业务员业绩奖励方案
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业务员业绩奖励方案范文第1篇
模式:基本工资 销售奖励
1,基本工资:省会城市最高限额600元,其他区域最高限额500元.基本工资纳入促销人员工作质量及业绩考评.
2,销售奖励:由各片区业务员管理,执行,从公司产品的品种促销费中提取.
3,万州区医院促销人员按"万州区医院运作政策"执行.
四,考评办法
1,工作质量(权重40):由片区业务人员每月2日前将促销人员上月"工作质量考评表"交西南和省外公司经理,西南和省外公司经理每月4日前交市场督导,由市场督导将最终考评结果报人力资源部.
2,工作业绩(权重60):完成片区当月回款指标(以20__年方案为准)80(含)以上的不扣分,80以下者同比例得分.
促销人员每月工资=基本工资标准×(工作质量得分×40 工作业绩得分×60).
3,促销人员工资由业务员代领发放,业务人员收到促销员工资后应在5个工作日内发放到位(特殊情况除外),不得迟发和扣发,否则按渎职论处,同时公司保留进一步追究责任的权力.
五,抽查制度
1,促销人员各项工作统一接受市场部的抽查,检查由片区业务员,西南及省外公司经理,市场督导,销售管理部执行,包括促销人员身份的确认,日常工作情况等.西南及省外公司经理出差片区时,应对促销人员进行实地检查,并将检查情况报给市场督导.
2,公司对促销人员抽查当天三次联系不上或当天未回复的,每次罚款200元.连续两天抽查无法联系或未回复的,停岗停薪,同时扣发片区业务员工资300元并书面述职.
3,片区出现促销人员本人与业务员提供身份档案不相符等情况的,业务员负责退回公司发给该促销员的全部工资,公司同时解聘该促销员并对片区业务员处以1000元一次的罚款,且保留进一步追究责任的权力.
六,促销人员的培训
1,培训内容(详见促销人员培训资料).
2,培训方法:以片区业务员为主,市场督导为辅的培训机制.主要结合培训资料进行座谈式和工作实地进行现场式培训.
七,本补充规定从3月1日起执行,其他未涉及事项按20__年执行.
附:《促销人员工作质量考评表》
业务员业绩奖励方案范文第2篇
一、取得的工作成绩
(一)较好地完成了月饼生产任务
今年中秋，生产部门切实按照公司的计划部署，认真做好各项生产准备工作，保证了月饼生产的稳定、有序，满足了月饼销售需要。在实际月饼生产中，今年公司只负责苏式月饼的生产和所有月饼产品的包装，没有遇到大的工作压力，生产环节没有给经营销售工作造成什么明显的、重大的不利影响。总起来说，有二点值得肯定：一是月饼产品满足了门店和订单客户的需求，门店和订单客户满意度较高；二是月饼产品质量继续保持稳定，比过去有所提高，没有出现大批量、严重性的质量事故，门店和订单客户投诉意见明显减少。
(二)较好地完成了月饼销售任务
月饼销售是公司各项工作中的重点，公司自始至终重视月饼销售工作，召开会议进行精心部署，要求公司各部门加强协作、团结一致围绕月饼销售这一中心任务做好自身工作，从部署日起到中秋结束都要积极围绕中秋月饼开展工作，争取完成今年月饼销售任务。在月饼实际销售工作中，准备工作充分，下单、接货、送货、对账等工作都比较顺畅，未造成顾客的投诉。在月饼销售工作上有所创新，今年较往年开辟了业务团购、代销售等渠道，不但提高了今年中秋的月饼销售量，而且还积累了经验，为做好明年的中秋工作奠定了扎实的基础。今年中秋店面销售月饼284386元，业务团队销售140000元，库存只有25000元。
(三)取得了良好的工作经验
今年，公司中秋月饼生产销售取得了良好的工作经验，一是要继续做好公司的存档、建档工作，目前已储存了200家以上企业及联系人，还要进一步扩展，为明年更好地开展业务工作做好准备工作。二是要做好中秋动员工作，要召开全体员工会议，让全体员工知道中秋工作的重要性，更加充满信心、集中精力，投入到中秋工作中去，干出更好的工作业绩；要做好对客户促销工作，提前向客户发出邀请，通过安排聚餐或中秋会等活动，培养客户与我公司的感情，从而扩大公司中秋月饼销售量，获取更好经济效益。三是要扩大宣传，今年的对外宣传起到一定的效果，公司在广告方面共投资40000元，包含小区横幅广告、店面POP、户外移动架，使外界对康泰公司有了更深的认识，明年要继续扩大宣传，通过宣传扩大康泰公司影响，增加康泰公司知名度。四是做好中秋应急方案，今年整个中秋的应急方案较好，出现的投诉得到了及时的解决，明年要继续做好，减少客户投诉对我公司造成的影响。
(四)员工认真努力完成生产销售任务
今年中秋，公司加强对员工的教育引导，树立员工爱公司、干事业、创造业绩的意识，切实按照公司的计划安排做好本职工作。生产线员工在月饼生产任务重、时间紧的情况下，吃苦耐劳，服从加班安排，没有怨言，顺利圆满完成月饼生产任务，满足销售需要。整个销售部员工从内心上都愿意并全力做好中秋工作，未出现任何抱怨，团队意识、竞争意识、市场意识比过去加强。门店员工形成激励意识，努力为公司多销售月饼，多创造利润，以靖南店、建设店两店为首的员工、店长加入了对外业务联系，并取得了一定成绩。
二、采取的工作措施
为搞好2014年中秋工作，我公司除了加强教育引导、加强安全生产、加强检查督促、及时解决问题外，采取的工作措施主要是制定了《2014中秋月饼激励方案》，用制度的形式抓好中秋工作，用激励的方法鼓舞员工士气，切实做好进年中秋工作。
(一)制定销售激励方案
销售激励方案对业务部管理团队人员组成、业务部其他人员月薪、专职业务员薪金、业务员（含内部员工）提成奖励计算方法、专职业务员的保底销售任务等做了明确规定，使大家对做好月饼销售任务充满信心，做到任务明确，奖惩兑现，促进了月饼销售工作的全面发展。
(二)确定门店销售定额和销售提成
门店是公司的重要销售渠道，其销售好坏直接影响到公司的经济效益。公司经过详细调查分析，实事求是地制定各门店销售定额和销售提成，奖优罚差，明确表示公司总销售额达到100万安排省内一日游，达到150万安排省外游，有效地激发了各门店的销售积极性，取得了良好成效。
(三)明确业务管理团队奖励方法
在业务管理团队奖励方法中分专职文员拿团队奖和业务管理团队拿团队奖，对团购业务业绩总额、直营店业绩总额及奖励提成做了明确规定，激励大家努力工作，争取获得优秀奖励。
