人才管理解决方案
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了八篇人才管理解决方案范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
人才管理解决方案范文第1篇
在金融危机的情况下，围绕企业是否会缩减IT支出的问题形成了两派观点: 一派认为答案是肯定的，企业首先将缩减这部分的支出; 另一派则认为，金融危机会让企业认识到用IT手段提高管理效率的必要性，企业因此会更加重视IT投资。
人才及学习管理解决方案供应商SumTotal显然更倾向于后一种观点。据介绍，在金融危机爆发后，SumTotal的一家保险公司客户重新审核后仍然通过了采购SumTotal产品的计划，并且他们利用人才管理软件对其保险人进行培训，让他们实现更好的销售业绩，并最终实现了帮助公司提高销售业绩的目的。
“我们的平台一方面可以降低成本，另一方面可以提升销售业绩。”不久前，SumTotal国际销售、营销及服务部副总裁兼总经理Jack Kramer在接受记者采访时表示。Jack Kramer看到的情况是，金融、银行、保险、零售等行业对于人才管理软件的需求，可能不会受到金融危机的影响。“对这些人员流动非常大的行业来说，企业的关键工作就是留住优秀人才，否则就要重新雇人、对新员工重新进行培训。如果一家企业人员流失率达到20%、30%甚至更高，这家企业成本肯定会居高不下。”Jack Kramer表示。
日前，SumTotal推出了人才和学习管理解决方案的最新版本――Talent Development Suite8.0和ToolBook9.5。其中，ToolBook9.5加快了创建在线学习内容的速度，并且通过兼容PPT文件、支持苹果的iPhone和iTouch以及音频记录等功能，实现了多元化在线学习; 而Talent Development Suite 8.0能够对企业培训、员工个人发展、企业绩效等进行一体化管理，从而最终帮助企业达成业务目标。
人才管理解决方案范文第2篇
不断完善的产品线
以爱色丽颜色控制产品为基础，泛彩不断拓展印刷色彩相关领域的产品和解决方案，率先在国内推广EFI+EPSON数字打样系统、国际印刷适性仪的顶尖品牌荷兰IGT、高端显示器软打样系统、专色油墨配色系统等系列印刷色彩相关解决方案，在全国范围内获得了客户的广泛认可，泛彩也成为印刷颜色控制和色彩管理解决方案的首选供应商。
技术领先
和材料销售不同，色彩相关解决方案对技术和人员的要求非常高。从一开始，泛彩就树立了“技术为先”的思想，不断引进专业技术人才，也不计较成本为技术人员提供各种专业培训。泛彩先后多次选派优秀技术人员远赴荷兰、比利时、德国（FOGRA）、新加坡等地接受世界先进印刷技术的培训，以不断提高技术水平，不断保持技术领先。现在，泛彩拥有FOGRA认证的PSO专家、G7认证专家、IGT认证技术工程师、EPSON认证工程师等一流的技术和专家团队，并于2012年成立EPSON认证维修站。
以先进技术为依托，泛彩大力推广色彩管理技术培训，参与研发的《色彩管理技术》职业技能培训模块，通过了国家部级鉴定。
近年来，泛彩应邀参与了多项国家和行业标准的起草和制定，如《印刷技术网目调分色片、样张和印刷成品的加工过程控制第六部分：柔性版印刷》国家标准、《数字印刷纸张印刷适性和检验方法》国家标准、《纸和纸板印刷适性测试方法》系列行业标准等。
标准化：集色彩管理应用之大成
经过多年的应用和发展，色彩管理技术已经包括了印前、印刷的整个过程。但是，由于不少印刷企业基础管理薄弱，在很多中小企业，色彩管理技术并没有充分发挥作用。这就使印刷标准化提上了大家的议事日程。泛彩非常清楚这个现实，并于2011年远赴德国FOGRA，学习并考取了国内首家FOGRA认证的“标准胶印生产流程”（PSO）合作伙伴。 2012年，又派专业技术人员去香港，考取了G7认证专家资格。如此，泛彩创建了国内首屈一指的色彩管理和印刷标准化专家团队。到目前为止，泛彩的专业团队先后服务了包括上海当纳利（G7认证）在内的众多知名印刷和包装企业的标准化项目，这些实践又极大地丰富了专家团队的知识和经验。
印刷技能竞赛：为行业人才培养做出贡献
有技能竞赛奥林匹克之称的世界技能竞赛，吸引了越来越多的国家关注和参与。中国作为世界印刷大国，也将于今年派出选手参加7月份在德国莱比锡举行的第42届世界技能竞赛印刷项目的决赛。
作为世界竞赛必须的一项重要内容，使用印刷模拟系统进行故障排除占据了不小的分量。泛彩作为国家印刷技能竞赛辅导专家组成员，义务承担了这个部分的学员辅导工作。泛彩正在努力，为中国的选手争取在世界技能竞赛的舞台上取得好的成绩而贡献一份力量。
真正全面的解决方案
印刷是一个既综合又分散的行业，同样是在印刷行业，一家胶印厂的厂长，很可能对于另一家柔印厂的产品或者技术一无所知，更不用说还有凹印、凸印、网印。如果是从产品上来看，你肯定不能要求印刷书刊的技术人员去解决标签印刷的问题，也不用说其他诸如IC卡印刷、薄膜印刷、线路板印刷等等。
