业务员职责
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业务员职责范文第1篇
家装业务员需要具有丰富渠道资源和客户关系，具有较强的市场分析、营销、推广能力和良好的沟通协调能力，分析和应变能力;以下是小编精心收集整理的家装业务员工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。
家装业务员工作职责11.负责家装装修业务;
2.以互联网+电话+小区拜访的方式与客户沟通，了解和发掘客户需求，为客户匹配需求，为客户提供专业的咨询服务;
3.积极完成公司下达的个人经营指标，保证信息的有效;
4.定期向上级汇报，自己的业务进展情况并建立客户资料档案;
5.保持良好的职业道德，热情礼貌地与客户沟通，不得兼做其他公司的业务
6.努力配合设计师对业务信息的反馈与跟进，参与谈单，提高签单率;
7.负责公司对外广告宣传，对外发放公司宣传资料，提高公司知名度;
家装业务员工作职责21.负责整装公司的客情关系维护
2.及时有效的与店长、设计师、项目经理进行沟通合作以及售后服务工作
3.负责协助装饰公司的维护工作，以及开发新的整装公司
4.负责推进各合作方公司的每月促销活动工作
5.负责与整装公司的对账工作，确保月度回款
家装业务员工作职责31.搜寻楼盘和提供小区资料，贯彻拓展项目进程表中各项工作任务安排;
2.与门店配合组织现场活动，分发各类宣传物料，吸引客户并促成家装签单;
3.陪同客户参观样板房或在建工地，介绍公司业务、施工流程;
4.收集小区楼盘进行整理、分类，并报送上级经理;
5.按部门工作计划，定期对客户进行电话回访，促成签单;
家装业务员工作职责41、负责客户邀约，解决客户疑问达成签单;
3、负责小区开发和小区信息、业主信息、小区论坛采集及业务宣传;
4、协助设计师签单及合同;
5、负责市场调研和客户需求分析;
家装业务员工作职责51、通过各种渠道(扫楼、活动、单页、其他)向客户展示公司，挖掘市场资源，发掘潜在客户;
2、负责线下活动组织实施;
3、开发销售渠道，扩大区域市场;
4、通过自身的社交、资源、渠道、人脉发掘潜在客户及需求;
5、负责客户邀约，解决客户疑问达成签单;
6、维护、管理客户关系，建立战略及长期合作关系。
家装业务员工作职责61、负责客户邀约，解决客户疑问达成签单，按时按成销售指标;
2、负责电话及客户维护;
3、负责小区开发和小区信息、业主信息、小区论坛采集及业务宣传;
4、协助设计师签单及合同;
5、负责市场调研和客户需求分析;
业务员职责范文第2篇
团购业务员需要目标结果强，销售敏感度好，积极主动，高执行，诚信正直。以下是小编精心收集整理的团购业务员工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。
团购业务员工作职责11、掌握公司各类产品知识，给客户提供具有针对性的顾问式服务;
2、与客户进行有效沟通了解客户需求, 寻找销售机会并完成销售业绩;
3、其他销售与推广工作。
团购业务员工作职责21、通过各种渠道获取本地客户资源，有超市团购业务，如C端和个体商户等小B类型等;
2、制定拜访计划，拜访客户，了解客户需求，收集市场需求与竞对信息，给客户提供解决方案，促进客户达成合作;
3、定期与客户沟通，解决客户问题，建立并维护客情关系，回收公司账款及时到账;
4、协调公司各部门有效配合，及时处理客户的投诉，为客户解决异常问题，提升客户满意度;
5、服务老客户，开发新客户，不断提升客户下单频次与客单价，提升销售额与毛利额。
团购业务员工作职责31、负责对接销售团购业务，负责公司高校，企业，政府机关单位的招投标项目业务开发，制作标书
2、负责团购产品市场调研和需求分析
3、陌拜开发新客户、新市场，并维护重要客户关系
4、扶贫、社区活动的执行，会务物料的准备
团购业务员工作职责41、搜集拓展相关资料，制定拓展计划，开发新的销售渠道，拓展新客户资源及合作模式，增加销售业绩。
2、负责新业务渠道客户的开发，负责新业务渠道的策划和执行，完成销售任务;
维护好客户资源，分析客户需求，为客户提供解决方案，并跟进新业务渠道的实施。
3、主动搜索客户、拜访客户、建立合作关系。
满足客户需求，跟踪订单及处理相关业务流程、收款，做好售后服务。
4、执行公司销售计划，挖掘客户信息，对有意向客户进行跟踪，完成部门销售业绩及指标，并跟踪销售完成后的回款。
5、完成领导交代的其他工作内容。
团购业务员工作职责51、开发团购客户资源;
2、负责订单的备货，确保发货商品准确无误;
3、按客户需求订货，跟踪到货情况;
4、老客户定期拜访，增加沟通;
5、协调订单各环节与各部门的衔接工作。
