班组长管理培训

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班组长管理培训范文第1篇

关键词：班组长；安全工作；重要性

中图分类号：TU714文献标识码： A 文章编号：

现在的建筑劳动大军中，一线的施工人员全部来自农村，一个工种的人员大部是一个村的乡亲，他们的负责人就是前几年外出打工有了经验的同乡，他教给他们施工技术及经验，他就是这个工种的带班人，既班组长。

班组是施工作业的最基本单元，班组长是这个最基本单元区域的最高指挥员，他心系着整个班组成员的安全，是安全生产责任的第一负责人。因此，抓好班组长的安全管理工作尤为重要，他关系着整个工程的安全。

在安全生产责任制中，班组长安全生产责任是：

1、严格执行安全生产规章制度，拒绝违章指挥，杜绝违章作业。

2、合理安排班组人员作业，对本班组人员在生产中的安全和健康负责。

3、经常组织班组人员学习安全技术操作规程，监督班组人员正确使用防护用品。

4、认真落实安全技术交底，组织班组进行安全活动，开好班前安全生产会，做好记录。

5、上工前对所使用的机具、设备、防护用具及环境进行安全检查，发现问题立即提出整改措施，及时消除事故隐患。

6、经常检查班组人员作业现场安全生产状况，发现问题及时解决并上报有关领导。

7、认真做好新员工的岗位教育。

8、协助主管部室进行危害因素辨识，组织班组人员实施应急救援预案。

9、发生因工伤亡及未遂事故，保护好现场，立即上报有关领导。

由此看到，班组长安全生产的责任是多么的重大。

笔者通过多年同班组长的接触，感到班组长是工作非常有经验的人，是对待工作负责任的人，是对本工种安全技术操作规程非常熟知的人，是细心的人，是班组成员信赖的人，是他们的老大哥，是可以将自己托付给的人，他是班组的“魂”。

例如钢筋加工班组长，他对自己管辖的各种钢筋加工设备非常熟悉，熟知各设备的安全技术操作规程及钢筋工在施工中的安全技术操作规程，对设备的结构、动力、传动机构、工作机构、防护机构及控制电路都比较了解，知道钢筋切断机、钢筋调直机、钢筋弯曲机、直螺纹套丝机在什么样的工作环境能确保安全，开机前应检查什么，工作中应注意什么，工作完毕后因做哪项工作，发生了机械故障应如何处理；根据设备型号的不同，多大直径的钢筋应加工几根。如装饰施工的木工班组长，熟知各电动工具的安全技术操作规程及木工在施工中的安全技术操作规程，熟知各种手持电动工具的性能，对其结构、传动机构、工作机构、防护机构及电气系统都比较了解，熟知高处作业使用的移动作业平台、人字梯的安全使用及个人防护用品的使用。

虽然班组长个人都很优秀，但是他们都缺乏管理经验，对班组成员出现的违规现象不能及时制止或碍于老乡的面子不制止，为此造成了不安全隐患的存在。例如，在对一装饰施工项目稽查中，发现木工在人字梯上安装顶板吊杆时，为了图方便而不下梯子进行移动到下一个工位，此做法违反了人字梯的安全使用规程；我问班长为何有此现象，他说：“在班前讲话时提到了人字梯的安全使用了，而在现场我又说他们了，他们不改，我也没有办法，都是老乡。”。在下一次稽查这个项目现场时，此现象未发生一起；通过了解得知，项目部也是通过多次制定措施，最终找到了一个最好的办法，那就是抓好班组长的管理培训这一关，提高了班组长的管理水平，使之认识到整个班组的安全才是最大的安全；并制定了对班组长的奖惩制度，并落实到位；后来，班组长在起到模范带头的前提下，督促成员要严格按照安全操作规程作业；此工程到竣工，未发生一起违章现象，确保了施工安全生产。

为此，笔者认为，必须加强对班组长的安全培训考核，提高他们的安全管理素质，在安全生产中起到带头作用的同时，要做好巡视员，查施工作业环境安全状况，是否存在预留洞口、电梯井口、通道口、楼梯口及楼面临边、屋面临边、阳台临边、升降口临边、基坑临边的防护到位。要做好把关员，安全管理的基础是现场管理，其安全状况的归根结果要通过班组来实现，因而班组长是治理隐患、治理“三违”的第一责任人，必须起到良好的安全把关作用。要做好监督员，查作业人员的防护用品是否备齐，使用的用电设备是否按照“一机、一闸、一漏、一开”的规定使用的，手持照明灯具是否是24V电压的等等，要及时发现并排除隐患，堵塞漏洞，对安全隐患要抓源头，灭苗头，一抓到底，不留死角，努力做到生产现场“小隐患不过班，大隐患不过天”。 要做好验收员，班组成员每完成一项工作，要详细检查完成的工件是否牢固可靠，是否按照施工规范标准，是否将工位清理干净。要做良师益友，视班组成员为兄弟，虚心听取班组成员的建议，不搞一言堂；将自己的施工技术及安全生产的经验教给班组成员，给班组成员传播用心做事、安全生产的思想，不断正确引导班组成员树立“安全第一”的安全理念，使之“要我安全”成为“我要安全”的意识，真正做到“遵守规章制度、遵守操作规程、遵守劳动纪律，行为规范，拒绝违章；不伤害别人，不伤害自己，不被别人伤害；不出事故、不出次品、不留隐患；以实际行动确保施工生产安全。”的员工。要做好承上启下的传递员，及时传达上级下发的相关文件及规章制度，深入学习领会上级精神，不打折扣的将上级的精神传达给每一个组员，并且结合本班组工作实际，将具体措施落实到一线工作中。

为此，我们在建立各工种班组长安全生产责任制度的同时，要赋予班组长安全管理、生产管理、质量管理等职责，给班组长安全管理权、生产组织权、考核分配权等开展工作必需的权力，确立班组长在本班组的地位和权威，更好地领导和管理本班组成员。

笔者认为，班组长为班组安全生产第一责任人，必须列入项目安全管理体系中，建立班组长考核体系，对有突出贡献的班组长给予特殊表彰和嘉奖。相反，对那些、严重渎职的班组长要严肃处罚，决不姑息，必要时坚决予以辞退。

总而言之，要做好现建筑施工安全生产管理工作，其安全管理的关口必须前移班组这个最基本单元；安全重心下移了，抓好了基层，打好了基础，扎扎实实推进了班组的安全管理建设，全面提高了班组长自身素质，充分发挥了班组长作用，这样才能实现工程安全目标的实现。

摘要：本文主要对班组长是项目工程最基本施工单元安全生产第一责任人，他在安全管理工作中的重要性

关键词：班组长；安全管理中的重要性

参考文献:

班组长管理培训范文第2篇

一.目的：提高高层、中层、低层生产管理人员的管理素质和管理水平以及各层人员预防和解决问题的能力从而达到提高整个企业生产管理水平和管理效益，最终使企业得到持续发展的目的。

二.生产管理培训项目

1.生产主管实践训练

课程目标：掌握系统、科学的现场管理方法，解决在实际工作中遇到的难题，成为一流的生产主管

课程受益：

让您提升管理水平；建立起一支高效融洽的团队；有效的提高生产效率，降低生产成本，杜绝安全事故；成为一流的生产现场管理者。

课程特点：

内容：注重实战性。

互动：采用了现场学员积极参与的互动培训方式，包括：游戏启发，案例分析，问卷测试，小组讨论等等，营造活泼、愉快的课堂气氛。

课程对象：企业管理者、生产现场主管、生产现场员工

课程长度：2天

课程目录

第一讲现场管理者的角色与作用

客户的要求

五个基本问题

管理五大职能

任务-员工平衡

一流现场的员工

现场管理的方法与工具

现场管理者禁忌的行为

成功的现场管理者

第二讲OJT培训职责

经常出现的问题

员工为何不去做

何时需要培训

培训职责研讨

训练计划表

第三讲OJT指导技巧

指导方法研讨

OJT方法

OJT流程

四阶段指导法

指导演练

第四讲SOP标准化作业

在岗培训流程

对象与职责

培训资源

操作培训手册

可视化管理

第五讲现场5S管理

我们是什么样的企业

5S是什么?

