卓有成效的管理者
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了八篇卓有成效的管理者范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
卓有成效的管理者范文第1篇
管理者是对组织负有责任,能影响组织经营成果的人。
当下都在强调执行文化,执行固然重要,它是企业战略、发展目标和领导者职能的核心部分,但从某种意义讲更应该强调管理者的作用,作为管理者,只有带领团队沿着正确的方向前进,才能实现预期理想目标,获得成功。因此,管理者的作用举足轻重,且必须卓有成效。
对医院的管理如何做到卓有成效呢?
首先,医院的管理必须有效,否则医院无法生存。
有效就要防患于未然,将例外管理变成例行管理。例如海尔集团创造的“日清”工作法,即是行之有效的方法,即“日事日毕,日清日高”,将每项工作的目标落实到每人、每天,形成“事事有人管,人人都管事”的氛围,大到一台设备,小到一块玻璃,都有人负责。每天下班前要根据目标对工作完成的情况“日清”,而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩,这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。
其次,没有组织和个人在管理上相辅相成的有效性,就难以应对信息化时代的挑战。
信息化时代管理的有效性体现在速度上,因为是流通制约制造,速度至上,谁赢得了用户,谁就赢得了一切。依靠原有的组织体系已难以适应这一变化,必须要靠组织和个人以速度为前提,共同推进管理的有效性。“在组织而言,需要个人提供其贡献,在个人而言,需要组织作为达到个人目的的工具”。即每个人对组织的贡献,是体现在如何能以最快速度去创造和满足用户的需求;而组织为个人所提供的工具,就是要支持其实现这一速度。
为实现这种在信息化时代管理的有效性,在组织再造上,就是变直线职能金字塔式的组织结构为扁平化的结构,减少管理层次,以努力实现企业与市场之间的零距离。而在人员的再造上,则是将管理人员变成策略事业单位,即每个管理者都是一个独立作战的经营体,每个人都有自己的目标市场和市场目标,自主制定自己的市场策略,以最快的速度去创造新的市场、新的需求。目前市场链再造的探索引起世界许多学者兴趣,究其原因就是目前企业都面临着信息化时代如何提高管理有效性的问题。当然在这方面我们仍面临许多难题,但方向应该是对的,因为我们要做的就是改变过去那种组织与市场的割裂,个人只听命于内部上司,而不去面对外部用户的问题。现在要将组织与个人融为一体,组织要成为一个平台,而个人在这个平台上在为用户创造价值的同时,体现其自身价值。
最后,管理者都应该学会有效性,这是成为一名有效的管理者的必经之路。 企业需要有效的管理者,那么管理者如何能具备有效性呢?“有效性虽然人人可学,但却无人可教”,有效性是可以学会,但不可以教会的。有效性的学习是一种挑战,一种实践,你既不挑战自己的目标,又不去应对市场的挑战,就不会有学习有效性的动力和压力。你想学习有效性,但又不肯在实践中去思考问题背后的问题是什么,不去探索创新的路径,企图找一个捷径,等待别人教给你一个现成的理论或模式,那你一定与有效性无缘。如同禅宗里的一句话,“借来的火,点不亮自己的心灵”。
在学习有效性上我的体会是,创新―求是―创新,在以提高学习有效性的目的下去创新,再将创新的成果以求是的态度落实到工作中。当今社会中,一份工作不再是只是一种谋生的手段,而是个人实现其社会价值的手段,我们在寻找个人价值和集体价值的契合点。我们需要在实现个人价值的同时,最大限度地实现医院的价值。
我们能为单位贡献什么?在不同的行业里,不同的企业里,会有不同的答案。在我们医院应该体现在三点:增加效益(社会和医院),提高效率,控制风险。如果具体到综合管理部门,比如我们住院处,再具体到我个人的岗位,能为医院贡献什么呢?
