车间管理方案
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车间管理方案范文第1篇
烟叶精选车间根据《山东烟叶复烤有限公司诸城复烤厂《2018年冬季安全生产工作实施方案》要求，以提升企业安全防控水平，有效防范和遏制安全事故发生为目的，贯彻落实以国家烟草总局2018年安全工作会议作为指导思想，“坚持一个引领、深化一个核心、强化一个重点、加强一个建设、夯实一个保障”的“五个一”为主线的安全发展理念，加强安全生产管理，抓预防、抓落实，结合精选车间实际情况，在车间内开展了有计划、有步骤、有目标的安全活动，切实将安全生产工作落实在行动上，保证出效果。现将2018年冬季安全生产工作实施方案实施情况暨2018来的安全管理工作总结如下：
一、首先注重宣传发动
根据《山东烟叶复烤有限公司诸城复烤厂2018年冬季安全生产工作实施方案》有关要求，于12月4日召集全员就具体要求作了传达并就具体实施情况结合车间实际做了动员部署。本着“生命至上、安全发展”的活动理念，营造浓厚的安全生产活动氛围，充分提升全体员工对本次活动的认识和重视程度。
二、深入开展风险分级管控及隐患排查治理双体系工作
在前期组织车间全员根据区域、工序、设备分类、作业行为，进行风险点识别、评价，并从工艺设置、安全管理、个体防护、应急措施等制定相应的管控措施的基础上，通过印发各岗位风险点防控措施，进一步提升全员的安全意识。
三、车间开展全面的隐患排查治理
组织车间全员开展“隐患排除治理行动”，主要以安全管理、现场安全设施、保护装置和现场作业为主，结合日常巡检、检修、检查和日常生产操作，寻找发现安全隐患，能立即整改的当天整改完成。12月10日对车间及宿舍进行了隐患排查：检查发现的问题：一是车间二楼西边灭火器喷嘴破损已联系安保科更换灭火器；二是车间楼梯转口存放处零配件与梯子等工具混放，已安排人员将废的零配件运到货场存放，同时清理现场卫生；三是宿舍，共检查221室、407室、215室（女员工）3间，经查，宿舍内电源线路无私拉乱扯，无违规使用电褥子、电气设备等现象，但宿舍内卫生较差，责成住宿舍的员工李丽、王泽芬，清理并要求工段长在班前、班后会上多强调，特别是突出对电褥子、烟蒂等安全事项的教育。
四、开展安全教育培训
1、开展以“操作规程、岗位风险点、现场处置方案、作业规范、全生产法律法规知识、安全基本常识、消防安全知识、交通安全知识”等为主的安全教育培训。2、开展反“违章指挥、违章操作、违反劳动纪律”的活动，纠正生产作业和日常工作中出现的盲目性违章、无知性违章、习惯性违章及管理性违章，互相监督，互相纠正，互相学习，从根源上清除事故隐患。
五、加强职工紧急疏散、应急逃生能力
12月19日邀请安保科王聪科长、肖德军中队长为全体员工讲解灭火器使用方法及应急疏散注意事项，特别强调了灭火器使用时喷嘴要对准火焰底部、站在上头风上操作等容易忽视的细节，使全体员工对灭火器的使用有了进一步的认识。会后组织车间全体员工举行现场模拟防火灾应急疏散演练，通过演练，不但明确了职工的应急职责，更进一步增强了职工紧急疏散、应急逃生的能力。
六、全年安全目标、指标完成情况
车间管理方案范文第2篇
修订安全操作规程和车间管理制度，主要体现系统性和可操作性的特点。
实行车间“班前会”制度，班长在班前10分钟，对上一次本班存在的问题进行总结和通报，对当天应该注意的问题进行提示，对公司和车间的有关精神进行传达。使员工逐渐形成“日清日结日高”的习惯。
坚持车间例会制度，加强和员工的沟通，抓好一些带趋势性和事关全局的小事，并借机给员工灌输一些先进的理念，抓好车间文化建设，做通思想工作。
制订各岗位任职要求，实行班长竞争上岗、其他人员定期按比例淘汰制度，彻底扫除“关系一到，不妙也妙”的不良风气，调动员工工作的积极主动性，树立车间管理的威信。
制订设备保养制度，设备管理以进行日常@方案.范.文.库''''整理~保养为主，对设备部件进行定期保养，以提高各部件的使用寿命，并且要在设备部件出问题前进行更换，尽量消除其对产品质量和产量的影响。
逐步引入“5S”管理模式，实现]生产现场面貌焕然一新，员工素质稳步提高。建立起各种管理制度的同时，建立起相应的监督检查制度，实现]“计划、执行、检查、改进”的闭环操作。其中制度落实是核心。
日常@方案.范.文.库''''整理~工作检查以检查管理系统存在的问题为主，重在堵塞系统漏洞。努力做到车间管理人员责、权、利到位，出了问题，按“直接主管负主要责任，直接责任人负次要责任”的原则进行处理，提高车间管理人员的责任意识和自主管理意识，促进车间管理上台阶。
二、注重提高员工素质，营造健康向上的车间文化，这是车间管理工作的核心。
营造健康向上的车间文化，如：“严谨高效，务实创新”、“坦诚相待、团结进取”，这些文化要作为车间员工行为的一个导向，如果制度没有明确规定，员工该怎么做，这些车间文化就是判断的标准。营造遵守制度和标准的文化，让员工明白制度和标准的目的和意义相当于跨上顶峰的台阶，是员工素质提高的基础，也是防止员工素质滑坡的止挡，如果连基本的要求都达不到那就不具备作为员工的最低条件。
加强车间管理人员和员工的沟通和交流，加深彼此的理解`方案范#文.库整-理^。让员工感受到管理人员和一线员工并不是简单的管理与被管理的关系，更不是对立的关系，而是共同合作，共同发展的关系。实现]员工自主管理、自主提高。
三、开展“班组管理评比活动”，这是车间管理工作的基本手段。
在车间设立“班组综合管理排行榜”，及时对各班组的产量、质量、安全、标准化、文明生产等进行公布，排出名次，对先进和落后班组进行多种形式的激励（如现金奖励、悬挂笑脸或哭脸标志、班组长升降职等），提高员工参与生产管理的积极性。着重体现竞争、进取、人本的特色。
四、车间工资和其他费用分配每月定期公开，增加工资分配透明度和公平性；鼓励创新，在车间设立“小改小革小发明栏目”对创新人员进行奖励，并将创新项目作为日常@方案.范.文.库''''整理~考核的项目之一，形成人人参与创新活动的新局面。
五、为了便于积累经验，促进员工操作技能不断提高，节约成本，我将组织编出“织机操作技能培训教材”和“机修技能培训教材”，对在日常@方案.范.文.库''''整理~工作中的经验进行总结，并及时录入教材，以防止出现人走了，把工作经验都带走了，留下的是一片空白，新手来了要重新开始摸索的现象。
车间管理方案范文第3篇
仓储及配送规划方案
物 流 事 业 部 2012年3月
目 录