泛彩是从胶印开始的，对胶印了解和研究得比较多，这方面的经验也比较丰富。但事实上，除了胶印，泛彩早在5年之前，就已经开始涉足柔印、凹印、凸印等众多的印刷领域，服务过的客户群体也多种多样，几乎涵盖各种产品、在各种材料上的印刷。这为泛彩积累了丰富的经验，来解决不同产品、不同印刷方式所面临的颜色和色彩管理问题。
人才管理解决方案范文第3篇
IT服务管理(ITSM)作为一种管理IT的理念和方法论，从其产生、形成、发展到实施，已走过近20年的时间。世界范围内越来越多的企业认识到IT服务管理的重要性。然而，中国用户对于IT服务管理理念认知度还是不够，中国IT服务管理行业缺乏符合本土实际应用的标准与规范、严重缺乏掌握IT服务管理知识的人才，迫切需要形成具有中国特色的IT服务管理体系。
有些企业搭建了有效的信息共享和沟通平台，以连接用户、软件服务厂商、咨询公司、研究机构等产业链条上的其他环节，这些是完整的IT服务管理体系不可或缺的部分。但是，如何在这样一个开放的平台上对各种软硬件及应用进行统一高效的管理，越来越成为摆在企业CIO们面前的难题。中国企业迫切需求一个面向开放平台的集中IT服务管理解决方案。惠普开放平台集中管理解决方案(HP Open System Integration Management，OSIM)应运而生。
惠普OSIM 鱼与熊掌兼得
开放平台能为企业带来更多的机会和更丰富的资源，为企业核心业务发展的链条提供一个宽广的平台。集中管理无疑可以为CIO们降低管理和沟通方面的时间及成本，并将整个IT系统作为企业的有效资产进行管理与衡量。但另一方面，开发平台与集中管理往往存在悖论，如果没有合理的安排，没有一个科学的解决方案，企业很难同时获得这二者将带来的收益，CIO们常常面临鱼与熊掌不可兼得的困境。
惠普开放平台集中管理解决方案(OSIM)能够使CIO们解决企业技术与业务融合中所产生的信息孤岛、平台异构、资源整合等诸多问题，让企业兼得鱼与熊掌。惠普开放平台集中管理解决方案提供基于IT成熟度模型和业界最佳实践的一站式服务，并面向用户整体业务视图的开放系统进行集中管理，可以提高用户信息化管理的整体效率和持续发展性，保证其IT与业务的紧密结合。
企业通过实施惠普OSIM解决方案，能够有助于企业迅速提升信息管理的成熟度。凭借在中国20余年的IT服务管理(ITSM)领域的实践经验，惠普可以为企业提供涵盖运营流程咨询、方案设计、方案实施及运营维护管理在内的全方位一站式服务，使得惠普OSIM解决方案能够有针对性地在不同企业得到有效的实施。
以国内某著名银行2006年实施惠普OSIM解决方案为例。该银行采用惠普开放平台集中管理解决方案，从身份认证、批量作业管理和软件分发等方面实现了对现有的开放和异构系统进行集中管理和集中运维，进一步加强了IT对业务的保障和支撑作用。该银行信息中心主任说：“通过引入惠普OSIM解决方案，我们的IT 部门发挥出前所未有的能量和作用，在我行的业务创新过程中，用先进的信息技术引领金融服务产品不断创新。”
描绘业务科技时代蓝图
随着对信息化理解和应用的进步，有很多企业CIO也曾认识到企业IT管理的三个层面，即：基础结构管理、业务应用管理和IT治理管理，但是却苦于找不到IT管理水平的提升之道。惠普OSIM解决方案则可以使企业的IT管理成熟度再上一个台阶。经过惠普的精心改造之后，企业的IT管理可以针对开放平台的集中整合管理，提供从流程咨询、企业整合门户建设到集中工具平台建设的整合服务，以达到对多厂商、多平台的基础架构的集中管理，从而，企业用户可以提高自身信息化管理的整体效率和持续发展性，保证其IT与业务的紧密结合，这也在很大程度上解了CIO们的燃D眉之急。
人才管理解决方案范文第4篇
中国制造企业正不断遭遇着产品同质化、利润率不断下降以及消费者需求日益严苛的挑战。2008年来，国际原材料价格的飞涨，以及人民币升值所带来的出口量锐减，对薄利的中国制造业来说无异于雪上加霜。
早在上个世纪90年代，面对日益严峻的行业竞争，跨国企业已纷纷开始了从以产品为中心到以服务为中心的转型。例如，GE公司通过转型，业绩达到了标准普尔平均业绩的近两倍，服务业务对总利润的贡献已从转型前的50％增长到了70％。如今，在一些欧美主要发达国家制造业中，服务比重已达20％以上，美国制造业中服务比重高达58％，而97.8％的中国制造型企业仍停留在纯产品生产加工阶段，没有任何的增值服务。
中国企业的可持续发展之路
对于制造企业来说，向服务转型意味着一次“灵魂深处的革命”。这将是一场从“卖产品”到“卖服务”，赢利模式从“短线”到“长线”，顾客关系从“片面了解”到“全面了解”、从“有限互动”到“充分沟通”的革命。据不完全估算，对于生命周期较长(5～10年)的产品而言，这种赢利模式可带来的收益将是产品价格的10倍。因此，新的以服务为中心的企业将能更好地体现差异化竞争，创造利润，锁定顾客。
为帮助中国制造型企业更好地理解服务转型中“服务”的内涵，我们创造出了5C模型来诠释“服务”的概念，5C包括：
