企业全面风险管理(精选5篇)

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了八篇企业全面风险管理范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

企业全面风险管理范文第1篇

企业全面风险管理范文第2篇

摘要现代企业财务风险的来源是多样化的，因此要保障企业的财务安全，必须进行全面的财务风险管理，这是现代企业管理中的一项比较重要的内容。本文首先明确财务风险管理的内涵，并分析企业形成财务风险的内部以及外部的原因，提出进行企业全面风险管理的原则，最后提出企业在内外环境的变化时应采取的措施，要求企业增强风险意识，全员参与财务风险的防范。

关键词企业财务风险管理措施

一、前言

现代经济活动复杂多变，企业财务风险源头众多，进行全面的财务风险管理是保障企业财务体系健康运转的内在要求，也是完善企业财务管理、趋避风险的实践探索。通常我们所说的财务风险是指狭义的财务风险管理，即是企业丧失偿还债务能力的不确定性以及股东获益的不确定性，往往是由于企业陷入资金困境，而不得已采取方式进行筹资引发的风险。实际上，财务风险是企业在运用财务杠杆带来的一系列资金收支状态。随着社会经济水平不断提高，我国的经济活动呈现出空前的繁荣局面，但是企业财务风险一直得不到有效的遏制，反而严重影响着各行各业的健康发展，令许多大型企业陷入财务危机，甚至导致它们破产，被合并等，间接对整个国家的经济发展造成巨大的冲击，由此，本文就企业如何避免财务风险，而进行全面财务风险管理措施进行探讨分析。

二、企业财务风险管理的含义

全面财务风险管理的含义是企业、集团等商业机构能根据自身的实际情况，参考企业外部环境与内部环境的要求、变化，建构一个能够全面进行财务风险防范与控制的体系，以达到用最低的风险成本实现企业利润最大化的目标。帮助企业提高了辨别风险的能力，才能进一步评估风险的等级及制定适宜的对策化解风险。一般来说，全面风险管理是一种全员参与抵抗风险全过程的行为。

三、造成企业财务风险的原因

通常引发企业产生财务风险的因素很多，由市场关系以及企业自身角度来看，我国企业发生财务风险一方面是外部原因所致，另一方面是内部原因所致。

1.内部原因

引发企业财务风险的内部原因源自企业自身的因素，包括企业主观认识存在局限性，人员风险意识不强，财务活动出现差错等，这导致企业整体的抗风险能力偏弱。每个企业在经济活动中，必然会发生财务行为，而且这种行为是贯穿于整个生产经营活动的纽带，一旦企业的经营决策出现问题，必然会影响到企业的财务活动，财务风险由此产生。

2.外部原因

引发企业财务风险的外部原因主要源自于企业外部的宏观环境，例如社会历史文化环境、自然资源环境、、市场环境、经济环境、法律环境等。虽然这些因素不能直接导致企业的财务风险，但是它会在大的方向下影响企业的财务活动。宏观环境是客观存在的，不由得人为控制，因此存在极大的不确定性以及复杂性，这些特征有可能令企业意外获益，还有可能令企业损失惨重，所以企业外部的宏观环境成为引发企业财务风险的外部原因。

四、全面财务风险控制的原则

1.风险与效益均衡原则

通常在企业的财务活动中，其产生的效益与风险是成正比的，风险低的经营活动只能获得低效益，风险高的经营活动则可以收获较高效益。因此企业在进行全面风险管理时，首先要遵循风险与效益对等原则，平衡好效益与风险的关系，才能有足够的偿还能力去抵御风险。

2.整体优化原则

企业是一个整体，而企业的财务活动也贯穿于整个生产经营活动，因此要把财务风险管理当作一个整体进行解析，以在整体上达到利益的最大化目标。所以，在进行企业的财务风险管理过程中，要从企业整体发展的角度出发，构建一个高效、灵活的财务监控系统，能够不断为企业提供动态的信息，实现企业整体资本利用的最优化。

3.长远发展与当前利益相结合原则

企业的发展是一个长期的过程，企业的财务活动也是一个长期的过程，由此得出，企业的财务风险也将长期存在，因此要求企业在管理企业财务风险的时候，从当前利益与长远利益的角度出发，进行风险的监控与控制，平衡好两方面利益，才能确保企业的长期发展。

五、提高企业全面财务风险管理的对策

1.确立企业财务风险的内部控制机制

首先要明确企业的财务风险管理目标，这是进行企业全面风险管理的基础，同时又能令企业向着实现利益最大化的目标进发。一般而言，企业的财务风险管理目标是依照企业的整体目标以及长远目标建立起来的。其次要确定进行全面财务风险管理的原则。制定全面财务风险管理原则能让企业在进行财务风险管理活动时，能够依照一个标准运行，并且在实施进一步管理活动时可以依照该原则制定出管理的框架，通常该原则是企业结合整体的管理目标以及参考自身的实际情况制定的。第三，企业按照常规的风险管理步骤，实行全程序的财务风险管理。即第1步：搜集及整理用来预测风险的资料；第2步：选用适宜的预测风险办法，建成预测模型；第3步：对预测出来的、可能发生的风险拟定多套应对办法；第4步：验证多套应对办法，选择收益最高和风险最低的作为抗击风险的方案。

2.增强管理层的风险意识，倡导全员参与

在目前竞争十分激烈的情况下，企业的发展，多是靠经营阶层人员的决策，而这个经营决策基本上可以反映出该企业的实力与方向。因此企业经营人员在经营活动中，其决策水平起到至关重要的作用。所以，首先要增强企业管理层人员的风险意识，只有领导层的风险意识增强了，才能做出正确的决策，带领全体员工抵抗风险的到来。当今企业整体运作的影响作用越来越大，单靠管理层领导提高风险意识是不够的，因为每个企业的成员都是环环紧扣的，其中一环出现问题，可能导致全盘皆输的局面，因此，现代企业在进行全面财务风险管理中，要求全体企业成员参与，增强企业风险意识，行事小心，共同参与到抗击风险的行列中去。

3.不断地完善企业的财务机制，编制财务计划

企业的财务机制是一个企业进行财务活动的依据，制定出合理、科学的财务制度，不但可以适应外部宏观环境的变化，还可以适应内部经营管理的需要，例如企业内部人员因失误造成损失，依据制度，查清责任所属，并制定出弥补损失的方案。编制合理的财务计划，令企业可以按照预先制定的风险最低的路线实施生产经营活动，减少意料之外的风险。首先要确立内部财务人员整治的制度，以约束财务人员能够秉公职守，在进行重大财务活动时严格按照程序办理，降低其工作的盲目性；其次，在实践的实际成果指标与计划中的指标比较中寻找差异，并根据造成差异的原因，再次制定风险防范对策。

4.加强风险管理部门的领导与其他部门的配合

企业应该建立专门的风险管理部门，专门负责企业风险来源的分析工作，然后研制出防范风险的方案与办法，这是对企业风险进行管理的一种有效方式。而企业其他部门也存在财务风险因素，在财务活动中，财务风险部门熟知各种防范对策，要起到带头作用，要积极主动协助其他部门进行风险防范。

5.提高企业财务人员的素质

在经济活动十分注重诚信的时代，财务人员的素质在活动中起到至关重要的作用。所以在进行企业财务人员选择时，要设置严格的选人关卡，应以人员的综合素质和业务技能为选择标准。

六、结束语

综上所述，财务风险存在于企业生产经营活动的整个过程中，其中任何一个环节出现差错都可能引发严重的财务风险，因此企业应站在整体以及长远发展的角度上，制定全面的财务风险管理计划，要求企业全员增强风险防范意识，尤其要增强企业管理层人员的风险意识，将全面风险防范的思路贯穿于财务管理工作的始终，保障企业财务活动正常运行，最终确保企业能够健康地壮大发展。

参考文献：

[1]刘志宏.企业财务风险管理体系构建的探讨.现代商业.2008（23）.

[2]郝运鹏，高照军.全面财务风险管理思想对财务管理体系的影响.北方经贸. 2009（01）.

[3]张琴，陈柳钦.企业全面风险管理体系的构建.郑州航空工业管理学院学报.2009（01）.