一、前 言…………………………………………………………………………3 二、规划纲领…………………………………………………………………………错误！未定义书签。
三、规划目的…………………………………………………………………………错误！未定义书签。
四、规划原则…………………………………………………………………………3 五、仓储现状…………………………………………………………………………3 六、历史数据分析及仓储面积需求计算……………………………………………5
（一）历史数据分析……………………………………………………………………5 （二）仓储需求面积计算………………‥‥‥‥‥‥…………………………‥…6 七、公司其他事业部外购物资仓储情况分析……………………………………………7 八、仓储规划……………………………………………………………………………………8
（一）第一方案……………………………………………………………………………8 （二）第二方案……………………………………………………………………………9 （三）第三方案……………………………………………………………………………9 九、费用预算……………………………………………………………………………………10 附表1：外购物资情况及主要金属材料吞吐量表 .......................... 9 附表2：机车产品主要外购件产品仓储数据表 ........................... 13 附表3：外购产品仓储规划表 ......................................... 21
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仓储园区及物流配送体系规划方案
一、前言
为满足公司“十二五”发展整体规划，适应中国南车及公司提升供应链发展的要求，制定本仓储园区及物流配送体系规划方案。
本方案是以机车事业部物流配送管理为核心，整合公司现有仓储场地、设备设施等资源，以物料的装卸、储存、运输以及物料的流向等实际需求为依据，优化仓库设施，建立以产品配套为中心的配送式仓储园区布局，实现“物畅其流”的配送要求，做到仓储管理智能化、配送流程高效化、操作方法规范化、车辆配载最优化的“四化”管理水平，不断提升物流效益，保障公司精益生产，使物流成为公司盈利能力和核心竞争力的重要保证。
本方案涉及的仓储布局和设施配置，是以公司年产内燃机车220台，大功率电力机车150台，成品曲轴2000支，半成品1000支的生产能力为依据，规划仓储库容和配置设施设备，同时兼顾机车产品售后配件的仓储和发运。
二、现状分析及问题
（一）库区场地现状及需求分析 1. 库区场地现状
公司外购物资仓库自为资电公司厂房修建而整体搬迁后，物资现分散在18个不同的地方储存（见表一），并且由于没有完善的货架设施，基本是平面摆放，库内物资已不能按照要求进行分区、分类管理，物料重叠堆放、重复作业、无效作业现象比较严重，物资出入库效率极低，对保证物资及时出入库及配送带来极大阻碍。
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由上表可见，在这18个库房中，存在多处借用和暂存的场地：
—资电公司2000 m2仓库为临时借用，资电公司生产随时启动，所储物资随时就会搬离；
—老冲压数控560m2厂房明年初将交给机车事业部进行小件喷砂； —南车玉柴相关1800 m2库房按规划为南玉公司组装生产线，明年将进行改造，所储物资也将搬离；
—原发动机机体厂房右跨1200 m2将作为曲轴事业部的一条生产线，据公司总体安排，也将在明年上半年进行改造；
—河东工业公司1900 m2库房虽面积和条件较好，所处地段一直是资阳的房地产开发地，而且四周都进行了住房改造，库房的撤离是迟早的事；
—运输车间450 m2库是由于今年下半年物资来料多，临时安排存放地； 排除以上约7910㎡的面积外，物流事业部实际下一步能作为仓储的面积实际为14690㎡。同时，原能源新四锅、锻铸料厂都属于锻铸区域，被市政规划，属于拆迁地，但随着拆迁库房将随之在新厂区修建，因此未作剔加。 2. 库区场地需求分析 （1）历史数据分析
通过对2008年至2011年的生产情况（见表二）和外购物资采购仓储情况（见表三）分析，由于受公司产品种类和产量的增加，外购物资所需项数亦不断增加，
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加上产品呈多品种，少批量，生产计划多有调整，造成库存物资增大，同时周转时间较慢（周转天数为75天），仓储容量处于饱和状态。
表三 采购物资数据统计 （1）公司外购物资库存结构表见下表：
（2）仓储场地面积需求
结合历史数据分析和现有库存物资情况，我们计算出仓储需求面积约为40661.25㎡。（计算过程另附）。同时，此面积仅是针对公司目前的生产任务量为依据进行的测算，如将公司发展规划及近几年情况综合平均数对比，可以预计物资采购量将增加30%，所需面积在不改变现有采购计划和方式的情况下将大于目前40661.25㎡的仓储能力。
为减少仓储面积需求的压力，我们针对不同类别的外购物资，通过对包装及堆码要求的优化，（附件1：机车产品主要外购件产品仓储数据表），预估理想仓储面积应为32786㎡，减去现有的14690㎡仓储面积，认为至少需新增规划18096㎡的仓储面积。 （二）现有配送方式
七、公司其他事业部外购物资仓储情况分析
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为了实现公司统一仓储物流规划的目的，我们对其他事业部外购物资仓储情
八、仓储规划
根据以上分析和对未来发展的预策，认为2012年库房的改造或重新修建是必须的，同时结合公司目前库房分布及外购物资使用方向、存储方式的实际情况（详见附表3：仓储物料现状及存储规划表），我们建议按照规划原则对现有的库房和可利用的车间进行重新规划布局，以满足生产物流中仓储的基本需要。
本次规划主要有三套方案，其中第一方案为不进行房屋新、扩建等基础建设为前提，按资金投入最小化为原则制定的改善方案，只是对公司现有的库房进行调整，通过生产工艺的调整，库房上高位货架或阁楼式货架等，达到存放物资的基本条件；第二方案是在第一方案的基础上，再对油化库进行新、扩建，形成较为完整、综合性的仓储仓库的改善方案；第三方案是在第一方案的基础上，对长沟材料库房和周边库房进行拆建，建设立体仓库或高位货架仓库的改善方案。
（一）第一方案