实施5S的好处

实施5S的阻力

第六讲现场5S实施

定义

关键

可以避免的问题

如何实施1S

区别“需要和不需要”

易聚集“不需要”物品的地方

红单运动

第七讲现场改善的方法

浪费的概念

寻找浪费的4M方法

改善的概念

改善的七大指标

改善的基本原则

改善的流程

改善实施案例

第八讲快速解决问题

问题讨论

问题在哪里

PDCA问题解决的流程

头脑风暴法实务演练

简单问题处理方法

第九讲现场目试管理

目视管理概念

目视管理目的

目视管理项目

目视管理的效果

目视管理的工具

现场看板的内容

看板放置的位置

目视管理案例

第十讲现场团队管理

案例研讨

团队协作的障碍

雁的启示

第十一讲人际冲突管理

冲突的定义

引发团队冲突的原因

冲突的过程

五种冲突处理模式

冲突处理的五大步骤

冲突处理技巧

人际关系处理原则

第十二讲现场安全管理

事故等级金字塔

安全之河

始终坚持以安全责任为重

为什么会发生事故?

安全的标准化

安全培训和实践

2．生产主管职业化训练

内容简介

随着市场经济的建立，竞争日趋激烈，企业的生产部门面临更大的挑战。作为生产部门领导者的生产主管只有掌握先进的工作方法，讲究领导艺术，才能提高产品品质、降低产品成本、改善工作环境，取得事半功倍的效果。本套课程系统讲授了生产主管应具备的各项技能和先进的管理方法，包括发达国家广泛采用的目标管理法、5S管理法以及生产主管在工作中必备的组织与授权、传达与沟通、质量与品质控制、生产控制、采购及物料控制、安全管理与劳动管理等技能，是生产主管职业化训练的必备教程

课程目标：

了解生产主管应具备的管理能力与技能

掌握目标管理的生产管理中的运用方法

熟悉生产主管的七大管理职能

掌握生产现场管理的内容与5S管理法

掌握生产管理的七大管理方法

掌握质量与品质的控制方法

课程对象：企业高层管理者、生产厂长、生产主管、人力资源部经理及员工

课程长度：3天

课程目录

第一讲管理的基本概念

1.企业需要优秀管理者

2.理想管理者的特点

3.管理者的特质和内涵

第二讲主管的基本要求

1.主管的角色与功能

2.主管具备的能力条件

3.主管具备的涵养职责

第三讲目标设定的能力

1.目标管理的作用

2.设定目标的理由

3.推动目标管理

4.目标管理的原则和运用

第四讲问题分析与改善管理的能力

1.突破困境

2.处理方法

3.改善手法

4.作业改善

第五讲组织与授权的能力

1.组织管理

2.授权管理

第六讲传达与沟通的能力

1.沟通的重要性

2.做好沟通管理

3.沟通的要领

第七讲激励部属的行动能力

1.激励的构成因素

2.如何激发部属的积极性

3.申斥部属的正确方法

4.如何处置表现不良的部属

5.激励理论

第八讲培育部属的能力

1.如何做好训练

2.如何做好工作教导

3.如何培养新进人员

4.如何储备和训练基层干部

第九讲自我革新的能力

1.经常保持九条危机意识

2.在工作方面做自我评鉴

3.主管须拥有的五种勇气

4.做好主管应具备的素质

第十讲日常管理制度与组织结构

1.早晚会制度的建立

2.组织结构的内容与意义

3.组织运用原则

4.制度与绩效

第十一讲安全管理与劳动管理

1.工业安全

2.安全生产教育制度

3.劳动定额

4.劳动组织与定员

第十二讲5S活动--现场管理的法宝

1.5s的沿革与重要性

2.5s的目的与作用

3.5s与其他活动的关系

第十三讲生产计划、生产准备管理

1.生产管理认识

2.产能负荷分析

3.销售计划与生产计划

4.生产计划的准备工作

第十四讲生产控制、采购及物料控制

1.生产进度的管制

2.生产管理组织

3.采购的时机、计划及原则

4.物料的分类与管理

第十五讲质量与品质控制

1.品质管制概述

2.如何管理品质

3.品质变异来源

4.防止变异要诀

第十六讲全员改善活动的展开

1.全员参与改善

2.目视管理

3.改善建议制度

4.设备管理方法

5.成本管理

6.文件管理

3．问题的解决和预防

课程目标：

理解团队解决问题的益处和方法

增强对工作安全性的认识

更有效、更合理、更规范的快速解决问题

学会使用8-D工具

掌握七个解决问题的辅助工具

课程特色：通过角色的扮演，小组讨论和分析实例，使学院掌握快速有效的问题解决方法

课程的对象：企业管理者、生产现场主管、生产现场员工、

课程长度：2天

课程目录：

1．团队解决问题的益处

2．问题的定义和类型：

问题的定义

问题的四种类型：广义，具体，决定性和计划性

广义问题的解决方法---情景分析

3．8—D的八个步骤：

组建团队

确定测量和趋势图

遏制问题

寻找根本原因

挑选纠正措施

实施和验证措施

预防

关闭

4．七个辅助工具

检查表

直方图

分布图

鱼骨图

趋势图

PARETO图

X—BAR

4．5S实施和应用技巧

课程目标：

1。理解5s的定义以及企业中推行5S的重要性

2．掌握每一个S的具体实施方法和有效的工具

3．掌握在企业内系统化推行5S的实施流程和注意事项

4．提高产品品质，获得更高的生产力与安全保障

5．获得更好的企业形象，提高员工的归属感

课程对象：部门经理、生产管理人员、生产领班、一线管理者

课程长度：2天

课程目录：

1．破冰船：通过一个热身运动使学员和讲师互相熟悉，消除紧张。

2．5S的概述：5S的基本概念以及发展过程

生产过程与浪费的概念

七大浪费的定义和识别

3．1S—整顿

整顿的三要素

目视管理、整顿的步骤

确定物品摆放地点的方法

标志物品的地点的方法

5S的地图

现场图片分析

5．3S---清扫

清扫的定义与功用

污染源的概念与预防措施

清扫的具体方法

现场图片分析

6．4S---标准化

为什么要实施标准化

如何实施标准化

预防的标准化

标准5S平分表的制作与使用方法

实例讲解

7．5S---系统化

如何通过5S提高人的素质

把5S变成日常工作的一部分

实施系统化的方法

8．5S推行运动

如何推行5S

5S推行工具

5S的利益

9．现场改善活动

10．5S参观活动

5．班组长领导艺术

课程简介：

班组长是企业中最基层的领导者，是直接与企业的产品制造者接触的，班组长的素质及其管理技巧对企业来说相当重要。一个合格的班组长必须掌握三项技能：自我管理、管理团队、现场生产管理。

