接班人计划
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接班人计划范文第1篇
■ 赵卜成
美国卡内基训练北京、天津地区的负责人。现任北京成真企业管理咨询有限公司总经理。教授卡内基训练已有18年经验。他教授的课程包括“戴尔卡内基班”、“优势领导”、“优势销售”、“震撼力陈述”、“经理人领导力训练”、“高效能团队”、“世界级顾客服务”，以及各种企业之内训课程等。
没想到最让大鹏担心的事情又再度发生了。项目组的李副经理婉拒了大鹏的挽留，并以温和但坚定的口气告诉他离职的时间。虽然谈话的氛围还算融洽，可是毕竟中层主管的辞职又将造成工作上的不便和人员的震撼。
今年，已有四位项目副经理提出了辞呈。大鹏所带领的项目团队总共有七个，每一个项目经理下都设有一位项目副经理，并有3-8名工程师配合项目的进行。四位项目副经理的离职代表着这个阶层有超过50%的流动率。每当项目副经理离职后，考量已上岗2至3年的工程师，发现他们在经验和专业知识上，尚无法立即肩负项目副经理的职责。因此，项目经理就必须额外地承担着过去项目副经理所担负的工作。
项目经理的工作压力重重，大鹏必须花费更多的时间稳住项目经理的情绪。平心而论，大鹏非常体谅和同情这些项目经理们所面对的工作强度和压力，大鹏责无旁贷，自身也经常协助项目经理解决一些问题。然而项目经理们在这样的工作环境下经常感到疲惫及挫折，以致工作中常常发生失误，对他们造成了更多的压力及困扰。
大鹏在每次招聘项目副经理的说明栏目中，将具有四年以上的行业经验列为必要条件。可是他发现，在每次的招聘中若想要找到一位合适的人选，却是一件很不容易的事，更别说一次就能招到二至三位合适的人才了。一年下来他的部门仅递补了一位。这难道是他的运气不好？他对人力资源部门无法配合快速招到合适的人才有些耿耿于怀，可是人力资源部门宣称，现在的商业大环境是处在一个人才战争的情境中，好的人才非常难求。可是，大鹏百思不解，为什么找到一个好的项目副经理会有这么多的困难呢？上层领导有时对大鹏的部门颇有怨言，为什么当项目副经理出现空缺时，他却无法从团队内部成员中挑选出有潜力的人选来接任呢？
在大鹏的团队中，一般的工程师仅有一至二年的工作经验，具有两年以上经验的员工已能在项目团队中做出些贡献了。工程师及中层管理的进进出出让大鹏感觉自己的部门好像是一个嘈杂的菜市场一样，而市场打烊后所留下的零乱却好像必须由他来清理，他真的不喜欢这样的工作状态。这种疲于奔命式的救火行动能够撑多久呢？带着担心、怀疑和对未来的恐惧，大鹏工作上的压力越来越大了。
【分析】
员工流失的原因很多，大部分的管理人员认为是薪资不具吸引力，可是在离职面谈过程中，经常发现薪资其实并不是最重要的考量因素。除了个人因素之外，一般离职常见的原因首先是对公司不信任，他们不了解公司能够带给他们什么？他们觉得自己只是一部大机器中的小配件，自己在公司的未来发展中将占有何种位置？他们看不清楚，而职业生涯规划也不确定，加上工作的压力和强度大，有些单位甚至非常严格要求工作程序的正确性，不能容忍丝毫差错，当这种心理压力的强度在遭遇到上层领导对工作表现不满意并予以责备时，容易引绪上的挫败和不满。另外，人际关系上的不和谐，以及不能感受到自身的价值，都很容易引发中层员工的离职。其次是经理人的领导能力不足。人力资源部可以征选最杰出的员工给与部门经理，可是真正能够让该员工留职多久，完全是经理人的本事。在商业大环境的压力之下，许多工程师工作三四年后就可立刻得到提升，成为中层干部，他们在专业知识上可以面对工作上的要求，但是在带领团队达成目标上处处显示能力的不足。他们无法帮助员工作出良好的职业规划，他们无法了解团队成员的特质，他们不很清楚团队成员的想法，他们甚至只重视技术，而忽略了人与人之间的情感联系，特别是对第一线的工程师在做什么、想什么欠缺了解的能力，对员工贡献的肯定也经常做得不够到位。面对公司的快速发展，他们对人才的培养并未能与时俱进。
《从优秀到卓越》这本书就曾指出，当一家公司成长的速度一直高于延揽人才的速度时，这家公司就不可能成为一家卓越的公司。
中层干部的流失，有时亦受到外在环境因素的影响，譬如：竞争对手会从他所认为的标杆对手中，挖走优秀的中高层管理人员。这种举措可使他们更了解对手正在做什么；有哪些技术正在研发；当然，由于工作属性大同小异，被挖角者也可在新工作中立刻有所贡献。
【解决方案】
许多具有卓越竞争力的公司都知道，人才关乎公司营运发展的成败，他们在组织内部订立人才培养及接班计划，要求经理人培养接班人，有些公司甚至要求重点部门需培养一至三位接班人。当经理人提出接班人名单后，公司会根据其规划接班的职位，对接班人所需具备的专业知识和能力，开始加强辅导。在实施时，当接班人被经理人告知后，他们明确自己的未来发展，他们更有内在动力、更乐意学习，提升技能及专业知识，以便加速自己未来在职场上的发展。这种培养接班人的计划，凝聚了骨干员工的向心力，帮助组织内部快速培植人才，让组织在发展过程中，源源不断地有人才担当重责大任。