我院是集肿瘤预防、治疗一体的专科医院,近年来医院在“追求卓越,创造健康”理念引领下,医院事业蓬勃发展,“人无我有、人有我专”,在专科医院建设上走出了一条适应自己医院发展的道路。住院处作为支持保证部门,主要负责住院患者的在院财务结算业务,它的工作是医疗服务在结算环节的服务延伸,既是医疗服务的终端,也是医疗服务的前沿,还是医院组织经营收入的核心部位。对内为经济服务,对外为患者服务始终是我们的宗旨,在严格管理的同时又要做好热情服务,在热情服务时不失原则,在严格管理的同时不失笑容是我们的工作要求。
作为一个医院的管理部门应该细化行政功能,加强制度建设。规章制度是法律、法规的补充,是搞好各项工作的基本保证和依据,应该始终把优质服务放在重要位置,用心领会“患者至上”的服务理念,坚持以病人为中心的原则,通过提倡“用心服务”打造对内为经营服务,对外为患者服务的形象品牌,用令人信赖的服务质量,令人赞许的服务效率、令人满意的服务态度真诚服务病人。还需强化人力资源功能,修炼内功,加强队伍建设。一个好的集体是高素质人员的集合,通过软环境的建设,提高员工的素质和医院的凝聚力,最后为医院做出贡献。
卓有成效的管理者范文第2篇
第一环节，大家针对《卓有成效的管理者》发表自己的读书感悟。
对于这本书，大家有点陌生，虽然是学人力资源管理的，但是在专业书籍的阅读上不是很多，就借此机会大家欢聚一起，自由分享，把陌生的管理思想转化为每个人熟悉的知识。德鲁克教授是当代着名的思想家，一代管理学宗师，被《经济学人》誉为“大师中的大师”，是现代管理学的开山鼻祖。在这本书中，作者认为对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。管理者，就必须卓有成效；卓有成效是可以学会的。如此，一群平凡的人，就做出不平凡的事。
作者首先提出问题，管理者是可以卓有成效的，到最后得出结论管理者必须卓有成效，中间提出了五个维度：管理时间、贡献什么、用人所长、要事优先、有效决策。大家认为自己之前的管理学思想很浅薄，阅读了这本书自己的心智得到了开化，对管理学有了全新的认识。这本书颠覆了传统的管理观念，他告诉我们管理好的工厂总是单调乏味的，没有任何激动人心的事情发生。很是让人费解，但是细细体味道理渐出。“有效性人人可以学，但是无人可教。”告诉我们有效性的学习是一种挑战，一种实践。
夏幸同志提出管理有效性的关键不是“管理别人”，而好是在于“有效的管理自己”；不在于“如何管理他人”，而在于“如何管理自己”。陈黎同志提出，管理者的工作本质上是思考和脑力劳动，是无形的活动。管理者的价值不在于任劳任怨，埋头苦干，服从领导或听命于上司；不在于提供各种观念、知识、工具和术语；那是体力劳动者的工作方式，而知识工作者依靠自身的知识、才干、贡献意识，促进组织产生成果。鄢露同志也提出知识工作者提供的是知识、见解、智慧和创意，把知识转化为成果，用思考给企业带来绩效。雷星星同志提出对自己的时间进行分析、诊断、记录、管理、统一安排，善于利用有效时间。同时提出管理的责任，贡献不分时间地点，不分位置职位，而在于对组织的承诺，责任感和集体意识。王西同志谈到用人所长而不是用人所短；发挥下属的长处，是管理者重要使命，这也是人力资源管理的重要原则。会上，李博、王全坤等17位同志都发表了自己的所思所感。
罗富文同志告诉大家，“尽信书不如无书”，对待一本书的观点我们要批判性接受，敢于质疑，提出自己的观点，好的观点我们要学习领悟，不好的东西去其糟泊，继承优秀的东西，不可照搬照套，体现了治学的严谨性和马克思的解放思想与时俱进。质疑批判精神很重要，不仅对于学习，对待任何事物都要有一点质疑的精神。
管理永远没有答案，永远不会终结，需要在不断实践中，创新和持续的精进；管理的不在于“知”，而在于“行”，实践是管理永恒不变的真理，来源于实践，运用于实践。在苍茫中点灯，将照亮夕阳的天空，一个管理思想的产生也预示着该思想的过时，需要不断学习创新，系统思考不断超越。