课程目标：通过培训使学员清楚作为一线班组长在领导小组活动时有哪些必备的管理能力和技巧并能将理论用于实践。

课程特点：每种理论都有实例和练习，能让学员充分掌握

课程对象：一线主管、班组长

课程长度：1天

课程目录：

一.自我管理

1.时间管理2.以身作则3.学习无止尽

二.情境领导

情境领导者应掌握以下三项技能：诊断、弹性、配合

1.诊断2.弹性3.配合

诊断练习

三.管理技巧

1.人际关系与冲突管理2.激励艺术3.难缠的员工

6．一线主管管理技能培训

课程目标：

了解一线主管人员的职责和角色

了解领导工作的基本框架

掌握主管人员必备的领导技能

熟悉现场管理的基本概念

掌握提升现场管理效率的方法

课程对象：生产一线主管

课程长度：2天

课程目录：

1．一线主管的角色与职责

一线主管的作用

一线主管的作用

一线主管的角色

一线主管的职责

一线主管的素质要求

2．领导力与领导风格

领导的定义

领导力与领导风格

领导过程的基本模式

3．一线主管领导过程

决策过程

评价

授权

4．一线主管必备的能力

了解下属的成熟度

激励理论及其实践

有效的沟通方法

5．现场管理概论

生产流程分析

QSP策略

现场管理之屋

6．现场现状分析

现场管理其大指标

浪费的定义和类型

寻找浪费的方法

如何消除浪费

7．现场改善

现场改善的思想方法

CIP－不断改善流程

改善的5大方法

7．如何当好班组长

课程意义

两军对垒，将军们运筹帷幄，谁在硝烟弥漫的战场上浴血奋战？士兵。激烈的市场竞争中，企业家制定的宏伟战略，最终由谁来实现？员工。号称“兵头将尾”的班组长正是一线战斗的直接组织者和指挥者。班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。

本课程针对班组的重要地位和班组长的工作特点，详细介绍了班组长应具备的综合素质，解答了班组长工作中的种种困惑，提供了具有很强操作性和指导性的工作方法。

课程目标

1.了解班组长在企业管理中的重要作用

2.了解怎样提升班组长领导和管理水平

3.掌握作为班组长适宜的领导风格

4.了解班组长应具备的心理素质及工作压力的应对办法

课程对象：企业中基层管理者、现场员工

课程长度：2天

课程目录

第一讲班组长在企业管理中的作用

1.引言

2.班组长的地位和使命

3.班组长的重要作用

第二讲班组长的现状和基本标准

1.班组长的管理水平现状

2.角色认知——对自己和环境的分析

3.成就动机

4.技能要求

第三讲如何做计划

1.如何做计划

2.计划的实施

第四讲如何组织生产（上）

1.岗位之间的“接口”处理

2.如何执行规章制度

3.再造生产流程

第五讲如何组织生产（中）

1.如何决断

2.如何用人

第六讲如何组织生产（下）

1.如何协调

2.监督与控制

3.如何对待非正式组织

第七讲班组长的权力和管理原则

1.管理工作的内容和方面

2.班组长的管理原则

3.班组长的权力类型

第八讲权变管理理论（上）

1.学会权变管理的意义

2.领导方式和环境的关系

3.领导方式和下级成熟度的关系（一）

第九讲权变管理理论（下）

1.领导方式和下级成熟度的关系（二）

2.管理方格图

第十讲激励理论的运用

1.激励理论的类型

2.满意理论

3.双因素理论

4.期望理论

第十一讲管理者的挫折管理

1.挫折的涵义和原因

2.决定抗挫折能力的因素

3.一般人受挫之后的反应

4.人的性格的类型和特点

第十二讲班组长的心理素质

1.不同类型的人面对压力的反应

2.心理疾病的危害

3.自我心理调整的步骤

8.精益生产之JIT实务

学习本课程的意义：

市场竞争的加剧迫切要求企业生产管理由粗放型向精益型转变，采取有力措施改善流程、降低成本、提高效率。JIT生产方式是精益生产方式的重要组成部分，诸多采用JIT生产方式的跨国公司都取得了令人瞩目的业绩，实践证明，JIT是改善生产流程、提高生产效率的有效途径。

课程目标：

1.了解JIT的要点、特点和用途

2.掌握推行JIT的基本方法

3.掌握生产柔性化、同步化和均衡化的推行方式

4.了解JIT采购、JIT品质控制方法

5.了解国内企业推行JIT的重点、难点和解决方法

课程对象：企业中、高层管理人员、生产车间经理、主任、技术主管

课程长度：2天

课程目录：

第一讲推行JIT的必要性

1．厂里最常见的浪费

2.JIT简介

第二讲JIT的生产计划与控制

1．进式控制系统与拉动式控制系统

2．JIT生产计划

第三讲实现JIT生产的重要手段－看板管理

1．看板的机能和使用规则

2．看板的种类

3．看板组织生产过程

第四讲JIT的要点（一）

1.“一个流”生产概述

2.“一个流”生产的要素

3.缩短作业切换时间

第五讲JIT的要点（二）

1.实施柔性化生产所采取的措施

2.弹性的作业人数

第六讲JIT的要点（三）

1.进行生产均衡化的原因

2.生产均衡化的好处

3.生产均衡化在企业里的运用

第七讲JIT生产之准时采购

1.准时制采购的目的

2.准时制采购的特点

3．供应商的选择与评鉴

第八讲JIT生产之品质保证

1.传统品质管理与JIT的品质管理

2.JIT生产的要求

3.关于设备的保养

第九讲国内企业推行JIT实务

1.适合推行JIT生产方式的国内企业

2.推行JIT生产方式的要点

第十讲国内企业推行JIT案例

1.嘉陵股份有限公司JIT生产方式

2.东莞某外资企业推行JIT案例

3.广东某家具企业JIT不完全推行案例

三.培训时间安排:培训时间根据具体实际情况协商确定。

班组长管理培训范文第3篇

一次，在中部省区一个偏僻小镇郊区，我对某企业的一个小型生产分厂进行访谈。由于工厂90%以上的职工都是周边农民，他们对我提出的问题要么不理解，要么漠不关心，访谈进行得很不顺利――直到我遇到了一位姓岳的车间主任。

岳主任30出头，斯斯文文的，戴个眼镜，是这个厂唯一的一位大专生，说起话来思路清晰、头头是道。

我了解到，2年前，他还是另外一个车间的工段长，而当时这个车间却问题多多，不但三天两头出事故，而且生产的产品质量合格率总是不达标。不到两年时间，他把这个车间管理成为整个公司最优秀的车间。他是怎样做到的呢？

什么是好领导？

岳主任说：“我认为领导的责任，就是解决‘乱子’、订立规矩、培养干部。”

我问他，你这两年时间具体做了哪些事情？

岳主任说：“刚来这个车间的头2个月，我就是跟工人们待在一起解决技术问题，经常住在厂里，从来没有正常下班过。2个月后，生产和技术方面的问题基本都解决了。我就开始订立制度、流程和考核规定，大概又花了1个多月时间，车间完全实现正常运转。再后来，我就是培养干部（工段长、班组长），放开手让他们干！”

岳主任告诉我，他现在基本上每天有半天时间没事情干，空下来就充电学习――查阅行业信息、技术动态资料，自学企业管理课程。

“作为一个好的领导，出现意外事故的时候，你要到场，敢于承担责任，摆平问题；如果连续出现同样问题，就认真研究，订立制度和规矩，这样意外的事故就越来越少了；接下来把精力放在培养干部上，有更多的人帮你管理，领导也就越来越轻松了！所以，最好的领导往往工作最轻松，而最差的领导往往忙得要命。”

据说，现在不光是岳主任实现了“工作解放”，下面的副主任和几个工段长都已经学会了这种管理模式，“他们现在也很轻松，每天正常下班，从来不加班。”

谁是好干部？

“我对干部有三个分类：一流干部是敬业想办法――除了勤奋努力，工作上你得想办法，发挥主观能动性，按时保质完成目标。二流干部，能够严格执行，但不会想办法解决问题。三流干部只是找借口，一次完不成，我给你机会；两次完不成，降薪降级，严厉警告；三次还完不成，调走或者下岗，我坚决不用！”岳主任说。