企业全面风险管理范文第3篇

关键词：风险；全面风险管理；应用

中图分类号：F23

文I标识码：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2017.03.054

全球经济一体化进程的加快使得企业不断扩张经营规模并不断转变经营方式的，在激烈的市场竞争中，面对着瞬息万变的复杂环境，可以说，企业生产经营活动中都存在着风险。而企业应该怎么去面对这些风险，如何采取措施来提高风险管理以确保其自身的稳定和持续发展是企业管理者不得不面对的重要课题。掌握风险信息、辨识风险特性、分析风险趋势、应对风险危机，对管控风险、预防损失发生、提升企业竞争力和发掘企业潜力有着重要意义。

1 企业风险的定义

什么是企业风险？学界与实务界说法很多，各有争议，其首先是对于风险定义的争辩。亚洲风险与危机管理协会认为：风险是指在满足特定条件，在一定的时间和空间内，可能产生的结果与预期值之间的差异。《风险管理原则与实施指南（2007）》（ISO31000）与《风险管理原则与实施指南》（中国国家标准GB/T 24353―2009）则将风险定义为：不确定性对目标的影响。诸多定义中，不确定性、可能性是人们对风险的共同认识。由此延伸至企业风险，通过不同视角，人们对企业风险有了更多的认识，如企业风险是损失的可能性；企业风险是机会的丧失；企业风险是不确定的经营状态；企业风险是结果的不确定性等。综合这些定义，可以比较清晰勾勒出企业风险的轮廓。第一，未来性。风险与问题相异，问题是已经发生，现实存在的。风险发生在未来某一特定时刻、特定条件。第二，不确定性。风险可能发生，也可能不发生。即便会发生，只能对发生进行预测，而无法百分之百准确进行判断。第三，目标导向性。企业风险是与企业目标相联系，不同的企业目标所引发的风险则完全不同。第四，机会与损失相统一。企业经营中的许多风险都是中性的，机会与损失共存。由此，本文中的企业风险采取《中央企业全面风险管理指引》中关于企业风险的定义：在未来中难以确定的对企业经营目标产生影响的因素。

2 风险管理的产生与演进

风险管理的历史其实可以追溯到远古时期，我们的祖先考虑第二天刮风下雨以决定是否外出狩猎还是在家耕种时，其实便是在管理风险。企业风险管理的历史毫无疑问与企业发展的历史密切相关。一战后，德国由于战败，国内发生严重的通货膨胀而导致经济危机，第一次提出了包括风险管理的企业经营管理范式，由此许多学者也将德国看作是现代企业风险管理的起源地。随着经济的发展，公司制企业伴随着大规模社会生产化而广泛采用。公司本身具有股东风险分担、股东有限责任等风险控制功能，这一优势使用公司制企业迅速风靡全球。1983年，美国风险和保险国际协会制定“101条风险管理准则”。1992年，COSO提出内部控制整合框架报告，实现了内控体系的新发展。进入21世纪，美国安然等商业巨头舞弊案相继浮出水面，美国国会为加强企业管控，于2002年《萨班斯-奥克斯利法案》，加强企业内控。2004年，COSO在该法案基础上，颁布《企业风险管理框架》，并成为美国上市公司内控框架参考标准。

我国进入风险管理研究领域较晚，早期主要是一些学者对国外材料的翻译和少数实务验证。2004年中航油新加坡期货巨亏事件，成为我国风险管理实践的标志性事件，引起了国资监管机构的高度重视。2006年，国务院国有资产监督管理委员会正式对外《中央企业全面风险管理指引》，掀起了我国企业开展全面风险管理的热潮。

3 全面风险管理的内涵

全面风险管理一词最先来源于2004年COSO《企业全面风险管理框架》报告，其定义的核心意思为：全面风险管理是受企业高层（如董事、高级管理人员）和所有员工共同影响、并贯穿企业管理始终的一个过程。这个过程从辨识企业风险开始，分析企业可能存在的潜在风险事件，根据企业特点判断企业的风险偏好，在企业风险可承受度范围内管控风险，确保企业战略和经营目标的实现。《中央企业全面风险管理指引》则表述为：企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。

两份文件的定义，对于全面性都进行了重点阐述，这里所说的“全面”，一是风险源的全面性――企业运营风险无时不在、无处不有，全面风险管理职能涵盖所有风险源；二是风险管控人员的全面性――从公司高管到一线员工都有管控风险职责；三是风险管理应对方法的全面性――采取多样化、系统性的应对方法。

同时，两份文件又都在共同强调企业战略目标在全面风险管理中的核心地位，以企业目标为基点识别和管控风险。全面风险管理是一个过程，全面风险管理是实现战略目标的方式而非结果，渗透于企业管理的全过程。

4 全面风险管理与内控的关系

4.1 两者差异明显

两者的范围不同。内部控制集中于运营层面，而全面风险管理是贯穿于企业管理的各方面。近期，COSO公布了针对2004年企业风险管理框架的修改草案，特别说明全面风险管理涵盖比内部控制更多的内容，内部控制是全面风险管理不可分割的一个子集。全面风险管理还包括了企业战略目标，法人治理结构等内容。

两者的关注焦点不同。内部控制提示的主要是操作风险，并且大多数是对财务指标有影响的。全面风险管理充分挖掘与战略目标、价值链相关的风险，并适用于很多不可控的领域，并关注利益关系人的共同利益最大化。

两者管控方法不同。内部控制主要针对纯纯粹风险，主要采用控制的方法；全面风险管理区分机会风险和纯粹风险，使用风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿和风险控制等诸多方法。

4.2 两者紧密相关

内部控制和全面风险管理的目标都是为了企业的可持续发展，保护股东和利益相关者权益。

内部控制是实现全面风险管理的重要手段。正因为企业充分认识经营中的风险存在，才产生了内部控制的动力。运营风险是企业面临的主要风险之一，内部控制是经实践证明的有效管控运营风险的主要途径。

5 企业全面风险管理体系建构

5.1 培育风险管理文化

所谓知行合一，知在行前。只有企业全体员工意识到风险管理的重要性，风险管理才能真正落到实处。企业高层必须高度重视各级员工风险管理意识的培养，将全面风险管理理念融入企业文化中，发挥文化“软实力”作用，使基层员工在实际工作岗位上时时考虑风险，处处管控风险，使整个企业管理的每个流程都能在风险控制范围之内。

5.2 建立健全风险管理组织体系

根据风险管理“三道防线”原理，企业应建立全方位、多层次的风险管理组织。在董事会设置风险管理委员会，从宏观的视角对企业存在的风险做出全面分析和规划，将重大风险事件信息传达给董事并进行决策。其次，设置风险归口管理部门，充分发挥管理和纽带功能，统筹各职能部门的信息，并负责对规划进行严格的执行与及时的反馈。再者，作为管理风险的各职能部门，必须配有专门的风险管理人员，定期检测评估，并将结果传达给归口管理部门。

5.3 完善全面风险管理的流程

企业应根据经营特点，配合原有经营管理、预算安排、任务计划和决策程序，通过内部规章制度、程序质量文件等形式加以固化，保证全面风险管理工作机制有效运转。风险评估方式众多，不必拘泥形式，但应注意定性与定量相结合，客观准确的描述出企业在特定阶段面临的风险类型和风险大小。然后根据企业目标，结合企业经营状况，判断自身的风险承受能力，采取具体的应对策略。此外，对于措施应用的监督和反馈制度是保证流程有效运转的重要环节，以风险管理报告为主要手段形成闭环管理。

5.4 建立全面风险管理考核体系

在企业现有经营业绩考核体系基础上，结合风险管理工作重点和要求，设计对各成员单位、职能部门的风险管理考核内容、考核指标和考核标准，以风险控制能力、信息沟通与报告可靠性、合法合规、经营有效性和危机处理能力为核心要素开展考核。

5.5 在全面风险管理框架下健全内控体系

企业全面风险管理比内部控制范围要广，它针对内部控制进行了阐述，并且更加直接地关注风险。内部控制是全面风险管理的一个组成部分，而全面风险管理则是企业治理流程的一个部分。如果企业内控体系建立已经先于全面风险管理体系建设，则可以风险为导向作为内控体系与全面风险管理体系融合的关键点。如果企业在全面风险管理体系建设之初，便将内控作为管控手段，则更有利于保证体系运转的统一和协调，最大限度发挥全面风险管理体系效能。

6 结语

全面风险管理是经实践证明，能有效提升企业价值的企业管理方法。我国企业应树立适当的风险管理理念，合理设置风险容量，提升全面风险管理水平。通过全面风险管理的实施，有效管控风险，实现企业的平稳运行和可持续发展。

参考文献

[1]白万纲.集团公司风险管理[M].北京：中国社会出版社，2010.

企业全面风险管理范文第4篇

【关键词】风险全面风险管理体系构成

随着安然公司、世通公司等世界知名大公司的相继倒闭，全面风险管理已然引起学术界、企业界甚至政府有关部门的高度重视，美国COSO委员会制订了《企业风险管理框架》，国务院国资委制订了《中央企业全面风险管理指引》（以下简称《指引》），为企业的全面风险管理体系建设与运行提供实务指导。从COSO《企业风险管理框架》的与风险管理八要素构成到《指引》中的风险管理五大模块，均是以风险为对象，用过程来描述，结合企业管理实践，本文从管理学角度对全面风险管理体系的要素构成进行了探讨，初步提出了风险管理人员体系、权责体系、组织机构体系、运行机制体系、规章制度体系等全面风险管理五体系论，并对其各体系的具体内容进行了设计，以期对正在实施或将要实施全面风险管理的企业提供一些参考。

一、风险管理人员体系

风险管理人员体系是风险管理体系的唯一主观能动的要素，是指风险管理人员的构成及风险管理人员所具有的风险意识、风险控制技能、业务管理技能及由此所形成的风险管理文化。它是以全员参与为目标、以专职风险管理人员为基础、以业务管理人员为主体、以外部专家为补充，注重风险管理意识及风险管理技能，具有风险管理文化的全员风险管理体系。

1、企业内部风险管理人员与外部专家相结合的人员构成体系。即企业在内部风险管理人员进行日常风险管理的基础上，聘请一定数量的法律、财务、税务、投行、工程等专家，组成顾问团，或在企业风险管理委员会、审计委员会、战略委员会中设立若干个外部专家席位，在企业进行重大风险决策时，由外部专家独立提出意见和建议。

2、专职风险管理人员与业务管理人员相结合的全员风险管理体系。即企业应建立以专职风险管理人员为基础、以业务管理人员为主体、以外部专家为补充的全员风险管理体系。

3、风险管理技能与业务管理技能相结合的人员素质体系。即企业的专职风险管理人员应具备一定的业务管理技能，而业务人员应具备一定的风险管理技能，只有二者的完美结合，才能在业务管理中进行风险识别与控制，在风险管理中对业务管理进行协调和指导。