(四)明确上班工作纪律
为做好2014年中秋工作，公司明确了上班工作纪律，对业务员、兼职业务员、文员的工作任务、工作要求、工作纪律分别作出规定，做到不因员工的原因而影响公司整体工作，使各员工自觉加强纪律性，保持良好状态做好2014年中秋工作。
(五)制定生产奖励方案
明确生产奖金占月饼生产部额的5%，鼓励按照销售需求保质保量完成生产任务，并对奖金分配作了规定，确保奖金分配合理，激发员工生产积极性，生产出质量高的月饼满足销售需要。
三、存在的问题和不足之处
今年中秋工作虽然取得了较好的成绩，但也存在一些问题和不足，主要有以下几点：
(一)因为第一年加入本公司，对当地月饼市场陌生，调查数据欠缺，导致策划时各类月饼的分配比例出现偏差。高档月饼（280元以上的）应占一小部份，大部分应为中低档，没有考虑周到，造成各工厂的员工福利饼价格偏高，以致今年很多工厂员工月饼生意没有做成，影响了公司的整体经济效益。
(二)缺乏有效的总体计划指导，生产安排比较仓促，导致车间工作量不均衡，给原材料、包材申购造成不利影响；实际生产与计划偏差较大，给人员的配置调整造成一定的困扰；预估计划与实际销售量差异较大，出现过多的盒装产品积压，还要拆解，造成一定的人力虚耗。
(三)最初对原材料来料质量控制不严，造成五仁类产品出现批量质量事故。原材料加工环节存在控制不到位之处，致使产品中出现异物，引起顾客投诉和索赔，工艺技术标准化意识不强，随意调整配方，造成老婆饼批量性品质问题；产品装盒管控不很到位，相关操作规定未得到坚决、彻底的执行，曾出现漏装饼、标签粘贴不规范、日期打印不合格等问题。
(四)今年业务员招募、选人方面不理想，招聘的业务员中，只有专职业务员做出了业绩。业务跟单方面，今年有几单客户由于我们自己人员的反复跟单，导致客户给我们压价，造成低利润，甚至有两单客户跑单的现象。同时缺少散称月饼，丢失了一定的市场。缺少应有的配送人员及司机，整个中秋中，公司高级管理层很大程度上充当了搬运工和送货员的角色，未能更好及时地跟进销售、备货工作。
(五)仓库人员第一年接触月饼，对月饼管理和发货经验不丰富，加上没有指定的月饼仓库，造成一些数据混乱。广式月饼因为今年车间在月饼生产设备和员工生产技术上都欠缺被别家企业代工，以致备货出现偏差，出现一定的积压，造成工作被动，明年要争取自已生产，做到更合理地备货，以免出现剩余。今年广告投放范围不够大，安排重点位置不多，要在明年工作完善。
业务员业绩奖励方案范文第3篇
阶段一:高愿望,低能力
小李是个刚毕业的大学生,进入这家商贸公司不到一年,这一年时间让小李经历了从新鲜到不适应的过渡,刚入职的时候,小李对公司的环境比较满意,特别兴奋,当然,他对自己的期望也很高。小李曾经给自己定了个目标:用一年时间迅速熟悉业务,和同事搞好关系,在此基础上突出自己的业绩,得到老板的赏识。对小李来说,提不提拔的问题倒没想那么长远,他只是想多表现表现,给老板留一个好印象。于是在内部例会上,小李积极发言,并对公司的一些管理方式和流程提出看法,由于履历尚浅,很多建议难免幼稚。另外,小李跑业务非常积极,给了老业务员很大的压力,他向老业务员请教问题的时候,很多人都有所保留,甚至不告诉他。一年时间下来,小李的人际关系并没有维持好,虽然辛苦,但是业绩也没有太大起色,小李开始焦虑了。
应对策略:培训+激励
对于老板来说,小李这样的员工是非常值得培养和重用。而小李遇到的问题也是几乎所有商贸公司新员工都遇到的问题:有干劲,但是不知道怎么干;想表现,但又总是惹恼老员工;工作努力,但总是得不到肯定。由于入职伊始的期望值过高,因此现实的问题也很容易挫伤他们的积极性。在这个阶段老板首先要学会保护新员工的积极性,这些品质是任何东西换不回来的;其次,要形成系统的培训机制,让新员工能够有目的去学习,同时,这个培训机制可以源源不断培养人才,回炉改造老员工;最后,公司要有成熟的激励和奖励机制,这个机制不光对新员工有用,对老员工来说也是必不可少的。
阶段二:低愿望,低能力
小王比小李早到公司一年,与小李相比,小王显得颇为老练,比如他不会轻易发表幼稚的言论,如果领导不强逼,他也不会提任何意见。在业务上,小王较为熟练,但仅仅是熟练而已,业绩不垫底,但绝不靠前,开会往后坐,干活不冲第一,这就是小王的状态写照,多少有些懈怠和疲态。其实,小王也经历过新人的激情期,但是在工作两年之后,突然认识到愿望与现实的距离,首先对工资产生不满,觉得付出的劳动与得到的薪酬不成正比。其次,业务上愈发懈怠,很多问题也随之暴露,比如在与客户沟通上的技巧并不灵活,比如在工作流程上经常抓瞎,考虑问题不周到,还比如思路上不开阔,常常被客户的一些行为迷惑。
应对策略:侧面安抚民心
对于一个业务员来说,在公司追求的无非三点:一是令自己满意的薪水;二是有学习和升职的空间;三是工作稳定、不动荡。第三点,也是最重要的第一点。老板要给业务员创造一个稳定、安心的工作状态,这就是说,员工的保险福利在这个阶段实现。很多商贸公司在员工福利上并不完善,期望通过高提成或者年终奖的方式来弥补,但是这两种做法在员工心里是完全不一样的概念。员工认为,薪水、奖金的增加是自己劳动应得的报酬,说明老板承认自己的价值。而保险、福利则是一个工作稳定的象征,说明老板想留下自己。
阶段三:低愿望,高能力
大刘在公司算是个老字辈了,从中专毕业就进入公司,到现在已经五年有余了。单位分有三个项目部,大刘属于卖场这个部门,他不是主管,卖场项目部主管是老板的表弟。但是说实话,这个主管远远不如大刘,因为大刘是从底层一步一步做起来的,从超市理货到销售方案制定,再到跟卖场谈判,大刘都游刃有余。大刘不太愿意抛头露面,总觉得自己还是几年前的毛头小伙子,跟老板说话也很小心,在部门或者全体会议上,大刘很少主动发言,尽管如此,很多时候,卖场项目部要制定什么方案主管都要跟大刘商量商量,同事之间有什么问题也都是向大刘请教。很显然,大刘成了部门里的隐形的主心骨,这一点,连主管都承认。
业务员业绩奖励方案范文第4篇
一、高度集中，统一管理。
一个交响乐团由几十种不同的乐器组成，而不同乐器所发出的声音不尽相同，要演奏一曲优美动听的高水平交响乐，关键在于指挥棒。销售团队也一样，没有高度统一的指挥棒肯定会打败仗，所以在公司决策下省区市场在以下方面进行了统一指挥统一管理:
A.全省所有产品的销售价格统一，这样有利于财务会计的帐目核算统一，有利于对销售人员衡量标准统一。
B.全省各经销商的发货计划由省区经理统一安排和调配，既合理安排各经销商的产品库存量，又能保证各经销商不断货。
C.各级销售人员由省级办事处统一安排，即统一进行排兵布阵。
D.对业务操作过程实行规范化统一管理，地县级经销商要货必须先签订《购销合同书》传真到省级办事处，在合同中明确所需产品的名称、规格、数量、价格，以及付款时间和方式等，省级办事处审核通过后再发货。
……
二、增加销售人员，在调拨队伍的基础上组建真正的OTC队伍。
所谓有人才有市场，市场要做大做强，必须要有足够的队伍来打仗。年初，省级办事处组织了一场招聘会，加上新招聘的业务员，省级办事处所有人员总数增加到××人，比原来增加了3倍。为了使人员责、权、利明确，省级办事处对工作进行了分工，在安排以商业公司维护为主兼顾OTC工作的商务代表×人的基础上，又组建了能覆盖全省四分之三市场的庞大的OTC队伍，并且给各个地区市场都指派了地区经理，并且明确规定OTC代表职责是在维护公司老产品上柜率的同时，做好公司新产品的市场开发和推广。
……
三、加强团队建设，强化人员培训和指导。
为了使新的销售团队具有战斗力，公司及省级办事处组织员工进行强化训练和培训，前期进行军事化训练，后期主要内容有以下几个方面:
A.组织学习。该省级办事处管理制度，明确规定员工哪些工作和行为是应该做好的，哪些纪律和制度是不能违反的，这样来规范员工的个人行为，使员工心里明白：我该做什么，我不该做什么，使每个人都有一种责任感。
B.对员工特别是新招员工进行产品知识培训。公司专门编订了《产品知识培训内容》发给员工，人手一册，包括公司所有产品的名称、规格、包装、供货价、零售价、产品成份、功能主治，以及每个产品的特点、卖点，都让员工牢记在心，以便员工在销售产品时能够有的放矢。
C.对全省市场根据其不同特点进行归类，指导OTC业务员如何去规划自己负责的区域市场，对正规连锁药店的销售如何去与总店和分店进行沟通和维护；对连而不锁的药店又如何做好店经理或个体老板的工作；对乡镇市场必须以镇为单位，做好药店、诊所、卫生院三大主流终端的有效工作。
D.注重员工综合素质和能力的提高，要求员工在工作之余多读书，多读销售方面的书，办事处给每个员工购买一本《世界上最伟大的推销员》，经常写读后感或把工作中的各种感悟记录下来给公司内刊投稿，或者通过关系发表到国家正规营销刊物上面，并不断总结自己工作中的不足，总结经验和教训，以便鞭策自己不断改进工作。
四、加强管理经销商：突出重点，提高对经销商的监管和维护质量。
在前面的几个月，有很多经销商都是第一次打交道，办事处实行了"广种薄收"的策略，充分接触和发展各类型经销商，与之进行多次详细沟通，以便全面认识和了解经销商，然后对经销商进行分类管理，突出重点经销商的网络覆盖优势进行合理有效利用:
A.以省会××……、地区××……这些网络优势明显的经销商为重点进行维护，把公司所有新老产品全部发到这些公司，以这些公司的下游客户为主线逐步进行推广，使公司产品尤其是新产品能够利用经销商的网络优势迅速占领市场，使销售稳定增长上量。
B.以地区××……等地区为代表的相对不规范的市场，没有大型经销商，分散经营居多，那么OTC业务员可以直接面对终端进行销售，把分散的终端各个击破，全面开花。
C.对以地区××……为代表的这种连而不锁、覆盖又相对较广、对终端上柜影响很大的经营性质的经销商，要求业务员既要做好商业公司的联系和配送工作，又要扎实做好其下属的各终端药店的开发和维护。
对于零散终端……
五、维护“客情”关系：加强业务员的拜访和沟通。
要求业务员对所辖区域的经销商每周至少拜访1次，重点经销商每周拜访2次以上，做到经销商有问题能够随叫随到，对每个经销商提出的要求能做到的一定做好，不能做到的给予合理化解释，对经销商提出的不合理要求坚决予以否 定，随时随地掌握每个经销商的销售流向，严格控制窜货及低价抛售我公司产品，并监管他们按照公司总部销售政策规定的"游戏规则"销售公司产品，维护好产品销售的市场秩序，对于每个经销商都必须做到：晓之以理、动之以情，要让他们明白我们所做的一切市场工作都是为了维护他们自己的利益，都是为了保护他们的利益，从而赢得他们对业务员工作的理解和支持。
六、全面控制市场窜货，实行"关门"政策 。
任何经销商窜货都是有原因的，说到底就是价格问题，否则不会出现窜货。于是从年初开始省级办事处就实行下列策略，对经销商进行有效监控：
A.对窜货高危险经销商时时进行重点维护，我们对××等地的部分经销商每月销售流向进行监控，如发现经销商有窜货苗头，业务员立即与该经销商的采购 部、销售部、开票员进行一对一沟通，向他们表明公司对待窜货问题的态度——控制和处罚。
B.年初以来，省级办事处对该省60多家经销商直接供货，建立了60多家一级经销商的"客情" 关系，尽最大限度来掌控经销商的进货渠道，还签订和维护了近30家二级分销商，控制省级办事处没有直接供货的经销商也不到外省进货，这样实行关门政策，有效控制外省货物流人。
C.努力做好各经销商的"客情"关系，关系到位了，让经销商觉得如果窜货了，对不起我们业务员，对我们业务员有歉疚感，这样经销商就不会主动窜货。
D.与各经销商签订《控制价格协议》，保证经销商把公司控制窜货政策落实到实处。
七、增加公司产品品种规格，实行多品种多规格经营。
公司几年迅速发展，生产能力得到了很大提高，已经生产了30多个规格的20多个产品，因此公司的全部产品和规格该省级办事处都有销售，而且对有网络覆盖的经销商全面发货，要求各地区业务员都实行多品种多规格经营，找准市场的差异性，有针对性地开发和销售公司全部产品。一个产品每月就算销售1000元，一个业务员每月就有一万多销售额，一个办事处每年将增加两百多万的销售额，所以，该省级办事处特别重视多品种经营，并对每个业务员实行多品种考核制度。
八、财务集中管理，实行量化考核制度。
年初省级办事处安排会计同所有经销商进行帐目核对，做到各经销商的应收帐款与办事处的帐目一致，而且保持每月与业务员对一次帐，如有帐目不符，由会计、业务员、经销商三方进行认真核实，直到帐目清清楚楚，严格控制 各经销商的应收款，减少货款风险。