第一方案主要是对机车事业部的总装车间附跨、老加工车间、部件右厂房进行重点投入，通过空间立体化和对仓储物资货房存放类别进行调整，并考虑使
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（注：原机车事业部总装车间附跨原电器柜安装要进行工艺调整；机车事业部原加工车间现租给工业公司修车场地要收回，其中外协物资也上货架进行管理；老冲压车间中间工序储存物资建议调到机车部的生产现场，用货架临进摆放；机车部部件左厂房内物资，由机车和物流统一协调摆放处理。锻铸、曲轴新料场的建设是随着锻铸事业部的搬迁而建，在新锻铸未建成前，仍用现有库房。此外，机车事业部相关管库人员要进行整合。）
采用此方案，通过空间利用和整合，外购件物资的仓储面积约为28065 m2，较计算出的32786㎡略显不足。其中钢板、圆钢、曲轴坯料存放面积为9780 m2，配件、标件等类为15505m2，非金属、油料、转运缓冲等面积为2700 m2。
（二）第二方案
第二方案主要考虑是在第一方案不能解决现在物资的存放下，对油化库进行新、扩建，形成较为完整、综合性的仓储仓库，管理场地封闭，物资安全性较
（三）第三方案
第三方案主要考虑是在第一方案不能解决现在物资的存放，并且油化库也不能修建库房的情况下，将长沟材料库房、发运库、部件车间全部拆了，将中间道路移到现部件车间背后，前面处形成较为完整、综合性的仓储仓库，并将机车事业部进行全封闭管理。进行新、扩建，形成管理场地封闭，物资安全性较强。
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九、费用预算
由于锻铸事业部的搬迁未定,方案一的费用预算不含锻铸、曲轴新料场的投入。主要费用构成为新增的货架和相关搬运设备设施。方案二、三所增加费用主要为重新修建库房所发生的费用。
阁楼货架：1200元/平方米；高位货架：420位；托盘：350元/个（PVC，1200mm*600mm）；
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附表1：外购物资情况及主要金属材料吞吐量表
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（1）库存产品项数走势图
（2）产品出库项数走势图
（3）部分金属吞吐量走势图
（4）部分金属存量走势图
附表2：机车产品主要外购件产品仓储数据表
附表3：外购产品仓储规划表
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车间管理方案范文第4篇
Abstract： This research is based on a real practice in M corporation. Following the concept of lean production， we design and optimize the job shop layout with the objective of improving the process， reducing the WIP and enhancing the production flexibility. We evaluate the layout solutions with both quantitative and qualitative methods， and choose the best solution.
关键词： 精益生产；注塑车间布局；布局优化设计
Key words： lean production；injection molding job shop layout；layout optimization design
中图分类号：F425 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）28-0037-05
0 引言
车间布局设计问题是制造型企业面临的一个重要课题：设备布局是否合理、工作地点布置是否科学，搬运路线是否经济、畅通，都是影响企业制造和管理的重要因素。随着经济的发展，市场前端变化速度加快，以大批量生产为主的离散型制造业正面临着严峻的市场形势。在满足客户个性化需求的基础上，实现快速低成本交付将是今后制造型企业发展和转型的主要方向。
产品更新换代加速导致按照某种特定产品需求而进行布局的车间制造性能逐渐降低。由于车间布局的不易变动性，布局调整所需的时间较长，耗费资源较多，因此，对于使用传统布局模式的制造企业来讲，决策层宁可接受当前生产效率低下的局面，也不愿意对布局进行重新设计。对企业而言，如果车间布局能够较好的适应产品种类的变化，同时又能保证较高的产能，在当代市场需求变化频繁的环境下，将具有极其重要的意义。
精益生产是为制造企业能快速响应市场变化而提出的生产模式，制造单元作为生产组织的基本单元，具有柔性生产的特点。按照精益生产理念进行布局，称为精益生产布局。其布局具有柔性高，反应速度快，转产损失小等特点，是针对当代制造业形势提出的一种全新的布局理念。
1 精益生产布局理念及原则
精益生产是以消除不增加价值的等待、排队和其他延迟活动为目标，按照确定的生产节拍进行生产并且每次仅生产单件产品的一种先进生产方式。与以往的计划系统发出指令的推动式生产方式不同，精益生产系统通过采用拉动的生产方式，来实现快速响应顾客实际需求的目的。
与传统布局模式相比，运用精益生产理念的布局方式除了考虑车间布局所必须考虑的面积、产能、物流强度、工艺流程、建设难度等问题，还必须考虑消除浪费、提升车间制造柔性、改善工人作业环境等与精益生产相关的问题。
为了实现对整体布局的精益生产因素进行分析，必须在传统布局方法的基础上，对布局进行精益分析，包括：
1.1 价值流分析 价值流分析的主要目标是通过绘制企业当前价值流图，将企业流程所有相关的实物流和信息流以图示的方式加以表达，帮助我们分析发现运营流程中潜在的、非增值的浪费活动，并通过IE技术减少或消除非增值的活动。车间的价值流分析侧重生产过程中的价值流向，找出生产过程中的浪费活动，并通过调整布局给予解决。
1.2 工艺流程分析 车间布局时，对整体的工艺流程进行分析，运用ECRS原则，优化工艺流程，消除不合理的工位带来的浪费。
1.3 生产线柔性分析 指快速、低成本地从提供一种产品或服务转换为提供另一种产品或服务的能力。生产柔性是在前端需求发生变化时，企业能否较好应对的重要指标。将柔性纳入厂房的布局的指标，是制造型企业应对当前市场环境的重要措施。