4、风险管理文化与其他企业文化相互交融的企业文化体系。即企业应把风险管理文化建设融入到企业文化建设中，把风险管理文化的塑造当作企业整体文化建设的重要方面，增强员工风险管理意识，将风险管理意识转化为员工的共同意识和自觉行动。

二、风险管理权责体系

风险管理权责体系是企业通过对风险管理权力的科学配置，并赋予风险管理人员相应的责任，使之形成权责利高效统一的管理体系。它在全面风险管理体系中处于核心地位，就像人体的“灵魂”一样主导着人的行为。它是以风险管理目标为导向，以合理配置风险管理职能为中心，以明确权利义务和建立岗位责任为手段，逐步形成权限清晰、责任分明的权责体系。

1、风险管理目标体系。一般包括风险管理总体目标、职能部门目标及风险管理各岗位具体工作目标。企业应立足自身实际状况，逐人、逐岗、逐部门制定详细具体的工作标准，量化工作内容，确定工作目标，如确定首席风险管理官、风险管理委员会、审计委员会、风险管理部门、风险管理专职人员、业务部门及业务人员等详细的工作目标，形成全员风险管理的目标体系。

2、风险管理职能体系。一般包括风险信息搜集、风险识别、风险评估、风险分析、风险决策、风险监控等各项职能，明确风险管理各岗位所具有的职能，并合理划分至每个风险管理岗位，做到职能配置不重不漏、相互协调一致。

3、风险管理权利义务体系。风险管理权利主要有规章制度制订权、执行权、控制权、协调权、监督权、指导权等管理权限，风险管理义务主要有风险识别义务、风险分析义务、风险报告义务、风险控制义务等。企业应当明确风险管理各岗位具有哪些权利，能够行使哪些权限，负有哪些义务，并根据权利义务对等原则合理确定。

4、风险管理岗位责任体系。包括一般岗位责任制和具体岗位责任制，一般岗位责任制是要求所有与风险管理相关的员工必须做到的基本要求，对所有风险管理人员都具有约束力；具体岗位责任制是在定岗定员的基础上分岗位制订的对不同岗位员工的不同要求，对相应岗位员工具有约束力。

三、风险管理组织机构体系

风险管理组织机构体系是表现企业内部各风险管理部门排列顺序、聚集状态、联系方式以及部门之间相互联系的一种事务划分及存在形式，是风险管理体系的物质载体。它是以公司法人治理结构为基础，以风险管理部门为龙头，以业务管理部门或单位为主体，以法律事务部门和内部审计部门为补充的组织机构体系。

1、公司法人治理结构。一般包括股东（大）会、董事会、监事会、经理层等，企业应按公司法要求建立健全规范的公司法人治理结构，各机构依法、依公司章程的规定行使职权，履行职责，形成高效运转、有效制衡的法人治理机制。

2、风险管理职能部门。一般包括风险管理委员会和其执行机构，是风险管理的第二道防线。风险管理职能部门主要是制订风险管理制度，提出风险管理实施意见，组织协调全面风险管理日常工作，指导、监督有关职能部门、各业务单位以及全资、控股子企业开展全面风险管理工作等。

3、业务管理部门或单位。主要是业务管理或执行部门，如生产部门、销售部门、供应部门等。这是风险管理的第一线部门，是风险的识别、控制的主体，也可称之为风险管理的第一道防线，可见其重要性。

4、内部审计部门。一般包括审计委员会和其执行机构，是风险管理的第三道防线。内部审计部门在风险管理方面，主要是负责研究提出全面风险管理监督评价体系，制订监督评价相关制度，开展监督与评价，出具监督评价审计报告。

5、法律事务部门。一般包括总法律顾问与法律事务部，也可根据企业实际情况不设专门的法律事务部而将法律事务委托给中介机构办理，本部门主要负责各项经济业务或行为的审查，合同的拟定或会签，经济纠纷的处理，法律风险的防范与化解等工作。

四、风险管理运行机制体系

风险管理运行机制体系是企业在全面风险管理过程中，有关风险管理权利在风险管理组织结构体系中的有效运行方式，是全面风险管理体系的活力体现。包括决策机制、执行机制、动力机制、制约机制、监控机制、沟通机制、协调机制、应急机制、改进机制、反馈机制等十种机制。

1、决策机制。主要是明确风险管理各职能机构拥有哪些决策权以及如何行使决策权，是决策权力在风险管理委员会、审计委员会、风险管理部门、业务部门等的分配与制衡，是风险管理工作的中枢系统，一般可分为战略决策、重大事项决策、日常管理决策等。

2、执行机制。主要是明确风险管理各职能机构拥有哪有执行权以及如何行使执行权，它所确定的是执行权力的合理配置问题，要做到执行到位、不缺位、不重叠、不扯皮，注重时效。

3、动力机制。主要解决风险管理系统的动力问题，是风险管理系统的“发动机”，一般需要采用物质、精神等激励手段，从而激发、鼓励风险管理人员的工作热情、士气，调动其工作积极性、创造性。

4、制约机制。为保证风险管理各机构或人员拥有的决策、执行等权力不致滥用，必须从制度上对其进行有效制约，以防止不正当决策、不适当执行所带来的危害。

5、沟通机制。它主要解决风险管理信息的传递问题。风险管理是一个动态连续的过程，它需要各个部门或全体人员的参与，必须做到信息共享、及时沟通，以达到整体联动效应，建立健全风险管理信息系统是必然选择。

6、协调机制。主要是明确哪些职能机构或部门拥有哪些协调权以及如何行使协调权。全面风险管理牵扯到众多平级部门的协作问题，必须明确风险管理委员会、风险管理专职部门对业务部门的协调权，以确保有关法令或制度能及时贯彻和执行。

7、监控机制。如何对风险管理系统进行有效监控，谁来监控，以何种手段何种方式进行监控等。一般应由董事会下设的审计委员会与内部审计部门进行风险管理的监控工作，可定期进行风险管理审计工作，以独立的审计部门对风险管理工作进行评价，并提出改进建议。

8、应急机制。它主要解决的是当重大风险将要出现时，如何进行预警，以及当重大风险发生时，如何进行风险处理等问题。企业应事先分析可能发生哪些重大风险，并事先制订应急预案，以便对重大风险做出快速反映和处理，把损失降为最低。

9、反馈机制。如何对风险管理的过程和结果提供信息反馈，使决策者能够及时了解决策的实施情况，从而形成风险管理的闭环体系。只有不断的进行信息反馈，风险管理系统才能不断完善。

10、改进机制。它主要是解决如何提高风险管理工作的效率和效果这一问题。如建立定期培训制度、定期进行风险管理工作研讨会，对风险管理先进单位进行学习考察等，以不断地提高风险管理水平。

五、风险管理规章制度体系

风险管理规章制度体系是企业为规范风险管理行为等所制订的一系列管理政策与管理程序的总称，是人员体系、权责体系、组织结构体系、运行机制的行为规范。它在全面风险管理体系中起着“司法”作用，在于保证全面风险管理体系的正常运行。它是以风险管理基本制度为核心，以风险管理具体制度、内部控制制度为重点，以其他管理制度为补充的规章制度体系。

1、风险管理基本制度。企业应制订全面风险管理章程，作为全面风险管理的根本制度，是所有人员的最高行为准则。主要内容应包括全面风险管理工作目标、工作原则、组织机构、权利义务、工作程序、奖惩、附则等，作为制订其他风险管理制度的依据。

2、风险管理具体制度。企业应根据全面风险管理的过程，结合自身实际，制订包括但不限于风险管理初始信息搜集制度、风险识别制度、风险分析制度、风险评价制度、风险监控制度、风险报告制度、风险预警制度、风险应急制度、风险管理外包制度、风险管理岗位责任制度、风险管理监督检查制度及重大风险的单独管理制度（如财务风险管理制度、投资风险管理制度等）等。

3、内部控制制度。企业应对管理流程、业务运作流程进行分析，并结合风险管理的要求，健立健全内部控制制度，包括但不限于内控岗位授权制度、内控报告制度、内控批准制度、内控责任制度、内控审计检查制度、内控考核评价制度、重要岗位权利制衡制度等，也可按业务循环建立采购与付款、生产与质量、销售与收款、实物资产、投资、融资、担保、工程项目等内控制度。

4、其他管理制度。除上述风险管理、内部控制制度外，企业制订的其他管理制度，如职工行为准则、工薪及福利制度、人事及劳动合同管理制度、行政管理制度等。它是风险管理制度的有益补充，在风险管理过程中也发挥着重要的作用。

【参考文献】

[1] 美国COSO委员会：企业风险管理――整合框架（第一版）[M].东北财经大学出版社，2005.