办事处财务对每个业务员进行月月考核，用《业务员月销售任务表》明确规定每个业务员每个月的销售任务，用《办事处销售排行榜者》一目了然体现业务员的月销售业绩，制订了《业务员奖惩制度》，用《业务员奖惩记录表》把每个业务员的奖惩情况记录在案，实行奖罚分明，更加有利于业务员积极性的发挥，同时注重业务员业绩的积累，对表现出色的业务员实行奖励。
……
九、定期统计各种发货和销售数据，及时分析研究销售对策。
为了有效掌握省级办事处的销售情况，安排财务不定期统计各种销售数据，用《即时销售统计表》即时掌握办事处及经销商的销售状况，用《办事处月销售统计表》分析每月办事处的销售增减百分比，以便随时调整办事处每段时期的工 作侧重点，用《五大产品销售对比表》却随时掌握公司的五大主流产品的销售走势，用《客户进货及欠款月报表》每月对客户进行综合评估，这样来促进和跟踪客户的销售状况及欠款情况，实行"费用谁经办就挂谁帐"的原则来控制办事处 的经营费用成本。
根据省级办事处财务统计的具体数据，及时进行数据处理和分析，如果是销售策略不当而导致销售通路受阻或者导致销售费用增加，马上改革工作方案，调整工作思路，以便能及时解决销售过程中不断产生的各种问题。
业务员业绩奖励方案范文第5篇
案例1：一位老总曾经问道：“绩效考核应该考什么?是根据销量分配收入，还是根据铺货率分配收入?”我们回答：“薪酬是一种导向，你想让业务员做什么，就考核什么。”
案例2：一家企业为了快速开发市场，收入分配按照开发经销商的数量计算，每开发一个经销商提成200元，业务员基本上都完成了任务。但过了几个月，市场上的经销商几乎全部死亡。后来发现，业务员为了多开发客户，把很多二批发展成一批，结果发展了一大批没有价值的二批，死了一个有价值的一批。更有甚者，业务员为了多领开发奖，以经销商夫妻的名义各开一个店。
诊断：本土企业的营销面对一个很大的难题，即收入分配与工作安排关联度不大。假设公司领导要求业务员做市场精耕，但如果收入只与销量挂钩，业务员就不会费力去做，什么办法上量快，他就会把心思花在什么办法上。比如，促销是快速上量的办法，业务员在促销上花的心思都比较多，促销报告也比较多。为什么业务员在向领导汇报时总是说“XX企业比我们的促销力度大”，而很少说“XX企业的铺货比我们做得好”，这都是收入分配体制惹的祸。你考核的是销量，业务员就只有去做能“快速上量”的事。
如果领导安排的工作是做终端销售，但考核的却是销量，业务员会觉得做终端上量慢，就会去做通路压货。因为只要把货压下去，月底就有收入。很多业务员为了多上量多提成，千方百计地“忽悠”经销商，有的甚至能够把一年的货一次压给经销商，这样业务员虽然一次拿走了提成，但市场是死定了。有的业务员甚至说，只要有政策，多少货都能够压下去。
在此情况下，不少企业已经开始对所考核的销量指标进行修正。传统绩效考核的依据实际上是“开票量”(即拿钱开提货单的销量，又称为毛销量)，现在有些企业以“提货量”(即经销商实际从厂家提货)和“净销量”(经销商实际消化量)作为考核的依据。其目的就是挤干销量中的水分。净销量：毛销量一存销量。存销量实际上是压库量，是假销量，它有可能形成“返销量”(退库)、“滞销量”(过期无法销售的产品)。
收入分配是最重要的工作导向，企业考核什么，业务员就做什么。收入分配和绩效考核要服务于企业开发市场的整体目标。在市场开发的不同时期，对业务员的要求不一样，绩效考核方式也不尽相同。
我们可以把一个市场的开发与成熟分为3个不同的阶段。第一阶段：市场开发期。业务员的目标是市场快速突破，工作重点是“快速铺货”和“快速回货”，此时宜以铺货和回货工作为考核重点。此时销量不大，考核销量会误导业务员，让业务员一开始就做促销和压货，形成错误的导向。第二阶段：市场成长期。工作重点是“上品种”和“上量”，宜以产品结构和销量作为重点考核指标。第三阶段：市场成熟期。目标是“稳定市场”和“获利”，宜以产品结构和利润作为主要考核指标。
后业务员时代的薪酬体系
案例：一家饲料企业，以前业务员都是“跑单帮”，收入分配也是大包干。后来，采取团队做市场的营销模式，效果非常好，在3～4个月内就做成县级市场销量第一。但是，在收入分配时遇到了问题，传统的包干制已经不适用，又找不到新的分配方式。
诊断：在市场精耕过程中，在组织上可能采取下列两种方式：第一，由“大单帮”变成“小单帮”，业务员仍然在“跑单帮”，只不过市场范围缩小而已。采取这种组织方式，业务员的收入分配仍然可以实行“包干制”、“提成制”。第二，由“跑单帮”体制转变为专业分工基础上的团队合作。此时，传统分配体制无疑要遇到挑战。
在收入分配方面，“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。”这种结果导向的思维方式整整影响了改革开放20年来的收入分配模式，直接后果就是“跑单帮”成为最普通的营销组织方式。
如果抓老鼠需要明确分工，如何奖励那些配合抓老鼠的猫?这是企业普遍面临的困惑。现代营销早已度过了孤胆英雄时代，成为高度专业分工基础上的群体活动。在专业分工的时代，每只猫都无法单独抓住老鼠，但每只猫都可以决定这个群体抓不住老鼠。
专业分工时代，需要对猫抓老鼠的过程进行精细分解，每只猫只管少数几个抓鼠工序或流程，小组中有的猫负责追赶老鼠，有的负责包抄，有的负责巡逻，防止老鼠从包围圈中逃跑。这样会使每只猫在这些工序上更加专业、熟练。只要猫成功完成了这些工序或流程，哪怕最终没有抓住老鼠，也应该奖励这只猫。这就是过程导向的绩效考核。
正如工业革命的基础是劳动分工一样，营销的专业分工也将产生一场营销革命。一个典型的现象是：中小企业的营销基本上是“”式的，而大型企业的营销则建立在高度专业分工基础上。
“”的最大好处是管理简单，每只猫单独抓老鼠，论鼠行赏；专业分工的最大问题是管理复杂，只有在把所有猫都协调起来才能抓住老鼠，已经无法论鼠行赏。
由此看来，如何奖励没有抓住老鼠的猫，犹如绩效考核领域的一场革命。这场革命就是从结果导向的管理到过程导向的管理。
对于上述饲料企业遇到的分配难题，我们提出的解决办法是：把以往跑单帮的“一次分配”改为团队合作的“二次分配”，即公司对于销售团队实行“结果导向的分配”，根据销量、利润或者产品结构等结果指标进行总体收入分配。在团队内部，收入分配采取“过程导向的分配”，根据每个人对结果的间接贡献进行分配。