2 M公司注塑车间精益生产布局实例研究
M公司主要从事家电部件的注塑与后处理，工艺主要涉及注塑、喷涂（部分产品）、部件加工。现因前端需求增长，需新建厂房满足前端需求，为更好的保证前端需求变化能够得到及时的响应，且消除原有厂房中生产过程中存在的浪费，该公司使用精益生产的布局理念完成新厂房的布局设计。
2.1 SLP布局分析 根据M注塑车间的特点，将注塑车间划分为生产区、模具存放区、模具维修区、集中供料区、原材料仓库、产成品仓库、办公区、员工休息区、辅助设施区9个区域。综合考虑现有工艺流程、物流强度与设施之间的其他关系，给出设施间的重要性矩阵如下：
根据各设施的重要性矩阵，给出符合重要性矩阵的最优布局方案如下：
方案一： 方案二：
SLP布局是以工艺和物流强度为核心的布局方法，布局过程中只考虑了任意两个模块之间的关系，以任意两个模块之间的关系代替了布局整体之间的关系。
这样的布局方法使布局者无法站在全局角度思考工厂的整体运行情况，而精益生产的理念，要求我们从全局的角度出发，去寻找消除系统的浪费，因此，在SLP的基础上，我们还必须在全局角度对布局方案进行精益分析，以便进行更合理的布局方案设计。
2.2 布局方案精益分析
2.2.1 价值流分析 价值流是指产品通过其生产过程的全部活动，包括从概念设计、产品设计、过程设计直到投产的设计流和从原材料、制造过程直到产品交到顾客手中的生产流。价值流分析的主要目的，将企业流程所有相关的实物流和信息流以图示的方式加以表达，帮助我们分析发现运营流程中潜在的、非增值的浪费活动，并通过IE技术减少或消除非增值的活动。
在布局阶段对M公司原有生产模式进行价值流分析，寻找由于布局原因带来的不增值，并运用IE的理念在布局阶段给予更正，提升布局方案的优越性。
以M公司主要产品为代表，绘制产品生产的价值流图（图4）。
对与车间布局相关的生产段的价值流图（图5）进行分析，发现M公司生产段在价值流分析发现生产段中存在以下问题：
①平均制品数量为3500件，库存周期为0.8天。
②制造周期为7.8天，而增值时间仅为0.13天。
2.2.2 工艺流程分析 对M公司的现有工艺流程进行分析，找出工艺流程中不能增值的环节。
M公司现有生产厂生产流程如图6。
对M公司典型产品的工艺流程进行分析，发现工艺流程中存在以下问题：
①搬运次数过多。②工序3进行装箱，而转运之后工序5要进行拆箱，工序之间存在多余的包装浪费。
2.2.3 线体柔性分析 对M公司工艺流程进行分析可知，M公司的产品生产分为三个工段进行。如图7所示。
由于注塑工段与后端工段产能不匹配，各自的生产计划都需单独安排，因此，当发生转产时，存在的信息流动如图8所示。
从上图可以看出，在转产时，由于各生产厂的间的产能与生产安排均不相同，因此各生产厂需要重新调配各自的生产计划，以实现对新产品的生产。又因各自的工厂都需要在完成本身线上产品的生产后，才能投入新产品的生产，所以在传递过程中经常出现产品需要在暂存区等待下个工段就绪的情况，造成了转产效率低的局面。
另外，从换线损失的角度，各个工段需要独立的进行扫线，而各工段的组装线体长度较长，使得换线损失较大。
因此，M公司的生产车间柔性较低，也是急需解决的一个问题。
2.2.4 布局问题解决对策 应用精益生产的工具，对M公司原有的布局模式进行分析，发现M公司现有生产模式中与布局相关的问题。这些问题我们需要在布局阶段就进行统筹考虑，提前给予解决（表2）。
2.3 布局方案提出 综合SLP方法得出的布局结论，和对生产布局的精益分析，得到符合SLP要求和精益布局要求的布局方案：
方案一：基于SLP分析中得到的各部分关系，和精益分析中发现的生产问题。得到方案一。
布局方案如图9。
精益生产中的问题和方案一对应的解决方式如表3。
方案二：基于SLP分析中得到的各部分关系和精益分析中发现的生产问题，得到方案二。布局方案如图10。
精益生产中的问题和方案二对应的解决方式如表4。
3 方案评估
方案一、二均符合SLP的布局原则，同时也针对M公司生产中存在的问题在布局上做了调整。为了筛选符合M公司生产实际的方案，下面对两个方案进行评估。
方案评估时综合考虑定量因素（如：面积、产能、人力等）和定性因素（如：换线损失、转产响应速度、设备故障损失等），首先对厂房布局中可定量的因素进行评估。
综合考虑投资、人力、在制品数、物流强度等因素，对两案进行评估，两方案可量化指标对比如表5。
运用DEA方法对两个方案的数据进行评估：
X=（x1，x2，x3，x4，x5，x6，x7）T，xi（i=1，2）分别表示方案1、2的输入条件，即：布局面积、人力、WIP、物流量、设备投资、追加投资。
Y=（yi）T，yi（i=1，2）分别表示方案1、2的输出条件，即：产能。建立DEA模型：
minθs.t∑■■λ■X■？燮θX■∑■■λ■Y■？叟Y■？坌λ？叟0j=1，2，…n max？坠s.t∑■■λ■Y■？燮X■∑■■λ■Y■？叟？坠Y■？坌λ？叟0j=1，2，…n
引入松弛变量，1，2式可以表示为线型规划：
minθs.t∑■■λ■Y■+s-？燮θX■∑■■λ■Y■？叟Y■？坌λ■？叟0s+？叟0，s-？叟0 max？坠s.t∑■■λ■X■+s-=X■∑■■λ■Y■-s-？叟？坠Y■？坌λ■？叟0s+？叟0，s-？叟0
求解上述模型，得到分析结果（如表6）。
从技术效率、纯技术效率、规模效率方面，方案一、二相同，因此仅从这几个方面无法选择最优方案。
同时，车间布局时所考虑的因素除了投资、人力、在制品数、物流强度等可定量的因素，还需考虑如员工工作环境、线体柔性等难以定量的因素。综合考虑定量的和非定量的因素，才能对车间布局有比较全面的考量。
运用AHP的方法对方案1，2进行分析，从换线损失、转产响应速度、设备故障损失、工作环境、其他可量化指标等方面，对方案1，2进行分析。构建层次结构模型如图11。
构建中间要素的重要性（B1，B2，B3，B4，B5）对决策目标（A1）的判断矩阵并请参与布局的决策者给出权重。
（B1，B2，B3，B4，B5）的判断矩阵如图12。
分别构建备选方案（C1，C2）对中间要素：
得到各因素对总目标的判断矩阵：
判断矩阵一致性比例：0.0101，一致性可以接受；对总目标的权重：1.0。
得到方案1、方案2权重为（0.38，0.62）。
因此，综合考虑定量化因素布局面积、产能、人力、在制品数、物流量、设备投资、追加投资等传统方案布局评估指标，与换线损失、转产响应速度、设备故障损失、工作环境等精益布局指标。方案2在整体上优于方案1，布局应选择方案2。
4 方案实施效果