戴尔・卡内基先生在《如何赢得友谊与影响他人》这本书中，曾揭示一条很重要的原则，那就是“引发他人心中的渴望”。员工上岗后，他们渴望在工作中获得肯定，实现自我价值，他们渴望保持不断的进步及成长，他们渴望工作得到领导及同事的认可和赞赏。而继承人接班计划就是运用了这条原则的精髓。
基本上，当谈论到经理人在工作上的绩效时，我们可自三方面加以关注：（一）专业知识，就是在执行任务时，他所具备的专业知识，能确保达成绩效，同时也对公司产品、服务能够全盘了解。当位阶越高时，这种“专业能力”也更扩展至对公司、市场行情的了解。（二）能力方面，包括沟通能力、陈述能力、人际影响力、领导力，问题分析、解决问题及克服压力、焦虑的能力，绩效评估的反馈能力以及导练（coaching）员工创造更高绩效的能力，导练能力在某些以知识技术背景为主的行业中则尤为重要。（三）态度方面，用正向积极的态度迎向变革，对人能够感兴趣，内心充满了激情，热爱工作，能自我约束、自我管理以及要求工作卓越的态度。因此, 当谈论培养接班人时自然也需自上述三方面着手。
美国已故橄榄球队名教练蓝巴迪是一位备受尊崇的教练，他所率领的绿湾足球队曾经叱咤风云、战绩斐然，他在总结他的人生成功经验时特别指出，一个人在追求卓越时所承诺的强度会和他整个的人生质量有很大的关系。这句话道出了卓越领导所具备的特质。在培养接班人继承计划时，经理人必须追求卓越，帮助接班人员能快速地进入经理的角色，这包含了思考的方式、思考问题的角度以及掌握全局观点，如何有效的沟通协调其他团队或其他部门完成目标。经理人在对接班人作有效的指导时，亦间接鼓励了接班人, 让他看到经理人的行动以及他在接班当中距离目标越来越近，这些因素都将振奋接班人的斗志。
接班人计划范文第2篇
异彩纷呈的欧洲家族企业，许多都是其所在国经济的脊梁。日本是拥有长寿企业最多的国家，传承百年以上的家族企业就有21666家之多。这些百年企业能够存活至今，经历了人类史上最动荡的一个世纪，也经历了工业革命、两次世界大战、经济危机等一系列时代考验，不得不说都是强者。
有研究表明，欧洲及日本传承数代的家族企业，往往与接班人选、子女继承、母亲角色、创新能力等方面有密切关系。如今，中国家族企业已经进入交班期，欧日长寿家族企业的传承经验对中国的家族企业具有一定借鉴意义。
不拘一格降人才
受中国传统“家文化”影响，中国的家族企业在选择接班人时倾向于“子承父业”的家族成员内部传承模式，但欧洲以及日本的家族企业在选择继承者时往往不拘一格，更注重“家族”的延续，而非“血缘”的继承。
欧洲家族企业在“接班人”不适合接班时，会放权给职业经理人、基金会来管理企业，或建立由顶尖商界人士、行业专家组成的专业团队来协理接班人的治理。日本家族企业更为注重“立贤”而不“立亲”，不但会选择职业经理人来管理企业，而且敢于选择养子、女婿来接班。日本家族企业的这种直接收养养子或纳为女婿后再改其姓收为养子的传承模式，不但能扩大接班人选的范围，而且接班人的素质和能力也能够得以保证。
纵观欧日传承数代的家族企业，可以看出在家业传承中企业利益永远被放在首位，接班子女只有具备足够的继承发扬家业的能力才能接棒企业的所有权与管理权，否则就会选择职业经理人接管以保持企业永续经营。并且，我们发现选择家族成员来接班的日本以及欧洲家族企业，在子女的成长过程别注意自小就培养他们的接班意识和能力。
传承了340年的日本酒企“月之桂”第14代传人增田德兵卫坦言，他在很小的时候，就已经多多少少意识到将来要接班，他的家庭时常给他传授一些继承家业的教育。日本百年企业TOMA第五任社长藤间秋男在幼儿园时被父母带到公司，中学时便开始接触公司事务性工作。
欧洲企业更是如此。意大利菲拉格慕家族面对日益庞大的家族成员，自小给予家庭成员精英教育，在每代家族成员中选择三位具有强烈加入意愿、准备最充分以及最适合公司的成员进入家族企业，让他们从基层做起，严格要求他们守时、守规矩，尊重老板和同事。法国开云集团创始人老皮诺很早就选中大儿子小皮诺为继承人，要求儿子读商科，从公司最底层做起，并专门成立“皮诺理事会小组”评估儿子的接班能力。
而普华永道的“2014年全球家族企业调研报告”显示，中国只有22%的家族企业主规划了接班方略，其中仅有6%的交接班计划以书面的形式制定出来。可见众多家族企业存在仅忙于创业、经营，却忽视对子女的关怀教育和培养问题，这就会导致子女没有能力接班。例如：曾经的山西首富海鑫钢铁董事长李海仓意外身亡后，其子李兆会在短短数年之内将海鑫集团这个钢铁巨头变为破产重组。
另一个事实是，众多家族企业的父辈为让其子女得到更好的教育，往往送他们海外留学。“2015年新财富500富人榜”上榜富人中，30岁以下的子女几乎都有国外留学经历。子女自小在海外接受西方教育以后，与其父辈在价值观、处事观、行为方式方面有很大差异，在与父辈的共事中互不理解，甚至互不妥协，产生摩擦和冲突，造成子女不愿意接班。
接班是互动的过程。选择父子（或父女）代际传承的中国家族企业应学习欧日长寿家族企业的优秀传承方法，父辈首先要以包容的心态正视新时代背景下两代人的差异，对子女充满信心和耐心。然后安排好接班人计划，重视培养子女的接班意识，锻炼、提高他们的接班能力，同时也要注重两代之间心灵情感的交流与沟通，以加强子女的接班意愿。