怎样确定一个干部是一流、还是二流呢？

“分两个部分：一是看业绩，我们每个月都有绩效考核，到年底算总账；二是看群众基础，每年年底进行一次民主评议，车间所有员工对干部进行打分。第一部分是客观事实，没啥说的；但第二部分是主观评价，我需要慎重对待。”岳主任解释道。

“我原来在政府机关工作过，民主评议这东西还是有必要的，因为群众基础对一个干部开展工作至关重要。但评议结果只能作为参考，而不能成为绝对的评价依据。在我看来，如果一个干部评议得分全是优秀、在90分以上，说明他有老好人思想，不适合当管理者；如果评议结果太差、70分以下，说明综合能力差、不得人心，自然当不下去；最好的人选是在中间、70―90分，这是我要重点提拔和培养的干部！”

考核与评估的诀窍

“我坚决推行末位淘汰制，班组大比武，每月进行排名。具体做法是：每一个同等工段都安排3个班组，工段长每天给各个班组制定生产计划，并在当天按照任务完成情况（包括工时、产量、安全生产、规章制度执行等）进行打分。每月综合所有得分，将3个班组进行排名：第一名奖励，第二名不奖励也不处罚，第三名罚款。”

据岳主任介绍，这样强制排名之后，三个班组争先恐后、互相比拼，使得每个工段在技术进步和生产高效方面都不断取得进步。

班组长管理培训范文第4篇

为全面提升公司管理人员的综合管理能力，拓宽领导干部视野、改善知识结构，加强管理人员的决策能力、领导能力、经营管理能力及综合业务能力。培训对象

黄河鑫业有限公司中层管理人员及部分主管。

二、 培训时间及要求：xxx

三、课程设计

四、课程特点

实践性课程——运用前沿学习理论，学员参与性与应用性为一体，多角度管理工作实际经验。

案例式教学——剖析国内外工商管理和企业经营经典案例，介绍最新管理理念、方法和工具。

高水平师资——由具有深厚理论基础专家学者和丰富经验实战讲师分享管理经验。

五、组织形式及效果评估（供参考）

在本次培养计划中我们将对以下几个层次的培训效果进行评估。

1．学员对课程质量的评估

在每门课程结束后采用对《培训课程满意度调查问卷》的形式来测评，分析学员对现场教学效果的评价，同时关注学员学习情绪、注意力、兴趣等的变化，和授课教师及时沟通调整，确保现场授课效果的有效性和针对性。

2．学员学习效果评估

通过核心小组讨论、课外论文、后续跟踪等方法来测定培训者是否自觉运用所学到的知识和技能。

分组培训：将学员分为若干小组，在课程基础上开展日常的课程研讨活动，达到相互学习、经验分享、共同收益的作用。 课外论文：每个小组定期开展论文写作。论文写作成绩将和小组成员最终的学习成绩挂钩，有色人才负责聘请相关专家审阅，给出评价。

后续跟踪：在培训结束后半个月内，公司主管部门应抽取若干学员进行访谈交流，并通过对其上下级、同事、服务对象等相关人员的访谈，了解学员学习结束后在实际管理工作中的行动应用情况，提出相关建议，并总结本次培训工作经验，对今后的培养工作提出建设性意见。

六、师资介绍

本培训所聘请的老师均在有色行业内为多家企业培训，具有一定的专业培训经验和丰富的有色金属企业培训经验，是有色金属工业人才中心长期聘用的优秀师资。

张琼文 资深人力资源经济师、职业指导师。国家教育部“就业新干线卫星直通车”主讲嘉宾，《新京报》等多家杂志、报纸的职业指导专栏专家顾问。具有国家人事部人力资源经济师职业资格、国家劳动与社会保障部二级职业指导师职业资格，原国企政工师任职资格。

班组长管理培训范文第5篇

关键词：项目管理；规划方案；组织实施；科学评估

中图分类号：G451.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-01

在高校转型发展的关键时期，我校培训工作同样要进行思考，如何做强职后培训工作，为企业和地方经济发展提供人力资源培养服务，是我们要继续深入研究和探索的问题。我校职后培训工作经过近几年的发展，已取得长足进步，形成了以基层组织建设、班组长管理、企业内训师教学能力提升、海外市场开发人员外语培训为核心的特色培训项目。怎样使特色变优势形成精品，需要我们培训组织者在培训过程中进一步完善项目管理，提高培训质量，注重实效。

实施项目管理可以使责任目标更加清晰，内部管理愈加规范，有利于保证培训机构可持续发展，有利于增强培训机构主动适应的能力，有利于满足企业和社会对培训需求不断增长的需要。项目管理是一个较大的系统科学管理过程，根据近几年实际工作感悟，我们认为应重视和完善以下一些环节。

一、总体统筹规划项目方案

规划项目方案实际就是项目开发工作，做好项目开发，能够增强培训机构主动适应、主动服务、主动转变的能力。

1.要有切合实际的项目需求调研。我们正在打造适合油田发展的基层组织建设、班组长管理培训精品项目，在油田党委全力推进三基工作实施方案后，我们进一步加大力度广泛进行培训需求调研。首先针对全油田基层组织管理人员基本能力素质需求设计了一个调查问卷，通过对收集到的反馈信息分析，掌握了接受培训者的能力现状和需求方向，结合油田党委的目标要求，我们形成了一个比较准确的调研报告。为了使培训需求更加贴近实际，我们又组织基层组织建设抓得比较好的先进集体和优秀员工开座谈会，让他们对我们的需求分析提出建议。通过这样的沟通协调，我们把好的建议和实际工作中的经验及做法融入到分析报告中，并将准确的需求信息通报给承担教学任务人员，要求他们在教学中注重接受培训者的需求，为后续教学安排、组织实施打下了必要的基础。

2.要围绕培训目标合理安排培训计划。确定培训目标会给培训计划提供明确的方向，有了培训目标，才能确定培训具体内容，并在培训之后对照此目标进行效果评估。确定了总体培训目标，再把培训目标进行细化，就成了各层次的具体目标。目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。培训目标的确立是在充分调研论证项目需求的基础上实现的，通过对培训需求的调研分析，将培训的一般需求转变为企业培训的总体目标，例如我们举办的油田科技人员、财务人员、审计人员、质量管理人员、工程造价人员及班组长、基层队长书记等培训，就是通过对各类人员的培训来实现企业新技术推广、新标准实施和提高管理水平。

培训计划是培训项目组织实施指南，是保证项目实施的基础工作。培训计划的设计要紧紧围绕培训目标，培训内容要联系学员实际工作，兼顾不同层次学员的需求，并充分考虑人才培养的超前性及培训结果的不确定性。一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训。知识培训是企业培训中的基础。员工听一次讲座或者看一本书，就可能获得相应的知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力。技能培训是企业培训中的第二个层次。招进新员工、采用新设备、引进新工艺、新技术等都要求进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作。素质培训是企业培训中的最高层次。素质高的员工即使在短期内缺乏知识和技能，也会为实现目标有效、主动地进行学习。究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同受训者的具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训和素质培训，一般职员偏向于知识培训和技能培训。