第二环节，大家把自己最感兴趣的书籍分享给大家。
大家分享的书籍人文性比较高，可读性高，引起了很多人的共鸣。特别是雷星星和杜文的《骑驴找马》，夏幸的《》，张婕旭和罗富文的《平凡的世界》等书籍，很多同志显示出了浓厚的兴趣，决定下去认真借阅。
卓有成效的管理者范文第3篇
记得10年前看到《卓有成效的管理者》一书，就被这本书的思想深深打动，一是因为这本书的结论“管理者必须卓有成效”；二是因为德鲁克先生得出这个结论的方法是深入企业实际。
管理者就是贡献价值
我喜欢德鲁克对于管理者的一个描述：管理者就是贡献价值。德鲁克先生清晰地告诉我们什么是管理者：管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。管理的主要工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处并避免用到他们的短处。这正是管理者的价值所在，如果管理者能够贡献自己的作用，让下属和上司发挥绩效，那么管理者自身的绩效也就表现出来了；如果管理者自己发挥绩效并替代所有的下属或者上司，那么这个管理者就不能够称之为管理者。
德鲁克先生有一句名言，如果你把“功绩”从你的词汇表里抹掉，用“贡献”取而代之，那么你将在经营中获得最佳的成果，贡献能够使你把工作重心放到合适的地方――“客户、员工和股东”。贡献外部是基于正确理解“结果只存在于外部”这一原理而做出的实践，德鲁克在《卓有成效的管理者》中指出，重视贡献才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界才是产生成果的地方。因此，他会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系。
只有这样，他才会凡事都想到顾客、服务对象和病人。事实上，一个组织之所以存在，不论其产品是商品、政府的服务，还是健康医疗服务，最终目的总是为了顾客、为了服务对象，或为了病人。因此，重视贡献的人，其所作所为可能会与其他人卓然不同。企业如果能够在顾客需要的领域做出独一无二或者数一数二的贡献，收获是随之而来的事情，企业自身的需要必然要通过对于顾客的贡献来获得，此外，价值链成员之间、组织成员之间的关系从本质上而言都是贡献关系，只有他们在实践中做到相互主动贡献，才能保证整个价值系统为顾客做出应有的贡献。
管理就是承诺
承诺目标。对于结果目标的承诺，可以回答“做什么”以及“做到什么程度”的问题。看起来这是一个非常简单的问题，但是我们的管理者并没有这样去做，并没有切实地认为结果目标是一种承诺，所以我们常常看到公司的目标只是一种形式，而因为管理者对于目标反应，决定了员工承诺的水平，进而也就决定了为了实现目标所投放的所有资源的成效并不理想。所以如果我们需要实现目标，管理者需要对结果目标有明确的承诺，员工才会达成绩效结果目标以支持总目标的实现。
承诺措施。对于执行措施的承诺是回答“如何做这个问题”的。管理者所必须做出的努力就是找到实现目标的措施，并使措施能够贴近员工的实际。如果管理者不研究措施，不能够在方法上和工具上给予员工帮助，也不会得到管理的结果，有效性就会大打折扣，所以为实现绩效目标，员工与管理者对完成目标的方法措施达成共识，并将执行措施作为工作的内容，以确保结果目标的最终达成是至关重要的。
承诺合作。对于合作的承诺可以回答与谁做这个问题，管理所需要解决的问题就是管理者和被管理者之间的合作分工问题，没有分工、合作，其实是没有管理的。为提高团队绩效、高效推进关键措施和实现目标，管理者就要与员工交流，确保员工愿意参与和支持承诺。
有了承诺，管理才能够真正具有有效性。《卓有成效的管理者》的出版，让管理进入了真实的境地，解决问题，贡献价值。