母亲是家族传承的纽带人物
家庭中的母亲是家族企业的幕后英雄，母亲在家业传承中扮演的重要角色不能被忽略。无论是在创业初期还是企业经营期，父亲忙碌于经营企业，在孩子的成长期不但不能给予足够的陪伴，还通常对孩子发号施令，这时在自小培养子女接班意识的过程中由父亲灌输给孩子继承家业的意识，就可能会导致子女逆反情绪的产生。因此，母亲应该成为父子之间的纽带人物来灌输继承家业的教育，维系支撑家庭与家族企业。
日本月之桂现任掌门人增田德兵卫曾大力称赞其母亲在家业传承中所展现的重要作用，他的母亲经常会向他和弟弟妹妹们细细地传达他们古怪、严苛父亲的优点和长处，这使他们对父亲多了理解与支持。从V喜集团的传承史也可以看出，由母亲对孩子讲述家族创业史、鼓励孩子、循循善诱地教育孩子非常利于家业的传承。
在欧洲，菲拉格慕集团创始人萨尔瓦托勒的妻子菲拉格慕夫人在丈夫去世，自己毫无任何经商经验的情况下，用柔弱的肩膀担负起家业传承的重任。她敦促六个年幼儿女成年后一个个进入家族企业工作，并将菲拉格慕品牌由女鞋扩展至拥有男女鞋、男女时装、皮包、丝巾、领带、香水等系列奢侈品的时尚王国。这些长寿家族企业的事例都表明，家族企业的传承不仅是父子间的责任，更需要母亲的参与。
让创新作风代代相承
纵观欧日百年家族企业实现基业长青的共性，还有一个就是创新作风代代相承。部分家族企业的创新路径也各不相同（如图表所示）。
家族企业要发展，固步自封、墨守成规是不可取的，须做到以变革促创新，以创新赢发展。创新是广义的，创新的方式也多种多样，关键要立足于永续发展的家族企业应具有长远眼光与追求，更要重视创新精神，且在传承中也要注重创新精神的代代传承。
放眼全球，中国企业的低成本优势已经成为历史，家族企业若想基业长青、永续经营，要么必须克服创新道路中的重重障碍，从材料、工艺以及管理等多方位进行创新;要么就需要创新经营主业，同时拓展多元化经营，以避免主业丧失优势而导致企业走下坡路。
接班人计划范文第3篇
财经作家、传媒学者
A:陈志武
耶鲁大学终身教授,
2008年获华文财经图书大奖
继江苏政府的“富二代”培训班之后,近日广东顺德等地,也大有模仿的势头。“富二代”的传承以及企业后备人才之所以成为社会讨论热点,并引发政府的介入。为此,笔者采访了耶鲁大学终身教授陈志武。
“富二代”根源在儒家文化
Q:“富不过三代”的说法自古就有,如何看待当今的“富二代”问题?
A:“富二代”问题当然不只是今天突出。在、张之毅的经典著作《云南三村》中,张先生1943年回玉村考察时,发现玉溪旧有富商基本走向衰败。“文兴祥家的衰败情况:本人已于1942年死去,两个儿子已分家,均在家闲着。因无人手经营及洋纱缺货,洋纱号已停业。”“冯祥家的衰败情况:本人于1942年死去,死后家里兄弟7人分成7份……洋纱号停业。”“潘小臣家的衰败情况:本人已死了几年。家里留下妾一、子三、女一。大子25岁已结婚……常好赌钱。儿子仍在中学念书……铁矿请老家人照顾着,勉强维持局面。”
费、张两先生总结道:“我们看过以上玉溪四户富商之家的衰败情况后,印象最深刻的是像文兴祥、冯祥这两位本人兴家的人一经死去,商号即因无人经营而停业……由于本人在世经营商业时,家中兄弟子女等家人,几乎都是闲散过活,并多有烟、赌等不良嗜好,以致家人中没有一个成器的,所以本人一死,一家即后继无人。”
Q:为什么文兴祥、冯祥这些创业者在世时没有培养“接班人”?
A:还有一系列的问题――为什么除了自己的亲人、亲戚外,不能在更广泛范围内招募职业化经理?为什么公司的管理没有程序化、非人格化,使公司能相对独立于创始人?
过去的这些例子说明,“富二代”问题不只是今天才有,在中国的长久历史中早就有了。由此我们看到,“富二代”的挑战不是几天、几个月培训班就能解决的,而是必须从根源上入手。
如何解决“富二代”问题?
Q:那么,如何解决“富二代”无法接班的问题呢?
A:谁都知道,让子女上好的学校、读有用的书,才能让子女有出息,成为接班人。但是,我们许多人可能并不知道的是,一个至关重要的因素在于,要破除传统观念,不能让子女认定家族企业、家庭财富必定是他的,而是要让他感受到竞争的压力。没有竞争压力,人是不容易有进取心的,上再好的学校也没用。
今天的独生子女之所以更没有接班能力,原因就在于此。那么,当年玉村的文兴祥、冯祥均有二子,潘小臣有三子,而且还有女儿,他们接班人的选择空间不是比现在的企业家多吗?在他们的家庭后代中,谁是家产继承人、接班人,不是可以充满竞争吗?问题是:没有!至少始于汉代的“诸子均分制”,在继承权方面,因而带来了两个后果:其一,是儿子就可以分,可以继承接班,没有任何竞争带来的不确定性,没有上进的动力;其二,反正各儿子、各家所得会一样,何必去努力?所以,就有了玉村富家创业者死后的衰败结局。
Q:那么,西方有什么好的经验?
A:在西方社会,财产所有者可以通过遗嘱,按照他喜欢的方式事先安排好其财产(包括企业经营权)的继承者,继承者可以是子女、亲戚,也可以是没有血缘关系的朋友、法人甚至动物。这种传统带来的结果是,即使只有一个儿子,其儿子也不一定必然有继承父业的特权,而是儿子必须通过自己的努力证明他有能力,证明他值得获得父业的继承权!