M公司新生产厂使用方案2进行布局之后，与M公司原生产方式对比，物流量降低18%，人力减少15人，在制品库存（约3500件）消失。同时，由于机边线作业方式的推行，生产柔性大幅度提高，设备故障损失降低，方案达到预期效果。
5 结论
本文将精益生产的理念应用于注塑行业的布局设计，在车间布局阶段充分考虑注塑企业精益生产的需求，以车间整体的生产效率、生产柔性等全局指标作为布局的核心进行车间布局的设计。
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车间管理方案范文第5篇
一、生产管理精细化
在生产管理中，认真学习**炼化“生产管理上‘精耕细作’、现场管理上‘精雕细刻’、成本管理上‘精打细算’、技术管理上‘精益求精’，实现生产经营全过程的精细化管理”经验，对照先进根据我公司生产运行的实际情况，查问题、找漏洞、寻差距、找原因，制定出各装置细致的管理目标和以及达到该目标要采取的各项管理措施，把精细化管理工作做到每一项经济技术指标完成的各环节。认真做好主要生产车间的装置运行情况监控，对馏出口质量、操作纪律执行情况、现场跑、冒、滴、漏和长明灯、长流水现象及“防冻防凝”等工作认真检查，发现问题及时督促车间进行整改，如无法立即整改的，要求提出整改方案，确定整改时间。上半年共进行操作纪律检查18次，查出各种问题及隐患共30多条，检查结果在调度会、内部网进行通报，对能耗管理方面的“地、老、坏”现象在宣传栏等进行曝光，同时按照考核办法进行经济责任制考核。通过不断的检查和督促，目前各车间的操作纪律执行良好，馏出口质量达到目标要求，现场跑、冒、滴、漏现象大大减少，长明灯、长流水现象已经基本消失，一季度的未发生一起设备、管线冻坏事故，上半年未发生上报总公司的非计划停工事故。
科室技术员每天深入到车间了解生产实际，从装置达标、水、气风质量指标合格率、装置操作平稳率等几个方面检查装置的运行情况。加强股管理基础，建立了原油质量、馏出口质量、外排污水等质量台帐，并定期分析，为合理调整生产方案，提供科学依据。 二、专业管理深入一线
在按照公司要求，多产液化气的生产方案调整过程中，和车间一起按照实际情况多次调整反应温度，对于催化装置干气、液化气的产量、质量进行跟踪、统计、核算，对使用丙烯助剂情况，以及使用催化剂后反应、吸收稳定岗位出现的新问题和产品收率情况进行了总结分析，为提高公司效益，改善产品结构取得了基础数据。
在装置检修中，制定了高、低压瓦斯系统吹扫方案，化学清洗方案，对开、停工方案，提出指导性建议。在装置停工阶段，派专人对各系统吹扫过程进行跟踪，监控，每天总结进度，使停工过程安全、平稳、正常，装置按期交到检修队伍手中。检修过程中，及时了解进度，做好各项配合工作。装置开工、调整时，派技术员对装置的生产情况进行跟踪指导，使装置尽快恢复平稳操作，质量合格。有一名同志被评为检修工作先进个人。
去年我们被总部点名批评的一点就是能耗高。在今年能源管理过程中，狠抓现场检查，使各部门的员工都能树立起节能的意识，取得了一定的效果。针对能源计量不准、计量器具投入不全这种情况，我们对无法测量的单元根据设计值和全公司的平衡确定流量，各车间建立了周、月报制度，根据周报表预计分公司及各车间本月能耗完成情况，并适当调整计划。在下旬根据本月完成情况及下月的生产安排进行反复的测算，依据全年的能耗计划制定下月的能耗计划。细化各项用能管理，针对很多水冷器的循环水进出口温差非常小，甚至没有温差的现象，经过多次的督促和检查，促使车间对各冷却器的循环水进出口温差控制纳入到日常管理中来，减少了循环水的用量。目前节水减排项目已经实施了5项，其它4个项目也将按照计划于今年实施完毕。节水减排项目的实施，必将使我公司的用水水平逐步提高。完善了气分装置的能耗管理工作，完成了计划指标。在节能宣传周期间开展了多项活动，节能知识答题、节能合理化建议、节能征文等，还进行了悬挂横幅、节能板报评选等活动，同时在分公司网络、电视上进行大力宣传，在全厂营造了良好的节能氛围。
针对原油性质的改变对装置操作的影响，对沥青中质原油、塔里木原油的性质进行了分析总结，从操作参数、产品质量方面为车间提出指导意见。
在生产事故管理中，负责三起生产事故的调查处理
三、积极开展业务知识培训
根据公司质量管理体系审核要求，年初对C版程序文件进行了修订，修改了《生产运行调度控制程序》、《生产计划控制程序》等三个程序文件，形成了D版文件，并在全科室进行了宣贯，元月份完成了内部审核工作，关闭了二个不合各项，二月份配合完成了认证审核工作。在一体化管理整合标准知识培训中，对全处室人员进行了一整天集中培训，使大家基本掌握了质量、环境、职业健康安全三个体系基本知识，共组织了二次管理体系标准知识考试，为公司开展一体化管理体系打好理论基础。
二月份在人力资源处安排下，在全公司组织了一次相关部门和生产车间参加的能源管理知识培训，为基层车间做好能源管理工作做好知识储备。6月初完成了内控制度的自查工作，对发现问题进行整改。
四、下一步工作重点
今年上半年在炼油专业达标方面经济指标完成的不好，轻质油收率46.67%，比指标低4.83%，加工损失率1.13%，比指标高0.09%，吨油完全成本174元/吨，比指标高5元/吨。各装置能耗偏高，常压装置1~6月能耗为13.64千克标油/吨，与总公司的考核指标，相差4.14千克标油/吨，沥青装置1~6月能耗为13.95千克标油/吨，从7月开始车间燃料油、燃料气消耗与统计完全统一后，常压装置、沥青装置能耗将上升5个单位，这在中石化企业中是非常高的。这些数据表明我们在生产过程和管理中还存在许多的问题，控制没有到位，造成效益的大量流失。能源管理还存在的一个突出的问题是各装置普遍存在着无计量或计量不准的问题，无法反映出装置的真实水平，新鲜水、循环水、蒸汽等都无法进行平衡，难以准确考核。针对这些情况
确定下半年工作重点是：
1、继续认真开展生产管理全过程的精细化管理，落实各项管理措施，完成制定出的各装置的管理目标，认真检查考核。操作纪律检查继续深入进行。
2、做好全公司降低炼油综合损失的活动，对调和车间、原油车间油品脱水和生产装置维修排放要严格执行操作规程，防止随意发生。对常压渣油350℃馏出量≥8%的情况要严格控制，采取措施予以消除。
3、抓好装置节能及能源达标工作，找出各装置存在的问题，制定解决办法，降低各装置的能耗。只有主要炼油装置的能耗下降，才能确保完成全年指标。继续加强现场管理，持之以恒，不断加强。加快实施节水减排项目，以解决冬季蒸汽供应不足的问题。
车间管理方案范文第6篇