上述分配方案，还解决了营销管理中一个长期得不到解决的问题：管理者要管得住下属，一定要能够管住“帽子”(职务)和“票子”(收入)。但是，在包干制体制之下，“票子”不属于一线经理的管辖，因此，如果业务员不服从经理的指挥，他们有时也没有有效的办法管理。收入的“二次分配”就有效地解决了上述问题。
以“增量”为主的收入分配模式
案例1：一家实行“提成制”的企业，业务员情绪非常低落，主要原因是对收入分配不满。提成制应该是一个“公平、公正”的分配体制，多劳多得，业务员为什么不满呢?我们在调查中了解到，业务员为了获得高提成，千方百计地向领导“攻关”，因为只要分到好市场，不用多劳也能多得，获得高提成是很自然的事。业务员反映，好市场都分给领导的亲戚、亲信和请客送礼的业务员了，普通业务员意见很大。
案例2：一位营销总监上任伊始，发现业务员由于长驻某个市场，出现“审美疲劳”现象，对市场问题视而不见，因此，他准备让业务员“集体换防”。但他很快就发现“提成制”已经决定了“集体换防”不可能
成功，因为每个业务员都不愿意“换防”到销量低的市场。
诊断：假设有两个农民种地，一个在贫瘠的土地上精耕细做，收成却不怎么样，另一个在肥沃的土地撒把种子就不管了，秋收却有个好收成，那么，这种收成会得出什么样的结果?按照目前大多数企业采用的结果导向的分配办法，精耕细做的农民的收入可能不如粗放式种地的农民，可这并不是这种收入分配体制的本意。
目前大多数企业流行的以销量为主要指标，以提成(包干)为主要分配方式的绩效考核方法，考核的不是真正的绩效。这种绩效考核体系必然导致营销内部“寻租”现象：想方设法分到好市场，千方百计争投入(广告、促销、政策等)。而所谓的“寻租”只不过是经济学上中性的叫法，其实质就是营销腐败。
真正的绩效应该排除下列因素：第一，市场基础，市场基础是历史的结果，是前人栽树的功劳，不能算作营销人员的绩效。如某市场去年的销售额是200万元，在进行绩效考核时首先要了解去年的业绩对今年业绩的影响。第二，非人力资源的投入。由于企业对不同市场的资源投入(广告、政策、促销等)不一样，市场提升速度当然不一样，但这不是营销人员的绩效，而是资源投入的效果。
真正的绩效是排除市场基础和资源投入后，真正由营销人的智慧和努力决定的销售结果。
目前企业流行的以销量为主要指标的绩效考核方法，是短缺经济时代营销人员跑马占地式营销的结果。在那个时代，由于市场基础差别不大，所以通常不考虑市场基础的差异；由于营销人员在区域市场上承包式的管理，销量成为营销人员的主要业绩；由于市场粗放式经营，资源投入差别不大，几乎可以不考虑资源投入的差别。
在决定收入根本时，我们比较倾向于把销量分为“存量”和“增量”两部分，“存量”是去年同期的销量，“存量”是市场基础决定的，不是业务员当期工作决定的，是维护市场的结果。“增量”是当期业务员有效工作的结果，是业务员的真正销量。例如，某市场2004年的销量是450万元，2005年的销量是700万元，则2005年的销售“存量”是450万元，销售“增量”是700-450=250万元。
在决定收入时，销售“存量”与“增量”的“含金量”应该不一样。我们倾向于加大销售“增量”在收入中的比重，因为“存量”只是保住了去年的销量，“增量”是提升的销量，它需要做出巨大的努力才能获得。例如，如果销售“存量”按2‰的比例提成，销售“增量”按6‰的比例提成，则业务员的年收入为450×2‰+250×6‰=0．9+1．5=2．1(万元)
当把销量分为“存量”与“增量”时，管理工作就变得相对简单，业务员“寻租”现象就会大大减少，业务员“换防”也相对容易。更重要的是，保住“存量”只能获得比较低的收入，只有“增量”才能获得较高收入，这种考核会逼着业务员去做“增量”。
建立利润导向的收入分配体系
典型现象：看一看营销老总的办公桌上，往往有许多促销申请、降价申请、广告申请、招人申请，申请理由无非是费用落实到位就可以提高多少销量，却很少有申请报告计算过费用的投入产出比。
诊断：业务员们之所以热衷于花钱搞促销、做广告，是因为这样对他们只有好处没有坏处。业务员的收入主要来源于销量，费用通常只是控制指标，与收入分配关联度不大。
在规模经济时代，销量就意味着利润，利润是隐藏在销量背后的一个指标。因此，企业追求的是利润，但考核的却是销量，两者毫不矛盾。
现在是“微利时代”，毛利逐步降低，费用却不断加大，有销量无利润成为常见现象，传统收入分配方式受到挑战，费用侵蚀利润现象非常突出。为什么会发生费用侵蚀利润的现象呢?因为营销系统只有人对销量负责，没有人对利润负责。
企业以赢利为终极目标，那么谁应该对利润负责?在传统营销体系里，只有总经理对利润负责，就连营销总监都与利润无关，很多企业从来就没有把利润作为营销总监的考核指标，区域经理和业务员离利润目标就更远了。
企业盈利是每个业务员盈利贡献的总和，只有营销系统的每个人都对盈利负责，企业才有盈利。而在传统的以销量为主的分配体系之下，每个人都会有滥用费用以增加销量的冲动。
可能有人会质疑：利润是研发、采购、生产、营销等多个环节共同作用的结果，无法单独考核营销系统的利润。我们认为，企业可能无法单独考核营销系统的盈利，但完全可以考核“盈利贡献”。“盈利贡献”是笔者提出的一个概念，它不是财务意义上的利润，而是管理意义上反应营销系统对企业盈利的贡献。
盈利贡献=产品毛利-营销费用
盈利贡献指标既可用于营销系统的考核，也可用于对区域经理和业务员的考核。
可能还会有人质疑：为何不考核费用而要考核盈利贡献呢?因为费用是一把双刃剑，费用的增加既能提升销量而贡献利润，也可能因为费用过度使用而侵蚀利润。同时，考核盈利贡献还可以让业务员主动调整产品结构，多销高利润产品，有利于产品的升级换代。
每个人都是天生的经济学家，每个人的行为都隐含着经济判断。与其让老总们严把费用关，最终让业务员找到完不成任务的借口，不如把平衡投入(费用)和产出(销量、利润)的判断权有限地交给业务员。只要以盈利导向作为对营销系统的考核价值取向，每个人都会主动约束自己过度使用营销费用的冲动。
“多劳多得”失效情况下的收入分配
案例：一家白酒企业在某市级城市的市场覆盖率始终在50％左右，在品牌已经处于强势地位的情况下，铺货并不是一件难事，但业务员总是以“客户不愿现款进货”、“季节不对”、“店铺转让频繁”等理由搪塞。按说业务员的铺货增加了，销量上去了，收入也会增加。但企业一直不明白，为什么业务员不愿意提高收入呢?