团购业务员工作职责6负责团购任务，拜访客户，完成任务要求;
负责收集和分析、并保密各种客户资源;
负责按季分析公司产品销售特性，为下年度销售计划做出参考意见;
负责进出货台帐登录，保证公司货品的安全;
负责执行大客户销售政策，和推广策略;
负责提供更好的服务给终端客户;
负责对重点客户的紧盯，制定有效帮扶政策，制定合作事宜，搞好服务工作;
团购业务员工作职责71、负责对外推介公司小家电相关产品，建设礼品/赠品/团购销售渠道;
2、拓展及服务客户;深度挖掘重点客户的潜在需求，提供解决方案;
3、配合市场部策划市场活动，协助品牌推广;深入市场调研，完成销售指标;
业务员职责范文第3篇
刘先生经营的是一家销售电脑耗材和外置设备的企业，经营业务主要是为一些零售商提供货源以及为用量大且购买频率高的大宗用户送货。由于商品种类和型号众多，加之企业对于客户施行分级管理的营销措施，使得业务员的权限和灵活程度都比较大。
在企业刚开始经营时，运行得还不错，但随着客户和业务量的增加，越来越多的问题暴露出来。由于业务员的工作目标不确定、活动区域较大、考勤不能严格进行、业绩考核受周期限制等因素的影响，导致了企业对业务员的管理相对松散；出现了业务员在工作的同时可能进行与本企业无关的活动；业务员的行为和形象有损企业声誉；业务员吃回扣；业务员的离职使客户流失等现象。这些现象对该企业的业务造成了极大的损害，严重时甚至使企业的某项业务中断，破坏了企业的市场形象。因此，对于业务员的管理成为制约企业发展的一个“瓶颈”。
我们不能否定通过业务员进行业务运作的操作模式，那么只有加强对业务员的基础管理工作，才能有效解决上述问题。刘先生发动企业各部门负责人，共同为自己的业务管理建立了管理模式。仅仅几个月企业管理质量明显加强，经济效益显著提升。
建模的过程
首先是确定业务员的工作职责。
运用A管理模式基本原则，在机构设置和岗位设置中准确地确定业务员的位置，明确业务员的上下级和同事关系；在岗位描述中详细地说明业务员个体应该从事的工作、所承担的责任及享受的权利，使业务员的工作有一个清晰的界定，为考核业务员提供了一个依据。另外，也让业务员明白自己的利益应在并且是一定会在努力工作中获得的；违反企业规定，违反自己对岗位描述述职中的承诺将会受到明确的处罚。这项工作有利于业务员实现自我行为控制并养成良好的工作习惯。
制定工作流程
良好的工作流程是对一项工作按要求完成的基础。事实上，对业务员实际工作内容的控制是业务员管理的核心，很多企业只重视业务员的业绩情况，忽视对其工作过程的管理，是造成业务员难于管理的主要原因。按照A管理模式中制订工作流程的步骤，分析出业务员各项业务活动中的控制点，制订出有效的控制手段，加入原有的业务流程中。例如：业务员要从事哪些工作、和哪些部门发生什么关系、完成工作的顺序、工作标准和每项工作完成的标志等等。通过对工作流程的培训，让业务员清晰地知道自己应该做什么、怎么做。同时企业的其他部门也会及时履行自己的职责去控制业务员的行为，及时发现和处理一些问题，不使业务员报有侥幸的心理，使业务员的工作在一个多方参与和监督的环境下进行。
建立检查反馈系统
考核是建立在检查的基础之上的，没有合理的、持续的、有力度的检查，考核将成为对工作流程管理的短期行为，也可能成为企业管理流于形式、无法深入的诱因。A管理模式特别强调检查和反馈的作用，提出了检查和反馈的原则和极具操作性的方法。用表单去检查业务员的工作，使检查工作具体化，可及时发现问题且便于总结规律性的东西；完整、明确、表格化的业务记录，附以良好的客户回访和服务体系，可以有效地防止客户流失和融洽双方关系；使用临时检查员的方法，在业务员无法提防的情况下，既保证了检查数据的准确性又促使业务员加强对所负责客户的管理和服务；建立主管领导的不定期巡视和抽查制度，完全可以实现企业对业务员的管理和对客户的管理。通过检查反馈和一些辅助工作，可以作到企业的利益不受损失。
在机构岗位职责明确、指挥有条不紊、工作流程合理清晰、检查反馈及时有效的前提下，再合理地完成对业务员的业绩考核（绩效考核），便可以作到对业务员的有效管理，可以提高企业的经营利润。
业务员职责范文第4篇
业务员队伍目标的制定必须以公司目标、市场特征和市场的预期位置为前提。公司应考虑到有利于业务员在推销过程中能卓有成效地为客户提供服务，建立良好的客户关系网络，公司应该充分利用营销组合的独特作用。可以对具体的业务员队伍目标提出指导性和可行性计划，对目标加以界定及要求。如：要求业务员把90%的时间用在现有客户身上，10%时间用在潜在客户身上；75%的时间用于现有产品的销售，25%的时间用于新产品的销售。否则，业务员可能会把所有的时间用于向现有的客户、销售现有的产品，而忽视了销售新产品和开拓引导潜在客户。