二、高效组织实施项目方案

1.要有精细化的管理手段。实施项目管理可以较好的落实统筹管理和细节管理，达到精细化管理目标。培训工作中引入项目管理机制可以较好的减少中间环节，简化工作流程，提高工作效率。项目管理采取项目负责人制，由项目负责人制定项目策划方案，组建小组，总体设计，组织实施并做好各方面的沟通协调。项目负责人可以统筹协调培训资源，打破以往传统的组织管理模式，可以直接协调项目组内不同部门人员，管理层级减少，运行效率大大提高，实施项目管理可以充分调动人的积极性和主观能动性。项目负责人对培训工作要有全面的了解，熟悉成人教育培训规律与培训方法，能够根据培训对象的特点和需求，制定切合实际的培训项目方案。在实施项目方案过程中，要理清管理思路，合理安排每一个人的工作，由谁进行前期培训需求的调研论证，由谁负责培训计划的设计，由谁负责培训管理与服务协调等等，这些都需要项目负责人统筹规划、精细实施。

2.要不断创新教学组织与管理方法。教学管理的组织与实施是对培训教学过程的有效管控，是对培训师资配置、培训课堂教学方式方法等环节的有效组织。培训师资的选配是一个培训项目是否达到预期效果的重要因素，项目管理者要依据培训计划中的课程内容选取合适的教师。培训教学方式方法形式多样，要符合成人学习特点，要依据教学内容恰当选择。要理论教学与实践教学相结合，要充分体现传授知识与素质能力提升相结合。理论教学多采用讲授法、案例分析法、多媒体教学法，实践教学多采用现场培训、实操培训、仿真模拟培训等方法。另外，还要结合拓展训练、头脑风暴、角色互换、游戏启发、互动体验等多种形式来激发学员的兴趣达到培训教学目的。

三、科学评估项目方案

班组长管理培训范文第6篇

关键词：精细化管理;班组成本核算;成本管理;全面预算管理

班组成本核算是以班组为最小单元对生产过程中的投入产出、成本费用进行归集并加以核算，将发生的生产费用、产品产量、产品质量等各种指标，按照一定的责任标准进行分解，并据此考核承担责任指标的班组和个人，达到降本增效的一种管理模式。随着行业竞争的不断加剧，精耕细作已经成为企业生存和发展的基本条件。班组只有不断地深化精细化管理，提高应变能力，才能在企业竞争中立于不败之地。

一、精细化管理在班组成本核算中的作用

（一）有助于提高班组成本核算管理水平

班组是生产管理的基础，也是企业效益的源头。班组成本核算包括物耗、产量、质量、安全等综合性的价值管理工作，班组成员是生产的最前线，他们最了解生产情况，对质量、安全、成本浪费和资源利用不足情况掌握最充分。因此，倡导精细化管理首先从基层班组成本核算入手，构成行之有效的班组成本核算网络，扎扎实实、卓有成效地搞好班组成本核算，从而确保班组全体员工思想统一，行为一致，步调和谐，形成一股合力，共同担负起降本增效的责任，使班组成本管理目标得以完成。提高员工主人翁责任感和成本控制意识，也是班组精细化管理的必要手段，同时也是提高班组成本管理水平的重要举措。

（二）有助于提高班组贯彻落实全面预算管理

班组成本核算是企业贯彻落实全面预算管理中的重要环节。班组成本管理在全面预算编制中，可以作为一级成本中心，能够将成本预算指标切实贯彻到企业生产最前线，做到逐级有效分解，直接观察班组中各生产岗位的生产费用和消耗，通过反馈的预算指标执行情况，及时发现问题，及时得到解决，保证成本预算指标的实现，使全面预算管理的控制、约束、激励功能得到充分的发挥。

（三）有助于提高班组成本文化的培养

细化班组核算，是指将班组的成本费用、盈亏情况、作业量、产品质量和安全等指标进行解析，并落实到具体的岗位和个人，来达到降本增效的目的。这是一项群众性的基础管理工作，也是树立一种理念，养成一种文化的根本。落实班组精细化管理，开创了对挖潜目标的常规性基础工作，使班组全员参与成本管理的文化深入人心，有助于班组成本文化的形成。

二、精细化管理在班组成本核算方法中的应用

（一）通过精细化管理确定班组预算指标

全面预算管理是班组内部管理控制的一种有效形式，对落实班组经济责任目标，进一步完善班组管理机制，明确工作责任，完成生产经营目标具有重要意义。班组将经营预算目标转化为行为指标，并以此作为考核各岗位的绩效，以实现班组总目标的推进。班组按照车间分解落实的经济指标，按规定核算完成情况，并按预算分解指标进行考核，以确定相应奖惩。班组预算指标制定要求：1.目标要明确，内容要具体并有可操作性。班组预算明确了成本控制的目标，由于由班组成员参与编制，主要要体现班组自身的特点，如在材料数量的预算中体现对材料成本的控制，在备件的预算中要控制好领用数量，在能源的预算中要结合生产的实际控制好水、电、汽等指标。2.预算要紧密贴近实际。由于班组成员处于生产一线，对生产过程中的材料、备件、能源等耗费情况最清楚，所以制定的预算比其他人更加贴近实际，与实际耗费的误差最小。3.班组全体成员参与预算编制，并对预算执行负责。预算就是为了将经济责任精选具体量化落实到个人，便于控制，预算由班组成员全员参与编制，既有利于提高班组成员的主人翁意识，使他们主动积极地执行预算内容，加上最接近生产一线的优势，会更有效地落实班组预算的管理。

（二）通过精细化管理提高班组成本核算

指标核算反映班组成本核算的结果，按照预算层层分解下达的主要经济技术指标和成本指标，以实际耗费情况对应预算指标进行对比核算，找出不足，加以改正。1.通过精细化管理，建立班组成本核算体系，有效提升班组竞争力。为了班组考核指标的真实性和可行性，车间根据年初厂下达的各项考核指标结合财务室制定的《班组成本核算管理制度》，对班组可控制的指标根据班组性质不同分配到各岗位和相关责任人身上，对班组不能控制的指标按其性质不同分解到各归口部门和车间进行控制，其中对成本、生产有重大影响或消耗量大的列为定额考核项，日常维护和检修所消耗的列为限额考核项。班组核算员每月对各种费用的消耗数据进行汇总出表和成本分析，充分体现班组成员的成本意识，同时也要定期开展班组长及班组骨干参加的班组成本管理培训，通过培训进一步完善和规范班组物资消耗原始单据、台账、计量、核算体系，并指导班组成员对直接生产过程中的成本耗费情况进行实时控制。2.通过精细化管理，建立班组成本管理体系，有效提升班组凝聚力。班组核算员要对本班组的成本核算基础工作负责，对班组的考核指标要与班长的日常管理工作挂钩，严格执行，使各项限额、定额考核指标都有落实。对于一个生产班组来说，班长负责班组成本核算具体的计划，每班设有核算员及材料员各一名。核算员负责将车间下达的财务计划和经营指标分解到各个岗位，各岗位根据班组核算员定期提供的生产数据分别建立成本费用管理台账，并跟踪各岗位成本费用的支出情况；材料员负责班组材料的领用、发放及设备的管理，实行严格的材料计划预算管理，通过材料员控制物资领用，班组长签字确认，及时登记台账，并对当月班组各岗位整个消耗情况进行分析；班组长根据车间下达的生产任务和指标制定自己的具体目标和措施，及时统计分析水、电、汽、材料和备件等消耗情况，通过合理的岗位设置使生产运行中的数据收集、数据统计、数据复核、数据核算和数据分析、责任考核等各个流程，做到环环相扣，将预算管控到每一个工作环节。3.通过精细化管理，建立健全班组各项制度和绩效考核体系，有效提升班组执行力。各车间班组在现有各种管理制度的基础上，结合生产工艺流程和组织构架的变化，重新修订和完善《班组财务绩效考核办法》、《班组成本核算管理制度》、《班组备件、日常性材料领用消耗管理制度》、《班组增收节支奖惩办法》等，通过制度对班组成本控制过程中各个岗位、各个环节、各项细节的行为规范做具体明确的规定，从而激励和制约班组成本控制奠定了制度基础。