Creativity(服务创新)：服务内容方面，不再是传统意义上的人有我有的服务(比如送货，维修等)，而是不断研究消费者需求，来创造出新的人无我有的创新服务。
Customer experience(客户体验)：服务核心方面，始终以提升客户在整个产品生命周期的体验为核心，始终以更好地满足客户需求为核心。
Customer interaction(客户互动)：服务的实现形式方面，提供形象化的可以被消费者感知、认可的服务，并不断增强与消费者的交流与互动，真正为消费者创造价值。
Changed value perception(价值再现)：服务价值方面，提供消费者愿意付费的服务，或者促使服务为商品带来了更多价值，让消费者因为服务而对产品有更强烈的购买意向。
Customer base expansion(客户扩展)：服务对象方面，把一些原本提供给产业上下游的服务提供给其他企业，或是作为第三方服务提供商把一些原本基于产品的辅助服务提供给其他企业作为新的利润来源。
从产品向服务转型的途径
从产品向服务转型需要经过以下路径(见下页图1)：
从实现方式看，我们认为中国制造型企业可以通过向现有顾客提供新服务(服务对象仍是原有顾客，在服务内容上实现创新)和向新顾客提供外包服务(服务对象不仅局限于原有的供应链上下游，而是伴随着服务规模的扩大和不断完善，逐步把服务提供给其他企业)两种方式实现向服务的转型。
服务转型的机会在哪里
第一阶段：提供增值服务
在思考增值服务机会时一个最重要的思路就是：站在客户的角度去思考。因此，我们把制造型企业所提供的服务分为B2C(对消费者)服务和B2B(对其他企业)服务两种类型。
B2C服务
现有的B2C服务主要集中在售后送货和保修等领域，还不足以涵盖消费者在整个产品或服务生命周期中的需求。成功的为消费者所接受的B2C服务，必须建立在对消费者购买售前、售中、售后整个周期中需求的把握上。下面我们以汽车行业为例，去分析消费者所面I临的问题以及服务机会所在(见图2)。
B2B服务
中国企业面临越来越大的竞争压力，急需寻求外部协助来重构或优化自身价值链，恰好为期待转型的制造企业提供了服务企业客户的机会。
制造企业在试图捕获这一机遇时，应深入分析潜在客户的整体价值链，了解其困惑和需求，从中寻找潜在的服务机会。这些机会贯穿于客户价值链的各个环节，如研发、供应链、销售／售后和业务支持等(见下页图3)。第二阶段：提供完整的解决方案
企业向服务转型的成熟标志是提供“以服务为中心的解决方案”，即企业已不再是产品提供商而成为服务提供商，产品被整合为整个服务的一部分。要达到这一理想模式，服务内容一般需要经历多个阶段的演变。根据价值贡献、企业业务模式的变革程度及解决方案的集成度，我们将企业面向客户的解决方案分为三个演进阶段：单点式方案、捆绑式方案和整体解决方案(见图4)。
最终的整体解决方案是以服务为中心的解决方案的终极形式，即为解决客户的复杂需求而定制的“一站式解决方案”，以帮助客户达成端到端的完整业务目标和最大化的价值要求。
整体解决方案以客户需求为根本出发点，而实现这一目标意味着企业业务模式的根本性转变，包括新的定价模型、业务流程、项目管理方式及整合外部服务和产品资源的能力――由于服务范围和复杂性的递增，企业自身的产品和服务能力已不能完全满足服务合约的要求，需要将多家业务伙伴的产品及服务包无缝地嵌入整个方案。
IBM公司的转型历程正是遵循着上述演进路线。这家曾以各类电脑主机为主要产品的企业在上个世纪九十年代初期遭遇了连续三年的亏损，亏损总额高达160亿美元，并面临被拆分的危险，媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。
在临危受命的CEO郭士纳领导下，IBM发起了将供给组合从单点式产品与服务(将自身的软硬件产品和服务单独或捆绑起来销售)向整合式、随需应变的方案进化的转型。在提出“随需应变”的战略方向后，IBM更致力于帮助CE0、C10等高层客户解决那些能影响业务价值的问题，如增加收入和利润、减少人工成本、管理资金及固定资产投资等。
转型给IBM带来了丰厚的回报，2007年IBM的净利润达到了104亿美元，成为全球最赚钱的公司之一。而通过十多年的转型，服务已成为IBM业务的关键部分，收入额所占比重从1994年的26％增长到2007年的55％。
从根本上推进服务转型
在与很多企业沟通的过程中，我们发现许多CEO已经开始思考向服务转型的可能性，然而令他们困惑的常常是伴随服务转型的实现而来的一系列问题。比如，旧的业务模式、运营模式与人才能否与新的服务业务相适应，怎
样才能更好地推动服务业务的发展?我们认为，服务转型不是孤立的，而需要商业模式、运营模式、组织中人才乃至文化的转型来从根本上推动服务转型(见图5)。
业务模式的转型
伴随着主营业务由产品向服务的转变，企业需要重新定义服务业务的价值主张、赢利模式，调整销售渠道以及合作战略。
独特的价值主张