公司应不断增强市场导向意识，密切留意产品在市场的销售情况，并要求业务员不断注意市场变化和重视消费者的意见反馈。业务员在推销过程中应知晓如何令客户满意，在为客户带来利益的同时又为公司创造利润。公司应该培养业务员掌握“分析销售数据、衡量市场潜力、搜集市场情报和制定市场营销策略和计划”等基本技能。 二、业务员队伍的结构
1、区域结构
区域结构是指公司的各个业务员被派到不同的区域，在该区域全权处理公司业务。其优点为：①业务员的职责有明确的划分；②区域负责制提高了业务员的积极性；③有效地激励业务员去开发当地潜在客户和培养当地人际关系；④差旅费相对较小。在制定区域结构时，公司须考虑该区域应具备如下条件：便于管理；销售潜力易估计；能有效安排出差时间；每个业务员都要有一个合理充足的工作负荷和销售潜力。
2、产品结构
产品结构是指公司根据产品线来建立业务员队伍结构，每个业务员全权负责某一产品的业务工作。业务员对产品要有很好的理解和认识，特别是当产品技术复杂，产品之间联系少或数量众多时，按产品专门化组成业务员队伍就较合适。但如果公司产品都由同一个客户购买，这种队伍结构可能不是最好的。
3、市场结构
市场结构是指公司按市场或消费者类别来设计自己的业务员队伍。销售队伍可以按行业的不同甚至消费者的不同建立。这种结构最明显的优点是每个业务员都能了解消费者的特定需要。
4、复合型结构
如果公司在一个广阔的地域范围内向各种类型的消费者推销种类繁多的产品，通常将以上几种组织业务员队伍的方法混合使用。业务员可以按地区——产品、产品——市场、地区——市场等方法加以组织，一个业务员可能同时对一个或多个产品线经理和部门负责。 三、业务员队伍的策略
同一类产品的公司为从客户手中获得订单而互相之间竞争。激烈的竞争促使公司必须有策略地利用销售队伍，在适当的时间以适当的方法去拜访适当的客户。业务员可根据具体情况和客户打交道，如：业务员对一个客户、业务员对群体客户、销售小组对客户群体、推销会议、推销研讨会等办法和客户打交道。 四、业务员队伍的规模
在公司确定了业务员队伍策略和结构时，就应该着手考虑业务员队伍的规模问题。当市场需要量一定时，若业务员数量过多，会造成公司的产品销售成本增大；反之，公司的产品就不能迅速的进入市场，对业务员的工作负荷会加重。业务员是公司价值最大、花钱最多的资产之一。在增加其人数的同时，销售成本亦会提高。公司应在确定要接触的客户人数和市场潜力之后，应用工作负荷法来确定销售队伍的规模。 五、业务员队伍的报酬
当业务员能熟练的操作业务工作和管理现有客户，并且在总体工作能力和表现方面得到好评时，公司为稳定住这些业务员，必须制定一个具有吸引力的报酬计划。
业务员希望有固定的收入，对有优良表现的业务员应有额外的回报，对他们的经验和工作年限在支付工资时也应给予公正的考虑。
业务员职责范文第5篇
一、产品是否适合消费者
现在很多企业推出新品来开拓市场，特别是饮料行业，近年来一些新型饮料不断涌现。随着产品的极度丰富、媒体和广告信息的剧烈爆炸以及大众消费市场裂变为大量分众市场，饮料产品的市场环境变得更加变幻莫测。市场竞争的加剧也使得本来就缺乏品牌忠诚的饮料消费者呈现出多元品牌购买的消费态势，饮料产品的品牌知名度和市场占有率此消彼长，更迭较快。产品一上市就“夭折”了，产品的死了，那业务员也自然走人了，这种情况属于企业的决策所造成的结果。
二、商的经营思路是否适合厂家
大家都知道，选择一个好的商，可以让你的产品在当地很快启动起来，但选择不好的话，可能影响你产品的开拓，如有的商只看利润，不看销量，有的商还挖空心思赚公司的费用，市场不去开拓，整天说业务员这不行，那不行，搞的业务员无法正常开展工作，笔者认为，一个合格的商首先要有先进的经营思路，有雄厚的资金实力，有健全的销售网络，积极的配合厂家业务员开展各种活动，产品能让消费者看的到，买的起，买的到，才能真正的提高销量。如果商不配合业务员的工作，又没网络，没资金，没思路，业绩做不起来，公司领导换掉业务员的是没道理，到头来换来的不是市场，而是“退场”，销售业绩永远也上不去。
三、业务员不能适应工作岗位
业务员职责范文第6篇
1.销售额增长率 分析销售额的增长情况。原则上说，经销商的销售额有较大幅度增长，才是优秀经销商。对销售额的增长情况必须做具体分析。业务员应结合市场增长状况、本公司商品的平均增长等情况来分析比较。如果一位经销商的销售额在增长，但市场占有率、自已公司商品的平均增长率不长反降的话，那么可以断言，业务员对这家经销商的管理并不妥善。
2.销售额统计 分析年度、月别的销售额，同时，检查所销售的内容。如果年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动，这种销售状况并不健全。经销商的销售额呈稳定增长态势，对经销商的管理才称得上是完善的。平衡淡旺季销量，是业务员的一大责任。