就以今天的美国公司Humana为例,其创始人只有一个儿子,他儿子大卫于1980年从耶鲁大学毕业后,不是回到父亲公司的怀抱或者通过父亲的关系找到舒适的工作,而是选择去刚刚开放的中国湖南,去湖南医学院教英语。那时的长沙没有几个外国人,更没有西餐馆等设施。在那里教书、学中文、磨练两年后,他回到美国在波士顿一家银行做普通职员。之后,大卫于1985年上耶鲁法学院,1988年毕业后,在政府工作4年,做美国国务院的法律顾问之一。1993年,他创办自己的风险投资公司(Chrysalis Ventures),该公司投资创办多家成功企业,成为是美国风险投资行业的主角之一。他以自己的能力和成就证明了自己是个非常有出息的人,有资格接管其父创办的企业。1996年,大卫成为Humana公司的副董事长,2005年其父退休,由大卫接过董事长的席位。今天,Humana是市值71亿美元的上市公司。
走出“接班人非亲子不可”
的困境
Q:但是,受数千年儒家文化的影响,今天的企业家似乎很难走出固有误区。
A:没错,在当今中国社会,由于独生子女的条件制约,要创业的企业家把企业财产留给血缘之外的自然人或者法人,很不现实。
但是,创业者公司的经营控制权,应该可以超越血缘关系。因为大多数企业家的后代还是没有能力真正接班父亲的企业(由于上述家庭文化传统、独生子女常被惯坏等原因),因此,许多中国民营企业家几乎是没有选择,必须在血缘之外寻找最称职的职业经理人。
Q:那么,解决“富二代”问题的出路在哪儿?
接班人计划范文第4篇
家族企业当前正面临接班高峰，相比把辛苦打拼下来的江山交给职业经理人，在接班人的选择上，中国大部分企业家依然倾向于采取“子承父业”的模式，要求自己的下一代继承衣钵。而在选定了接班人以后，另一个问题却又着实困扰着众多企业家，那就是以何种形式让其接手企业。家族企业的传承与资产的传承不同，并非等到某一时刻简单完成一次“物理接”即可，而是需要进行包括管理权的传承和股权的传承在内的一系列规划。
在企业家“二代们”完成学业后，大部分企业家会安排他们即刻加入家族企业中，从内部底层锻炼，了解公司整体业务运营模式，践行企业经营管理事务。他们通常先任职各部门经理、区域经理，了解企业基层实务，再向总经理、董事长逐级攀升，逐步接手企业。如李泽钜于1985年硕士毕业回港后，同年便加入长江实业协助父亲李嘉诚，从基层做起，历经几年的磨练，于1993年担任长江实业集团董事、副董事长总经理，并于1994年初升任为副主席。也有的直接任职企业高管，比如任职参与决策但较少接触执行的董事职务，方便接班人尽快熟悉公司的战略规划。或者加入企业监事会，通过对董事会和总经理行政管理系统进行监督的方式，一方面起到监管作用，另一方面可以迅速而直接地了解公司计划、决策及其实施情况。
当然，也有一些企业家有着不同的思路。他们鼓励接班人先到其他优秀企业中去历练，积累经验并丰富阅历，同时也学习其他企业的管理技巧及思路，待时机成熟时再将其召回。已经传承了120余年的李锦记，靠着特有的“家族宪法”，打破了“富不过三代”这一“魔咒”，将企业传承到了第四代手中。在传承方式上，李锦记的“家族宪法”中便规定，家族成员要进入家族企业，必须先在家族外的公司工作3至5年，而回到家族企业时则需要平等竞争，应聘标准、程序也与普通员工完全相同，并且必须从基层做起。第四代传人李惠森自从美国大学毕业回到香港后，便先入职花旗银行担任了一段时间的投资顾问，几年之后才回到李锦记做人力资源与财务管理工作。而未来第五代传人若选择进入家族企业，也将严格遵守这一条款。
至于股权的传承方面，不论二代是否或以何种方式接班，阶段性按比例的股权转让都是最适合的方式。通常的传承方案为，从子女进入家族企业开始，随着管理权的逐渐移交，逐步转让适当比例的股权，在最终完成企业交接时，企业家只留有部分股权将来作为遗产继承，以期在整个股权转让的过程中，对子女管理权的行使起到监督作用。股权分阶段转让的比例根据股东结构、家族结构的不同而“因企而异”，企业家需要根据家族企业的自身情况设定传承规划。另外，由于《公司法》规定，股东的表决权可根据公司章程规定不按出资比例行使，分红也可按照全体股东约定而不按出资比例分取，因此，企业家在转让股权时，也可以以此来限制子女权利的行使。
需要注意的是，虽然家族企业股权结构及股东成分比较单纯，在转让股权时却也存在一定的限制。若公司章程中对股权转让有特别的限制和要求，要从其规定；若章程无特别规定，则根据《公司法》的规定，股东向股东以外的人转让股权，应当经其他股东过半数同意。经股东同意转让的股权，在同等条件下，其他股东有优先购买权。至于对股权的继承，《公司法》规定，自然人股东死亡后，其合法继承人可以继承股东资格，但公司章程可以做出特别规定，排除对股东资格的当然继承。因此若企业家未提早对股权做规划，而章程中又有对股东资格的继承限制或禁止，则二代对股权的当然继承便会遭遇障碍，产生不必要的损失。
若由职业经理人接手企业管理权，在股权传承上应如何规划呢？
我们认为，家族绝对控股是原则，股权仍可以按上述方式传承。对于职业经理人，可以采取股权激励的方式。通过向职业经理人授予股权的形式给予其一定的经济权利，使其能够以股东的身份参与企业经营决策，以其所持有的股权与企业形成以产权为纽带的利益共同体，分享企业经营成果的同时承担经营风险。当然，相对家族保留的股权部分，授予职业经理人的股权比例相对较低，不会因此改变家族作为所有者的地位。而伴随着职业经理人的离开，该部分股权应当予以收回，以达到一种控制目的，从而激励经理人更加勤勉尽责地为公司长期服务。