企业全面风险管理范文第5篇

摘要：文章从内部审计在企业全面风险管理中的作用入手，分析了内部审计在我国企业的全面风险管理中存在审计内容落后、人员独立性差、人员结构单一、综合素质水平低等不足。在此基础上，提出了提高内部审计独立性、加强内部审计人员队伍建设、树立风险管理审计新理念、构建适应企业全面风险管理需要的内部审计新模式。

关键词：内部审计全面风险管理模式

中图分类号：F239.45 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）04-193-02

一、引言

从20世纪90年代后期开始，经济的全球化及网络化的发展，企业的组织结构呈现出虚拟化、集约化、专业化和扁平化矩阵式等新的商业特征。传统的风险管理模式的管理范围是局部的、管理过程是分散的，管理成本偏高而销量偏低，无法适应新形势企业风险管理的需要。许多跨国公司开始实施新的企业全面风险管理办法。2006年6月，国资委了《中央企业全面风险管理指引》，这是我国第一个全面风险管理的指导性文件，标志着我国企业已开始试行全面风险管理。2010年，我国新修订的《注册会计师执业准则》中，强调如何将风险导向审计理念全面、彻底地贯彻到整个审计工作中。内部审计作为风险管理体系的重要组成部分，也必须积极的做出相应创新，调整自身的审计目标、审计内容和审计程序，形成与企业全面风险管理相一致的内部审计新模式。因此，如何将内部审计与全面风险管理相结合，吸收传统审计模式的优点，同时也关注企业战略、绩效、内部控制等全面风险管理，如何确保企业内部审计资源有效配置、审计目标充分实现、审计效率得以提高，成为当前理论和实践工作中迫切需要解决的问题。

二、内部审计在企业全面风险管理中的重要性

2001年1月，国际内部审计师协会（IIA）重新修订并颁布了《内部审计实务标准》，将内部审计重新定义为，是一种独立的客观的确认和咨询活动，旨在增值和改进一个组织的运作。它运用系统性的专业方法来评价和改进风险管理、内部控制和公司治理过程的有效性，从而实现组织目标。从中可以看出，在企业全面风险管理的框架下，内部审计的重要性主要体现在：

1.内部审计有助于企业识别风险。内部审计模式经过60多年的发展，先后经历了控制基础审计、流程基础审计（也称为经营审计）、风险基础审计（也称为风险导向审计）、风险管理基础审计（也称为风险管理审计）四个阶段，企业风险管理设计结合了前述几个传统审计模式的优点，对影响企业经营的各种风险因素进行甄别，在对企业管理层进行风险偏好和风险容忍度调查的基础上，充分考虑企业内部客观条件、发展战略、经营目标，及外部环境制度因素制约的情况下，对影响企业目标实现的，可能产生重要负面影响的所有重要事件进行识别，确定各类风险的来源。

2.内部审计有助于企业度量风险。在对企业发展过程中可能出现的风险事件进行甄别之后，就需要对这些风险进行评估。内部审计人员的评估重点是对风险管理部门的风险衡量的恰当性进行确认，包括风险来源的类型是否全面、风险发生的概率是否客观、风险衡量的方法是否科学、风险衡量的模型是否可行等方面。对不恰当的估计应予以更正。采用的方法一般包括：调查和专家打分法、风险报酬率法、风险当量法、蒙特卡洛模拟法等。

3.内部审计有助于企业防范风险。企业风险管理部门一般采用风险回避、自留、转移、分包等措施进行风险防范与管理。内部审计可以评估风险防范措施的充分性，并在此基础上提出改进措施。主要包括，风险防范的措施是否充分、得当；风险自留的比例是否合理；风险分包的成本收益是否均衡；风险转移能否实现等方面。

4.内部审计在部门风险管理中发挥积极的沟通与协调作用。从企业的组织结构的角度看，内部审计处于企业的董事会、经理层与各职能部门之间的位置，有利于发挥其企业风险策略与各种决策的协调人角色，利用自身独立性优势，积极投身企业的风险管理体系建设。同时，组织内部不仅有内部风险，还有管理部门共同承担的综合风险，如生产部门可能面临原材料价格上涨、劳动力工资上升的风险；销售部门可能面临产品滞销、价格下跌的风险；对外贸易部门可能面临人民币汇率升值带来的汇率风险等。内部审计师可以利用自身第三方的身份，与上述各方进行积极沟通与协调，应对各部门风险所带来的综合风险。

三、内部审计在企业全面风险管理中的不足

虽然，我国早在2005年就颁布并实施了内部审计具体准则第16号――《风险管理审计》，明确了内部审计人员对企业风险管理进行审查和评价的职责。但内部审计在企业风险管理中应用的现状却并不令人乐观。2009年中华会计视野网站发起并组织了“我国内部审计情况调查”，德勤会计师事务所于2010年11月了“2010年度中国企业风险管理调研报告”。综合上述调研，发现内部审计在我国企业全面风险管理中仍存在如下方面的不足：

1.内部审计的独立性显著增强。我国的内审机构归口管理部门主要包括：由董事会（或下设审计委员会）管理的占46%，由财务总监（或总会计师）领导的占25%，由纪检监察部门管理的占21%，由财务经理管理的占8%。同10多年前相比，内部审计的独立性显著增强。且由于资金及人事的约束，内部审计一般依附于公司管理层，内部审计部门作为企业的职能部门之一，同样处于公司管理层的领导下，审计过程中，易受到相应干扰，无法做到真正的客观、公正、公平的开展工作。

2.内部审计工作仍停留在财务收支审计层面上，跟不上全面风险管理的步伐。调查显示，我国企业内部审计工作仍以传统的财务收支审计为主，内部控制审计和经济责任审计所占的比重也比较高，而只有7.25%的单位曾经开展过风险管理审计，没有一家单位对风险管理进行经常审计。

3.内部审计人员结构单一，综合素质水平不高。我国企业中的内部审计人员绝大多数是会计、审计人员，结构不合理。这部分人员的综合素质水平不高，缺少风险管理、企业战略、市场营销、信息化管理等方面的知识背景，很难履行监控风险管理的职能，更别说在全面风险管理的框架下，对企业的风险承受能力、利润目标、市场定位、控制活动进行有效监督。中华会计网校对内审人员急需进行的职业培训进行调查，发现所需培训的前五项分别是内部控制制度与评审、管理审计、计算机辅助审计、信息系统审计、公司治理结构与审计。事实上，内审人员的培训需求也正反应了其知识结构的缺失。

目前，国内多数企业内部审计的重心仍是事后评价控制，而对事前风险管理和过程管理的审计仍较少，这些都促使内部审计人员更加关注风险、关注危机，促进企业全方位构建风险防范新模式。

四、完善我国企业在全面风险管理下内部审计的建议

1.提高内部审计部门的独立性。独立性是影响内部审计有效性最重要的因素，从前面的分析中已经看出，我国大部分企业目前尚未完成内部审计的独立性建设。我们可以借鉴国际上的成功做法，设置由独立董事组成的审计委员会，内部审计机构受审计委员会和总经理双重领导，制定内部审计的规章制度，明确内部审计的地位、职责权限、业务报告程序。一方面，可以增强内部审计的独立性、权威性，更加有效地发挥监督、管理职能；另一方面，可以将经济活动中存在的风险及其采取的防范措施及时向管理层汇报。

2.多途径加强审计人员队伍建设，提高内部审计人员的综合素质。为了满足企业全面风险管理的需要，企业内部审计部门要积极改进现有人员结构，积极的吸收会计、审计专业外人员加入到内部审计部门，主要包括企业战略管理部门、风险管理部门、销售部门、生产部门等专业人员，有利于实现在全面风险管理的框架下，内部审计人员业务背景、专业背景等方面的互补。同时，需要加强对企业内部审计人员的企业文化、发展战略及技术技能培训，增强内审人员对企业经营战略、市场定位、风险识别及审计工具的熟悉程度，提升综合素质水平。

存入我的阅览室

3.树立风险管理审计监督的新理念。传统的内部审计多数合规性审计，忽略风险审计监督的作用，多是事后监督，缺乏事中、事前监督，侧重于对已经形成的漏洞和凸显的问题进行审查，而没有做到预见性的事先防范。很显然，这种监督方式是一种滞后、被动的做法，与现代企业全面风险管理的要求相差甚远。因此，内部审计应积极探索，进行主动审计，事中和事前审计，引用预期风险管理内部审计的新理念，实现内部审计职能的根本转变。

4.构建适应全面风险管理需要的内部审计新模式。内部审计模式一般包括审计目标、审计对象、审计方法和审计程序四个方面。在企业全面风险管理的指引下，内部审计要积极探索，构建新型审计模式。根据内部审计的新定义及与风险管理的关系，我们可以将风险管理内部审计目标定位在创造企业目标作用下，内部审计目标是降低风险，增加价值。这里所谓的降低风险，不仅是降低审计风险，而且包括通过风险管理审计及企业自身的全面风险管理降低企业生产经营活动中的风险。风险管理内部审计的对象是企业风险审计，主要审计类型是集金融风险管理、公司治理和内部控制审查于一体的综合审计，这有别于传统的单项审计。风险管理内部审计的方法主要包括，确定组织目标、评估企业风险、决定应审计的控制，发现企业管理中存在的问题并提出解决对策。在对风险的理解上，风险管理内部审计更多的依赖于管理层的风险偏好及风险容忍度，从而关注管理层如何计量和监控与其目标和风险容忍度相联系的业绩执行情况。风险管理内部审计的程序，也自始至终体现风险管理的主导思想，主要包括，了解企业经营风险、识别风险、评价风险控制状况，确定剩余风险，及剩余风险管理的合理性等几个环节。模式。根据内部审计的新定义及与风险管理的关系，我们可以将风险管理内部审计目标定位在创造企业目标作用下，内部审计目标是降低风险，增加价值。这里所谓的降低风险，不仅是降低审计风险，而且包括通过风险管理审计及企业自身的全面风险管理降低企业生产经营活动中的风险。风险管理内部审计的对象是企业风险审计，主要审计类型是集金融风险管理、公司治理和内部控制审查于一体的综合审计，这有别于传统的单项审计。风险管理内部审计的方法主要包括，确定组织目标、评估企业风险、决定应审计的控制，发现企业管理中存在的问题并提出解决对策。在对风险的理解上，风险管理内部审计更多的依赖于管理层的风险偏好及风险容忍度，从而关注管理层如何计量和监控与其目标和风险容忍度相联系的业绩执行情况。风险管理内部审计的程序，也自始至终体现风险管理的主导思想，主要包括，了解企业经营风险、识别风险、评价风险控制状况，确定剩余风险，及剩余风险管理的合理性等几个环节。