3.销售额比率 即检查本公司商品的销售额占经销商销售总额的比率。如果本企业的销售额在增长，但是自己公司商品销售额占经销商的销售总额的比率却很低的话，业务员就应该加强对该经销商的管理。
4.费用比率 销售额虽然增长很快，但费用的增长超过销售额的增长，仍是经销商管理的不健全的表现。打折扣便大量进货，不打折扣即使库存不多也不进货，并且向折扣率高的竞争公司进货，这不是良好的交易关系。客户对你没有忠诚，说明客户管理工作不到位。
5.货款回收的状况 货款回收是经销商管理的重要一环。经销商销售额虽高，但货款回收不顺利或大量拖延货款所存在的问题更大。
6.了解企业的政策 业务员不能够盲目地追求销售额的增长。业务员应该让经销商了解企业的方针，并且确实地遵守企业的政策，进而促进销售额的增长。一些不正当的做法，如扰乱市场的恶性竞争、窜货等，虽然增加了销售额，但损害了企业的整体利益，是有害无益的。因此，让经销商了解、遵守并配合企业的政策，是业务员对经销商管理的重要方面。
7.销售品种 业务员首先要了解，经销商销售的产品是不是公司的全部产品，或者只是一部分而已。经销商销售额虽然很高，但是销售的商品只限于畅销商品、容易推销的商品，至于自己公司希望促销的商品、利润较高的商品、新产品，经销商却不愿意销售或不积极销售，这也不是好的做法。业务员应设法让经销商均衡销售企业的产品。另外，经销商在进货时，通常都以重点产品、培育产品、系列产品等加以分类。为了强化对经销商的管理，业务员应该设法不让对方将自己公司的产品视为重点产品、培育产品。
8.商品的陈列状况 商品在经销店内的陈列状况，对于促进销售非常重要。业务员要支持、指导经销商展示、陈列自己的产品。
9.商品的库存状况 缺货情况经常发生，反应出经销店对自己企业的商品不重视，同时也表明，业务员与经销商的接触不多，这是业务员严重的工作失职。经销商缺货，会使企业丧失很多的机会，因此，做好库存管理是业务员对经销商管理的最基本职责。
10.促销活动的参与情况 经销商对自己公司所举办的各种促销活动，是否都积极参与并给予充分合作？经销商不愿参加或不配合公司举办的各种促销活动，业务员就要分析原因，制定对策了。没有经销商对促销活动的参与和配合，促销活动就会只花钱没效果。
11.访问计划 对经销商的管理工作，主要是通过推销访问进行的。业务员要对自己的访问工作进行一番检讨。许多业务员常犯的错误是，对销售额比较大或与自已关系良好的经销商，经常进行拜访；对销售额不高却有发展潜力，或者销售额相当高但与自己关系不好的经销商却少有问津，这种做法是绝对应当避免的。
12.访问状况 业务员要对自己拜访经销商的情况进行分析。
一是制定的访问计划是否认真执行了。如计划每天拜访几家经销商，然后与实际情况进行对比，如果每个月的计划达成率不高的话，业务员就要分析原因。二是业务员要做建设性的拜访，即业务员的每次拜访，都会给经销商的经营管理工作有帮助，经销商欢迎业务员的拜访，不认为业务员的拜访是麻烦，这样才算是成功的拜访。
13.人际关系 业务员和经销商之间有良好的感情关系，会促迸销售丁作。与经销商保持良好的关系，是推销工作的重要内容。业务员要经常检讨自己与客户的关系怎样，设法加深与客户的情感联系。
14.支持程度 业务员应该确定经销商到底是支持自已的公司，还是竞争对手。如经销商是否优先参加自己公司的促销活动？新产品的推广是否是按照自己公司的规定而做？在竞争越来越激烈、商品与交易条件又无甚差异的情况下，业务员能否赢得经销商的支持，这对产品销售影响很大。因此，业务员得到经销商的积极支持是相当重要的管理工作之一。
15.信息的传递 所谓“信息的传递”是指，业务员要将公司制定的促销计划传达给经销商，然后，业务员再了解经销商是否确实按照公司规定的方法进行，或者是否积极地推销自己公司的产品。
16．意见交流 业务员应经常与经销商交换意见。业务员不妨反省一下，自己与一些重点的经销商是否经常交换意见？如果不曾有过这种机会的话，业务员就要考虑如何改善与经销商之间的人际关系了。意见交流与商谈应同时进行，这样可强化彼此之间的关系。
17．对自己公司的关心程度 经销商对自己公司的关心程度，对自己的公司是否保持积极的态度，这也是对经销商管理的一个重要方面。业务员要经常向经销商说明自己公司的方针和政策，让对方不时抱有关心和期望。
18．对自己公司的评价 自己公司的地位对经销商来说是否举足轻重？换句话说，经销商是否积极地期望增加销售额？业务员应该确立自己在经销商心目中的地位。
19．建议的频度 业务员负责的经销商各有特色，因此对经销商的管理也应配合经销商的特点，才能够做到事半功倍的效果。业务员如果积极地实行经销商管理的话，对经销商提出建议的频度也会大大地增加。