德鲁克先生曾这样形容实践一件没有意义的事情是多么无效，可能没有任何事情比防止尸体腐烂发臭花费更多而且更难了。这听起来是再显而易见不过的道理，当然没有人会傻到一个劲儿地去为防止尸体发臭而花费时间精力，但问题的关键在于，很多人意识不到自己在做的事情是腐烂发臭的尸体，所以才会有很多公司浪费了时间、精力和宝贵的资源来防止尸体腐烂发臭。
作为一个旁观者，如果看到对方在做这样的事情，那么你要做的不是告诉对方所谓的放弃原理是什么，这个他和你一样清楚，而是要论证他在做的事情本身是一个已经发霉的尸体，而作为当局者，要有意识地提醒自己审视目前所实践的事情是不是一个已经发霉的尸体。
卓有成效的管理者范文第4篇
2、《蓝海战略》，作者为史玉柱；
3、《小米口碑营销内部手册》，作者为黎万强 ；
4、《卓有成效的管理者》，作者为章岩；
5、《大败局》，作者为吴晓波；
6、《创业小败局》，作者为徐小平；
7、《商战》，作者为刘琦；
8、《海底捞你学不会》，作者为黄铁鹰；
9、《我的营销心得》，作者为史玉柱；
卓有成效的管理者范文第5篇
A集团为国内大型医疗的投资集团，该集团有多家子公司，经营近10年，业务稳步增长，总体规模已近10亿元。为了持续发展，集团早在两年半前投资了一家具有一定科技含量的新科技公司，并任命已来公司多年的新项目开发部王总为该公司的总经理，全权负责新公司的经营管理。王总具有多年出国留学背景，之前曾协助集团总裁做过一系列策略性规划与辅工作，在集团总部的经理中，各方面都表现突出，以理论与技术见长，深得总裁的赏识。
新科技公司成立后，一直依赖集团的资金投入，市场开发的规模越来越大，分支机构数量逐渐增加，但在其开发的十几个分支机构，创立两年半始终无一赢利，公司亏损从每月的一两百万，逐渐上升到七八百万。从表面上看，企业内部管理“井井有条”，经营有序，但实际上各部门间缺少统一的经营思路，各自为政，相互推诿严重。尽管如此，王总仍试图说服集团持续投入资金，集团决策者陷入两难境地。一方面，如果中止投入，新科技公司资金链断裂，经营将陷入瘫痪，前期投入前功尽弃；另一方面，如果持续投入，短期扭亏的可能性似乎不大，每月仍继续保持高额亏损，必将给集团带来持续的巨大资金压力。让人忧虑的是，新科技公司的王总短期内仍拿不出让集团看到希望的有力措施与方案。
如何甄选
从A集团的案例来看，王总显然不是一个卓有成效的管理者。根据笔者长期的企业管理经验，认为甄选有效的干部，要把握三个关键点。
第一，疑人不用，用人不疑――从成熟事业中，甄选新事业的操盘手
很多企业在快速发展中，会周期性地遇到新事业与新市场操盘手“人选”的瓶颈，出现周期性的人才短缺与“骨质疏松”。一个重要原因是决策者缺少事业发展与组织成长的统一思考，缺乏系统的干部培养与选拔规划。按照笔者的管理经验，成熟事业的“老干部”与“新苗子”应是新事业操盘手选择的主要来源，新市场的开拓应从老市场经营成功的年轻干部中选拔。这就要求在老事业与老市场的经营过程中，决策者始终将观察、甄选与培养干部，作为从事老事业的一项重要工作，通过分析业绩经历，验证其经营的有效性；通过研究其成长经历，破译其“思维方式”的有效性。只有平时重视细节考察、业绩与成果考察，决策者才能在新事业发展的关键时刻，自信地做到“疑人不用，用人不疑”。
从“老事业”中选拔“新事业”，管理者至少有三点依据：其一，新人在老事业中的阅历，充分考验了其经营能力；其二，老事业往往是个庞大的体系，在大体系成长起来的新干部，往往具有大型组织的人事感觉，在带队伍方面具备一定的人气与影响力；其三，新事业操盘手的人选应是较为苛刻的，选择本身就充满着冒险性，新人选拔的关键是综合能力与平衡能力，既要具有业绩的拓展力与冲击力，又要具备带队的组织平衡感，这两大指标的比例与可变柔性，将决定新干部的“整体有效性”。