发掘服务所针对的客户群和这一客户群的独特需求，评估客户对这项服务的接受程度，并针对不同客户群的不同需求制定出独特的服务价值主张。在制定服务内容时真正地考虑到客户的需要、购买习惯和未来的发展趋势。要评估整个市场在此服务上的竞争格局、激烈程度以及利润，判断这项服务究竟是企业的机会所在还是另一个红海。要客观评估企业自身的能力来判断这项服务是否与企业的发展阶段、能力相适合。
有效的赢利模式
服务的有效赢利模式首先来源于对顾客愿意付费的有“赢利潜力”服务的判定，同时，也需要根据顾客的反馈及接受程度来制定适当的服务价格。将服务与原有产品捆绑的制造企业还需要综合考虑产品与服务的利润率、客户接受度来制订一个有吸引力的“产品+服务”价格包来真正实现服务驱动利润增长。
重建服务销售渠道
由于所需的销售能力、销售内容不同，现有的产品分销渠道很难实现服务的有效销售。为更好地支撑服务业务的发展，企业需要重新调整原有的销售渠道，并根据所提供的服务的特点不断发掘网络等更贴近终端消费者的新销售渠道。
合作策略
伴随着业务的扩大，受限于服务实施人员的数量，企业需要考虑如何实施服务――独立完成还是寻求与商业伙伴的合作。首先，要谨慎地决定是否要与其他企业合作来实施服务，这不仅要考虑合作企业的业务规模，也要考虑一些如员工能力、素质以及企业文化、愿景等软因素。其次，要制定合作中清晰的权责关系。再次，要不断地培训合作伙伴来进一步提高他们的服务能力。运营模式的转型
当企业逐渐转变成一个以服务为中心的公司，就越来越需要一个灵活的、以顾客为中心的运营模式来支撑服务业务的发展(见下页图6)：
人才和文化的转型
IBM结合自身转型的经验以及与全球1532位CEO的访谈，发现在企业转型中，最大的困难和挑战来自于人才和文化。
基于服务内容的多样化，不同企业需要的人才技能存在差异，然而，以下七大能力将是向服务转型的企业所不可或缺的：对行业和消费者的深刻理解能力、准确发现客户问题并与客户沟通的能力、保障服务顺利实施的项目管理能力、培养发展人才的人员管理能力、发现风险并尽可能减少风险的风险管理能力、灵活响应客户需求的能力、合作精神。
在企业实现人才以及文化的转型过程中，首先要对现有的人才和能力进行一个客观的评估，找出现有能力和服务所需要的能力之间的差距，然后制定出一个完善的计划来加以改善。比如，聘请一些来自于服务公司或是以服务为中心的公司的高级管理人员来领导服务转型，为现有员工设立培训计划来帮助他们发展服务所需要的核心技能；调整现有的招聘计划，在招聘条件中强调服务所需的新能力并在面试中就这些新能力进行考核，设立相应的工资奖励制度来鼓励服务所需能力的培养和提高；在公司内部建立完善的知识管理体系，培养员工间交流项目经验、服务心得的文化；建立更加快速、灵活而富有活力的文化，以积极响应不断变化的客户需求。
人才管理解决方案范文第5篇
在教学内容上，采用了从全球供应链或国际供应链的视角进行课程内容的组织和讲授，其间又融入了国际物流最新的研究成果和企业实战经验，如:保税物流、供应链金融、物流管理咨询方法和方案设计等，主要培养学生成为具有国际供应链方案设计与策划能力的国际物流人才，教学内容一共分为十二章。第一章绪论部分，主要对国际物流管理的背景及框架内容进行概述;第二章国际性产品设计、第三章国际企业原材料管理、第四章国际企业生产管理、第五章全球配送管理、第六章国际企业库存管理和第七章国际运输管理，主要从企业全球化物流运作的观点出发，涉及从产品设计、原材料供应、生产、配送、库存和运输直到消费者手中国际物流的整体管理流程;第八章海关作业管理，主要是通关作业内容的介绍;第九章逆向物流管理，主要是涉及整个国际物流运作过程中原材料、产成品及其他物品的逆向物流运作所涉及的问题及相应的管理方法;第十章保税物流与国际供应链金融，主要涉及保税状态下的物流管理及运作方法，以及国际供应链管理过程中资金流的管理等相关知识;第十一章国际物流整合规划，主要是利用前面章节的知识对国际物流管理进行整合规划;第十二章国际供应链的咨询方法和方案设计，主要是讲授将国际物流各个章节和之前所学的各种课程集成起来，针对企业供应链物流流程进行诊断咨询，从而提出一体化的国际供应链解决方案的流程和方法。其中，第九章、第十章和第十二章的内容，是根据国际物流的前沿知识和应用新增而成，同原章节内容构成一个完整的整体。此项改革主要解决了目前国内该课程教学内容的不统一且不科学的定位，实现了内容和体例的创新。
2《国际物流管理》教学方法的改革
在教学方法上，课程各章节采用案例教学，使学生深入理解所学的理论知识和方法，在整体课程上采用CDIO工程教育式的教学方法。CDIO是构思(Conceive)、设计(Design)、实施(Implement)、运行(Operate)四个英文单词的缩写，美国麻省理工学院和瑞典皇家工学院等四所大学经过四年的探索研究所创立的“做中学”和“基于项目的教育与学习”的高等工程教育模式。