（三）通过精细化管理提高班组成本分析

班组是生产的第一线，班组职工对生产的流程、设备物资的特点、使用细节等最为熟悉，班组应当结合自己的成本分析优势，参与车间预算指标的制定，在成本预算指标落实后，结合班组成员对生产成本的有效分析，严格贯彻预算指标成本约束。

（四）通过精细化管理充分挖掘班组职工的潜能

班组成本控制工作能否落到实处，关键在于考核方案是否符合实际。所以在制定考核方案时，要仔细考虑好各个层次和各个方面的权限和职责。合理有效考核机制不仅增强了大家的成本意识，也调动了大家的积极性。各车间要制定激励奖惩措施，对安全、节能方面好的建议，精心操作、节约一吨水、一度电、一方气等好的习惯及做法及时进行奖励和表彰，对于违章、浪费、不经济运行的行为，要及时进行纠正引导或者处罚。从正反两种手段激励和约束员工自觉养成安全、节能的好习惯，提高员工队伍整体素养。例如检修班为了节约材料费用，充分发挥员工特长，开展修旧利废、变废为宝的劳动竞赛活动，将更换后的接触器、空气开关等备品备件两个或三个修复成一个。通过一系列自发行动和有效措施，使班组的材料消耗及修理费明显下降。

三、加强班组成本核算注意的问题

（一）通过精细化管理完善班组成本核算体系

1.完善班组成本核算体制设置，将财务、机动与生产业务核算相统一起来，强化班组生产中每个工序环节的成本核算。班组一级核算，由班组长领导，班组核算员为主题，组织班组内其他成员进行产量、质量、物耗、费用的指标核算，并以此定奖惩措施，以保证生产计划的如期完成。2.完善成本指标体系，包括班组核算指标和该核算指标要注意能对当前生产中的突出问题加以灵活指导和约束。3.强化工序内部与工序间的内部结算体系，实现收支两条线，强化控制支出。4.对成本管理分析体系要进一步加以完善，应定期进行综合和专题分析、全面与重点分析、班长与核算员专业分析相结合的分析制度。

（二）通过精细化管理抓好指标的转换与分解，确保责任落实到位

成本核算是根据成本指标作为主要依据来进行的，所以不能简单、机械地分派指标。而是要根据班组的实际情况和生产特点，把指标转换和分解，使相对抽象的指标转化成方便操作，便于控制的生产操作指标和实实在在的运行时间、产量等指标，然后再落实到每个班组，使生产过程中的每个环节都会有分解过的经济核算指标作指导，方便于操作和生产管理。

（三）通过精细化管理注重培训和宣传班组员工成本核算及绩效考核意识

培训能使职工掌握班组成本核算的理论与技术、流程与方法，使成本核算建立在广大职工群众基础之上；宣传能使职工了解班组成本核算的战略意义，明确自己应负责的指标责任与经济影响，增强他们的成本节约意识、责任意识和降低成本的积极性。考核工作是班组成本核算的落脚点，建立严格的考核工作必须量化强化考核模型的建设，并本着全面细致准确及时公开透明的要求，借助计算机等工具量化考核班组员工，并按照规定分值形成评比结果，并在单位内部加强对先进班组进行宣传，使奖金与责任挂钩，公开、公平、公正地实施奖惩制度。

（四）通过精细化管理，强化班组员工合理化建议的征集

班组员工作为企业生产的第一线，对企业生产中的问题和总结掌握着第一手资料，认真听取基层单位班组人员的意见，征集他们在企业生产经营各环节的经验，使成本管理制度可操作性和针对性。例如电解系统的机组班为了更好地降低成本，节约能源，在日常生产中，根据机组的开停机时间长短，十分钟以内停机时间的，要将机组打在卸荷状态；十分钟以上停机时间的，要将机组打在停止位，可节约大量电耗；环保风机经摸索实验，发现在25Hz左右即可满足现场的需要，这样可节约一大半的电耗；电铜机组的蒸汽跟随性自动调节还要在现有基础上进行更好的选型实验，要用最经济的控制设备取得最好的温度跟随性，确保电铜烫洗温度的准确性，以及节约大量的蒸汽使用量。净化班结合生产控制挖掘设备潜力，通过检修板式升膜加热器，针对暴露出的问题，实施了真空蒸发停车后排空溶液，周期性清洗分离器及板式升膜蒸发器，杜绝结晶堵结腐蚀设备，延长设备使用寿命；针对脱铜两组净化塔排碱泵及其管道渗漏较频繁的问题，经排查发现泵进口的PVC管管壁较厚，电动阀只能打开三分之一，导致出现上述问题。利用废料场堆存的不锈钢管、法兰及短节，重新制作配置了管道，解决了管道积液渗漏和泵故障频繁的问题，节约了备件消耗；通过对硫酸镍中转槽、老酸罐防腐解决其被腐蚀问题，延长了设备的使用寿命。开展班组成本核算，是降低企业成本费用的有效措施，是实现企业可持续发展的必行之路。为推动班组成本核算的完善，我们应在实际工作中不断总结方法和经验，不断开拓创新，逐渐摸索出适应本单位生产特点的新方法，努力提高广大职工的成本控制意识和全员成本管理水平，严格控制各项工艺技术条件，遵循“工艺适应原料”的原则，以稳定产品质量为基础，以节能降耗为突破点，以精细化的操作管理为手段，以优化技术指标为落脚点，在确保生产任务高效完成的基础上，充分调动广大员工的积极性、主动性，树立“小成本也能为企业做出大贡献”的成本理念。继续深入开展修旧利废、合理化建议、劳动竞赛等活动，保障生产任务及各项经济技术指标的顺利完成，进一步增强市场竞争力。在现代企业竞争中，越来越多的组织和个人都意识到细节的重要，都认识到把管理或工作做精做细的重要，“精细”已经成为竞争最重要的表现形式，精细化管理也成为决定未来企业竞争成败的关键。精细化管理就是企业追求完美和实现卓越的过程，精细化管理是企业实现基业常青的重要指导思想和管理理论。精细化管理不仅是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业成为一个基业长青的百年老店的必然选择。

作者:李淑华 单位:甘肃金川集团有限公司冶炼厂财务室

参考资料：

班组长管理培训范文第7篇

关键词：水利工程；施工现场；质量管理

Abstract: the influence the quality of the water conservancy construction are the factors "personnel, materials, machines, methods, environment" five aspects, the five aspects decided to the water conservancy project final quality and benefit, start from the whole construction process to completion, among them a link any problems, are likely to affect the quality of the water conservancy project. Therefore, in water conservancy, should pay high attention to the quality of the water conservancy projects, ensure the quality pass.