B企业是国内大型的工业品制造商，过去市场主要集中在珠三角与长三角及周边地区，但随着中国中西部市场逐渐成熟，公司欲分步骤分阶段开拓中西部市场，在选择河南省区经理和湖北省区经理的过程中，营销总监面临多种选择：是选择空降兵，还是选择内部提拔？是侧重业务性人才，还是侧重管理性人才？是看重活力与激情，还是看重决策力与执行力？经过思考，营销总监、人力资源部经理和销售部经理反复交换了意见，系统研究了近两年老市场区域内，各位经理的业绩、队伍成长、内部管理与客户维护等诸多因素，最后选拔出两位年轻经理，这两人虽然年龄偏小，但在众多候选者中，他俩近两年的业绩增幅虽然不是最大，但增长的连续性与稳定性较强，他俩所带的团队稳定性与成长性也最好。新经理上任一年，不负众望，在做业绩与带队伍两个方面均取得了较为优异的成果。
第二，“疑人要用，用人要疑”――重视过程管理，理性甄选
新干部能否适应新市场与新事业，前期考查、调整与引导尤为关键，这往往是甄选“能否成功”的分水岭。在实践中，可能会出现两种极端的现象，一种可能，新干部上任，三把火一烧，很快适应新环境与新事业，成绩立竿见影；另一种可能，新干部开局不利，业绩与组织都陷入困境。
此时的决策者应及时引导新干部，首先是树立信心，其次是调整经营策略，合理配置资源，探索出新的赢利模式，尽快取得业绩。从职业化用人的理性思路来看，就是“疑人要用，用人要疑”。前期的过程考核与引导，是对“早期任命”的有效弥补。
C企业是一家生产黄酒的国内知名企业，新市场的发展速度非常快，企业出现了严重的营销类干部的短缺。经过系统与策划，企业最终决定提拔一批有业绩的年轻经理，并采取“老经理做新区，新经理做老区”的新策略。新选拔的经理比较年轻，虽然他们热情高涨，但能否稳住并保持老市场的持续增长仍存在很多不测。为了“保护”并“历练”新干部在老市场的稳步成长，公司在适当缩小老区域市场责任面积的基础上，明确提出六大考核指标：业绩、同比增幅、费效比、回款、单员成果与客户满意度等，并对六大指标设计了有差别的权重，每月一小考，每季一中考，每半年一大考。每次小考主管经理，进行个别谈话，并记录主要内容；每次中考，由业务、人事、财务与技术服务几条线的主管上级组成的专家小组，针对新经理阶段业绩进行综合评价，小组成员从不同的专业对其进行咨询与询问。对于业绩较好的经理扩大其区域覆盖面，对于业绩偏差的稳定其资源配置总量使他们精耕细作，两次大考不合格的坚决予以淘汰。一年后，新经理队伍得到了整体的成长。
第三，选人不疑，用人不忧――建立职业化的干部选育机制
新事业与新市场的持续发展，关键在于不断地选拔出“卓有成效”的新干部。按照德鲁克的观点，管理者是可以“培养的”，卓有成效是可以“学会的”，如果企业建立了“培养”机制与体系，优秀的干部就可以不断创造与“复制”出来， 因此，能否建立科学的可持续发展的人才培养机制，已成为企业发展的关键战略。在实践中， 我们的方案可以概括为一句话，就是建立“选”、“育”、“炼”三位一体的干部培育“三步经”。
第一步――“选”，即大范围的梯度选拔。从管理层级上来看，企业越大层级越多，管理者应从各层级选择“种子”与“苗子”，持续观察考验，以实际绩效能力作为唯一有效性的测试标准。慎重对待被选者所表现出的“忠诚”、“积极”、“高学历”与“好人缘”等特质与特色。
第二步――“育”，即计划性的周期培养。应落实以下三项工作：第一项是理论学习。有资料显示，日本多家500强企业，均有自己设定的理论学习的名著与专著，以每周或每月为单位，坚持不懈地组织学习。第二项是集中引导，通过定期的经理会议，统一大家的思想，明确当前的经营策略与管理原则。思想共识与思维方式的趋同是产生协同效率与系统效率的根本。第三项是个别交流，指对于新人应注重亲情式的个别交流，以家庭式的关爱营造出组织育才的平台。