诊断：业务员不愿“多得”，这已经不是个别现象。对3年以上的老业务员而言，这种现象非常普遍。
提成制得以成立的前提，就是把“多劳多得”当作人的天性。但是，这种天性只在一定范围内有效。我们曾经提出：奖励也有可能让人变得懒惰。人的终极目的是为了享受美好生活，享受美好生活需要一定的收入为基础，为了多收入就需要多付出。但是，如果手里有钱了，是继续吃苦还是去“享福”?这是很多人会思考的问题。管理学家说：闲暇也是一种收入。当收入已经“够本”时，很多人可能不再选择增加收入，而选择增加“闲暇”。提成制的激励对那些把闲暇当作收入的人不起作用。
当市场开发到一定程度，会发生边际效用递减现象。如上述白酒企业，当最好做的50％的终端做完后，业务员的收入已经“够本”了。要做好剩下的50％终端，可能要付出超过以前数倍的劳动。业务员是做还是不做?一名家庭比较困难的业务员选择了“多劳多得”，而大多数业务员选择了“够本就算”。
业务员业绩奖励方案范文第6篇
数据营销的定义：通过分析整理销售与市场数据来预测、描述、管理控制市场。从而使销售过程数据化、利润最大化和支持市场持续法发展。在很多的营销书籍里把数据营销的目标放在分析消费者的消费习惯和特征上，这是我不认同的，在销售工作中尤其是一线业代的工作，根本无法应用数据营销的这个作用。任何一个理论它的评价标准是实践价值的大小，数据营销的意义应由其对销售工作的支持来检验，而不是停留在公司总部的市场部门。对于数据营销的应用，在业务过程中可以下的几个方面开展。
1、市场管理数据化。
市场的管理基于对市场的了解，市场数据化目的就是让我们对市场有更接近真实的了解。在工作中，有很多同行对市场容量、客户档案等数据存放在感性的思维里，这样对工作的指引有一定的作用，但最好是让感性数据上升到理性的整理分析。建立了市场管理数据，从另一个方面看也可以减轻由于人员调动或流失对市场的影响。一般的市场数据内容有：
1.1市场总容量 作用是：制定年度销售目标和签约的依据、资源分配的依据。数据来源：历史销售数据、听取多个客户的分析。
1.2各品牌的市场份额和优劣分析 作用：区域市场份额跟行业的市场份额比较，分析可提升空间和区域市场各竞争品牌的优劣元素。同时制定相应的策略（销售说辞、促销方案）。数据来源：历史销售数据/市场容量。
1.3客户档案 作用：有利于业务工作的开展。数据来源：出差收集。内容：名称、负责人（性格、爱好、生日）、联系电话、经营品牌和主推顺序、当地的市场地位、经营策略、核心优势。
1.4历史销售数据 作用：数据分析的基础。数据来源：公司导购员报表、分销报表和客户销售记录。
1.5市场淡旺季或各个月的的销售比例 作用：销售节奏分解和控制，使每个阶段都有一个明确的目标数据；有利于促销资源的使用安排；通过数据分析给客户提供压货或进货信心。数据来源：历史销售数据并参考行业的淡旺季的销售分解。
2、执行力考核应用
业务员的工作弹性大，对驻外销售代表的考核基本就是业绩。也就是重结果轻过程的说法，如果让过程与结果同时“美丽”，市场会更加良性发展。数据营销对执行力考核的作用是非常有效的，因此很多公司就制定了一堆的表格让驻外业务员填写，填完就玩玩了，只可惜公司的文员一天也只有24个小时，没有时间去审核这太假太虚的报表游戏。所以这无非是担心业务员闲着，帮他们找点事做而已。如果执行力的考察不仅仅停留在公司的监督层次上，让工作报表指导销售代表的工作和提高业务能力，相信对执行力的考核更有好处。这可能也是很多营销高层分析到的，但关键是实施的方案。数据营销对执行力的作用应用，在这里我认为可以从如下几个方面入手：（1）、建立完善的销售支持台帐系统。包括产品知识、公司发文、营销政策、传播方案、业绩报表、工作进度跟进表、售后和市场管理需要的数据。这是执行力考核的基础，对业务开展也非常有利。（2）、用业绩来分析工作报表，当一个业务代表忙碌了一个月而没有好的业绩，公司的评价是什么呢？公司销售政策、上级主管领导不力、业务代表能力不行吗？相反会出现某个业务代表一个月在区域市场逛一圈，就会因某些有利的市场因素得到好的业绩。对于这种情况，在这里我强调的是，既然公司制定了这类本报，就要给一线业务代表一个分析，指出工作存在的问题并找出解决方案。把报表停放在电子邮件对别人的工作也是一种不尊重。（3）、公司高层定期到一线市场检查工作，同时也体现公司对员工的关心嘛。
从事营销工作，做笔记是一个好习惯。每次拜访客户把客户放映的问题记录下来，一、可以显示你对客户的重视。二、可以避免由于业务繁忙而遗忘了客户提出的问题。在这里我举一个例子，我的一个同事，进入公司时是一个没有营销经验且很普通的人，但他有一个特点，每次开会他都把分公司经理的讲话全部录下来，会后回答宾馆仔细重述。两年下来，用了整整5本笔记本。在工作中他也是要把待解决的问题和工作心得记录，在去年他由于工作出色已到提升为一个分公司的经理。我想工作笔记也可以是数据营销执行力检查的一个内容吧。其实，做笔记对业务工作的进度管理是帮助的，尤其是在网络开拓过程。数据营销在执行力的作用还有如下几个方面：（1）、促销政策的效果评估。（2）、现场促销活动效果评估。（3）、考勤奖励的依据。
3、区域销售记录应用
对于销售记录，一般我们都喜欢把它当作一种销售技巧来应用。这并没有完全利用销售记录的作用，它的基本作用应为4种：
3.1销售技巧
在终端卖场进行销售时，在顾客对产品的质量和品牌存在犹豫时可以打开销售记录解除或减轻顾客的疑虑。从而促使销售成功。这种方法在二、三级市场很受欢迎。根据二、三级市场的特点，可以安照工作单位、社区、乡镇等方式整理销售记录。
3.2多品类产品潜在顾客分析
目前有许多的公司都向多元化发展，这时可以对公司强势行业的消费群中寻找另一产业的支持。应用这个作用最好的方式就是在完成销售时促销员顺便提及公司的其它产品。目前好像还没有那一个家电厂家把工作落实到这一层次。另一方面可以通过电话回访的形式向顾客推介。
3.3工程机和团购信息
通过对销售记录的整理，在每一个单位、社区都有公司的消费顾客。如果通过他们收集单位团购的信息，将是一个很有利的信息。或者让信息提供者参与运作。效果更佳。
3.4现场活动的造势者
做现场活动最担心什么呢？是冷场。如果你对活动没有太多的信心，而你的小礼品有足够的话，请你打电话给我们的已消费的顾客来领取小赠品。最好是发动亲戚、朋友来参与活动。当然我们会给双份的赠品以表示感谢。
无论哪一种应用，销售记录的整理分析是基础。这可是一个很大的宝藏啊！
4、客户经营指导
业务员业绩奖励方案范文第7篇
近几年，随着“西风东渐”，一种与大流通截然不同的渠道模式开始在中国盛行，那就是深度分销模式。应该说深度分销成就了不少中国的企业，比如娃哈哈、恒安、蒙牛等。但是深度分销对于大部分的中国企业来说往往不是什么灵丹妙药，甚至是温柔陷阱。于是面对越来越白热化的市场，中国企业掩饰不住内心的矛盾：不深度分销终端流失，深度分销资源流失！
深度分销：陷阱深深深几许？
A公司是一家饮料瓶子生产企业，经过几年的积累，企业资产已经上亿，为了扩大企业规模，该公司开始介入觑凯已久的饮料行业，主要生产果粒橙汁。为了能快速启动市场，花重金聘请了品牌策划公司，充分借鉴行业成功企业的模式，制定了深度分销计划：
