。规范化的流程带来标准化的服务，一且客户认识到这样的好处。最后双方都会感到满意，项目也就能顺利进行。不断总结提高。项目变更的原因、变更的方法和经验教训要及时总结和整理，并把这些资料记录存档，为今后的项目提供参考。
变更管理范文第7篇
关键词：工程变更；造价管理；影响分析
工程变更对于工程项目建设合同管理而言是其主要的内容，能够对工程项目建设的进度、质量和投资控制造成比较重大的影响。通常可知，广义的工程变更包括合同变更的所有内容，而狭义的工程变更则只包含单形式变更的内容。造成这些问题的原因一是因为勘察设计工作的粗糙为代表的主观原因，二是因为由于一些不能够预见的事故等为代表的客观原因。由此可知，不断的加强对工程项目建设工程变更的管理与控制具有比较重要的意义。
工程造价管理，是运用科学技术原理和方法，在统一目标、各负其责的原则下，为确保房建工程的经济效益和有关各方的经济权益所进行的对工程造价全过程、全方位的和符合政策及客观规律的全部业务行为和组织活动。造价管理在房建工程中占有十分重要的地位，不断加强工程造价的管理，可以实现对实际施工造价的有效调控及对造价文件的完善编制。
一、当前国内工程项目建设工程变更管理的现状
2.1较低的信息化水平
于当前国内的工程项目建设工程管理而言，其基本上还属于传统手工作业的范畴，相关工程项目建设工程变更管理还缺少计算机与网络的有效支持。基本上采用纸介质来沟通相关工程变更文档的处理，造成了比较低的运行效率和比较长的传递时间，从而导致变更信息的混乱和易丢失。
2.2缺少对项目变更全过程的有效控制和管理
对于整个建筑工程项目而言，其工程变更涉及到所有周期。而当前，许多业主和监察管理单位把对项目工程变更管理与控制的重点都置于施工阶段，而对其建设前期的决策和设计等阶段缺少更为有效的评价与管理。然而，结合实际情况，只有在不断的提高工程项目建设前期的决策与设计质量，从而最大限度的减少由于工程项目的变更而对整体项目带来的影响。
2.3整个工程项目建设工程变更缺乏有效的评审环节
在现实生活中，由于没有在项目工程变更中对技术、经济、工期和安全等方面进行综合的评价和审查，也没有针对工程变更方案来采取合理有效的价值分析与比较选择。因此造成了没有具体实际意义的工程变更的产生，或者由于相关工程变更方案不是最佳方案，而导致了额外费用的增加，从而造成了工期、经济方面的损失。这些都是由于对工程变更没有做到合理科学有效的评审，致使一些错误的、不必要发生的变更的出现。
二、工程变更的具体影响
1.1工程项目建设工程投资方面的影响
当前，国内大多数工程项目建设都是由政府进行投资建设的，因此由于一些主观或者客观的原因，导致一些法人在项目前期的决策阶段，采取一些不合理的措施来瞒报工程建设的具体内容，或者在项目实施的过程当中，通过使用工程变更的方式，来不断的扩大工程项目建设工程的规模和内容，从而致使招标人不断的增加投资，最终导致项目投资的失去控制。
1.2对工程项目建设工期的影响
众所周知，工程项目建设需要有效的联系单项工程、单位工程与分部分和分项工程，它们之间存在着比较紧密的内在工艺联系。因此如果对工程进行频繁的变更，则会对正常的工程项目建设施工顺序产生干扰和打乱，从而形成变更项目的前后工序会出现停工或者返工的现象。在特殊的情况下，还由于关键线路上面的工程项目建设的变更，而对整体的工程建设造成严重的影响，滞后整个工程项目建设的竣工时间。
1.3影响劳动生产率
在大多数情况下，由于建筑工程项目的变更而带来作业工序的混乱，导致加班施工和在高峰期进行劳动的频率大增，从而在很大程度上面降低了投标商的建设效率，增加了投标商的总体生产成本，对建筑商的劳动生产率造成了比较大的影响。