第三步――“炼”，即关键时刻的重点历练与考验。俗话说：“将军出于卒武，宰相出于布衣。”真正有能力的干部都是在事业的熔炉中“考验”出来的。新事业熔炉的“考验”，不仅要“考验”其经营能力与组织能力的单项指数，考核其“业绩成果”与“组织成果”，更重要的是考验新干部面对新形势、新问题与新困境的变通性与柔性，考验经营与带队两项能力的协同性，因此，新事业应是考验干部的试金石与冶炼炉。我们只有建立专业性与系统性的绩效考核与人才评估制度，才能理性而客观地在“历练”中评价，在“实践”中验证，对于无法承担经营使命与责任的新干部，应考虑更换与撤换。
D企业为一小型的专业服装制造商，创立5年后业绩已达3亿元，但近3年业绩一直徘徊不前，直销类的营销体系一直处于人员变动的状态，周围区域的竞争对手来挖墙脚，形成了周期性的人才流失。对于新市场的开发，经常是蜀中无大将，廖化作先锋，大意失锦州和挥泪斩马谡的情况屡屡发生。企业班子痛定思痛，逐渐认识到当前的人力资源体系已无法支持企业持续做大做强，必须将人力资源部提升到企业战略的层面与高度。首先,加大招聘预算，扩大招聘面，例如突破原先专业瓶颈的局限，将相关行业作为招聘的选择对象；其次，加大培训预算，周期性地强化对新干部的培训；再次，优化创新考核制度，根据梯度市场容量，规划出高中低三个不同的增长区，设立不同的考核指标，分区分级考核。通过一年多的努力，营销组织终于建立起较为职业化的人力资源体系，两年后C企业稳健突破了6亿元销售大关。
症结分析及结论
回到文章开篇A集团的案例，该公司经营失误的原因，可归结为以下两点：
第一，集团“识人”的偏差。集团看中了王总的高学历与留学背景，积极表现、忠诚、策划与项目跟进的能力，而没有考虑王总缺乏一线独立经营的经历这一现实，王总原来的工作是在总部负责参谋性与辅工作，缺少基层的历练，更缺乏有效掌控经营队伍的组织能力。
第二，集团“管人”的偏差。集团缺乏科学“用人”与“理性考核”的管理机制，缺失过程性监督与阶段性评估，并存在后备人才缺乏等问题。
在分析失误原因的基础上，我们从中可以得出以下几点结论：
1.事业中的“原点”――有效的干部。在现实中，在短期内判断一位管理者是否具有“有效性”，往往极其困难，一旦判断失误，无效性将在整个经营系统中呈现放大性与连锁效应，致使整个事业前功尽弃。从这个意义上说，干部甄选是事业的原点。
2.原点中的“原点”――干部的有效“甄选”。按照德鲁克的观点，管理者是否“卓有成效”，是由管理者的“思维方式”决定的，“思维方式”是否有效，是由管理者本身的“成果表现”与“业绩表现”反映出来的，因此，对新干部的评价应基于之前的实践考验与过程考察，应基于前期的业绩考核与综合人事考察，一句话，应基于对其“思维方式”的洞察与解析。
3.省略）
卓有成效的管理者范文第6篇
【关键词】企业财务；内控制度；管理；建设
目前，我国的企业财务内控制度管理的主要的弊端是在财务风险危机、财务内控没有决策这两个方面，为了改善这种状况，管理者应该依据企业发展的现实，确保企业的财务内控制度管理得到全面改善。
一、企业财务内控制度管理的现状分析
企业财务管理的内控制度是指保证财产的安全，是财务收支没有漏洞，提升企业的总体的经济利益，而指定的财务制度，许多企业仍然使用以前的方法使内控制度出现很多问题。内控的执行主体是一线的会计人员，但是，因为财务人员素质不高，许多企业的管理仅仅停留在形式上，很多企业没有建立财务管理制度的评价制度，对于内控制度的实施的效果没有很好的考核制度，这就使许多监督检查没有得到很好地落实。
1.财务风险的危机
市场经济不断进步，企业面对的社会经济环境越来越繁杂，而且不懂性越来越大，导致企业不能按时精确地得到他进行经营所需要的各种信息，企业的财务活动有着很多的变动性，财务活动的结果也有着许多的危险，使企业可能会遭到损失，或者倒闭，当前，我国的企业都没有设立财务风险管理的制度，对财务风险缺少预先警示的功能。金融危机的爆发使全世界的企业都认识到了财务危机的危害，很多企业没有把财务风险管理放到日常的管理当中去。财务方面仍然存在着危险，没有获得卓有成效的管理，这样，企业会遭受越多的风险，阻碍企业的进步。