1）广泛延揽人才，进行高密度的人员配置，在该公司所在省份每个区域设立办事处，设区域经理一人，业代多名，按线路管理市场，在KA、A类终端投放导购员。希望通过公司人员直接掌控终端，掌握市场的主动权。
2）采用“密集分销”的渠道模式，即每个县市至少设经销商一名，不搞区域独家商。
3）全额承担产品进入终端的相关费用。终端生动化物料、户外促销活动费用等也由公司承担。
该方案在招商的过程中起到了很大的作用，很多经销商就是冲着A公司深度分销的力度而来，于是，不到三个月时间，该公司的营销网络就遍及该省每一个县市。
然而，好景不长，随着市场拓展工作的逐渐推进，各种问题也暴露出来：
首先，随着网点的增多，负责市场管理的人员配置也越来越多，仅仅是一个省的市场，人员配置一度达到100多号，而关键的问题是人多销量并不见得就高，很多区域的业代人均月销售额不足3万，而各项开支却居高不下，从而导致企业亏损面越来越大。
其次，终端的费用投入急剧膨胀。由于业务员缺少客情，很多网点费用投入之后，逐渐发现费用虚高。还有一些超市单靠业务员根本没办法谈进场，只能求助于经销商，而此时经销商由于担心客情被厂家拉走，于是总是借口要找超市高层，把厂家业务员撇开，最后费用为何虚高，就不得而知了。
第三，开发市场、维护市场、促销活动等杂事经销商一概甩手不管，使得企业在孤军奋战中举步维艰，市场业绩总是差强人意，因为很多经销商压根没有把这个品牌当成他产品组合中的重点来看待。有很多地方搞场外展销活动的时候，经销商连派个人员过来收银都不会，导致收假钞由业务员买单的现象屡屡发生。
一年下来，该企业投入了不少，但产出却寥寥，网点开发了不少，但达标的却寥寥，年终盘点的时候，企业发现投入产出比严重失衡，仅业务员、导购员、终端费用三项的开支就高达销售额的30%多。面对现状，该企业陷入深深的困惑之中：难道众多成功企业的成功模式是错误的？
深度分销：为谁辛苦为谁甜？
其实，深度分销是这几年在快速消费品行业比较流行的渠道模式，它是成就了很多企业。也正因此深度分销被披上神秘的面纱，成了众多企业争相效仿的模式，成了解决渠道顽疾的灵丹妙药。然而，对于广大中小企业来说，深度分销往往是个温柔的陷阱，它对企业有三大基础考验：第一方面是考验企业的营销基础，对于新品牌来说由于基础薄弱，最好别玩这个高难度的动作，深度分销只能是个循续渐进的过程；第二方面是考验企业的资金基础，庞大的人员队伍和大量的终端投入，要求企业必须有雄厚的资金实力；第三方面是考验企业的管理基础，如果监督、考核跟不上，效果会大打折扣，营销队伍可能一盘散沙。
市场营销讲究的是借力，市场上之所以存在着经销商，就是因为经销商并不是可有可无的，除非你是行业领先企业，否则真正成功的市场运作模式应该是厂商之间的并肩作战。深度分销能使企业更好的掌控终端，但也不可避免的带来三大弊端：
第一，人力资源的浪费：快速消费品行业的经销商基本上都有一定的人员配置，因为他们的品牌较多。而如果企业要掌控终端就必须进行大量的人员配置，于是就会导致人员设置的重复，特别是当经销商看到厂家人员配置多的情况下，他就会对这个品牌“撒手不管”，从而导致企业的人员负担加重，本来可以利用的经销商资源就浪费了。
第二，财力浪费：由于深度分销，终端的相关进场费等费用都是厂家掏腰包，而经销商有网络客情，新品牌必须利用这个客情，也就是说往往经销商和超市采购的关系比厂家好，于是经销商会想办法将进场等费用抬高，做好采购的关系，从而减少他们的其他品牌（费用包干的品牌）的费用支出，也就是经销商一方面不会想办法为厂家降低费用，另一方面甚至还会故意抬高进场费用。
第三，经销商没有压力，往往会抱着观望的态度，从而增加市场运作的难度。经销商作为产品到终端的承上启下的环节，理应和厂家一起承担市场的压力，一旦经销商与厂家不能一条心，不能协同作战，无法配合厂家实现市场目标，那么，这个品牌在挑战行业领先者的过程中将是不堪一击的。市场营销的游戏规则是：几乎所有执行深度分销的行业领先品牌都经历过向经销商借力的过程。
到底要“几度”分销？
深度分销嘛，由于品牌的号召力不足，掌控终端很可能是一相情愿，导致厂家常常在“烧钱”；“浅度分销”嘛，由于市场的竞争太激烈，大部分缺乏规范化管理的经销商难堪重任，必将导致品牌的边缘化。那么，我们到底需要“几度分销”？
面对这个两难的选择，中小企业在渠道的运作过程中首先必须要有三大思维：一、借力使力思维。必须充分挖掘经销商的人力、物力、财力以及客情资源为我所用，协助和指导经销商完成我们的任务，一个原则就是经销商有的资源我们不能重复投放。二、“一分为二”与“抓大盯小”的思维。也就是对于重点的终端，企业应该在充分借用经销商资源的情况下直接掌控，而对于其他网点，特别是流通市场应该通过管理与控制经销商来达到贴近市场和打击对手的目的。三、企业发展的阶段性思维。不同的渠道模式是适合不同企业的，生搬硬套只会事倍功半，渠道变革必须建立在一定的营销基础上。
在对渠道策略进行深度反思之后，A公司开始调整相关策略（为了避免给企业造成太大的震动，所有的计划都是在悄悄地循序渐进地进行），制定了一套介于深度分销和粗放管理之间的方案：
一、强化对业务人员的考核。1）根据盈亏平衡点制定出不同级别业务人员的月度销售额标准，经理级、主任级和业代级保底指标分别为20、15、10万元（根据市场的情况，半年调整一次），然后在这个基础上下每个月的销售指标，同时各区域人员编制的增加或减少也执行这个标准。2）降低各级别人员固定工资比例，增加考核工资比例，并且规定完成率低于50%者否决考核工资，从而增强危机意识。3）精简掉那些不在状态的人员，同时加大对完成业绩者的奖励力度，在减少营销人员编制的同时提高了优秀人员的积极性，保证了营销骨干队伍的稳定。
二、市场费用与销售业绩挂钩。根据经销商每月实际完成的销售额给予一定比例的业务员、导购员和终端费用的奖励（重点终端的进场费用由厂家直接支付，不在此列）。通过这种方式，强化了与经销商的合作关系，把B、C类店以及流通市场的维护工作逐渐转交给经销商。由于给经销商设定了不同的坎级，要求他们达到一定的量，才给他们报销这些费用，于是他们每个月都盯着指标，一点都不会放松。从而充分挖掘了经销商的资源，把经销商捆上战车，使市场的业绩能够有效提升。
三、导入针对经销商的达标点考核以及星级评定制度。一、二、三级市场月度达标经销商的标准分别为30、20、10万（根据市场情况，一年调整一次），对于指标完成的好的经销商按星级评定模式给予相应奖励，而对于小网点逐渐由临近的大网点兼并。
业务员业绩奖励方案范文第8篇
一、切实落实岗位职责，认真履行本职工作
作为一名销售业务员，自己的岗位职责是：
1、千方百计完成区域销售任务并及时催回货款；
2、努力完成销售管理办法中的各项要求；
3、负责严格执行产品的出库手续；
4、积极广泛收集市场信息并及时整理上报领导；
5、严格遵守厂规厂纪及各项规章制度；
6、对工作具有较高的敬业精神和高度的主人翁责任感；
7、完成领导交办的其它工作。