Keywords: water conservancy projects; Construction site; Quality management

中图分类号：TV文献标识码：A 文章编号：

水利作为国民经济发展的基础设施建设工程，在社会主义现代化建设中的地位越来越高，它是直接关系着国计民生的德政工程，为我国的国民经济发展做出了不可磨灭的贡献。因此，应想方设法确保水利工程质量。施工现场是水利工程质量管理的主阵地，是确保水利工程质量达标的关键。所以，在施工前，必须要把握时机，合理安排计划,以施工现场为主战场，精心组织施工,及时解决工程质量管理中的重点难点问题，以保证现场施工的质量和安全。

一、狠抓质量控制培训，提高全员质量管理意识

（一）进行质量管理责任意识培训，提高质量风险防范意识。将质量管理的责任进行细化，确保责任分明，分解到每一位工程工作人员身上，责任管理落实到每一位参与者身上。同时，将质量控制责任与薪资待遇等联系起来，实行必要的奖罚制度。对于工程质量控制得好的人员应予以一定的经济奖励，而对于不注重质量的人员应予以一定的经济处罚。工程项目质量管理人员、质量检查技术人员、工程监理人员等必须将工程质量作为首要工作来抓，牢固树立“质量就是工程的生命”的意识。每个施工人员和管理人员必须坚持树立“质量第一，安全生产”的理念，在工作中时时鞭策自己，对自己的工作进行检验，确保自己的行为与施工规范相符合。

（二）进行施工操作业务培训，夯实施工质量基础。参与工程的管理人员、质量检查人员、监理人员、施工人员等，应分别开展工程质量管理培训。让每一位参与者都明白自己应当遵循的质量操作规范，对与自己相关的每一个项目、每一道工序、每一个环节都必须做到心中有数，将相关的质量要求、操作规范等熟记于心。特别是当面临的是新的项目、新的材料、新的工艺、新的设备的时候，更应在施工进行之前熟悉、练习、掌握施工操作要领，为正式施工确保质量打下坚实的基础。

（三）创新工程质量培训的模式。以施工班组为单位，将突击培训和施工结合起来，充分发挥施工班组长和技术过硬、表现优秀员工的作用，采用一边施工，一边培训，以老员工带新员工的模式，促使新员工迅速掌握施工技术，确保施工质量。特别是对于施工中的重点、难点问题，应发挥施工班组的团体优势，一起想办法解决问题，确保施工操作规范，质量控制到位。

二、实行岗位责任管理，确保水利工程现场施工质量

施工企业单位必须坚持贯彻“质量第一”的方针。因为水利工程对社会的稳定和国民经济的发展有着非常重要的作用。不仅承担着挡洪水、蓄雨水的任务，还承担着泄水抗旱的任务，因此，水利工程建筑物的稳定性、承受荷载的性能、防止渗漏性能、抗击洪水冲击的能力及耐磨度、抗冻性和抗裂等性能，都有非常高的要求。在水利工程施工现场，必须按照水利工程的技术规范，采取专门的施工方法和措施，确保工程质量。水利工程是一项具有系统性、复杂性的工作，为了确保工程的质量和进度，它需要大量的人员进行施工和管理。特别是质量管理相关工作岗位，是直接影响工程质量的重要职位，要想确保工程质量，就必须实行工程质量岗位责任管理，提高其责任意识和工作积极性。

（一）强化项目经理责任管理，切实履行项目经理质量管理职责

1.对职工进行质量第一的教育，广泛发动施工人员开展创优良工程活动。全面执行合同条款，执行国家和企事业与监管单位颁发的工程质量的规章制度和措施，并一一核实具体情况。

2.项目经理应高度重视工程施工质量，同时，狠抓施工进度，确保质量与进度都按照施工计划进行。不能因为质量而影响进度，更不能因为进度而影响质量。当然，施工计划也应根据实际进行灵活的调整和处理。

3.处理与监理人员的关系。项目经理应充分尊重监理人员的意见，工程质量问题实行早发现、早处理的原则，尽可能地将工程质量问题处理在萌芽状态。

4.加强样板工程建设，发挥榜样的激励作用。项目经理负责对工程质量进行自我检查、互动检查、交替式检查，大力推行工程样板制。实行质量奖罚制度，对于质量控制管理出色的相关人员应予以一定的经济奖励；对于工程质量不合格，应要求其及时整改到位；对于多次出现质量问题的相关责任人应坚决予以经济处罚。对于工程中出现的重大质量问题，应及时组织人员共同商讨破解之法，及时解决问题。

（二）强化总工程师责任管理，发挥总工程师质量管理作用

1.负责对工程质量、施工技术等进行全面管理，负责组织编制相关工程项目施工组织设计和施工方案。在施工中，严格监督施工班组的施工情况，对于发现的问题，要求相关施工班组及时解决。当遇到相关的质量问题时，应及时弄清原因，拟定出相关的解决方案。

2.对重点项目、重点环节、重点部位、重点因素进行重点质量监控，对隐蔽工程的自检进行复检，在施工过程中，对水准点和高程控制等抓紧时间进行复查，一步一步地核查到位，并负责将技术落实到位。

3.严格复查施工现场的材料质量。督促材料人员检查材料质量，特别应督促材料人员验证好材料的质量合格证，严禁供应次料，以次充好。对于质量不合格的材料、半成品等坚决予以清退，并对相关质量管理责任人按照规定进行处罚。否则将因为供应的材料不达标，材料质量监督不到位，导致受损，总工程师不仅要受到经济赔偿的处罚，而且还要承担一定的领导管理责任。同时，严格复查设备使用、管理等情况。对于设备出现质量问题的，能维修的尽量维修，需更换的马上更换，绝不能让设备带着质量问题继续运行，以免引发重大的质量安全事故。

4.强化对试验检测过程的监控管理，确保试验操作规范、严谨、科学，试验后应及时填写好与试验相关的报告，确保填写准确、详细、规范、真实。若发现试验人员操作不规范，或在试验中弄虚作假，应坚决按规定追究责任。

（三）明确质检员质量管理责任，把好质量检查关

1.质检员必须非常熟悉工程的每一个环节、每一个部位，科学、合理地规划布局单位工程，划分施工单元及分布，严格按照要求执行合同和有关规定，确保工程质量检查管理工作符合规范要求，最大可能地降低风险。

2.积极参与技术交底、图纸会审等工作，严格执行材料质量检查的有关规定，严防不合格产品进入施工现场，及时清除质量不合格的材料。认真负责地搞好工程质量审查工作，做实做好质量预检工作，对每一道工序质量检查做好签字确认，确保工程质量顺利通过验收。

3.履行质量检查的职责，落实好施工项目的定期质量检查工作，特别是应做好每一道工序交接、临界作业时的质量检查工作，发现施工问题，及时要求相关责任人进行整改。质量检查人员应严格按照质量管理的有关要求、质量检查标准等，在工程质量检查中做到科学、合理、真实、准确和及时。

（四）发挥生产组（班）长的优势，加强团体施工质量管理各个施工班组长是本班组质量的负责人，应履行职责，搞好质量自我检查和互相检查及工序交接的交叉性检查等，从每一个施工班组杜绝工程质量的隐患，严防发生事故。各个施工班组长应切实领导、组织本班组人员开展施工，严格按照设计图纸、施工规程进行施工，全面负责班组的质量管理问题，一旦出现问题，相应的施工班组有着直接的责任。

三、严格规范施工操作，确保施工质量顺利验收

1.操作工人必须做到“三懂四会”“，三懂”即懂设备性能、懂操作规程、懂质量标准。“四会”即由会看图到会操作，再由会操作到会维修，最后由会维修到会检测，从而正确掌握各种工具、量具与仪表设备的使用，严格按照要求施工，做好自检自评。

2.把握工程施工关键因素，确保质量验收过关。水利工程施工中必须重视关键因素的控制和处理，主要有：地基处理、止水、伸缩缝、混凝土、机电设备、土方回填等，才能控制好整个工程的施工质量。施工现场应配备必要的检验工具，包括水准仪、经纬仪、混凝土试模等。按有关标准进行工程质量检验和评定，并切实参照有关新规范内容进行调整。

总之，水利工程施工现场质量管理是确保水利工程质量和进度的关键，因此，工程有关各方应立足于施工现场实施质量管理，不断提高施工质量。

参考文献

[1] 王文斌. 浅谈水利工程施工的质量控制[ J] . 黑龙江科技信息, 2010.

[2] 梁慧钰. 浅谈水利工程施工的安全管理[ J] . 大众科技, 2008.

[3] 罗劲松. 水利工程施工中地下水位控制分析[ J] . 黑龙江科技信息, 2010.