经过国内外几十所高校的探索与实践，充分证实了CDIO的教育理念和方法对学生的项目应用与设计能力、终身学习能力、团队交流能力和系统掌控能力的培养具有十分显著的教学效果。《国际物流管理》是一门知识面广、实践性强的课程，包含经济学、国际贸易理论与实务、物流运输、仓储、配送、库存控制、海关业务、产品与包装设计、生产管理、供应链管理等诸多知识，同时又是一门实践性很强的专业课程，课程的教学目标主要是培养学生成为具有国际供应链方案(项目)设计与策划能力的国际物流管理人才。
由于基于“理论+案例”的传统管理类课程教学方法无法实现上述课程的教学目标，而CDIO国际工程的教育理念和模式则很好地解决了这一难题。我院物流管理专业于2007年起，经过七年的探索和实践，在《国际物流管理》课程上大胆且创新性地采用了CDIO国际工程的教育理念和方法，即课程讲授伊始，首先提出一个国际供应链的项目设计要求和背景。要求学生学完本课程后，能够有效地集成此前所学的各门课程及本课程各章节的知识，以小组竞赛的形式，通过PPT演示汇报各自的项目设计方案。
通过该教学法的改革，使学生们切实掌握了物流的系统性，以及将以前所学的各个看似孤立的课程或单元集成起来，针对实际的国际物流项目，提出一体化的国际供应链解决方案的能力，也解决了目前国内高校物流管理专业教学法的难题和不足。学生真正掌握了国际物流的内涵和精髓，也锻炼了学生们的实战和项目设计能力、创新与系统思维和团队合作精神，收到了良好的教学效果。
3结论
物流管理专业是一个经济学、管理学与工程学交叉的综合性学科，需要一个人具有良好的综合素质和多学科的知识结构。CDIO工程教育理念和方法，对教师和学生都提出了很高的要求，需要他们具有多学科的知识和分析与设计供应链解决方案的整体思路。但这恰恰是物流管理专业所需培养的目标，也是目前我国企业急需的紧缺人才的素质要求。
人才管理解决方案范文第6篇
[关键词]生产实习；模块化；教学模式
[中图分类号] G642 [文献标识码] A [文章编号] 2095-3437（2017）05-0156-02
生产实习是高校本科生实践教学的重要环节，是培养学生理论联系实际，提高学生践能力和创新能力的重要途径。湖北工业大学根据自身工科院校的特点及本校学生的实际，提出了“721”工程人才培养工程战略。具体内容如下：针对70%左右的学生，以就业为导向，实施以培养实践动手能力为主体、创新创业精神为两翼的高素质应用型人才培养模式；针对20%左右的学生，培养具有一专多能、社会经济发展急需的复合型中坚人才；针对10%左右的学生，扎实推进卓越工程师项目计划，培养高素质创新型的未来工业经济发展的领军人物。
一、国内工科专业生产实习的开展及研究现状
我国是名副其实的工程教育大国，国内现有的工程技术人才和在校生中工科生所占比例均位居世界前列。但我国工程技术人才在人口中所占比例却远低于发达国家，而且高端人才比较匮乏。我国高等工程教育的质量与国家发展的实际需求相差甚远。
生产实习是工科院校实践教学中非常重要的环节。但由于种种原因，生产实习的效果并不理想。具体主要体现在以下几个方面：企业积极性不高、学生实习流于形式、教学目标及内容不明确、过程监控和考核体系不健全。基于上述问题，国内高校进行了大量的研究。台州学院的熊双喜认为，应从完善教学指导大纲、发挥学生的主动作用、发挥指教老师的主导作用、定期检查和合理评估等方面加强工作。[1]吉林化工学院的陈丽提出了“理论―实习一体化”的概念，认为加强理论学习对实习非常重要。[2]西安科技大学刘登峰指出了生产实习基地的建设对保证实习效果的重要性。[3]大连理工大学的田夫探讨了实习基地的建设、实习的准备工作、实习过程中的组织协调等问题，并提出了相关建议。[4]通过分析相关研究笔者发现，目前的研究主要集中在如何保证实习效果方面，但如何进一步提高学生的实践能力和创新能力则缺乏全面系统的研究。
二、“721”人才培养方式“模块化”生产实习教学模式的研究
本研究项目针对目前生产实习效果较差的现状，根据“721”工程的理念，将实习过程分成实习前理论学习与仿真实习、实习中带着问题实习、实习间隙的总结与讨论、实习后的报告与答辩四个模块，这样可达到较好的实习效果。首先，实习前的模块训练能使学生明确实习的目的，对相关理论知识和实习企业的状况有较好的掌握，避免了学生在实习中的盲目性。通过实习中模块的学习，学生能在对生产流程和工艺、设备更加了解的基础上，发现可能存在的问题，并思考解决的办法，这提高了学生实习的主动性和积极性。实习间隙的模块使得学生每天能及时总结并找到不足，有效保证了实习效果。实习后的报告与答辩模块是实习的升华和提高，它加强了学生对理论的理解。本项目以轻化工程专业本科生的生产实习为研究对象，采用创新型模块化学习的方法，具体研究内容如下。
实习前理论学习和仿真实习模块研究。首先，将企业生产中所涉及的专业理论知识进行系统整理，制定实习知识指南，引导学生进行学习。然后，将企业的概况、往届实习的相关图像、视频资料通过集中授课的方式对学生进行仿真实习训练。对于70%的以就业为导向的学生，主要侧重于加强对专业知识和理论的学习以及对企业的基本认识。对于20%的以一专多能和复合型中坚人才为培养目标的学生，则强调除了要掌握基础知识理论外，还要针对企业情况提出问题，通过自主思考和集体讨论提出初步的解决方案。对于10%的以高素质创新型卓越工程师为培养目标的学生，则要在上述基础上，根据企业生产中的问题，提出对企业生产工艺流程及设备的优化设计，要求学生从更高的视野分析和解决上述问题。该部分的模块能提高学生对实习所需的理论知识的掌握程度，降低学生对生产设备、生产流程及工艺等理解的难度，从而让学生将有限的时间用到发现、思考及解决问题的训练中。