大型生产企业组织车间班组成本核算是遵循广义成本核算要开展成本控制的重要途径。车间班组成本核算能够帮助企业中的每一位员工以高度的责任心完成本岗位的工作。应用系统管理法后，车间班组成本核算同时围绕成本指标和其他经济技术指标进行分解细化后，使每一位员工都能开展本岗位的成本核算与控制，有效提升了企业效益。文中首先阐述了车间班组成本核算概念与作用，论述运用系统管理法的可行性后，分析了基于系统管理法的车间班组成本核算实施措施，并列举典型案例进行了分析探讨。
关键词：
系统管理法；车间班组成本核算；目标分解
现代社会的生产型企业，面对激烈的市场竞争和新兴企业的强力冲击，在升级企业工艺技术、改进产品质量结构、优化企业降本增效方面都已经表现出一定的劣势。加强成本核算，是有效整合企业资源，优化企业组织结构，提高员工参与管理积极性的重要途径。采用车间班组车本核算正是实现企业发展目标的有力举措，而系统管理法作为将现代科技成灵活融入管理活动的最新科学方法，将两者紧密结合，不断放大两者优势，将更高效地完成企业成本核算，最大程度地提升企业的经济效益。
一、车间班组成本核算的概念与作用
企业的成本核算通常可以有狭义和广义两种分类说法。狭义的成本核算主要指对企业在某段时期内所产生的实际成本进行综合统计与计算处理。狭义成本核算是一种以事后处理会计账目为特点的传统型成本核算。广义的成本核算则拥有成本预算、控制、核算、分析和考核五项基本职能，这些职能之间并未有严格的界限，而是彼此关联相互统一的。广义成本核算主要强调成本的过程控制，对不同的成本进行了必要的全过程监控，以预算成本作为控制边界来掌握整个过程消耗。对于大型生产企业而言，组织开展车间班组成本核算正是遵循广义成本核算的要义，全面控制企业生产中班组所产生的消耗，并以实际投入产出、班组效益与个人成果作为考核计算的关键指标，实现班组成本费用的高效管控，获得最大经济利益。对一个企业来讲，要计算企业的主要产品成本，要根据生产特点和生产组织方式选择采用一种最适当的成本计算方法，但这一种成本计算方法并不一定能满足该企业成本计算和成本管理的全部需要。不同企业的发展情况千差万别，成本核算应综合考虑具体企业生产特点与步骤，科学合理安排对应计算方法，综合运用品种法、分批法、逐步结转分步法、平行结转分步法、作业成本法等方法，实现最优成本计算与控制。具体看班组成本核算在实际车间生产中的实施，企业可将整个核算理念渗入到企业的生产管理、设备管理以及工艺技术管理等环节。通过汇集企业特定时期的业绩或成本指标进行分析计算，积极拟用具有更高操作性、更优控制性的生产工艺技术指标进行表达，面向整个车间的不同班组、不同岗位进行指标任务分解，从而让整个车间的员工都能实现指标分担，督促所有人为企业的发展凝心聚力，团结一致，以主人翁意识完成生产任务。随着班组成本核算制在生产车间的推行，企业的成本管理工作流程得到优化，工作效率随之显著提升，企业的员工表现更与企业的年度预算成本目标息息相关。班组成本核算在企业中发挥出了十分重要的作用，具体表现有三：一是帮助提升企业经济效益。班组成本核算实现了生产班组的科学化管理，优化了企业组织结构，便于更加准确地完成指标计算与考核，有利于企业的年度经济指标顺利完成；二是帮助提升企业管理水平。班组成本核算对于企业而言，更像是企业内部的价值链综合治理工作。一旦开始运行班组成本核算，企业车间的产量、消耗、质量、安全等不同指标就需要进行实时监控，了解最新的生产状况。借助核算这一利器，班组成本核算实现了以财务管理来管控企业生产经营过程，推动企业的优质经营管理不断向前；三是利于落实全面预算管理。班组成本核算加强了对车间和班组的责任分割，将企业的全额预算指标分解到个人，企业可以精准监控和识别个人的生产活动效益。对其中出现的问题环节也能更好查找源头，有利于企业全面预算管理发挥控制约束作用。
二、车间班组成本核算运用系统管理法的可行性
系统管理法在企业管理中的应用较为常见，讲求以系统理论为管理内核，加强对整个系统中不同要素的定性、定量分析，客观评价事物内外关联以不断构建系统网络。在系统中去观察待解决事物的属性，力求获得解决问题的最佳途径。系统管理法的应用有几个中心点，其一是全系统，要尽可能掌握全系统的实际运行情况，强调着眼于整个系统进行最优化分析决策，而不仅仅对系统的不同分支进行决策；其二是实施目标，要明确系统想要转化实现的最终形态与结果，并努力保持各种有利条件去实现系统成就；其三是个人，系统内所有的活动个人都会予以一定的挑战工作，积极地完成工作，通过考核工作完成质量来予以相应地报酬；其四是责任，系统中的个体被安排任务工作后，就需要保持重视积极付出，并确保投入与产出之间比例处于最佳状态。对于生产型企业而言，有必要推广基于系统管理法的车间班组成本核算。现阶段，我国依然存在很多重工业生产企业，保持着几十年的生产历史。面对如今日益激烈的市场行业竞争，一些企业的竞争劣势显现出来，工业设备落后、技术工艺落后、产品结构单一、生产效率低下、生产成本居高不下等问题，严重制约着企业发展，甚至威胁到企业的生存。面对国家不断提出的企业转型升级发展要求，一些企业尝试在全厂推行基于系统管理法的车间班组成本核算，建立核算网络系统，强化分解成本指标，为每一位员工制定定量生产指标任务，并研究制定了奖惩考核制度加强责任监管。通过系统性管理工作的落实，进一步控制产品成本，增强对企业员工与企业生产全过程的管理，企业取得了降本增利的实效，同时也证明了车间班组成本核算运用系统管理法的可行性。
三、基于系统管理法的车间班组成本核算实施措施
1.收集信息，明确目标任务
最初阶段，企业应该积极向其他成功企业学习探讨基于系统管理法的车间班组成本核算实施经验。可以向同行业的先进单位进行对标，由企业主要领导带队走访其他企业取经考察，向学习小组成员提出一定的要求，可预先列出个人考察提纲，进驻其他企业的生产车间观摩学习，整理掌握必要的资料。小组中的企业财会人员应第一时间与学习企业的财务科进行沟通联络，总结分析先进经验教训，并遣派专人深入车间班组，到员工中倾听班组成本核算的实际应用效果，并对本企业与考察企业之间的差距进行总结分析，力求挖掘在生产、管理、技术改造等方面的不足，力求分析不同企业之间的决策部署差异，如生产、计量和统计等不同，当前还必然要收集整理考察企业在管理制度、考核运行办法与核算项目方面所取得实质性进展。学习小组通过对标，总结出本企业的短期转型发展目标，面向各车间班组公告企业的发展目标于对应的成本指标。
2.综合研讨，制定核算方案