在家族企业权杖传递问题上，方太集团的传承方式在业界颇为被人称道。在经营管理层面，董事长茅理翔对家族企业的传承则提出了“三三制模式”，第一个三年下放产品开发权，让子女逐渐熟悉企业的运作过程，并组建自己的团队；第二个三年下放经销权，帮助子女组合整个产业链，并逐步获得市场认可；而第三个三年则移交管理权。2005年，茅理翔正式从方太董事长一职退休，让位于儿子茅忠群，而女儿则早在1996年即接手以前的企业。茅理翔将“传统的家族企业制度”同“现代化的经营管理体系”相结合，即方太集团董事长、总经理必须且只能由家族成员担任，但经营团队则全部采用职业经理人，总经理以下排除家族成员介入。虽然在管理权部分强调淡化家族制，但在家族所有权方面，方太则由家族绝对控股，且家族内部股权一定要清晰。茅理翔认为，家族企业如果向多子女传承，股权安排是关键。对此，他提出两个理论：一是由接班人控股，这种模式不但能避免家族纷争，还能对接班人起到最大的激励。二是“口袋理论”，将子女分成两个口袋，分开经营，避免竞争冲突，且内部管理也比较有分明的层次。目前茅理翔夫妻及子女的持股比例为35:16:35:14，而未来股权将全部转给儿子茅忠群，并适当考虑从中拿出10%作为经理人股份。
在海外一些国家，家族信托则是企业传承的首选。所谓家族信托，是指通过对家族企业资产设立信托的方式，将家族后代集体共享的企业资产捆绑起来，委托专业机构管理资产与分配开支，供企业持续经营。而后代继承人作为信托受益人，按自己所获份额分享资产收益。按此种方法，企业家并不直接将企业股权转让给后代，一方面避免企业资产被分割或侵夺，另一方面也将企业管理权与股权分开，不论后代是否决心接手企业，均可以保障后代的可得利益。新鸿基郭氏家族的企业传承，采用的就是这种方式。不过目前国内的信托仍然为投资理财性质，仍未能具备海外家族信托的功能。相信未来随着立法的完善与业务的成熟，家族信托也能在国内家族企业传承上发挥更大的
接班人计划范文第5篇
中国人信奉“富不过三代”的说法，也就是说，父亲创业成功了，儿子接过来，十有八九会失败；即使儿子不失败，也很难到孙子辈。所以，财富到了第三代就基本走向没落，这就是“富不过三代”的咒语。对此，耶鲁大学终身教授陈志武进行了分析。
接班人：信任与能力如何兼备？
有数据显示，改革开放以来，中国民营企业家已经超过了300万，但由于找不到合格的接班人，95%以上的中国民营企业家无法摆脱“富不过三代”的宿命。而在中国所有的中小企业中，有80%是家族企业。陈志武教授说，民营企业的创始人最关心的是，雇用外面的职业经理人来管理企业，怎么能保证他们能为企业利益最大化而服务呢？如果雇人来管理公司的方方面面，就好比把公司的资产以及未来都交给了别人，家族企业家能放心吗？
说到底，这是信任的问题，而非能力的问题。因此，在创业成功后，如何为家庭企业找到既有能力、又信得过的接班人，是一个很大的挑战。这时候，如果由自己的后代或者亲戚接班，可以解决好信任的问题，因为血缘关系是天生、没有选择的，子女总不会背叛父母，他们会尽力把企业经营下去。但是，另一个问题出现了，那就是家族接班者的能力。一个家庭的子女数量毕竟很少，如何保证自己的子女能力是最好、甚至是次好的呢？特别是在中国，由于计划生育政策，万一自己惟一的子女没有能力管理企业呢？在中国社会，子承父业的观念浓厚，创业者的子女会从小认定父亲的企业必然会留在他们手里，所以，很多情况下，即使这些子女的天赋很好、很聪明，他们可能不好学，爱偷懒，怕吃苦，不敢挑战。由他们来接班，可能企业过不了多久就要沦落了。
显然，家族企业的创始人不得不接受这一现实，那就是，信任与能力难以兼备。
那么，哪一种安排更好呢？
不同法制环境孕育不同接班方式
陈志武教授认为，答案并非惟一，而是取决于整个社会的诚信与法治环境。“相对于家庭、家族而言的外部法治环境越不可靠，血缘关系外的诚信度越差，人的问题就越严重，这时候，由子女接班就更好，尽管这意味着企业未来活下去的几率总体不会太高。相反的，一个外部法治与诚信环境好的社会，通过契约安排来规范人的方式就越可行，委托问题就越轻，找职业经理人接手管理公司更好些。”
实际上，很多学者的研究也证明，在中国以及其他传统社会中，由于处理人问题的制度不发达，人们普遍把自家企业只交由后代接管，而在美国、英国等发达国家，虽然许多创业成功者还是选择由子女接管企业，但更多人选择让企业股票上市，接着聘用职业经理人管理企业。
从历史看，陈志武教授认为，中国从两千多年前开始，儒家就把家族、血缘关系网定为人们实现经济安全、生活安全的最主要依赖，甚至是惟一的依赖，排斥血缘之外的市场交易和社会互助安排。这样一来，对支持市场交易、支持陌生人之间的交易的制度就没有需求。因此，支持人制度的架构，比如民法制度与相匹配的司法、执行机制，就没有机会发展。既然没有对这类制度的需要，社会也就不会去发展这种东西。长此以往，反过来也会让每个中国人意识到，只有亲情最可靠。因此，也只能相信与自己有血缘的人，才能接手自己创办的企业。
而当我们把视线投向西方国家，它们有着不同的发展路径。西方国家的民法体系最早起源于两千多年前的古罗马。最初是基督教教会的出现，它与家庭、家族不同，教会不是基于血缘关系，而是基于、自愿结盟的共同体。教会可以被看成是现代企业组织的前身。更重要的是，这种基于共同信仰建立的“大家庭”，让西方人感受到原来在血缘关系之外也可以建立信任的网络，能够相互信任；原来只要行为规则明确、奖罚分明，诚信并不是非血缘不可。到16世纪超越血缘的股份公司出现时，“公司”作为契约与法律规则的产物，应该说只是“教会”这种组织的一种自然延伸。只不过“公司”不是以为出发点，而是以盈利为结盟的目的，以契约和法治为支撑。