20．经销商资料的整理 业务员对于经销商的销售额统计、增长率、销售目标等能够如数家珍的话，即表明他对经销商的管理工作做得很好，同时对经销商的管理也很完善。
相反，业务员如果对经销商的各种资料一无所知，只知道盲目推销，即使销售额有增加，也是短期现象。因此，记录、整理经销商资料是相当重要的工作。
以上是经销商管理的20个重点。下面是对经销商进行管理的方法：
1．经销商资料卡。业务员必须定期地检查经销商资料卡。上述事项是否确实地记录、整理、追加。
2．分析经销商资料。与经销商有关资料都要详细地进行分析。
业务员职责范文第7篇
最近，江西的白酒经销商王经理致电本刊，讲述了自己的烦恼：我做白酒销售已经有十几年的时间了，随着公司业务不断扩大，业务员的队伍也在不断扩大，但问题也随之而来。平时，我对业务员实行宽松管理，总想给他们更大的发展空间，以便充分发挥他们的才能。刚开始的时候，业务员还都比较守规矩，但过不了一年半载，等他们熟悉了所在的环境，就开始偷懒，做一些欺上瞒下的事情，甚至为了夸大自己的业绩，采取虚报、瞒报的手段，严重影响了公司的发展决策，更有甚者，一些业务员利用手中的权力，中饱私囊，在运作市场过程中，侵吞公司财产，让人防不胜防。请问，这些现象产生的原因在哪里？如何采取有效的措施防止业务员"兴风作浪”呢？
【病因】赋予业务员的权力过大，以致"权大欺主”。
中国有句俗话“用人不疑，疑人不用”，但纵观中国几千年的封建史，我们不难发现，每位新皇帝登基，总会想方设法削减当朝一些重臣手中的权利，以免他们拥权自重，威胁自己的地位。在现代的市场营销中，业务员是开拓市场必不可少的重要人员，是耳目和喉舌。如果对业务员掌控的好，可以使企业的经营如虎添翼；如果掌控不好，则会把市场搞的一团糟，甚至威胁到企业发展。对于业务员的使用是一门学问，其中涉及业务员的权力问题，权力过大，时间一长就难免出现问题；权力过小，任何事情都难以决定，也做不成事，因此，对业务员的权力就要掌握一个“度”。
【处方一】严格规定业务员的权限，并明确成文。
对于业务员来说，什么权能放，什么权不能放，公司应该有一个明确规定，而不是放任自流。最好的办法就是编写一本业务员手册，手册上要明确业务员哪些事可以自己作主，哪些事不能自己作主，而必须得向公司请示。由于产品、区域 、地位的不同，业务员的权限也有所区别，要具体问题具体分析，但总的来说，要遵循"权职相符”的原则，不能赋予业务员职责之外过多的权力。业务员人手一册，在正式开展工作之前，要他们认真学习，必要得话，还可以经常对里面的一些条款进行考核。工作开展以后，要严格按照规定来执行，对于违反的人员要严肃处理。
【处方二】实行业务员"承包制”。
对于相对成熟的市场来说，在业务人员不经手财务的前提下，可以考虑实行业务员区域"承包制”。就是把某个区域市场交给业务员来打理，公司根据业务员事前的计划来制定预算，所有投入都由公司来承担，其余所有的事情都交给业务人员来打理，包括各种活动计划的制定、促销人员的招聘等，只需报公司审批即可。在执行的过程中，公司随时派巡查员对计划执行情况进行有效监督。一年结束以后，公司进行统一的核算，如果业务人员能够超额完成任务，超出部分将按较高的比例分成，并有奖励；如果没有完成任务，根据规定，业务员不但拿不到奖金，而且公司还将按规定进行相应处罚。虽然看起来，业务员在自己承包的区域内仍然有较高的权力，但通过实行承包制，充分调动了业务员的积极性，同时，由于业务人员在执行过程中没有财务支配权，加上公司监督部门随时随地的有效监督，从而避免了业务人员中饱私囊的情况。（李刚）
【病因】公司的管理体制不完善。
对业务员权力的限制，固然能够从某种程度上防止业务人员在操作市场的过程中欺上瞒下，搞一些小动作，但毕竟是治标不治本，要想真正对业务员进行有效控制，防止问题发生，还必须不断完善公司的各项管理体制。没有规矩，不成方圆。只有公司的各项体制得到健全，业务人员才没有空隙可钻，才能从根本上最大限度地防止业务员各种违规现象的出现。
【处方一】建立完善的业务员管理、考核制度。
对人的管理是建立在完善的制度之上的。从王经理讲述的情况来看，他对员工尤其是业务员的管理还是一种粗旷式的管理，在这种管理模式之下，管理的重心较高，对业务员的约束不是很到位，业务员容易形成"单飞”，问题的出现也就在所难免了。
要想真正防止业务人员各种问题的出现，公司必须建立一套完善的管理、考核制度。其内容包括：1、业务人员开拓与维护市场的能力；2、直接的销售业绩；3、销售网络的开拓与维护；4、公司政策的执行能力；5、市场费用的控制；6、销售回款率；7、对市场信息的敏感程度以及向公司反馈有价值信息的能力等许多方面。当然，有了制度并不等于万事大吉了，还要细化到每个人，由专门的部门和人员对每个人进行综合测评，每个季度甚至每个月对其进行一次综合的评定，并对结果进行公布，这样长期积累就能对市场以及每个业务员的基本情况有一个大概的了解，每当出现异常的时候，公司就应该警惕业务人员是不是在捣鬼了 。