三、 工程造价相关管理和控制
加强工程总价的管理和工程变更的控制，与此同时也给业主和监理工程师的管理与控制带来了一系列的问题。针对这种情况，要求监理工程师应该结合实际情况对承包人的合同进行深入的探讨和分析，还要加大对单价的分析，从而紧密的跟踪和控制不平衡报价的工程细目及与此相关的工程变更。
在对其进行控制的过程中，监理工程师需要注意以下三个方面：1.工程规模扩大的工程变更；2.单价偏高的工程细目其工程量增大的工程变更；3.单价偏低的工程细目其工程量减小的工程变更。
对于设计单位而言，需要对工程变更造价进行有效的控制、管理，即在设计初期对项目的现场情况，包括：地质、水文、相邻建筑物、地下管线等相关信息、资料要详细了解，在设计当中考虑充分，尽量避免在施工设计图纸完成后再因疏忽造成不必要的变更的出现。
对于施工单位而言，则需要不断的加强总造价、成本控制、质量安全方面的管理，严格按照施工合同所规定的时间、保质保量的按时完成每一个分部分项工程，避免因自身原因引发的关于质量、工期、造价方面的索赔，如出现因建设单位、设计单位等原因造成的设计变更，这也需要施工单位在工程建设阶段做好工程变更相关资料的准备、上报工作。在实际的工程施工管理过程中，进行变更经济签证，确定工程单价及工程量的确是一项非常复杂的过程，然而任何复杂的情况里，保持公平性是工程造价管理的最基本的原则。这样才能更好地保证控制整体工程造价具有公平性与合理性，使得工程建设能够良好有序的发展。
3.1要提高整个队伍的整体素质
要求所有项目参建单位，其中包括建设方、设计单位、监理单位、施工单位以及设备材料供应单位等，在工程项目实施过程中出现变更的情况时，要严格统一目标，对工程项目实施的过程中出现的问题进行严格监控。作为工程项目建设进程中进行直接监管的监理队伍，要结合现实情况进行整体素质与职业道德的提高，同时也要对审验工程中的所有工序和变更进行合理的监控，从而能够在经济、进度和质量上有效的控制整个工程建设项目。具体而言，监理人员可以采取文字的方式来对承包人下达相关指令，其指令的变更应该与工程量的变更和金额的变更保持同步，可以采取下列措施来保证以上内容的有效实施：（1）建立健全文件收发制度，从而科学认真的验收所得文件；（2）全面有效的审核对每一项费用的计量，未得到变更令则不允许通过；（3）加强对变更令的规范化工作管理和监督。
四、结束语
由于工程变更对造价的影响范围和深度都比较广泛。针对这种情况，可以采取不断的加强管理与应用计算机管理系统，从而准确及时的掌握相关造价动态，实现主动控制造价的重要目标。能够有效的控制工程变更，从而也使得整个工程管理更加科学和有效。
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变更管理范文第8篇
在房屋建筑工程中，工程承包人可以在建筑合同允许的范围内根据工程设计文件和变更指令进行各种类型的变更，包括设计方案的变更、工程量的变更、结构物尺寸和高度的变更等。工程变更在房屋建筑工程中是难以避免的，为了最大限度地提高建筑效率、节省建筑成本，对工程变更进行合理的控制和管理是十分必要的。
房屋建筑工程变更的原因
设计变更。出现设计变更的原因主要源于设计过程，如果设计图纸中出现了与实际施工情况不符甚至是设计错误的情况，则需要对设计图纸进行大幅度变更；如果设计图纸较为模糊、设计细节不够具体或者图纸中出现套图、照搬的情况，则会造成图纸价格编制不到位，最终出现缺编、少编的问题，针对这种情况，施工单位会以漏项为理由进行工程变更申报。除此之外，设计人员也有可能在对图纸进行最终完善的过程中或是在最后审核图纸的过程中进行设计变更，或出具补充设计，这类情况一般是由设计单位提出来的，其目的在于促进项目工程的完善。