思考型实习中模块研究。在上一模块学习的基础上，引导学生在实习过程中通过观察，找出生产中可能存在的问题并思考解决的办法。对于70%的以就业为导向的学生主要是完成上述任务；对于20%的以一专多能和复合型中坚人才为培养目标的学生则要求他们指出该车间在生产工艺和设备选型中可能存在的问题，并提出解决方案；而对于10%的以高素质创新型卓越工程师为培养目标的学生，则在上述基础上要求学生对生产工艺流程和设备进行重新设计和选型，以达到更好的生产要求。思考型实习模块能提高学生对企业生产的理解和掌握程度，提高学生实习的针对性，让学生通过学习和思考，提高自身发现问题和解决问题及创新的能力。
生产实习间隙的总结与讨论模块研究。在每天生产实习结束后，集中学生对当天的实习进行讨论并总结。该模块是对每天实习效果的评估。前文提到的70%的学生主要完成上述任务；20%的学生则在上述基础上写出实结，对生产中的问题进行归纳总结，并给出解决方案；10%的学生则在上述基础上和企业的相关技术人员进行交流，向企业人员表述自己的解决方案，并通过企业人员反馈的意见进行修改，最终讨论解决方案的可行性。
实习后的答辩和报告模块研究。实习完成后，学生要进行实习答辩。通过答辩可以检查学生的理论知识基础、对企业的了解、发现问题和解决问题的能力。只有答辩通过后，实习的学习成绩才有效。对于上述的70%的学生来说，答辩成绩要求为及格以上；20%的学生则需为良好以上；而10%的学生则需为优秀等级，达不到上述等级者，均需继续实习，直至达到相关要求为止。该模块学习是实习的总结和升华。学生在答辩结束后，需要撰写实习报告。通过实习后答辩和报告模块的研究，可以加深学生对专业知识的理解，加强学生对企业生产流程、工艺和设备的掌握，并进一步提高学生思考问题、解决问题的能力及创新能力。
三、“模块化”生产实习教学中需注意的问题及对策
1.在仿真实习中，实习资料的收集和编写是需要解决的首要问题。实习企业的概况，主要车间的主要工艺流程、主要设备、生产布局等资料均需要收集，其工作量较大，而且有一定的难度。2.在思考型实习中模块研究中，如何在实习前提出生产中可能存在的问题，如何引导学生通过各种方式找到解决这些问题的方法非常重要。在习过程中，对于车间生产的流程、工艺、设备选型和布局，应引导学生在理解的基础上进一步发现其存在的不足，并提出一些建议。3.在实习间隙的总结和讨论模块中，应根据当天的掌握情况，进一步修订次日的实习方案。这非常关键，该问题能否有效解决，关系到整个实习的效果。4.在实习后的答辩和报告模块中，通过学生的答辩情况，找到学生在知识和能力方面存在的不足，并给出改进的建议，这是实习的总结和升华阶段。
本项目首先对学生的专业知识掌握情况进行调研，以轻化工程专业的大四学生为调查对象，采用小型测试和问题讨论的方式，对学生的专业知识水平进行评估。然后结合实习企业的情况，指导学生学习理论知识，为实习做好知识准备。在“实习中”模块中，通过和企业人员交流等形式分析出生产过程中可能出现的问题，为学生根据问题开展实习提供支撑。在“实习间隙”模块研究中，根据学生每天实习的情况，分析、归纳总结出实习过程中存在的问题，对实习过程模块设计进行调整。在实习后的“报告和答辩模块”研究中，通过学生的报告和答辩结果，评估本次实习的研究方案，总结经验，找出不足，对研究方案进行调整，并在下一次实习中验证、评估和修正研究方案。
四、“模块化”生产实习教学的效果评估
1.问卷调查。主要是在模块实习的开始前进行。通过问卷调查的形式，了解学生对于实习前所需知识的掌握情况，评估学生对实习的准备情况，做到有的放矢。2.访谈交流。主要在实习过程中进行。通过实习过程中与学生的交流，掌握学生对企业的了解情况，分析其存在的不足，并提出针对性的指导意见。3.答辩考核。在模块化实习结束后进行。答辩考核分为两个部分，即陈述部分和提问部分。陈述部分主要是学生介绍企业概况、存在问题及解决方案；提问部分主要是教师根据学生的陈述，提出问题，让学生作答。通过学生的回答情况，教师对实习效果进行评估。
五、结束语
生产实习是本科生实践教学的主要组成部分，生产实习教学开展得成功与否，直接影响着学生工程实践与创新能力的提升。通过两年来“模块化”生产实习的开展及实践，我院学生生产实习的积极性大大提升，分析、解决问题及创新能力均有提高，收效良好。
[ 参 考 文 献 ]
[1] 熊双喜.我校化工类专业生产实习教学改革的实践探索[J].台州学院学报，2007（29）：62-64.
[2] 陈丽，孙宇辉.强化化工类生产实习的实践和体会[J].天津化工，2004（18）：61-62.