岗位职责是职工的工作要求，也是衡量职工工作好坏的标准，自己在从事业务工作以来，始终以岗位职责为行动标准，从工作中的一点一滴做起，严格按照职责中的条款要求自己的行为，几年来，在业务工作中，首先自己能从产品知识入手，在了解技术知识的同时认真分析市场信息并适时制定营销方案，其次自己经常同其他区域业务员勤沟通、勤交流，分析市场情况、存在问题及应对方案，以求共同提高。在日常的事务工作中，自己在接到领导安排的任务后，积极着手，在确保工作质量的前提下按时完成任务。
总之，通过几年的实践证明作为业务员业务技能和业绩至关重要，是检验业务员工作得失的标准。今年由于陕北系统内电网检查验收迫使工程停止及农电系统资金不到位，加之自己业务知识欠缺、业务技能不高、市场的瞬息万变而导致业绩欠佳。
二、明确任务，主动积极，力求保质保量按时完成
工作中自己时刻明白只存在上下级关系，无论是份内、份外工作都一视同仁，对领导安排的工作丝毫不能马虎、怠慢，在接受任务时，一方面积极了解领导意图及需要达到的标准、要求，力争在要求的期限内提前完成，另一方面要积极考虑并补充完善。
例如：
1、今年九月份，蒲城分厂由于承租人中止租赁协议并停产，厂内堆积硅石估计约80吨、重晶石20吨，而承租人已离开，出于安全方面的考虑，领导指示尽快运回分厂所存材料，接到任务后当天下午联系车辆并谈定运价，第二天便跟随车到蒲城分厂，按原计划三辆车分二次运输，在装车的过程中，由于估计重量不准，三辆车装车结束后，约剩10吨左右，自己及时汇报领导并征得同意后从当地雇用两辆三轮车以同等的运价将剩余材料于当日运回，这样既节约了时间，又降低了费用。
2、今年八月下旬，到陕北出差，恰逢神东电力多种产业有限公司材料招标，此次招标涉及以后材料的采购，事关重大，自己了解详细情况后及时汇报领导并尽快寄来有关资料，自己深知，此次招投标对我厂及自己至关重要，而自己因未参加过正式的招投标会而感到无从下手，于是自己深思熟虑后便从材料采购单位的涉及招标的相关部门入手，搜集相关投标企业的详细情况及产品供货价格以为招标铺路，通过自己的不懈努力，在招标的过程中顺利通过资质审定、商务答辩和技术答辩，终于功夫不负有心人，最后我厂生产的YH5WS－17／50型氧化锌避雷器在此次招投标中中标，这样为产品以后的销售奠定了坚定的基础。
三、正确对待客户投诉并及时、妥善解决
销售是一种长期循序渐进的工作，而产品缺陷普遍存在，所以业务员应正确对待客户投诉，视客户投诉如产品销售同等重要甚至有过之而无不及，同时须慎重处理。自己在产品销售的过程中，严格按照厂制定销售服务承诺执行，在接到客户投诉时，首先应认真做好客户投诉记录并口头做出承诺，其次应及时汇报领导及相关部门，在接到领导的指示后会同相关部门人员制订应对方案，同时应及时与客户沟通使客户对处理方案感到满意。
四、认真学习我厂产品及相关产品知识，依据客户需求确定可的产品品种
熟悉产品知识是搞好销售工作的前提。自己在销售的过程中同样注重产品知识的学习，对厂生产的产品的用途、性能、参数基本能做到有问能答、必答，对相关部分产品基本能掌握用途、安装。
依据厂总体安排产品，通过自己对陕北区域的了解，的品种分为二类：一是技术含量高、附加值大的产品，如35KV避雷器、35熔断器及限流式熔断器等，此类产品售后服务存在问题；二是10KV线路用铁附件、金具、包弓、横担等，此类产品用量大，但附加值低、生产厂家多导致销售难度较大。
五、电气产品市场分析
陕北区域大、但电网建设相对落后，随着电网改造的深入，生产厂家都将销售目标对向西部落后地区，同时导致市场不断被细化，竞争日益激烈。陕北区域电力单位多属农电系统，经过几年的农网改造建设，由于资金不到位仅完成改任务造的40％，故区域市场潜力巨大。现就陕北区域的市场分析如下：
（一）市场需求分析
陕北区域虽然市场潜力巨大，但延安区域多数县局隶属省农电系统，材料采购由省招标局统一组织招标并配送，榆林供电局归省农电局管理，但材料采购归省招标局统一招标，其采购模式为由该局推荐生产厂家上报省招标局，由招标局确定入围厂家，更深一步讲，其采购决定权在省招标局，而我厂未在省招标局投标并中标，而榆林地区各县局隶属榆林供电局管理，故要在榆林供电局及各县局形成规模销售确有困难且须在省招标局狠下功夫。根据现在搜集的信息来看，榆林供电局是否继续电网改造取决于省农电局拨款，原因在于这几年的改造所需资金由省农电局担保以资产抵压贷款，依该局现状现已无力归还贷款利息，据该局内部有关人员分析，榆林地区的电网改造有可能停止。
（二）竞争对手及价格分析
这几年通过自己对区域的了解，陕北区域的电气生产厂家有二类：一类是西瓷厂（分厂）、神电、交大、铜川荣鑫等，此类企业进入陕北市场较早且有较强实力，同时又是省招标局入围企业，其销售价格同我厂基本相同，所以已形成规模销售；另一类是河北保定市避雷器厂等，此类企业进入陕北市场晚但销售价格较低，YH5WS－17／50型避雷器销售价格仅为80元／支、PRW7－10／100销售价格为60元／支，此类企业基本占领了代销领域。
六、2005年区域工作设想
想想这一年来的工作总结，自己的工作仍存在很多问题和不足，在工作方法和技巧上有待于向其他业务员和同行学习，08年自己的工作计划在去年工作得失的基础上取长补短，重点做好以下几个方面的工作：
（一）依据04年区域销售情况和市场变化，自己计划将工作重点放在延安区域，一是主要做好各县局自购工作，挑选几个用量较大且经济条件好的县局如：延川电力局、延长电力局做为重点，同时延安供电局已改造结束三年之久，应做其所属的二县一区自购工作；二是做好延长油矿的电气材料采购，三是在延安区域采用的形式，让利给商以展开县局的销售工作。
（二）针对榆林地区县局无权力采购的状况，计划对榆林供电局继续工作不能松懈，在及时得到确切消息后做到有的放矢，同进应及时向领导汇报该局情况以便做省招标局工作。同时计划在大柳塔寻找有实力、关系的商，主要做神华集团神东煤炭有限公司的工作，以扩大销售渠道。
（三）对甘肃已形成销售的永登电力局、张掖电力局因04年农网改造暂停基本无用量，05年计划积极搜集市场信息并及时联系，力争参加招标形成规模销售。
（四）为积极配合销售，自己计划在确定产品品种后努力学习产品知识及性能、用途，以利产品迅速走入市场并形成销售。
（五）自己在搞好业务的同时计划认真学习业务知识、技能及销售实战来完善自己的理论知识，力求不断提高自己的综合素质，为企业的再发展奠定人力资源基础。
（六）为确保完成全年销售任务，自己平时就积极搜集信息并及时汇总，事先应做好2009年工作计划，力争在新区域开发市场，以扩大产品市场占有额。
七、对销售管理办法的几点建议
（一）2008年销售管理办法应条款明确、言简意赅，明确业务员的区域、任务、费用、考核、奖励，对模凌两可的条款予以删除，年底对业务员考核后按办法如数兑现。
（二）2008年应在厂、业务员共同协商并感到满意的前提下认真修订规范统一的销售管理办法，使其适应范围广且因地制宜，每年根据市场变化只需调整出厂价格。
（三）2008年应在情况允许的前提下对业务员松散管理，解除固定八小时工作制，采用定期汇报总结的形式，业务员可每周到厂1－2天办理其他事务，如出差应向领导汇报目的地及返回时间，在接领导通知后按时到厂，以便让业务员有充足的时间进行销售策划。
（四）由于区域市场萎缩、同行竞争激烈且价格下滑，05年领导应认真考察并综合市场行情及业务员的信息反馈，制定出合乎厂情、市场行情的出厂价格，以激发业务员的销售热情。