当然，业务人员管理、考核制度的制定，要遵循公平、合理、挑战性原则，如果制定的管理、考核制度因为违背这些原则，导致业务员不满而从中作梗那就另当别论了。（汤志庆）
【处方二】建立完善的监督、反馈系统。
要对业务员的行为进行考核，不能仅仅依靠业务人员自己的周报、月报以及一些总结等一面之词，最好的办法是成立市场督查部门，派巡视员对业务员的行为进行监督。巡视员根据每个业务员报上来的周计划或月计划，不定时、不定地点的对业务人员工作情况进行电话或亲自抽查，加强与客户的沟通，了解业务员是否真的按计划做事，这样就有效避免了业务人员的偷懒情况。另外，巡视人员还可以趁机展开市场调研，跟踪市场货品、费用的去向。比如，业务人员提走了几箱货，说是给某家酒店做铺底用，那么市场巡视员在巡视过程中，就可以暗中调查一下他是否真的把所有的货都用来铺底了。作为监督部门，应该把市场了解的情况如实的写成报告交给领导，由领导对业务员的业绩和忠诚度进行考核。这样，就避免了业务人员在市场开拓过程中滥用权力、中饱私囊的情况。（李 刚）
【处方三】建立完善、严格的财务管理制度。
财务制度是一个公司最为敏感和重要的制度之一，财务要实行收支两条线管理。每当公司和下面的客户有资金的往来时，业务员只需对自己所负责的进出款项进行详细登记和汇报就可以了。结款的时候，要有公司的财务人员和业务员一起去，收入的款项要及时入帐；对于支出费用，公司要根据业务员事先的预算来进行充分评估，然后，再由公司财务部门统一支付，不能让业务员用收入的款项直接支付各项费用。这样做，一来可以防止业务员手中掌握大量的现金，发生卷款而逃的现象；二来可以避免在资金的运转中，业务员制造假帐，私吞货款的现象；另外，还可以在财务人员和客户的接触中，掌握更多的客户资料，避免业务员突然离职时造成公司连客户都不知道是谁的现象。
当然，在某种程度上，业务人员完全不接触钱也是不现实的。这就需要公司在小额资金的管理方面也要慎重。比如，公司要明确规定，业务员最多能掌控的金额是多少；在小额资金流转的过程中，资金最多多长时间必须入帐等，这样就可以避免业务员积少成多后卷款而逃的现象发生。
除了以上的一些财务管理措施外，还应该加强惩罚机制。对业务员在财务上的一些违规现象进行严格处罚，以做到杀一儆百的效果。（蒋云飞）
【处方四】建立完善、真实的业务员档案。
对现在的企业或公司来说，业务员流动是一件很平常的事情。在业务员的流动中，往往会发生一些业务员卷款而逃的现象。由于一些公司在当初建立人事档案的时候对业务员提供的一些档案资料没有认真核实，以致发生问题时措手不及。因此，每当公司招聘一批业务员的时候，都要为每个人建立一套完整而真实的档案资料，以便问题发生时，可以按图索骥，迅速找到当事人。（蒋云飞）
【处方五】实行业务员轮换制度。
在业务员运作市场过程中，有时候会发生他们和当地客户相互勾结联合欺骗公司的现象，分析问题产生的原因，由于他们长时间的负责一个市场，对当地市场和客户已经相当熟悉，彼此知道对方的需求，为了满足双方的私欲，因此产生了相互勾结欺骗公司或者虚报、瞒报的现象。所以，为了避免这种现象的发生，应该建立一种业务员的轮换制度，每过半年或一年就对部分的业务员实行对调，让其重新负责新的市场，这样在某种程度上避免了他们长期负责一个市场而与当地客户联合的现象。（汤志庆）
【病因】急功近利，在业务员选择上重能力而忽视品德。
业务员的选择到底应该是重能力还是应该重品德，这是一个很复杂的话题。当然，每个公司在招人的时候都希望能够选择一些德才兼备的人，但是一个人的品德并不是一朝一夕就能看出来的，因此，一些企业或公司在招聘业务员的时候，有些急功近利，过分强调了业务员的能力，而忽视了品德，为将来问题的出现埋下了祸根。
【处方一】尽量多的了解业务员的背景。
每当公司招进一批业务员的时候，不能仅凭招聘面视过程中的第一印象和他的一些工作简历就对其下定论，而应该尽可能的多了解他的一些背景，比如说家庭背景、在过去所工作单位的一些表现等，这样可以对其品德有更深的了解，从而筛选出一些德才兼备的人才。
【处方二】考核过程中，既要重能力更要重品德。
业务员职责范文第8篇
离职和跳槽都是市场经济下的正常现象，是劳动合同双方重新选择的结果。企业人力资源管理的目标，不是刻意降低或增加离职率和跳槽率，而是保持人员流动处于有序状态，并且在有序流动中，使人力资源的质量稳步增长。