企业的生产管理目标确定后，就应该认真分析讨论与企业实际相符的核算方案。有些企业的成本核算可以采用工序成本核算，即以车间班组在每个生产月度的综合单位成本作为车间或班组的耗费，此时的成本就是完全成本。有些企业则无法满足完全成本的要求，因此需要特殊运用工序加工成本核算的方案，指的是要对车间班组的不同工序材料成本进行系统详尽的运算，以实现精确控制。在后一项方案中，核算工作中的人工计算量将大大降低，便于对可能因产品结构变动而导致的完全成本波动产生必要的预防和抵制。企业无论采用怎样的核算方案，就应该对成本指标进行合理地分解，具体到不同车间和班组去拆分生产技术经济指标，将所有情况纳入成本分析核算体系中。生产中的原材料、能源和折旧费等无法分解的指标则应该积极思考，采用更有利的控制操作方法。
3.开发系统，计划试点运行
许多生产企业因员工层次不一，无法在短时间内直接面向全企业开展车间班组成本核算，应积极选定厂区典型班组进行试点，努力开发车间班组成本核算的管理系统，并认真制定企业的车间班组成本核算运行计划。由总会计师直接领导，主管财务部，同时联合企管部，总体负责成本指标分解与任务考核工作。第二层是车间域核算网，可组建车间班组成本核算直接领导小组。在组织机构设置上，应以车间任组长，副主任任副组长，联合财务、人力资源、劳资、企管等，负责车间班组成本核算的检查、指导和考核。车间核算将很好地起到上传下达的功效，努力将分解指标进行必要的核算和分析，同时指导班组进行下级核算。第三层就是班组核算，负责人由班组长担任，全力完成车间分解指标的核算。
4.细化系统，增进应用服务
应用系统管理法开展车间班组成本核算，可按以下程序完成具体的既定功能服务。（1）组建车间班组成本核算领导小组。在完成外出考察学习后，企业可直接成立推进车间班组成本核算工作领导小组。企业领导应该强化主体责任，对于各自分包的车间班组进行系统检查，具体由财务人员对车间班组核算进行检查，人力资源对经济责任制执行情况进行检查企管部负责全面检查技术经济指标完成情况，同时对整个车间班组的安全生产规程遵守执行情况进行督查，还有其他职能部门将完成对质量指标、耗能指标、民主纪律管理、劳动竞赛等情况的检查。通过领导小组的有力动作，夯实了车间班组核算工作的良好基础。（2）开展多途径培训提高全员成本意识。企业应利用不同会议形式来开展形势任务教育，强调利用系统管理法开展车间班组成本核算的重要意义，在每位员工心中都牢固树立责任意识与成本意识。员工应该对自己所操作的设备、自己所制造的产品负主要责任，学会用科学理财的理念来搞活所在岗位的工作，努力通过自己的实践和思考为开展班组成本核算献言献策，正确认清并处理班组与个人的责权关系，提高积极性。（3）以专业指导推进核算知识的普及。要想让企业的员工都成为成本核算管理的直接参与者，还需要加强对员工财务专业技能的培训。企业财务部应联合人力资源等部门，集中开展车间班组成本核算培训，重点普及车间班组核算的作用、意义、操作内容和核算方法，并就典型车间班组的运行情况，给予个案针对性讲述，以最大程度提升员工技能。（4）设立并规范车间班组成本核算账薄。企业财务部应主抓车间班组核算的账簿和报表设立工作，灵活根据不同车间或班组特色设置针对性格式。如：车间班组尚有库存，则以收发存统计账为主；无库存的车间班组则以消耗统计账为主。原则上，账簿记账后需要借助报表来统一报表内容。企业财务部可要求在每页报表背面添加成本分析，让员工明确自己要对所做工作进行记录和管理。成本分析还有助于发现班组成本管理工作问题，并在指标对比中迅速确定原因，便于寻求改进策略，优化成本控制。（5）逐级分解落实企业的目标成本指标。原则上，集团企业在完成整个二级单位的目标成本指标后，应分别向各职能科室、车间、班组、岗位、个人的不同级层逐级向下进行细化分解。（6）加强贯彻落实企业的内部考核制度。企业应结合实际，制定针对本企业的车间班组成本核算管理办法、成本核算检查标准和成本核算竞赛考核办法等制度，加强提升全员参与成本核算的积极性。同时要针对指标分解的落实，制定成本否决经济责任制考核奖励方案，将所有员工的技术工作与指标考核挂钩。
四、应用系统管理法开展车间班组成本核算的典型案例
某工厂属大型钢铁企业的下属企业，为积极扭转持续走低的市场竞争局面，全厂开展基于系统管理法的车间班组成本核算。2015年初设置目标任务为控制费用成本降低1200万，经过全面开展车间班组成本核算工作，一年来，全厂共降成本超过4000万元，其中单在车间班组成本核算下降低费用成本降低达到2000万元，比计划目标多800万元。从整体来看，该厂通过应用系统管理法开展车间班组成本核算，首先从根本上转变了员工思想，从原来的“工人干活，财务算账”的固定思维模式转变为“统筹核算，以算促干”的全员算账观念。全厂车间的众多班组明确公示班组内的设备、材料真实价目表，在岗位操作台显眼位置张贴降本标语，时刻提醒员工。一些员工通过实践探索，加强宣传共享先进的成本控制经验，如提出减少机床辊道空转，空转一次直接耗电1.02度，造成工业用电耗费约5.1元；加强了设备创新改造提高工艺性能增加经济效益，如某班组合力改造完成某轧制生产线的收集台架及推钢机构造，不断提升定制钢坯的出口规格，获得400多万元的可观经济效益。该厂均热车间的员工针对车间的煤气消耗高问题，组织员工提出合理化建议，全年累计实现煤气降耗提效240多万元。吊车车间司机组焊接磨损吊车车轮后重复使用，精整车间刃磨班组力争缩小锯片报废直径，提高锯片修磨次数，都实现了备件费用的大幅节约。其次，该厂的各项基础管理水平有了质的提升。一年来，该厂的车间班组对所有的备件材料进行了摸排整理，设立台账加强定置管理。生产上灵活组织精心管理，轨梁工序的量产创历史新高，初轧工序班产突破历史最佳水平，企业效益进一步规模化；品质管理上，各经济技术指标均创历史新高，合格率和一级品率大有提升；信息管理上，所有车间班组的成本核算资料及其他管理信息均实现了计算机录入，强化了联网系统管理与数据共享；设备管理上，员工以高度责任心，强化维修养护，延长各工序年修周期，间接促进费用成本的节约。
五、结束语
运用系统管理方法落实车间班组车本核算工作后，能够进一步控制产品成本，增强对企业员工与企业生产全过程的管理，帮助企业取得降本增利的实效。企业在具体的实施过程中，理应通过收集信息，明确目标任务、综合研讨，制定核算方案、开发系统，计划试点运行、细化系统，增进应用服务等程序来逐步推进，相信企业在应用系统管理法的车间班组成本核算中能够不断扩大规模，按照目标扎实组织生产，以最优成本实现企业的效益腾飞。
参考文献
[1]王玥.班组绩效管理信息系统助力车间实现精细化管理[J].中国化工贸易，2015，（20）：41.