施工方案变更。施工方案变更，是指承包方在施工过程中受地质条件、施工环境以及施工硬件等因素的影响。向工程监理者提出变更施工方案的要求，在这个过程中，原施工措施和方案会进行整体变更。施工方案的变更需要得到监理单位和建设单位的一致认可，如果没有得到两个单位的同时认可，则项目产生的变更费用和因工程延期而产生的赔偿费用只能由施工单位自行负担，此外，涉及重大施工事项的方案变更还应该由施工单位和设计院一起决定。
监管不力。在工程项目建设过程中，因监理单位和建设单位的监管不到位而造成后期工程变更的情况十分常见，这种管理遗漏所导致的工程变更往往使得工程后期工作无法如期进行。例如。在项目招投标文件中，很可能出现设计师考虑欠妥、细节不具体甚至人为隐瞒某些重点细节的问题，如果招投标管理不到位，就会给后续施工带来影响，甚至引发停工待料的问题。而后期在工程规划中增补相关内容时，施工单位需要向上级管理部门进行具体说明，这些问题在很大程度上造成建设管理部门的压力加大，进而导致项目不连贯，无形中增加了建设成本。
房屋建筑工程变更的控制及管理对策
加强审查签发。工程变更不是一N单方面的行为，而是需要由变更方提出变更申请，然后由工程的监理人员进行审查和核对，同时向上级报告并备案，最后才能向具体实施部门进行具体分工布置。因此，工程变更的程序决定了对工程变更进行审查签发的重要性。相关部门在对工程变更进行审查的时候要坚持控制成本、控制质量和提升效益的原则，重点关注工程变更的可行性和有效性，如果工程变更方案同上述原则产生冲突，相关部门必须对方案进行否决处理。除此之外。工程监理单位还应建立健全工程的分级审批制度，促使各部门相互监督和约束，避免现象的出现，这种分级审批和监管制度不仅可以对各级权力进行充分明确，还有利于单位办事效率的提高。
明确变更价款。首先，要通过合同中拟定的工程量清单和价格表对工程变更的款项进行具体了解，在建筑工程中，工程量和价目的清单一般在项目的招投标环节就已确定，施工单位在对建筑项目进行变更时，要根据实际情况对合同中规定的工程量和价格清单进行换算和套用，防止全盘套用而产生与实际情况不符的问题。另外，施工单位还应对变更单价和工程总价进行具体协商，这有利于协调工程变更项目中出现的一些合同之外的问题。
划清责任主体。工程变更的责任主体主要有两个，一是业主，二是承包商。业主在工程变更中需要承担责任的情况有以下几种：设计方案出现错误、施工环境出现变化、政府部门要求进行工程变更或其他不可抗力因素导致工程必须变更；客观地质条件要求工程项目必须进行变更；业主对设计方案提出不满，要求施工部门进行工程变更；施工进度受到各方面因素影响而减慢甚至停止，必须进行变更。承办商在工程变更中需要承担责任的情况有以下几种：施工过程中由于单方面的疏忽或失误而导致的工程变更；承包商单方面对施工设计进行更改；承包商自身原因导致工期延长。
严格执行变更和记录。工程变更的一个重要原则就是维持原合同宗旨，即变更方案必须依照原来的施工工艺，并坚持原中标单位的报价，当变更方案超出原来的合同范围时，施工单位应拒绝变更并向上级部门申请其他的变更方案。同时，在工程变更过程中，监理部门要督促承包商做好变更记录，并加强相关照片、声像资料的留存管理，当变更完成之后，要尽快通知发包人进行验收、签证，以防出现结算纠纷。严格执行变更和记录是承包商顺利获取变更费用的关键，也是避免产生纠纷与矛盾的必要手段，因此必须引起工程管理人员的足够重视。