人才管理解决方案范文第7篇
这件事使笔者大受启发：HRBP固然是一种重要的人力资源组织形式，但在没有相应架构或岗位设置的前提下，不一定非要拘泥于形式，也可以通过践行理念和思维，实现人力资源工作对业务的支撑。
从“边裁”到“助攻”
从HR到BP，最重要的是思维和角色的转型。传统的HR在和业务部门配合过程中，可能更多考虑的是业务运营是否符合公司的规定，即侧重考虑合规性。但站在业务部门的角度，其实更看重HR能否为达成业务提供帮助。这两种思维和角色定位，其实就是传统HR和HRBP的第一个不同――前者更像足球场上的替补队员，而后者则要直接上场助攻。
创新思维，突破人才存量不足的瓶颈
企业在新业务开发期，业务开拓和人才存量之间经常存在矛盾。一方面，因业务模式尚未定型较难确定用人标准；另一方面，因为企业品牌号召力、薪酬市场竞争力不强等原因，较难吸引优秀人才。这决定了企业较难提前储备人才。在这种背景下，更需要HRBP通过创新流程和善用资源，帮助企业突破人才存量不足的瓶颈。
笔者工作过的A公司，当时正在开发一项领先技术，在人才、操作流程、费用结算模式等方面处于“三无”状态，因此客户仅同意先进行免费的小范围、尝试性合作，如果效果明显再扩大范围，进入实质性的付费合作。如此一来，A公司就陷入两难境地：如果不进行尝试性合作，就不可能进入大范围的付费业务合作；但若最终未实现付费合作，尝试性合作期间的资源投入就存在沉没风险。且因劳动合同的约束，后续很可能会陷入人员闲置或支付经济补偿金二选一的困境当中。
为了解决上述难题，人力资源部门借助当地职业见习政策的“省崩投合同性质，建立“见习生（本地应届生）”用工模式，保证了企业在业务不确定环境下的用工灵活性，很大程度上减少了人员闲置或劳动合同违约风险，并通过申请职业见习补贴降低用工成本；在成功开发该项新业务后，通过入职引导稳定了应届生队伍，并通过轮岗制等方式，将见习生用工模式打造成储备基层骨干的有效形式，为新业务的规模化发展奠定了人才基础。
适度超前，助力企业完成阶段性转型
企业在不同的发展阶段，对人力资源策略的需求也是不同的。对此，HR要紧密跟踪企业的业务竞争战略，或者在企业尚没有清晰的战略时，从内外部环境的变化中敏锐地感知业务的发展趋势，提前调整人力资源策略，助力企业完成阶段性转型。
2008年，A公司正式运营。在经过艰苦的初创期、业务高速发展的成长期后，企业快速成长壮大。笔者将A公司的成长期分为两个阶段：成长期前段为业务量稳步上升的发展期，成长期后段为从区域市场转战全国市场的扩张期。根据对企业发展阶段的划分，笔者对A公司人力资源策略做出阶段性的规划（见表1）。
从“理解”到“有解”
找到促进业务发展的支点，理解业务，是HRBP中“B”的内涵，也是HRBP和传统HR 的重要区别之一。只有理解业务，HR才能为业务部门提供契合业务需求的人力资源解决方案。
跳出业务看业务，提供不同的解读视角
从专业角度出发看问题，很容易形成思维惯性。比如，业务部门面对问题，可能会习惯性地认为是业务流程或商业模式出了问题。这时，HR可以尝试以不同的视角解读，为解决问题提供不同的思路。
B公司是一家物流企业，在业务进入爆发期的同时，一系列运作失灵现象也随之而来。对外，客户响应速度变慢导致投诉率持续上涨，甚至出现半年内发生多次造成客户生产断线的严重作业事故；对内，作业差错率上升，各作业环节之间常出现推卸责任的现象。业务部门认为是流程出了问题，于是组织了多轮业务流程梳理和优化，但均无改善。各级管理人员成为救火队员，部分员工不堪工作压力而辞职。
针对上述问题，如果跳出业务部门视角，从人力资源角度加以分析，就会发现问题的核心在于组织结构、管理模式与业务发展阶段不匹配。一方面是原有集权式管理模式，在大客户数量增多情况下，表现出来的目标不专注及资源分配冲突；另一方面是根据内部作业顺序设置的分段接力式的组织结构，面对激增的业务量，缺乏统一的指挥系统，导致响应速度变慢。
根据上述判断，人力资源部门实施了组织架构变革和薪酬、绩效改革的人力资源解决方案。组织架构变革半年后，客户响应速度提高，未再发生过因公司原因造成的客户生产断线事故，离职率也下降了50%，甚至降低了客户投诉率等非人力资源范畴的问题。
找到促进业务发展的支点，提升人和组织的效能
HRBP要理解业务，但不可矫枉过正地认为，要做好HRBP就要比业务部门更懂业务。诚然，HRBP应尽量熟悉整体业务流程，清楚流程中的关键节点，甚至对整体业务有着独特的见解，这也是一些业务部门出身的HRBP具有先天优势的原因。但对大部分HR来说，要求他们比业务部门更懂业务，这显然是一个不切实际的想法。
笔者认为，必须清晰认识到，HRBP的主要任务是帮助内部客户提升人和组织的效能，并以此为支点促进业务的发展。提升人和组织的效能是目的，理解业务与提供人力资源解决方案是手段，切不可本末倒置。
人才管理解决方案范文第8篇
鲁清贵和潍坊诺达药业有限公司