五、结论

我们从内部审计在企业全面风险管理中的作用入手，分析了内部审计在我国企业的全面风险管理中存在审计内容落后、人员独立性差、人员结构单一、综合素质水平低等不足。在此基础上，提出了提高内部审计独立性、加强内部审计人员队伍建设、树立风险管理审计新理念、构建适应企业全面风险管理需要的内部审计新模式。通过上述做法，有助于我国企业改进风险管理体系，提升企业的整体管理效率和经营效果，为企业最终目标实现提供参考。

参考文献：

1.陈亚萍.内部审计在企业风险管理中存在的问题和对策[J]. 中国集体经济，2011(31):165-166

2.陈凌云，纪德兰.风险管理导向内部审计模型的构建[J].中国证券期货，2011(11):73-74

3.史开瑕.内部审计视角下的我国企业风险管理[J].福建金融管理干部学院学报，2011(4):33-37

4.梁素萍.内部审计参与企业风险管理的探讨[J].商业会计，2011(26):45-46

5.谌小红，刘正军.基于整体化风险管理的内部审计研究[J]，2011(3):145-147

6.高俊鹏.浅谈风险管理与内部审计的关系[J].工业审计与会计，2011(4):21-22

（作者单位：上海高和有色金融发展有限公司上海 200234）

（责编：吕尚）

存入我的阅览室

五、结论

参考文献：

1.陈亚萍.内部审计在企业风险管理中存在的问题和对策[J]. 中国集体经济，2011(31):165-166

2.陈凌云，纪德兰.风险管理导向内部审计模型的构建[J].中国证券期货，2011(11):73-74

3.史开瑕.内部审计视角下的我国企业风险管理[J].福建金融管理干部学院学报，2011(4):33-37

4.梁素萍.内部审计参与企业风险管理的探讨[J].商业会计，2011(26):45-46

5.谌小红，刘正军.基于整体化风险管理的内部审计研究[J]，2011(3):145-147

6.高俊鹏.浅谈风险管理与内部审计的关系[J].工业审计与会计，2011(4):21-22

（作者单位：上海高和有色金融发展有限公司上海 200234）

（责编：吕尚）

企业全面风险管理范文第6篇

文孙维振连莉莉

施工企业全面风险管理实践中的问题和难点

大多施工企业难以从战略的高度重视风险管理。改革开放以来，国民经济蓬勃发展，经济总量连上新台阶。1979～2012年，中国经济年均增速达9.8%，同期世界经济年均增速只有2.8%。而建筑业通常以两倍的速率领先于国家经济规模的增长。在这种形势下，很多施工企业的决策者很容易把企业的发展和增长都归功于企业的有效运营管理，难以建立起忧患意识，重视风险管理。另外，很多企业决策层还错误地认为，只有市场竞争失利、行将衰败没落的企业才需要加强风险管理，发展蒸蒸日上的企业根本用不着风险管理。因此，风险管理认识不到位，也使很多企业忽略了风险管理的重要性。过惯了好日子，没有经历过经济循环，对风险管理重要性认识不到位，相关风险管理知识掌握不足，使大多施工企业很难从战略的角度考虑风险管理，建立和完善风险管理机制。

很多施工企业对风险管理的认识比较片面。施工企业是典型的项目型企业。现代建筑工程项目的规模大、周期长、投资大、涉及风险领域较多。在完全竞争市场、规模压力和盈利压力的驱使下，施工企业容易就事论事，在风险管理上形成两个片面认识。一是重视项目的进度风险、安全风险、质量风险等显性风险，忽视技术风险、管理风险、人力资源风险、财务风险、环境风险等隐形风险和外部压力小的风险：二是重视单个项目的风险，忽视市场风险、财务风险、法律风险、道德风险、政治经济环境风险等企业整体战略层面的风险。

企业的内部环境制约了风险管理的建立和完善。我国施工企业中以国有股份为主，在国有企业中，“一股独大，所有者缺位”的股权结构短期难以改变。在这种股权结构下，所有者和实际控制者高度分离的模式在所难免。这导致了很多企业的经济权利的集中，从而引发“内部人控制”现象的产生。对于许多国有独资或国有控股企业，尽管董事长与总裁等核心决策者并不持有股份，也不是法律上的所有者，但他们却事实上掌握着上级主管部门行政任命的企业控制权。

另外一个事实是，在国有股份为主的施工企业中，实行任期制。经济权力的集中和任期制的限制，很容易使企业决策者重视短期业绩，不重视企业长期发展质量，忽视企业风险管理。

很多企业的内部控制还不成熟。企业实际经营过程中，风险管理与内部控制是密不可分的。风险管理与内部控制的相对重要性各有不同。在战略风险方面，风险管理应该发挥主导作用，内部控制起到配合作用。这一角色逐步逆转，到财务报告层次，应该是内部控制发挥主导作用，风险管理起到配合作用。

然而，我国内部控制理论研究起步较晚。很多企业简单地认为内部控制就是会计监督，没有把内部控制和企业实际运营结合起来。再加上企业法人治理结构不完善，董事会形同虚设。很多企业经营决策者的素质也有待提高，我国许多企业领导或只重视生产经营，忽略风险管理，甚至认为内控制度是多余的，热衷个人权力威信，任意逾越制度约束，企业的重大决策举措由经理一人说了算，由于经理人员决策失误导致的企业破产屡见不鲜。企业内部控制理论和应用不成熟，制约风险管理的效果。

施工企业的风险管理运用策略和技巧不成熟。大多数施工企业中，审计委员会、战略委员会、薪酬委员会等控制机构缺乏，而且高层管理人员交叉任职、职务兼容等情况普遍，另一方面重大集体审议联签等责任制度的建立屈指可数，三重一大制度形同虚设，导致决策过程中相关主体之间权利不清、责任不明、制衡力薄弱，容易形成重大决策过程失误。

决策后，风险管理应持续跟进，需要不断进行风险评估和监控，执行连续的、与风险反应相匹配的相关政策和程序，并对风险反应方案的运行和执行质量进行持续的监控和重点评估，从而保证风险应对措施得以正确执行。而现实往往相反，由于决策的不民主，缺乏科学依据。重大风险错误决策后，企业相关管控资源往往避而远之，任由风险项目问题发展以致失控，造成企业重大损失。

风险管理强调定量分析，对未来损失的规模和发生概率进行定量分析，概率统计方法的应用能使风险分析科学化。管理层缺乏对国内外企业应对风险的策略进行认真剖析、对比、消化、吸收，大多施工企业对风险的掌控还停留在经验的基础上，习惯定性分析。风险管理运用策略和技巧不成熟。

企业对风险管理缺乏持续改进的态度。有的施工企业决策者认为既然风险管理这么重要，那就全面引进西方管理思想、管理理论和管理工具，而不顾企业实际管理发展情况。我国施工企业运营管理水平干差万别，整体发展水平和西方发达国家也有很大的差距。全面引进，生搬硬套，容易产生新的风险，管理机制建立不起来，原来成熟的风险应对经验和措施又被抛弃的结果。

管理决策者应耐心研究自己企业所处的内外环境和企业发展阶段，学习先进的风险管理理论，建立适合自己企业的风险管理理论和管理办法，并不断完善，形成高效的风险管理机制。

树立全面系统的风险管理思想需要时间。长期以来，很多施工企业的风险应对措施是经验性的、临时性的、局部性的，风险管理措施之间缺乏有机联系和系统性。这些风险应对措施来自于过去的环境和市场实践，很有效。但是这样的风险管理措施不能应对大的经济结构调整和经济波动。

施工企业应该从全球化的视角，从科学发展观的高度，以企业持续发展为战略目标，全面考虑构建符合现代企业要求的风险管理机制，增强企业对风险的预测能力、预防能力、控制能力、化解能力和风险处置后的预后能力和转化能力，形成系统化的全方位全过程风险管理机制。

为此，在加强学习西方风险管理理论的同时，企业和学界应该结合我国当前发展阶段，认真研究适合我国国情的风险管理理论。施工企业应当积极参与其中，树立系统的风险管理思想，学习研究风险管理理论并熟练掌握风险管理工具。

制约施工企业全面风险管理应用成效的因素

是否能紧随政治经济环境与时俱进。施工企业的快速发展既得益于活跃的外部环境，又不得不承受快速变革带来的风险。社会主义市场经济区别于西方市场经济，党的十报告指出：要毫不动摇巩固和发展公有制经济，推行公有制多种实现形式，推动国有资本多投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，不断增强国有经济活力、控制力、影响力。毫不动摇鼓励、支持、引导非公有制经济发展，保证各种所有制经济依法平等使用生产要素、公平参与市场竞争、同等受法律保护。

施工企业要努力学习社会主义市场经济理论，与时俱进，不断更新企业的理论认知，并积极关注西方有关市场、企业运营管理理论和实践。结合自己企业的实际情况，不断完善企业战略规划和风险管理机制，安全遨游在社会主义市场经济大潮中。