车间管理方案范文第7篇
成本管理员岗位职责(一)
1、根据财务管理部提供的总装分厂年度各项生产运营成本指标预算，负责工厂年度各项成本指标的监控
2、依据财务管理部成本相关要求，有效的指导车间开展成本管理工作以及指导车间做好降本增效工作，人员降本、TPS自主改善降本、QC项目降本等。
3、负责核对工厂的各项成本指标，对车间各项成本指标发生异常的情况及时反馈，并制定可控方案，指导车间做好控制
4、编制工厂年度各类成本指标预算，编制年度成本管理工作总结
5、监控车间物料使用状况，对于异常损耗及时预警、改善
6、监控车间各项成本指标运行状况，完善管理体系
7、负责车间生产过程的成本监控，包括车间现场稽查管理、可控费用管理、月度盘点等，做到车间成本工作的精细、精益及更优化管理
8、开展成本管理知识培训
9、开展成本会议，促进成本文化建设
10、完成上级领导交办的临时任务
成本管理员岗位职责(二)
1、负责成本控制和跟踪，文件及流财务审批程序管理;
2、收集与成本相关的信息，协助成本管理主管拟定目标成本;
3、协助主管编制成本控制进度计划;
4、监督成本控制进度计划的实施情况;
5、对成本改善提案进行评价和指导;
6、协助主管完成成本分析和统计;
7、协调和发展改善财务控制制度和方案;
8、协助成本会计进行资产盘点工作。
成本管理员岗位职责(三)
1、参与项目前期成本测算，编制项目成本适配及目标成本;
2、协助采购组完成招标清单以及招标文件的编制;
3、配合进行招标答疑、标底审核、评标分析等过程工作;
4、完成回标后的成本分析，提出成本意见;
5、负责项目实施阶段的成本测算，落实成本控制指标，实现项目动态成本管理;
6、录入成本各项数据，填报各项成本报表;
7、 负责施工单位与造价咨询、中介的协调与管理;
8、审核造价咨询中介出具的成果文件;
9、总结分析成本数据，维护成本数据库;
10、负责项目结算资料的审查,出具结算分析报告;;
11、负责分析项目成本数据，建立项目成本数据库;
12、总结项目实施中的经验、教训以及后续工作如何改进。
成本管理员岗位职责(四)
1 根据施工图，配合造价工程师编制工程量清单
2 制定项目材料控制量
3 定期到现场测量实际工程量
4 及时收集现场变更单及技术变更单
5 项目实际量的控制
6 定期编制材料、人工市场价供造价工程师参考
7 配合造价工程师做其他事宜
8 合同管理
9 劳务管理
成本管理员岗位职责(五)
一、负责财务资金、费用审核，出月审计报告，反应真实业务经济情况;
二、负责工程项业务招标工作，工程业务事项审核，给出审计意见;
三、协助做好各项内审准备工作，草拟审计实施方案，审计凭据的调查与取证工作;
四、每月不定期店面巡查;
五、负责抽查业务单据、活动项进展及内控事项;
六、审计工作结束后出审计报告初稿同步给出审计意见;
七、完成上级交办或其他部门提出需要协调的工作。
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车间管理方案范文第8篇
电仪车间为实现积分管理全员参与，拟对车间专业技术人员实行积分制管理，针对车间专业技术人员轻管理、难管理等管理死角问题制定系列条款进行规范明确。具体规定积分条款如下：
一、人员考勤情况
1.车间专业技术人员不能按时到岗的需要向车间主任请假并及时告知车间考勤员，否则考勤按迟到计算。
2.车间专业技术人员需在早上09:50前到岗，中午13:30后方可离开工作岗位前往食堂用餐，下午18:30后方可下班，未按时间要求到岗、离岗的一刻钟以内扣2分；超过一刻钟扣5分；考勤均按迟到或早退计算，迟到或早退超过半小时直接计入旷到。
3.车间专业技术人员参加车间开展的活动、会议需提前5分钟到，否则按迟到计算每次扣2分；无故不参加车间活动、会议每次扣5分。
4.人员考勤情况的扣分项由车间考勤员李庆秀负责记录
二、安全事项管理
1.车间专业技术人员发生违反“不可违背条款”现象每次扣5分；发生违反保命条款的每次扣10分；
2.安全专业所有的扣分项由安全组组长杨延庆负责记录。
三、环境卫生管理
1.车间专业技术人员关于卫生管理遵循《热电厂电仪车间办公室值日卫生公约》相关要求，未能按相关要求打扫卫生的每次扣2分，遇法定节假日越过；由车间政工员赵晓静负责记录。
2.车间专业技术人员相关文件柜、更衣柜、鞋柜管理遵循《热电厂电仪车间公共场所环境卫生规范化管理标准》相关要求，未能按相关要求执行的每次扣1分，由车间政工员赵晓静负责记录。
四、综合管理
1.车间专业技术人员不按时交每周工作反馈及计划的每次扣2分，因主观原因未完成工作每次扣2分，同时应合理计划安排工作。由车间核算员李庆秀负责记录扣分情况。
2.每月底各专业组未按时交360积分相关材料的每次扣3分，由车间核算员李庆秀负责记录扣分情况。
3.车间专业技术人员未按规定进行每日强国学习每次每人扣5分，由车间实习政工员屈春玲负责记录扣分情况。
4.党员活动室的使用实行登记制度，使用完要恢复原状，所有物品清点到位，丢失物品需照价赔偿，违反以上要求每次扣5分，由车间实习政工员屈春玲负责记录扣分情况。
5.车间专业技术人员因工作原因不能参加车间组织的综合管理学习、培训、活动、考试的不扣分；因个人请假走OA流程不能参加学习、培训、活动、考试每次扣3分；学习、培训、活动、考试无故不请假每次扣5分，由各会议组织者负责记录。
6.车间专业技术人员未按时发网评每次扣2分，由车间政工员赵晓静负责记录。
五、其他规定
1.此积分管理规定只针对车间管理人员、专业技术人员有效，不单设基础分，在0分基础上扣分；
2.此规定中所有记分人员须在每月30日前将扣分情况汇总交至车间汇总，次规定自2019年7月1日起开始执行；
3.为形成激励机制，每月评选出第一名奖励300元，评出后三名分别考核50元、100元、150元。
4.本方案中所有扣分项不再作为考核项，每天每人将扣分项在开会时进行通报，实现及时性。