鲁清贵，原山东省青州市畜牧局副局长，在任期间主要从事畜禽疫病防治技术推广和动物卫生监督管理工作，主持开发了多项畜禽疫病防治新技术、新产品，多次受到农业部表彰。同时，鲁清贵对中兽医在当前养殖业中的应用颇有研究，长期致力于中兽医药的推广。2001 年，在招商引资项目后参与企业管理。2005年3 月，潍坊诺达药业有限公司（以下简称“诺达”）正式成立，鲁清贵担任总经理。诺达从成立之初，就确定了“以中药添加剂、中药提取物及中药发酵物”为核心产品的定位，主张用传统中医思维来分析解决当前养殖场存在的问题，结合当前养殖业现状，开发出了一系列有针对性的中兽药产品。近年来，诺达的产品及经营理念受到了养殖者及业界同仁的广泛认可。
采访之前，在网上搜索有关于鲁清贵的资料，看到的是他作为一个技术专家所做的一场场中兽医讲座和发表的有关中兽医应用的文章，鲜有提及他在企业经营及行业宏观问题方面的观点。记者很好奇，作为一位技术型的总经理，他是如何经营诺达的？面对养殖模式的转变，他又是如何定位企业未来发展的？带着这些问题，记者来到了潍坊。
见到鲁清贵的时候，他正在潍坊为一家兄弟企业做年终培训，当天主讲的内容是“中医药在现代养殖场的应用”，鲁清贵将玄虚难懂的中医理论结合现代养殖实际，变成大家都能理解的实用知识。与记者所见过的其他企业培训师的激情澎湃不同，鲁清贵讲课时轻缓平和，娓娓道来，带有一份传统文人特有的淡定儒雅，让人感觉亲切而平实。吃饭的时候，大家围坐在周围向他请教问题，大到企业管理，小到感冒发烧的治疗，鲁清贵都耐心聆听，认真作答。他仿佛不是一家企业的老总和一个为大家做培训的讲师，而只是一位长者，一个朋友。
在培训结束后，鲁清贵连夜赶回青州，因为诺达的年会要在第二天召开。他要在会上对诺达的销售团队进行营销培训。记者对此进行了旁听，有幸见到了鲁清贵不同于技术专家，而是作为总经理的一面。面对养殖模式的变革，作为依附于养殖业生存的兽药企业，诺达也面临着同样的问题：如何让营销团队适应新的养殖模式以开发集团客户？而这正是鲁清贵培训的重点。
找到客户关注点 选择恰当方式与之沟通
鲁清贵认为养殖模式决定生产问题。过去企业的技术骨干就是一个地方的“专家“，但是在养殖模式发生变化的时候，原来的“专家”已经不能满足新的养殖主体的需求，这时就要去发现新主体的需求。无论是顾问式销售还是方案式销售都要围绕满足客户需求这一目标。而怎样发现这些需求就要从寻找客户的关注点入手。过去小规模养殖户最关注的是疾病及如何治好病，而集团养殖场关注的则是如何避免发生疾病，最终落脚点在管理上。当厘清这一点的时候，企业就会发现，原来的技术优势已经和集团客户的需求不在一条线上了。
集团养殖在管理中的问题主要集中在两个点上：人员管理和养殖管理。人员管理的问题由薪酬制度决定，而养殖管理的问题则涉及设备、外部环境以及养殖人员的细心程度。集团化养殖往往在强调管理的流程化，而忽视了外界环境与流程的配合，而中医讲究五运六气对机体的影响，正是对外部环境的分析，可以将此作为切入点。此外，养殖企业习惯预防用药，熟悉他们的用药流程就可以利用中医保肝护肾的理论作为切入点。
与小规模养殖户相比，集团养殖的关注点是多方面的。在现代化的养殖环境中温度、湿度、氨气、设备、人员等都可能成为影响养殖成绩的因素。作为营销人员，应该找到不同养殖场的个性化问题，以此作为切入点，与客户进行沟通。在沟通技巧上，要注意对方的接受程度，然后选择对方能够接受的方式进行沟通。人习惯接受自己已经认识的东西，而不是接受别人想让自己接受的东西。对于普通人来讲，传统的中医理论很难理解，所以要结合对方的认知程度进行沟通。销售是一个理解人的过程，只有将自己和客户放在一个认知点上，才能取得认同。
团队协作为客户提供整体解决方案
与小规模养殖户相比，集团客户更加关注的是通过管理来避免疾病的发生，并且不同的客户可能面临不同的管理方面的问题。这样过去擅长治病的技术专家已经不能适应集团客户“防病”的需求。当客户的关注点具有差异化的时候，就需要具备各种知识以满足客户需求。当前养殖环境复杂，要解决养殖中的问题，已经不仅仅是一种或几种药可以做到的，需要在了解管理的基础上，为客户制定整体的解决方案，这就需要多种专业人才来共同合作完成。
顾客购买的永远是价值，只有当方案认同并且接受方案时才能感受到其价值，所以在调查客户信息的时候，除了要了解客户的兴趣爱好之外更要关注的是他的问题点，前者是关系营销的基础，但是关系营销只是剂，而不是粘合剂，要真正为客户产生价值的是提供的方案可以为其解决实际问题。
鲁清贵表示诺达有中医的思维优势，有中兽药的产品优势，再加上基于客户需求制定的整体解决方案，就一定可以为客户提供真正的价值。
编者结语：
在培训中，鲁清贵提及最多的就是“为客户提供价值”，这也许是技术型的总经理所特有的“务实”风格，但是在这样一个浮躁的时代里，身处混乱的兽药行业，鲁清贵仍能坚守着自己的信念，不随波逐流，坚持用传统中兽医理论来指导养殖业使用中兽药，这也许正是诺达——这家规模并不算大的企业在业内广受认可的最重要的原因。
面对养殖业的变革，很多中小企业都意识到了危机，人员流动异常频繁，诺达的营销团队却一直很稳定，虽然诺达也对营销队伍进行了调整，但是基本上还是原来的人马，鲁清贵把精力放在了员工的素质升级上。市场变了，“坚持用户价值最大化”的服务理念没有变，相信在这一理念的指引下，诺达一定会在这场变革中赢得更多的认可，诺达的明天一定会更好。