充分利用信息化技术做好数据挖掘利用。当前施工企业大都多省市跨区域经营，有的企业业务布局全国。企业每天不得不处理来自众多项目部的海量信息。这些信息包括市场形势、法律法规、舆论环境、成本资金、安全质量、环境保护和政府民众等。

企业全面风险管理范文第7篇

关键词：全面风险管理纳税筹划风险控制

全面风险管理概念框架体系

（一）全面风险管理概念

1955年，美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的施耐德教授首次提出了“风险管理”的概念。多年来，人们在风险管理实践中也逐渐认识到，企业内部不同部门或不同业务的风险，有的相互叠加放大，有的相互抵消减少。因此，企业不能仅仅从某项业务、某个部门的角度考虑风险，必须根据风险组合的观点，贯穿企业整体的管理风险。

2004年4月美国COSO（The Committee of Sponsoring Organizations of The National Commission of Fraudulent Financial Reporting）在《内部控制整体框架》的基础上，结合《萨班斯一奥克斯法案》（Sarbanes-Oxley Act）在报告方面的要求，同时吸收各方面风险管理研究成果，颁布了《企业风险管理框架》（Enterprise Risk Management Framework，简称ERM）旨在为各国的企业风险管理提供一个统一术语与概念体系的全面的应用指南。

COSO定义的企业风险管理是指企业风险管理是一个过程，受企业的董事会、管理层和其他人员的影响，应用于企业的战略制定及各个方面，旨在确定影响企业的潜在重大事件，将企业的风险控制在可接受的程度内，从而为实现企业的目标提供合理保证。

（二）全面风险管理框架

COSO-ERM是个三维立体的框架体系。这种多维立体的表现形式，有助于全面深入地理解风险管理对象，分析解决其中存在的复杂问题。

第一维度是（上面维度）目标体系，包括四类目标：战略目标，即高层次目标，与使命相关联并支撑使命；经营目标，高效率地利用资源；报告目标，报告的可靠性；合规目标，符合法律和法规。第二个维度（正面维度）是管理要素：内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通和监控八个要素。第三个维度（侧面维度）是主体单元，包括集团、部门、业务单元、分支机构四个层面。

纳税筹划风险类型及其来源

企业在运用税收政策开展纳税筹划的过程中，风险是客观存在的，而且这种风险可能会伴随企业生产经营的全过程。所谓纳税筹划风险是指企业在开展纳税筹划活动时，由于受到难以预料或控制的各种因素影响，导致失败而在筹划后发生各种损失的可能性。

纳税筹划风险主要来源于两方面，即外部因素产生的风险与内部因素产生的风险。外部风险包括税收政策选择风险、经济环境变化风险、税收政策变化风险、税收扭曲投资风险、征纳双方的认定差异风险和税务行政执法偏差风险等；内部风险包括预期经营活动变化风险、筹划控制风险、筹划信息不对称风险、筹划沟通误差风险、筹划心理风险、筹划信誉诚信风险、会计核算和税务管理风险等。不论何种风险，如不采取相应地风险管理措施，就可能会给企业带来经济损失和其他相关损失。

基于全面风险管理的纳税筹划风险控制要素

由于各种纳税筹划行为贯穿于企业经营管理的全过程，不可能孤立应对纳税筹划风险，对其风险治理也应纳入企业全面风险管理框架。COSO的ERM对我们治理纳税筹划风险具有很好地借鉴作用，考虑到治理纳税筹划风险是一项综合性、系统性工作，企业可以依据ERM正面维度的八要素治理筹划风险。

（一）内部环境要素

纳税筹划的内部环境是指纳税人进行纳税筹划自身所具备的各种条件，包括企业类型、注册地、投资项目、经营范围、治理结构、优惠政策、风险意识、筹划人员的道德和胜任能力、公司文化、财务管理和会计核算水平等。内部环境是其他所有风险管理要素的基础，为其他要素提供规则和结构。内部环境决定纳税筹划的基础是否牢靠，是对纳税筹划风险的事前防范。例如，树立正确的纳税意识和纳税筹划风险意识，建立健全企业税务管理和会计核算监督程序，加强对筹划人员的职业道德教育和专业培训，提高筹划人员的专业素质、筹划技能和职业道德水平，都是改善内部环境，降低筹划风险的对策。

（二）目标设定要素

纳税筹划必须先有明确科学的目标，企业才能识别影响目标实现的潜在事项。企业风险管理确保管理当局采取恰当的程序去设定目标，并保证选定的目标支持主体的使命并与其相衔接，以及与它的风险容量相适应。纳税筹划终极的目标应当与企业理财目标――实现企业价值最大化相一致，即通过对企业经营活动、投资活动和筹资活动的事先安排，充分考虑货币时间价值和涉税风险，在保证企业可持续发展的基础上，实现涉税零风险状态下的企业价值最大化。将实现涉税零风险作为实现纳税筹划目标的基础，这也是对事前筹划风险的防范。

（三）事项识别要素

企业必须能够识别可能对纳税筹划产生影响（包括有利影响和不利影响）的各种潜在事项，包括表示风险的事项和表示收益的事项。纳税筹划是对涉税事项的预先安排，各种筹划方案必须考虑相关税法的适用性，要识别不符合税法立法精神和政策导向的事项。另外，还要考虑税法变化对涉税事项的影响，识别这些变化是否会影响企业纳税筹划方案的施行和效果。例如，《特别纳税调整实施办法（试行）》文件中加强了对企业避税的防范和打击力度，造成一些诸如转让定价筹划方案失去了合法性基础，筹划风险加大。这就要求企业及时熟悉反避税政策及其相关涉税事项，适时调整筹划事项，这是对筹划风险的事中防范。

（四）风险评估要素

对于识别出的筹划风险应进行评估分析，以便确定防范对策。由于纳税筹划经常是在税法规定性的边缘操作，这必然蕴含着较大的风险，企业应尽可能找到风险因素影响目标的方式，因此对风险的评估是防范的前提，风险评估可以采用定性与定量的相结合的方法进行，对于可能影响纳税筹划收益的风险事项进行分析，利用专家打分法、蒙特卡罗模拟法、概率分布的叠加模型、随机网络法、风险影响图分析法、风险当量法等方法研究筹划风险的性质和大小，评估其影响程度，这也是对筹划风险的事中防范。

（五）风险应对要素

企业对识别及评价的筹划风险的应对措施，包括回避风险、接受风险、分散风险和转嫁风险。企业应该选择相应措施使风险与纳税筹划的风险容限和风险可容忍量相适应，即指纳税筹划风险给企业所带来的损失应与其预先取得的节税收益相配比，处于可控之中。例如，对于高风险低收益的筹划事项应该回避风险，不予采筹划方案。又如，企业通过借助注册税务师等税务中介实施筹划，可以将筹划风险转嫁给中介机构。

（六）控制活动要素

控制活动是帮助保证风险反应方案得到正确执行的相关政策和程序。企业应制定和实施相应的纳税筹划风险控制程序，才能确保其所选择的风险应对策略得以有效实施。控制活动是贯穿纳税筹划全过程的一系列程序和方法。企业针对已经识别和发生的影响筹划方案的涉税事项进行后，通过风险评估，制定应对策略，并组织筹划人员及时调整筹划目标及具体任务，使所有筹划人员都能及时执行新的筹划方案，从而降低筹划操作风险。

（七）信息与沟通要素

企业实施纳税筹划的全过程都需要借助各种信息来识别、评估和应对筹划风险。有效、大量的信息是制定各种筹划方案的基础，而良好的沟通包括信息的向下、平行和向上及时和有效的传递。从系统论的角度看，纳税筹划项目初始就要求筹划人员依据掌握的相关信息，制定筹划目标和各种可选择方案，识别影响筹划风险的涉税事项因素，及时传递给项目负责人，以确定风险应对策略，并按实际情况决定是否调整纳税筹划方案，再将控制信息传递给下面的执行人员，执行人员再进一步反馈及传递相应信息，降低筹划信息不对称风险和沟通误差风险。另一方面，增加企业与税务机关之间的沟通，搞好税企关系，加强税企联系，越可能获得更多信息，企业纳税筹划方案也越可能得到税务机关的认可，以确保企业所进行的税收筹划行为合理合法，降低征纳双方的认定差异风险和税务行政执法风险。

（八）监控要素

企业风险管理监控是指评估风险管理要素的内容和运行以及一段时期的执行质量的一个过程。企业治理层必须对纳税筹划风险管理进行监控，即进行监督、控制和指导。这种方式能够动态地反映风险管理状况，并使之根据涉税事项的实际变化而调整。监控方式包括持续监控和个别评估，由于大多数长期纳税筹划方案对企业的财务情况影响是长期，加强监控有助于纳税筹划在企业整体战略框架下进行，在一定程度上把纳税筹划风险降低在可控范围内。监控还可以改善筹划内部环境，促进控制活动的有序进行，纠正风险管理过程中的偏差。另外，实施人力资源监控，如对筹划人员进行指导，有助于提高筹划人员的整体素质，降低筹划人员的操作风险和心理风险。

基于全面风险管理的纳税筹划风险控制策略

针对纳税筹划存在的各种风险，基于全面风险管理应从以下方面进行防范：

企业内从领导到财务人员都必须树立正确的纳税意识和风险意识，在依法纳税的前提下开展筹划。

针对纳税筹划中可能遇到的风险，建立筹划预警及防范机制，在筹划前要对风险较大的方案反复论证，综合考虑各种涉税因素后慎重选择实施方案。在筹划事中、事后建立相关税务筹划风险评估机制，在筹划实施过程中对筹划方案进行全程化监控，密切关注相关税收政策等环境的变化，针对出现的新情况及时调整或变化筹划方案。