当前的市场营销环境快速变化，业务员要在快速变化的营销环境下游刃有余地从事销售工作，既要求有一定的熟练程度（主要指业务经验），又要求有很强的适应新营销环境的能力（主要指在新的市场营销环境下业务员的观察力、适应能力和创新能力）。业务员的熟练程度随着从事业务工作的时间增长而增加，而普通业务员的适应能力往往随着从事业务工作时间的增长和营销环境的变化而下降。业务员从事业务工作的熟练程度和适应能力是一对矛盾，解决这对矛盾的有效方法是保持一个合适的业务员工龄结构。业务员离职率太高，经验普遍不足，不能胜任营销工作；业务员离职率太低，从事营销工作的时间太长，适应能力有可能下降。在目前的市场营销环境下，业务员的平均“企业工龄”宜保持在2.5～3.5年之间，最长工龄一般不超过5年，这样的结构是最佳结构。要保持合理化的业务员工龄结构，业务员要保持每年15%～25%的离职率。
企业为了优胜劣汰，每年必须主动淘汰部分业务员。业务员被动离职的警戒线是10%～15%。如果一个企业的业务员被动离职率低于10%～15%，可能出现“酱缸现象”，即沉淀下来的都是“残渣“，离职的都是精英。
业务员跳槽的原因千差万别，不可避免，但必须将业务员跳槽控制在一个适当的限度之内。业务员跳槽的警戒线是15%，如果业务员年跳槽率超过15%，说明营销管理出现严重问题。
作为厂长、经理，不一定关注每个跳槽个案，但必须密切关注跳槽率是否超出警戒状态。如果跳槽率超过警戒线，出现业务员管理的非正常状态，必须采取相应对策。 跳槽的类型
业务员跳槽的类型虽然极多，但有一定规律性。归纳起来，大致有以下几种情形。
1.自命不凡的“销售精英”们跳槽。在人力资源市场上，活跃着一批所谓的“销售精英”，他们通常自命不凡，自视甚高，也很容易博得招聘主考官们的好感。”销售精英”们的特点是：他们是部下时，所有上司都是笨蛋；他们是上司时，所有部下都是笨蛋。这类人也许有一定的推销能力，但通常难以与营销团队合作。这类人跳槽极为频繁，招聘时要极为注意。
2.“跳槽专业户”们跳槽。笔者曾经应邀为三家企业招聘的新业务员培训，相隔时间虽然只有半年，但竟然在三个不同企业的培训学员中发现了同一人。营销界称这样的人为“跳槽专业户”，凡是在两年内跳槽达三次以上者，都可以称为跳槽专业户。这些人应聘经验极为丰富，有很大的欺骗性。跳槽频率太高，不管是企业原因还是个人原因，都只能说明他们根本不适合做业务员。如果是企业方面的原因，说明他们不善识别企业（不善识别企业的人能识别客户吗？）；如果是个人的过错，总是出现过错的人当然更不能用了。
3.带客户进企业的业务员跳槽。有些企业爱招聘带客户进公司的业务员，有些企业甚至特意在招聘广告上注明“有现存客户者优先“。殊不知这类业务员的跳槽率极高，很不可靠。笔者一向认为：凡是能被业务员带过来的客户，不是忠诚的客户，应该弃之不用；凡是带客户进来的业务员，不是忠诚的业务员，也应该弃之不用。
4.职业道德较差的业务员损害企业利益后跳槽。某保健品公司新聘用的业务员，进入市场半个月后即要求公司大量发货，而从客户处拿到现金后即不见踪迹。类似上述职业道德较差，损害公司利益后跳槽的现象，并不少见，应该引起注意。
5.由于无法进入正常工作状态而跳槽。当业务员由于无法适应企业的要求，或业绩较差时，害怕被公司“炒鱿鱼”，先主动炒公司的“鱿鱼”，这种现象也很普遍。
6.初次入职的业务员跳槽。大中专毕业生就业前，与社会处于隔绝或半隔绝状态，他们带着较高的期望投入社会，但应对困难的准备不足。他们就职的第一个企业，不管多么优秀，离他们的期望总是有较大的差距，因此，他们很容易从就职的第一个企业跳槽。只有经过不同企业的比较后，他们才会相对现实一些。有经验的企业往往并不在年初或年中从应届毕业生中招聘业务员，他们清楚，每年10月份以后，也就是应届毕业生就职2～3个月后，必然出现一个离职高峰。而经过此次离职经历的大中专生，跳槽率则大大降低。
7.优秀业务员不愿与绩差业务员合作共事而跳槽。有些企业由于未能实现“优胜劣汰”，而出现“劣胜优汰”现象。由于未能实现优胜劣汰，大量不合格人员和能力较差的人员沉淀下来，优秀人员通常又不愿意与他们为伍，只有选择逃避，从而出现优秀业务员跳槽现象。
8.由于对公司不满而跳槽。有些企业，政策朝令夕改，招聘时的承诺不兑现，很多业务员因此而跳槽。
9.由于对公司失去信心而跳槽。中小企业里，这类现象尤多。业务员进入一个企业，不仅希望通过销售业绩获得收入，还希望与企业共同成长。如果业务员在一定时期内看不到希望，即使优厚的待遇也不一定能留得住。因此，对那些陷入困境的企业和中小企业来说，一定要通过某种方式让业务员们看到希望，看到出路。业务员也许不怕与创业者们共患难，但他们害怕无止境的患难。
10.不认同企业文化和经营理念而跳槽。大多数企业招聘的业务员，经过短暂培训后即被派到目标市场。他们与公司其他部门、其他人员的接触很少，对企业的了解也很少。他们与企业之间没有情感纽带和文化纽带，仅存的只有利益纽带。因此，当存在外部利益诱惑时，极容易跳槽。