不过，在过去几个世纪甚至到今天，职业经理人引出的问题还是层出不穷。正因为这些人问题的不断出现，西方社会一直在摸索、调整，以便找到更好解决途径。由此产生的结果是，跟中国和其他传统社会相比，西方社会有更好规范委托关系的制度架构。到今天，盖茨用不着把他创办的微软的管理权交给她女儿，英特尔的创始人也用不着把公司只交给他们的子女管理。这些公司之所以能跟创始人家族脱钩，就是因为美国等发达国家已经有一套完善地处理人问题的法治体系。虽然这种体系还有很多问题，但是，各大企业的子女已经不必被捆绑在父亲打造的企业上。
日本家族企业的“第三条道路”
“在中国‘由子女继承家业’和美国‘通过上市由陌生职业经理人接管企业’这两种模式之间，不同国家也推出过其他折中办法。这一典型就是日本。”陈志武教授如是说。据他分析，在日本，如果创始人认为他儿子无能力接管企业，或者儿子不愿意接管，那么，他会在公司年轻人中物色一个能力最强的小伙子，先把一个女儿嫁给他，婚满一年后，再通过仪式把女婿正式收养为自己的儿子，让其改姓成为创始人的“养子”。再之后，就由这个“女婿养子”成为家族的掌门人，并正式掌管企业。这样的例子有很多，日本松下集团自1918年创办后，第二任董事长松下正治是创始人松下幸之助的“女婿养子”。
接班人计划范文第6篇
香港企业：成也关系，败也关系
全球家族企业平均的存活时间为24年，这一时间长度正好与家族企业第一代创业者在位的时间一致。70%的家族企业在创业者去世或退休之后，被卖掉或者被清算。
大多数企业没能迈过“企业传承”这道坎。不仅如此，据美国布鲁克林家族企业学院的研究，30%的家族企业实现了第一代和第二代的交接后，只有大约12%的家族企业传到第三代手中，不到3%的家族企业传到第四代。这些数据恰好印证了《孟子》中“君子之泽，五世而斩”的箴言。
香港中文大学会计学院范博宏教授的研究表明，台湾地区及新加坡家族企业在所有权和控制权的代际交替完成前8年间，股票回报率平均下跌4成，而香港企业则下跌8成。直至完成承继，香港家族企业的股票回报率才止跌，而往后5年则在低位保持平稳，但未见重上升轨。
香港家族企业继承表现较亚洲其它地区差的原因，值得国内民营企业借鉴。香港企业较集中于发展房地产，该行业重“搞关系”，与政府及银行搞好关系便易办事，但创业者本身的个人声誉及关系等无形资产，难以传给接班人。精明的香港企业家也想出了应对的办法。他们除了从小注重培养下一代的接班能力外，还与其他家族之间建立盘根错节的投资关系和婚姻关系。
日本企业：传承40代的奇迹
2006年《胡润全球最古老的家族企业排行榜》显示，在全球100家“长寿企业”中，有66家企业集中在欧洲，不过最长寿的企业却是在日本――金刚组。金刚组已传承了40代。现任总裁是金刚Toshitaka。他51岁的儿子金刚Masakazu将是继承人。
约1400多年前，Shotoku王子带领金刚家族成员从朝鲜来到日本，修建了至今还存在的Shitemnoiji佛教寺庙，金刚组就此诞生。数个世纪以来，金刚组参与了许多著名建筑物的建设施工，其中包括16世纪的Osaka城堡。时至今日，该家族还在建设和维修一些宗教寺庙，并通过其大阪总部管理一般的承包工程。
与中国同为儒家文化圈的日本，很看重企业的家族继承。
对于日本家族企业而言，“业”的传承大于一切，故在选择继承人时，会选择最优秀的子女。
日本实行的是“长子继承制”，家庭的大部分财产都传给长子。如果亲生子女没有合适的，这些家族会选择养子来继承。如松下电器公司的创始人松下幸之助就将公司交给了“女婿+养子”松下正治。
在企业交接中，日本企业为了避免可能出现“第二代继承人派”和“元老派”不和，在上一代公司负责人将隐退时，会让公司元老一起退休。
经理人传承：东西方特点迥异
依靠经理人传承，在西方最为常见。其中，美国通用公司堪称楷模。
通用公司盛产优秀的CEO，源于通用电气公司接班人选择制度。通用的CEO接班人是集体选拔。董事会内部有专门的工作班子负责重大人事筛选，并由董事会确定继任人的最佳程序方案，即使董事长也不能改变其决定。
西方另一种被推崇的接班人培养模式，是IBM的“长板凳计划”。在“长板凳计划”中,主管级以上的员工需要将培养手下员工作为自己业绩的一部分,每个主管在上任之初就得有一个硬性指标:确认自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内谁来接任，自己突然离开后,谁可以接任。
接班人计划范文第7篇
【关键词】变电站 运行技术 分析
变电站是发送和储存电力的项目工程与社会基础设施，为了满足社会对电力的需求，国家大力建立变电站。技术是变电站传输电力的重要保障，为了保证社会对于电力的需求，缓解电力工作人员的工作压力，对变电站的变电运行技术分析掌握应用是十分必要的，本文作者从专业角度分析了在变电站日常工作中是如何加强变电运行技术的。
1变电站工作运行原理与工作流程
1.1工作原理
变压器是变电站的主要设备，分为双绕组变压器、三绕组变压器和自耦变压器（即高、低压每相共用一个绕组，从高压绕组中间抽出一个头作为低压绕组的出线的变压器。电压高低与绕组匝数成正比，电流则与绕组匝数成反比。
电压互感器和电流互感器。它们的工作原理和变压器相似，它们把高电压设备和母线的运行电压、大电流即设备和母线的负荷或短路电流按规定比例变成测量仪表、继电保护及控制设备的低电压和小电流。在额定运行情况下电压互感器二次电压为100V，电流互感器二次电流为5A或1A。电流互感器的二次绕组经常与负荷相连近于短路，请注意：绝不能让其开路，否则将因高电压而危及设备和人身安全或使电流互感器烧毁[1]。