建立健全财务管理和会计核算监督机制，加强筹划人员的职业道德教育和职业培训，保持高尚的职业操守和谨慎、合理的职业判断能力。

贯彻全面风险管理原则。对于风险较大的筹划项目要采取谨慎的态度，按照收益与风险配比原则，在考虑风险是否可以化解或转嫁等因素的基础上确定是否开展筹划，同时还必须考虑因税务筹划引致的各种涉税成本，包括显性和隐性成本，只有综合筹划成本在可接受范围内时开展税务筹划才有效率。

企业要正确认识税务筹划的作用，适当地降低对税务筹划的心理期望，以减轻税务筹划人员的心理负担和工作压力，降低税务筹划的心理风险。

借助外部税务中介机构及税务专家。企业应该主动委托有相关税务筹划经验和知名度的税务中介机构如税务师事务所，接受税务筹划服务，聘请注册税务师作为企业的税务顾问，借助他们在专业、技术、经验、信息等方面的优势帮助企业完成税务筹划，这样不仅可以事半功倍，也可将企业的有关筹划风险转嫁给税务中介机构。

总之，企业纳税筹划风险管理是一个全面、动态和系统的过程，如风险评估促使风险应对，进而影响到控制活动，有可能需要重新考虑信息与沟通，或者是企业的整个监督活动。纳税筹划风险管理就是通过各要素有效地发挥其功能，帮助企业抓住筹划机遇，将风险控制在可接受的范围内，促进企业纳税筹划目标的实现。

参考文献：

1.刘霄仑.风险控制理论的再思考：基于对COSO内部控制理念的分析[J].会计研究，2010(3)

2.苏强.企业税务筹划误区及风险防范[J].兰州商学院学报， 2006(1)

3.李传志.税收筹划的风险分析与防范[J].财政研究， 2005(6)

企业全面风险管理范文第8篇

关键词：企业全面风险管理内部控制体系

一、全面风险管理和内部控制概念

（一）全面风险管理的概念

全面风险管理是一个持续的实施过程，紧密结合在企业经营战略的设定之中，是企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的协作执行，应用于企业的战略制定和企业的各个部门及各项经营活动，用于确定可能影响企业的潜在事项，并在其风险偏好范围内管理风险，从而对企业目标实现提供合理保证。

根据企业管理层经营的方式划分，全面风险管理包括八个要素，内部环境识别、制定经营目标、企业风险评估、经营事项评估、风险应对方案、风险控制措施、信息获取与沟通以及风险效果监控，上述要素之间相互关联，相互协作，始终贯穿于企业生产经营活动中。

（二）内部控制的概念

内部控制是一个动态的全过程，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及监控五个互相联系的要素，体现于管理层经营企业活动中。企业内部控制由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。这一定义突出强调内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程，有利于梳理全面、全过程控制的理念。

笔者认为，内部控制的基本出发点是以预防为主，贯穿于企业生产经营的始终，内部控制需通过事前、事中、事后的过程性的控制手段，对内部控制设计及执行过程进行评估，从中获得当前内部控制体系的有关信息，及时对内部控制体系进行修订、完善和补充，确保企业管理的完整性，有利于充分发挥审计职能、提供各方决策依据等内容，以达到整体控制的效果。

二、全面风险管理和内部控制的关系

全面风险管理与内部控制既相互联系又存在一定差异，具体情况如下。

（一）管控实施主体一致

从实施主体上看，企业风险管理和内部控制管控主体都是企业董事会管理层及各息与沟通及监控五个互相联系的要素，体现于管理层经营企业活动中。企业内部控制由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。这一定义突出强调内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程，有利于梳理全面、全过程控制的理念。

二、全面风险管理和内部控制的关系

全面风险管理与内部控制既相互联系又存在一定差异，具体情况如下。

（一）管控实施主体一致

从实施主体上看，企业风险管理和内部控制管控主体都是企业董事会管理层及各员工，其管控主体为公司全体员工，为公司战略目标实现提供合理保证。

（二）管控范围相互包含

从管控范围上看，企业的内部控制体系是企业全面风险管理体系中重要的组成部分之一，而内控体系建设的动因则来自企业对风险的认识和管理。内部控制是管理的一项职能，而全面风险管理贯穿于企业经营管理过程的各个方面。

（三）管控视角侧重不同

从管控视角上看，全面风险管理强调通过前瞻性的视角去积极应对企业内外各种可控和不可控的风险，侧重于战略、市场及法律等领域。而内部控制主要通过防范性的视角去降低企业内部可控的各种风险，侧重于财务和运营。

（四）管控目的存在差异

从管控目的上看，企业通过对全面风险管理的战略风险、财务风险、市场风险、运营风险及合规风险等多项风险进行分析、评估获取机遇，规避或预知影响。而内部控制则没有对风险和机遇进行明确的区分。

综上所述，能够对风险包括风险偏好、风险应对策略、风险零容忍度等战略要素，进行准确全面的度量和评估，建立初始信息框架，是全面风险管理工作流程起始点，因此，要确保企业在风险偏好及运营发展战略方面保持一致。内部控制则是在对企业内部风险和机遇分析的基础上，提出各种应对措施及方法，内部控制措施其必要性与风险系数呈正相关的关系，并依据风险内容制定控制机制与实施，企业在生产运营管理中，通过使用具体的内部控制措施的有效工具，对各类风险进行控制、评估，从而监控管理潜在的各类风险爆发隐患。

三、企业内部控制体系实施

随着国家有关部门和资本市场监管要求日趋严格，以及全面风险管理与内部控制理论的特性，为企业建立风险管控体系提供了指导依据。同时，将风险管理理念列为管理重点，以有效的内部控制为基础，科学融合了现代企业管理体系中的风险管理理念，促使企业充分审视、完善和加强自身内部控制管理工作。

建立以风险管理为导向的内部控制体系，从而不断提升企业自身的风险管控能力，其发展历经了SOX内控体系到全面风险管理内控体系演进的过程。

（一）基于财务报告相关基础的SOX内控体系

初步建立以《萨班斯》财务报告为基础的一套内控体系，主要关注内控组织和制度的建设，完成体系的搭建，内外部审计中，均顺利过关，遵循工作总体有效，主要建设效果如下。

1.搭建内部控制体系组织架构和体系

内控体系从组织架构上实行两条线管理机制。一方面，财务部门作为内控职能管理部门与业务部门（虚拟团队）作为运动员，分别负责公司内控体系的设计和执行；另一方面，内审部及外部审计师作为裁判员，负责内控体系的监督和检查。

按照内部控制建设目标和原则，通过统一、规范、系统化的与财务报告相关的内部控制体系制度的建设，完善了基本的内部控制设计，业务流程范围覆盖了企业所有业务部门，形成资本性支出流程、收入和计费业务流程、存货管理流程、营运支出业务流程、货币资金管理流程、固定资产和无形资产管理业务流程、人工成本管理业务流程、会计和财务报告、筹资业务流程、关联交易业务流程、法律法规遵循业务流程、税务管理业务流程及信息技术整体控制等十三大主要内控流程及关键控制点，形成内部控制手册和矩阵。

2.梳理规范业务操作

梳理及规范了业务执行层面各类操作，实现了风险评估、制度设计、业务执行、监督报告的闭环管理流程。通过业务访谈及专业判断进行了业务流程的风险评估，通过内控文档的优化更新及内控制度办法的建立完善了制度设计，通过明确落实关键控制点责任部门和责任人保证执行落地，通过内外部内控审计测试及业务自查加强了监督检查力度，通过定期内控体系建设情况报告形式明确了管理要求。

3.提升风险管理意识

通过结合基于财务报告相关的内控建设初步的风险管理体系，深化了内控的管理细度，实现了将与财务报告相关的内控要求融入日常工作，与业务运营融合，提升了业务执行效率与效果，增强了风险管理意识。

4.内部控制落实

企业通过部门层面内控常态化管理项目的实施，将公司层面的控制落实到部门层面，控制的执行更加明确，转换部门角色，把部门由受控主体转变为控制的主体，形成部门内控闭环管理体系，实现部门内部控制的建立、执行、测试及跟进闭环管理，将控制真正融入到日常工作之中，避免内控管理与生产管理“两张皮”。同时，建立并完善内部信息沟通渠道即内控月报制度，内控月报涵盖了各部门日常工作中涉及的相关内控工作，实现与公司内控职能管理部门财务部的有效沟通。

5.加强内控执行监督

为加强对内控业务执行的监督力度与执行效果，设置考核体系和评价体系，企业采用了将内控业务执行监督纳入公司各部门关键绩效指标考核体系的方式，以加强业务部门对内控管理工作的重视程度；在日常监督检查方面，采取了部门层面内控闭环管理体系，通过明确各部门内控自测要求，促进业务部门开展自测，并与内外部审计等检查实行有效衔接，主动发现风险，从而达到关注重点、聚焦实质的目标，将内控风险管理工作和业务管理工作有机的结合在一起。

（二）以风险为导向、面向业务运营的全面内控体系

开展企业层面的风险评估，编制全面风险评估报告，全面优化SOX内控，梳理、搭建业务风控框架，以风险管理控制为核心，面向生产运营内控体系逐渐过渡到以风险为导向的内部控制体系建设，建立全面内控体系，其主要效果如下。