11.由于竞争对手“挖墙角”而跳槽。竞争对手“挖墙角”的现象已经很普遍。如果优秀的业务员没有被发掘出来，或者他们的能力没有被充分利用，就有可能被竞争对手所用。 跳槽的损失
有些业务员跳槽能产生直接损失，如带走客户、携款潜逃。有些业务员跳槽虽然没有产生直接损失，但对营销活动产生较大的负面影响。
1.企业为培养一名合格业务员所付出的投入付之东流。这些投入包括招聘费用，培训所花费的时间、精力和培训费，业务员进入市场初期的各项花销，为业务员支付的与业绩不相称的报酬。业务员进入企业6个月以内，企业对业务员的投入通常高于业务员推销所获得的收益，这一阶段是企业的投入期。如果业务员在投入期跳槽，意味着培训投入的完全丧失。
2.业务员跳槽后将产生岗位空缺，为寻找合格的替代者，又需要一定的投入。
3.跳槽者离职后，继任者从进入新岗位直至达到正常状态，要经过一段时间的磨合。在度过磨合期前，将产生一定的机会损失。
4.若业务员跳槽带走客户， 将对销售额产生直接影响，为寻找替代客户还将花费一定时间和费用。
5.业务员跳槽时如不认真履行正常的交接手续，将产生管理混乱，如账目不清、凭证不全、客户档案不全等。
6.业务员跳槽有可能带走对企业竞争至关重要的资料和信息。如果跳槽者为竞争对手所聘用，对企业的影响将更大。
7.一些业务员跳槽可能带走现金和货物。如果依法追查，将付出宝贵的时间、精力和人力费用；如果不予追查，又将造成直接损失。当带走的现金和货物数量不大时，企业为了省事，大多数采取听之任之的“鸵鸟政策”，更助长了业务员的不良行为。
企业完全可以从管理上降低甚至避免跳槽所产生的损失。如，为了避免业务员跳槽带走客户，应尽量避免业务员与客户之间单线联系，建立企业与客户的多管道联络方式；为了避免业务员跳槽带走档案资源，可以采取档案资源的多重备份、多地存档的管理方式；为了避免业务员跳槽带走现金和货物，应尽量避免业务员收取现金和通过业务员配送货物，货款宜采取银行转帐方式，货物宜由厂家直接发送到客户，或由专职配送人员送货。
当跳槽不可避免时，企业应采取有效措施实现平稳交接。如要求业务员跳槽应有一定时间的提前告知期，应履行必要的交接程序和手续，不得带走客户和资料，在交接期内应履行正常职责等。对不能实现平稳交接的跳槽者，企业一定要不惜一切代价予以追究，否则，将引起不良的示范效应。 跳槽的责任
引发业务员们跳槽的直接原因，既有业务员自身的原因，如前6种类型的跳槽；也有企业方面的原因，如后5种类型的跳槽。遇到业务员跳槽，大多数营销管理人员把责任推到业务员身上，似乎总是业务员的错。其实，探究业务员跳槽的深层次根源，根本原因还在于企业自身。比如，跳槽专业户们的跳槽、自命不凡的“销售精英们”的跳槽、带客户进公司的业务员的跳槽、大中专毕业生们的跳槽，虽然直接原因可能是业务员本人，但公司在招聘业务员时为什么不特别注意呢？这些人本来就是“高危跳槽群体”，招聘时为什么不尽量避免招聘他们，或者降低“高危跳槽群体”所占的比重？
有些业务员跳槽的导火索，在招聘时就已点燃。如果招聘时不能很好把关，过高的跳槽率将很难避免。实际上，大多数企业招聘业务员的标准值得质疑，如果不改变“重智商不重情商”、“重能力不重品行”、“重经历不重忠诚”的招聘标准，由跳槽所引起的烦心事将少不了。因此，降低跳槽率，要从源头抓起，从招聘抓起，从企业自身管理抓起，单纯抱怨业务员，抱怨世风日下解决不了问题。 如何避免跳槽
跳槽现象尽管难以避免，但企业可以采取有效措施降低跳槽率，尤其要注意避免跳槽对企业产生灾难性的影响。
降低跳槽率，可从以下八个方面入手：
1.尽可能少聘用或不聘用“高危跳槽群体”，这些人的跳槽，企业太难控制。
2.建立业务员跳槽的预防机制。跳槽总有先兆，总会有一个从产生跳槽想法，坚定跳槽决心，再到实施跳槽行为的过程。营销管理人员在管理过程中，要注意及时发现跳槽的迹象，采取措施防止跳槽行为；或者当跳槽不可避免时，尽可能降低跳槽所产生的负面影响。
3.培养业务员的“一次忠诚”。跳槽现象就像吸毒一样，很容易上瘾。跳槽超过两次后，很容易产生惯例化的跳槽行为。因此，要培养业务员的“一次性忠诚”，或者招聘“一次性忠诚”的业务员。
4.要特别注意从生产一线招聘业务员。从生产一线招聘的业务员，熟悉产品知识和生产工艺过程，认同企业文化，在生产一线已经对他们进行过较长时间的考察，其跳槽率通常远远低于外聘业务员。国内很多优秀企业控制营销风险和控制跳槽的法宝就是坚持从生产一线招聘业务员，即便是外聘业务员，也坚持到生产一线实习、观察半年以上。凡是采取上述做法的企业，要么业务员跳槽率出奇的低，要么能够把跳槽行为控制在进入市场之前。相比较而言，生产人员跳槽总是比业务员跳槽的损失小。
5.加强与业务员的沟通。有些业务员跳槽，是因为管理人员与业务员互不理解、互不信任，相互间缺乏交流和沟通，业务员的不满无处发泄。