1.2变电站工作流程
（1）交班前准备：值班长检查本值以来的运行工作，各站一次、二次设备运行状况与实际是否符合，检查整理“两票”，检查整理各种记录，检查整理工具、仪表；监盘人员应用传真机传报日电量；正、副值班员应协助清洁工做好清洁工作等。
（2）接班前准备：接班人员着装并佩戴岗位标志进行班前分工，由班长领队进入变电站值班室，查阅各有关记录，了解设备运行状况。
（3）交待运行情况：交班值班长向接班人员交待本值内变电站一次、二次运行情况；操作、异常和事故处理、发现和消除的设备缺陷情况；检修、试验等工作情况；安全措施；工具、仪表情况；记录薄使用情况；上级指示命令等。
（4）现场检查：接班人员按分工对主控室二次设备及工具仪表；220kV系统和380V系统及安全用具；110kV系统；10kV系统等检查，检查完后向班长汇报，无疑问后办理交接班手续。
（5）办理交接班手续：接班人员检查无问题后，双方在值班记录薄上签字，记上交接班时间，接班值班长宣布交班人员下班。
（6）常规工作：接班后在值班记录薄上作好检查记录，值班长核对时钟，检查各通讯是否畅通，检查调度录音，并录入当日时间。根据站内工作计划和固定工作计划安排日常工作[2]。
2如何从工作人员角度来提升变电运行技术
2.1集中精神加强技能培训与强化安全生产思想意识
变电站是一个巨大的工程，设备构造复杂繁琐，危险性高，这就决定了工作量大，难度高的工作特征。在平常的工作当中，合理配置工作人员，人数尽量多一些，相互配合。合理分配工作内容，需要攀登的工作交给年轻的员工，相对轻松的工作由年龄大的员工负责。变电站的领导阶层要经常组织员工参加工作总结部署会议，在会议中为员工讲解工作中遇到的问题及解决措施，加强技术和安全培训，号召员工对技术知识理论的学习，向员工宣传安全生产的知识，学习《安全生产法》等法律。做好防范措施，规避风险。
2.2加强变电站设备的使用管理
变电站设备使用的日常管理由专人负责，即贯彻“谁使用，谁管理”的原则。应聘任设备员，该设备员应具备变电站设备基础知识和一定的设备管理经验。变电站设备使用应按规定配备足够的工作人员（操作人员、指挥人员及维修人员）。操作人员必须按规定持证上岗。变电站设备使用的工作人员应能胜任所担任的工作，熟悉所使用的设备性能特点和维护、保养要求。所有变电站设备的使用应按照使用说明书的规定要求进行，严禁超负荷运转。所有变电站设备在使用期间要按《设备保养规程》的规定做好日常保养、小修、中修等维护保养工作，严禁带病运转。
2.3变电站设备使用和维修管理优化
在变电站设备管理过程中，一般将设备的使用、保养、维修视为独立的过程，分别由不同的人员负责管理。这样虽然有利于责任的明确，但也在无形之中切断了相互交流。因此，要进一步提升变电站设备的管理水平、提高设备的工作效率、降低设备费用，有必要加强机械操作、保养和维修人员相互之间的信息反馈，同时将设备的保养纳入机械的预防性维修的体系。通过与设备操作人员交流设备操作的过程，维修人员可以快速准确的找出问题所在，提高维修效率和准确性；在与维修人员的交流过程中，操作人员可以避免犯相同的操作错误，降低因操作不当而造成的机械故障，同时能逐渐掌握一些变电站设备的养护和维修方面的技能，进行简单的设备维修工作。另外，也要培养维修人员具有完成抢修任务和应急修理的能力，做“一专多能”的人才，通过对设备操作和维修人员的管理，以达到良好的变电站设备管理效果[3]。坚持预防性维修在机械维修工作中的主导地位，以降低施工过程中变电站设备的故障率，减少维修费用，提高作业可靠性和劳动生产率，给维修工作带来主动性，为施工生产带来良好的经济效率。但由于诊断人员的技术素质和实践经验有限，往往因判断不准确，而造成对机械部件或总成件的错误拆卸，有可能造成对某些零部件的过早更换，从而造成不必要的经济损失。
3结语
综上所述，变电运行技术是一个复杂繁琐的过程，变电站是一项高危险的行业。对于变电运行技术的应用无时无刻都要提高警惕，集中精神，加强技能培训，强化安全思想意识，加强设备使用的使用和维修保养管理，需要工作人员了解工作原理与工作流程。在工作中树立安全意识，努力提升技术，用技术推进发展。
参考文献：
[1]樊美琴.变电运行技术培训如何跟上目前形势下的变电运行发展[J].科技风，2014，22：124.
接班人计划范文第8篇
青岛海尔打造千万富翁的计划流产了。
8月25日，拖延一年半后，青岛海尔(600690.SH)的股票期权激励计划宣布取消。对于取消的原因，青岛海尔在公告中只是提了一句，原股权激励计划(草案)实施条件发生变化。
在2006年12月底，青岛海尔董事会就通过了《青岛海尔股份有限公司股票期权激励计划(草案)》的议案。根据当时的方案，公司将授予激励对象8000万份期权，7年有效，行权价格为7.63元。
据《IT时代周刊》了解，激励计划最初的激励对象包括9名高管及部分突出贡献人员。其中，董事长杨绵绵获授300万份期权，为激励对象中最多的。时至今日，在原来的9名高管中，副董事长王召兴、董事张智春、副总经理张世玉、董秘纪东4人已经离开。青岛海尔方面称，对于离开的人员期权自然作废。
“正常情况不应该。”对于激励计划突然取消，家电专家刘步尘颇感意外。他认为，正因为有了人动，则更需要继续履行激励方案以保证团队的凝聚力。
一夕成空文
青岛海尔将原因归咎于证监会在5月初出台的两份有关股权激励事项的备忘录。
为规范上市公司股权激励的操作，2008年上半年证监会出台了一系列新规定，主要包括《股权激励有关事项备忘录1号》、《股权激励有关事项备忘录2号》等法规文件，其中对上市公司股权激励方案在“重大事项间隔”、“预留股份”等方面作了进一步明确。