1.搭建业务框架

内控体系框架不再以存货、资金等会计视角为主线，而是从市场营销、采购等公司具体业务视角搭建。同时，从全生命周期出发，在各关键环节设置数据稽核的控制要求，区分实物管理和数据管理采集稽核样本，从而加强全流程的风险管理控制，提升数据真实性。

2.增设关键控制，注重前后评估

一方面，由于业务合作形式日趋多样，多渠道整合营销及联合促销等合作模式对双方资金、资产安全提出了更高的控制要求。如，对于代销商与营业厅合作业务，对代管存货明确了控制措施，明确控制要求；另一方面，结合原则性控制要求，针对具体方式进一步细化控制要求，提高关键环节控制力度。如，对于采购业务，鉴于采购方式及业务流程不同，区分了招标采购、非招标采购与集中采购三类模式，细化控制要求。

根据业务流程进行梳理发现，部分业务流程未明确事前评估及事后监控的闭环要求。基于此，在业务流程评估的基础上，对部分业务流程增加了前后评估环节，提升了效率效果。

3.合并同质控制

通过长期的业务实践来看，对于同类业务，放在不同的流程中，出现了不同业务部门的认识不统一，导致管理方式不一致。通过业务流程的删繁就简，归并整理了同类型业务控制。

4.梳理标准规范

考虑系统维护量增加，效率降低，以及未来的可扩展性，兼顾控制基线要求，适当强化部分控制，为不断增多的系统提供统一、标准的控制规范，统一了各信息系统的整体控制要求。此外，通过梳理与财务报告相关性系统，考虑其是否产生计费话单或生成财务数据，是否传输或存储财务数据，对与财务报告无直接关联的系统不再纳入内控手册矩阵关键控制系统范畴，而是纳入日常管理流程。

5.实施内控系统固化

伴随企业内控管理制度的逐步规范以及信息系统建设的不断完善，内控制度和流程相对明确，内控工作的重心从内控手册矩阵优化转到控制要求的落实执行上。如何通过信息化手段将内控管理制度落实到实际执行中，将内部控制矩阵中的关键控制点在业务系统中予以固化，以建立常态化的内控执行体系，既是进一步改善内控措施执行的效率和效果，又是实现内部控制和风险管理的智能化和标准化的要求。内控固化管理也是顺应持续性审计、惩防体系建设等内外部监管领域发展趋势，并为业务的健康成长和管理效率的提升提供支撑保障。

（三）以全面风险管理为视角的内控体系

遵循COSOII框架的全面风险管控体系，组织开展重大风险管控项目试点，促进风险管理工作与业务的深度融合，主要关注风险评估和风险应对，实现向全面风险管理过渡，不断完善其风险体系和内控体系建设，构建与以全面风险管理视角的内控体系，其主要建设效果如下。

1.深化风险文化

作为企业文化建设的重要部分，企业已将风险管理文化建设纳入企业文化标杆管理体系，从制度层面上保障风险管理文化的建设，并将风险管理与绩效考核相结合，对于不符合风险管理要求、违反商业道德和诚信原则的行为进行处罚，促进风险责任的落实。公司管理层和风险管理专职人员作为传播企业风险管理文化的两种基本力量，分别通过自上而下和由点及面的推动方式，传播公司的风险管理文化。通过风险管理文化建设与培训，风险管理意识日趋深入人心，风险文化逐步形成。

2.构建风险体系

企业以国资委的《中央企业全面风险管理指引》中确定的分类为参考，结合企业行业特点及其实际业务情况，主要风险主要划分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险和信息技术风险等六类风险。

全面风险管理工作从上述六类风险角度出发，营造企业自身文化；梳理公司各业务和内外部环节存在的风险，健全风险防范制度，构建风险防范体系。通过与利益相关方的沟通，提升公司形象，加强公司的廉政建设。

首先，企业根据业务发展需求，围绕中心，服务大局，联系实践，落实企业文化规划，完成企业文化发展规划，提升企业文化知晓率和认同度。

其次，企业通过梳理公司业务管理、网络运营等各方面存在的风险点及薄弱环节，提升全员信息安全意识，以风险管理为核心开展信息安全管理工作。

再次，企业通过加强反腐倡廉建设，廉洁自律，强化纪检监察、内审、安全生产、法律和社会责任风险管理，构建全面风险管理体系。

最后，加强利益相关方沟通管理和需求回应，全面提升社会形象。

企业通过上述措施制订执行全面风险管理工作计划，明确责任，评估各项风险发生的可能性和发生后对公司的影响程度，并对风险的重要性程度排序，确定公司面临的各种风险，细化落实相关计划与措施，定期开展回顾总结，监督执行情况、提出改进建议，完善风险管理的闭环管理机制，将风险管理的工作要求与业务运营管理相融合，切实做好日常的风险管理控制。

3.提升管理水平

通过规范业务流程，促进公司精细化管理水平的提升。在以价值为导向的全面风险管理体系建设阶段，实现了风险评估、制度设计、执行、监督检查及报告的闭环管理的新的提升。在以风险为导向的内控体系建设的基础上，通过风险量化分析工具及效益评价开展风险评估，建立风险评估标准完善了制度设计，通过专项风险管理加强执行，建立风险信息数据库方式增强监督检点，通过定期编制全面风险管理报告提升风险管理水平。

4.关注重点风险，内控业务对标

随着企业管理日益精细化，相关内控要求与业务制度也在持续优化更新。在生产经营过程中，运用正向、逆向思维，梳理内部控制制度和业务管理制度，内控制度设计覆盖业务管理全过程，关注重点高风险和舞弊领域，业务制度是内控制度执行依据，内控制度是将业务制度中与内控相关条款归纳、整合。基于此，从内控合规角度出发，查找设计不合规或两者不一致的内容，进而完善内控要求与业务制度，实现全部内控业务流程对标，并将此项工作纳入内控常态化管理工作范围，不断完善内控体系。

上述内控体系特点为，建立企业统一的、标准化的内控手册和矩阵；控制点要求落实到具体部门和责任人，确保有效落地执行；内控管理执行部门和风险管理监督部门各司其职，相互制衡；全面覆盖涉及企业所有业务单元，涵盖生产、市场和管理等各业务线条；采用风险评估的方法，以风险为导向，关注关键环节风险管控；将内控与业务活动的紧密融合，避免“两张皮”；利用信息化手段固化内控要求，充分发挥信息系统优势。

四、未来全面风险管理内控体系的实施建议

（一）将企业风控管理和战略管理结合在一起

战略管理、风险管理是企业整个治理过程中的重要环节，企业战略管理的终极目标是为了实现企业价值的可持续增长，企业价值创造的路径是“股东价值客户价值业务流程核心资源”，所以企业必须具有高效、快捷、有可靠质量的业务管理流程，是企业价值链的形成途径，企业风控管理也应遵循这一路径而展开。这就需要企业结合整体战略规划对本企业的风控管理目标、建设原则、建设步骤及建设蓝图等进行评估、设计与决策，并且企业还需结合已确定的内部控制体系建设规划，审核建设方案和实施计划，监督内部控制管理机制的日常运行和持续改进，从而实现自上而下的风控管理与战略管理相结合的管理机制。

为实现企业战略目标，一方面将风控管理偏好和企业的战略结合在一起，将企业成长、风险和收益联系起来，增加风控反应决策，使企业的经营意外和损失最小化，减少企业生产、运营管理风险盲点；另一方面确认和管理企业的总体风险，合理配置风控管理领域的资源，抓住机遇，针对多重风险提供完整的应对反应方案。

（二）全员参与自主风控

全面风险管理是长期性工作，涉及企业生产和管理整个过程，需要全员上下共同参与实施，也是与日常生产和管理活动紧密相关联的。通过有效运用风险管理和内部控制的相关手段和要求，评估企业关键性业务的状态，避免业务执行和风控执行信息不对称；实行自主动态风控管理，使业务制度涵盖内控要求、业务流程符合内控要求和业务系统固化内控要求，从而不断提升全员风险管控意识，做好重大风险自主评估；增强内控与业务融合度，确保关键业务自主内控合规；深化内控管理信息化的建设，实现内控要求系统自动控制；推动审计发现问题整改复查，发挥审计检察闭环监督价值。

（三）强化风险监控预警，有效完善内控体系

企业的风险监控是风险预警的关键部分，结合企业内外部环境、行业特点，通过一定的评估方法或模型来确定风险监控指标的权重，充分利用统计分析的决策支持、工具和系统，从生产管理多维度入手，如运用年度绩效考核指标分析，监控企业经营业绩、发展效益、网络质量等；通过年度全面预算标杆管理体系，对标分析查找差距，突出价值导向优化资源配置；利用对业财半年报表和日常管理情况分析，监控业财指标，从财务角度进行风险分析和提示；透过月度/季度统计数据，分析企业日常生产经营风险，并将监测动态数据进行统计、分析，得出风险的变化趋势，定期进行汇总提出分析报告，为企业决策和风险管控提供参考依据，也为业务流程和内控体系持续优化提供有效信息，切实起到风险把控作用。

五、结束语

企业全面风险管理

企业全面风险管理范文第1篇

企业全面风险管理范文第2篇

企业全面风险管理范文第3篇

企业全面风险管理范文第4篇

企业全面风险管理范文第5篇

企业全面风险管理范文第6篇

企业全面风险管理范文第7篇

企业全面风险管理范文第8篇

常用范文

优秀范文

精品范文