班组长管理培训范文第8篇

一、上半年工作总结：

(一) 、知识管理

20xx年根据集团知识管理积分办法，结合公司实际，调整了公司原有的km推进考核评价方案，新的积分卡更加注重考核结果量化、过程导向化、知识创新化。通过近半年的施行，达到了较好的效果。

数据回顾：

(1)、20xx年集团知识管理考核积分卡(截止5月)

说明：截止5月，集团平均分为87分，90分以上的有25家;80分以上的有34家，最低分为57分;并列100分的有14家(包含集团职能部门)，黄石公司集团并列第一，华南第一。去年同期排名43名。

(2)、20xx年集团知识管理考核——个人积分

说明：员工平均积分年累计为18.85分，排名前列。

(3)、20xx年集团知识管理考核——频道点击

1、培训覆盖面力求100%

20xx年，集团调整了考核要求，形成了以CKO频道为核心的考核机制，重点关注各工厂的频道点击、员工积分，同时也调整了CKO积分办法。对此，公司也作出了相应的调整，并在3月至5月对各部门进行相关培训。通过培训，使员工明白怎样可以提高积分、怎样推荐、怎样点评、怎样使用审批流程等。各部门通过培训，KM推进氛围较好，员工自觉使用KM工具并达到可喜成果。

2、组织成立项目小组

3月成立QC小组，主要围绕“如何提高KM积分卡在集团的排名”展开项目攻关。4月召开项目启动会议，明确责任人及活动分工。每月回顾总结，遵循PDCA原则达到预期目标。通过项目攻关，我们规范了推进要求，解决了每月存在的不同问题。

3、迎接集团KM现场审计

3月底，集团企划总部刘曾、张宇童两位老师来我司现场查核知识管理推进工作，高度赞扬了我司的KM推进工作，认为我司亮点很多，值得兄弟工厂借鉴，特别是流程规范、流程效率高。本次查核我司成绩为99分，为第一批查核单位。

4、参加知识管理年会，黄石公司大放光彩。

4月28日，青岛啤酒第二届知识管理精英论坛与QC成果会在上海松江隆重召开，姜宏副总裁等公司领导及来自各业务单位及各职能部门知识管理和QC工作者200余人共同参加了此次盛会。

在本次大会上，黄石公司集体或个人共荣获4项荣誉，着实给力。

(1)、黄石公司总经理檀总荣获集团“知识管理卓越领导者”荣誉称号(全集团各级工厂及职能部门参评，本奖项只有6名);

(2)、黄石公司荣获集团“知识管理频道经营进步奖”(KM推进团队集中亮相，并多次受到好评，其中黄石公司的KM推进考核细则在知识管理精英论坛上被集团老师分享推荐);

(3)、个人荣获集团“最佳知识管理专员”荣誉称号。

本次年会上，集团高度评价我司的KM推进工作，通过交流学习，其他兄弟工厂也纷纷表示赞同我司的考核思路和推进思路，对我们的工作给予了充分的肯定。

(二) 、现场管理

数据回顾：

1、调整考核思路，纠正了部门班组原有“做得多错的多”、“职能部门和生产部门考核不均衡”等现象;

2010年，通过与部门班组的沟通，发现很多员工对6S推进有抵触情绪，认为“面积越大，做得事情越多，错就越多，考核就越严重。”这种情况无形中打消了员工的积极性，特别是生产部门员工认为与优秀无缘，索性放弃。针对这种情况，20xx年公司调整考核思路，引导员工“有做必有果”，班组培训、班组自查、按时整改、完成会议决议等等要求纷纷纳入考核项目，改变以往只以检查结果作为考核依据的形式，让员工正真认识到“做得多、做得对就可以得分高”。

2、规范班组现场管理，发挥班组主观能动性，变被动为主动，持续开展部门自查和班组自查;

按照20xx年制定的推进思路，各部门积极开展部门或班组自查，周自查已经成为部门的习惯。各部门均形成以部门部长和部门6S推进员为核心的自查小组，按期查核一周内部门不合格事项并督办上周整改事项。各部门或班组6S推进氛围较好，例如综合部小车班成员主动开展季度现场管理回顾工作;生产部成品库较去年改观较大，现场面貌焕然一新;工程部制冷班、配电班、财务部收发中心等区域现场有条不紊，被评为“现场管理红旗班组”;班组会议学习现场管理推进技巧，回顾现场管理存在的问题。

3、“示范点”、“现场亮点”以点带面，提升员工积极性。

公司月度查核，部门主动上报，各部门纷纷打造部门班组现场亮点，例如包装部生产现场统一有序，标示规范的员工水杯、工程部锅炉班的小改小革、人力资源部物品定置管理等。班组示范点及亮点的宣传有利的推动了部门的管理工作，提升了员工的积极性。

4、引入“现场管理优秀部门流动红旗”及“现场管理部门警示旗(蓝旗)”管理策略，鞭策部门力争先进。

(三)、包装有效工时

数据回顾：

1、成立“包装有效工时”项目攻关小组，围绕课题进行项目攻关。3月成立“包装有效工时”QC项目小组，成员包含生产部、人力资源部及包装部成员。月度开展小组活动，按期回顾和总结月度推进工作，并解决存在问题。

2、包装部“有效工时”氛围较好，班组长学习有效公司的统计方法，有效工时数据评比落实到包装班组，班组成员每周可以查看有效工时数据。

3、有效工时管理工具指导生产，引导包装开班生产。按照生产部的生产计划，结合工时统计方法指导生产，包装部部门领导一致支持“开三班”生产。与2010年同期比，产销量增长，生产人员减少，达到了“减员增效的”目的。

(四) 、E-HR人事信息管理

E-HR人事信息管理为20xx年新增职责，通过半年的学习和实际操作基本掌握了相关要求和操作技巧。

1、员工自助查询。

2、积极学习新操作手册，月度erp维护正常，集团月度查核没有出现异常。

3、参加华南区域ERP人事薪酬管理培训，考试成绩名列前茅，顺利取得结业证书。

二、上半年工作不足：

1、深入一线不够，基础工作缺少根基。对基层员工的需求情况了解少，不能及时掌握他们的相关情况。

2、管理缺乏魄力。主要体现在考勤管理上，工作滞后，致使迟到、早退现象时有发生。

3、对精细化的管理理念和工作方法缺少深刻的认识和理解。对集团推崇的较好的管理工具学习不透，研究不深，理解不全面。例如对集团包装有效工时的理解不深，导致HR绩效积分卡多次失分。

4、学习力还有待提升，关注面过窄，自己的学识、能力和阅历与其任职岗位都有一定的距离，不利于工作的正常开展。

5、现场管理检查力度不够，常规性问题经常出现，对一些不符合项的整改跟进滞后，部门间的沟通还有待于加强。

三、下半年工作计划：

1、知识管理

(1)、完善知识管理月度查核清单，梳理部门常规文档，建立KM文档上传档案，按期查核文档上传的及时性。

(2)、总经理特殊门户的搭建。积极争取集团的资源，力争成为第一批试点单位，为公司高管定制专有的KM门户。

(3)、进一步完善审批流程。

(4)、网上调查、时间管理模块的推进。

我们的目标：总结先进工厂的亮点，打造一流的知识管理团队，奋力跻身集团前12名。

2、现场管理

(1)、持续开展旺季综合检查。

(2)、部门6S专员培训学习，加强检查的能力。

(3)、编制办公室及部分生产班组现场管理示范图，要求部门管理人员比对图文规范现场。

3、有效工时管理

(1)、完善班组有效工时评比制度，充分激励班组员工。

(2)、规范员工考勤管理，跟踪数据统计，加强班组长对有效工时的深入理解。

4、E-HR人事信息管理

(1)、员工照片维护;