青岛海尔方面称，正是这两份文件导致公司原激励计划实施条件不具备，如备忘录2号文要求“公司如无特殊原因，原则上不得预留股份。确有需要预留股份的，预留比例不得超过本次股权激励计划拟授予权益数量的百分之十”，而公司原方案预留份额超出拟授予权益数量的10％，达到25％。实施条件发生较大变化，青岛海尔不得不取消原激励计划。
公司公告显示，将根据有关法律法规要求，聘请专业机构，适时推出与公司业绩紧密挂钩的、更具长期激励效果的新激励方案。但“新的激励计划现在没有时间表”，青岛海尔董秘办相关负责人表示。
值得推敲的是，同样的文件却没有阻止万科的激励计划。就在海尔被叫停的前一周，万科如期实施2006年度限制性股票激励计划，5500万股激励股票将过户给万科的200多人，该次股权激励一次造就了几十位千万富翁，200多位百万富翁。
该拿期权的人辞职了
与青岛海尔公开的观点相左的是，更多人认为这与青岛海尔企业内部的问题有关。
今年4月17日，青岛海尔宣布多名高管提请辞职，公司董事、副总经理张智春，董事王召兴日前因个人原因向公司董事会提交了请求辞去公司董事的书面报告，另一位副总经理张世玉继去年6月辞去董事职务后，亦提交了请求辞去公司副总经理职务的报告，而公司独立董事王超也于2008年4月15日向公司董事会提出辞职申请。
同时辞职的三位元老级高管以及今年2月份辞职的董事会秘书纪东，都是青岛海尔在2006年制订管理层股权激励方案草案时的重点奖励对象。在草案中，王召兴作为公司副董事长将得到200万股(占公司总股本0.17％)，仅次于董事长杨绵绵的300万股；张智春、张世玉也将分别得到100万股。当时有观点认为，如果配股成功，这些高管都将身价超过千万元。
对于这些高管集中辞职，一种说法是因为他们自身的能力和对企业发展的思路与集团不一致才被迫辞职。刘步尘对此表示：“青岛海尔在家电企业里来说是比较好的企业，一是品牌价值不会是最高的；二是营业收入超过1100亿元。要说这些高管没有能力，那公司做到今天这样的业绩是不可能的。”
刘认为，这些高层的离职很大程度上与青岛海尔目前的发展困境有关。“青岛海尔虽然是中国家电企业相对较好的企业，但也存在一些问题，2005年经营业绩超过1000亿元，到2007年才超过1100亿元，增幅太慢。青岛海尔到今天已经遇到了一些发展的瓶颈。”刘步尘表示。
“2008年，国际市场对外向型强的企业有很大压力，因此这些高管选择辞职，是对公司未来发展心里没底。一个企业高管大量离职，必然是自身发展过程中存在问题。”一位业内人上向本刊记者表示。
今年以来，青岛海尔内部已经有3名事业部长先后被公安机关拘捕，原因是涉嫌贪污或受贿。据称，总体涉案金额数千万元。
上述案件事发废料管理环节，嫌疑人被认为利用职务之便谋取不正当利益。在很多人看来，青岛海尔管理缜密，但此案凸现其在每年价值亿计的边角废料上的管理问题。这一领域也被认为是家电企业的管理盲区。
据悉，在青岛海尔高管辞职事件中，有一位副总经理就是因此事牵连而被迫辞职。
老将换成了“空降兵”
与此同时，从2007年6月开始青岛海尔集团展开了一场将持续三年的大规模流程创新，而且第一次聘请咨询公司和引进“外脑”，这包括聘请惠普前高管陈广乾出任青岛海尔集团的首席信息官。在这样的情况下，延续了十几年没有大变动的原核心管理团队就面临一场人事调整，因业绩问题导致的王召兴、张智春的出局似乎只是个开始。
在去年青岛海尔的中层干部会上，这样一段挑战张瑞敏权威的发言会后在企业内部广为流传：“青岛海尔的今天不仅是张瑞敏一人的功劳，也是整个团队的贡献。张总是青岛海尔的领航者，但现在青岛海尔这个‘海’太大了，需要大家都当舵手。”现任青岛海尔董事长杨绵绵去年曾表示：“在转型过程中，人员素养是最为重要的难题。”
这种用人方式在青岛海尔是一个非常大的变革。青岛海尔过去以拒绝空降兵著称，都是自己培养人才。跟张瑞敏一起在青岛海尔打拼了十几年的核心管理团队一贯以“稳定”著称。也正因此，对于从外面请来的人，青岛海尔没有沿用惯例称之为“空降兵”，而是“外部专家”。
此次进入新管理团队的几人中，包括青岛海尔集团首席财务官谭丽霞、白电集团空调产品部总监王友宁、青岛海尔金融集团境外资本运作中心项目经理刘甲坤，青岛仲裁委员会副主任、律师肖鹏则出任新的独立董事。此外，王友宁还任上市公司副总经理。
期权背后是想退休的张瑞敏
值得注意的是，除了肖鹏，另外3位高管为“70后”，曾参与青岛海尔集团多项重大资本运作项目的刘甲坤则是“80后”，这批年轻人的出现让人开始关注起接班人的问题。
再过一年，1949年出生的张瑞敏就要满60岁了。多年来，谁将接张瑞敏的班，成为各界议论的焦点。如今公司内部接连不断的换血，更叫外人雾里看花。
在青岛海尔，公司名义薪酬收入偏低，是青岛海尔发展中长期遗留的历史问题，如杨绵绵2006年总薪酬公告仅为18.5万元。在公司治理和股权激励层面上，青岛海尔集团创业人张瑞敏的利益没有得到最合法和最大化的实现和保障。有观点认为，这是张瑞敏迟迟不愿退居二线，不愿推出接班人的根本原因，也是青岛海尔选接班人从“赛马”变成了马拉松的真正原因。
回顾国有企业股权激励，唯有在改革开放前沿阵地的广东家电企业获得较好解决，如TCL。相反，在内地的企业，伊利集团郑俊怀、四川长虹倪润峰等老一代企业家均未能实现，郑俊怀曲线MBO还招来牢狱之灾。
吸取前车之鉴，青岛海尔近年来已经着手进行小心翼翼、符合法律法规的股权激励。但在A股和H股上市公司均未担任实际职务的张瑞敏，不在激励范围之内：有分析人士认为，也许张瑞敏是希望借此举来试探一下各界的反应，再谋求下一步在青岛海尔集团层面的利益实现。