2.财务内控没有纳入实质性的管理决策
财务内控制度虽然在内部有所改善，各个环节也越来越完善，但是对于内控制度来说，不是简单的管理领域的掌控，而是长时间的真实的管理决策掌控。目前，我国的企业财会工作的关键还是处在计、算账等方面，为政府部门贡献的多，为本部门考虑的不多，财会工作的核心地位没有发挥出来，企业的财务工作以核算为主，不重视管理，这是市场经济状况下财务工作的地位有所降低的不正常的现象，发生这种现象的因素是财务人员的管理观念不够好，能力不高，无法提出卓有成效的管理的策略。另一方面，管理人员，没有意识到企业的进步需要借助企业财务内控的管理决策的能力。
二、企业财务内控制度建立的内容
1.原则性的财务内控制度
企业财务内控制度的建立基础依靠国家的财会制度，会计法是当前中国会计工作的顶级法律，企业在财务内控方面也要坚持自己的根本法，企业内部财务制度的设立应该遵循一定的原则，这些制度的设立应该遵循民主的原则，从制度的建立到公布与执行都要有民主的意见参与，在现实的工作中要对制度的内容进行改善。
2.会计机构与人员管理制度
会计单位和人员管理制度的设立首先要考虑内部的有关利益主体之间各方面平衡的制度，处理好财务管理权限的科学配置问题，要制定好会计账目的记录内容，保证分工清晰，把资金管理和账目管理作出很好地划分，保证会计机构的部门齐全，尽量使相互之间有一定的制约作用，它的根本目的是通过这种制度的设置，达到有关利益主体之间各方面的平衡，实现效率和利益的科学统一，对人员的管理制度来说应该奖罚分明，进行会计方面的培训，提升会计人员的整体的素质。
3.成本费用管理制度
成本费用管理制度的设立应该和企业的组织机构相符合，也就是企业预算由不同的分组的小组预算构成，每个小预算表示一个分部、科室或其他机构的财务规划，和这个有关的成本掌控，也都是按照小单位进行。这些小单位是责任的核心，应该有非常清晰的尤其掌控的行动领域，对这些成本的控制行动的管理要借助多种财务管理方法，尽快得到精确的详细的信息，按时做出精确的预测，从而最大限度地避免遇到危险，防止因为信息原因产生的预测不够精准致使决策出现错误。对进入到企业的供应商应该设立档案进行管理的，按时把握各供应商的声誉、资信等状况，还要设立供应商准入的制度，材料物资的供应商应该在进行考核之后才可以进入，或是到它的生产地进行实地的考察。
4.财务风险内控制度
财务风险是指公司的财务结构不科学、融资不恰当使公司失去偿债能力，致使投资者预期收益降低的危险，财务风险是企业无法避免的危机，为了很好地避免这种风险，企业内控制度的管理结构包含3个方面：第一，企业的目标，整体的风险管理因素，企业的各个层级。总体的风险掌控要注意设立确定的发展目标，目标的设立要有财务核算和决策进行辅助。掌控的目标是通过掌控的活动要达到的效果以及成效。明确掌控目标的前提是合理地设立目标，依据企业整体的战略目标设立风险掌控目标，并细分到各个单位，明确各部门的子计划，各部门以此为依据设立更细致的目标。第二，对各种风险掌控要素进行综合研究，制定者要依据以前的经验和预测的因素思考留有一定的弹性。使指定的计划更具有可行性。第三，把风险掌控管理制度下放到企业的各个阶层，确保全面的管理掌控，设立风险预警制度，强化风险辨别以及避免的能力，依据自己的现实的状况和所处的环境，在内部掌控的基础上建立有关的风险预警制度。员工的能力不高，使内控不好进行。有的企业没有专门的记账员工，有些企业甚至出现一个人负责多项职务的情况，有的企业没有对项目的决策的进行卓有成效地约束，企业财务管理的内控执行力度缺乏。
5.内部审计制度
企业内部审计制度是指对组织中的各种业务和控制进行单独评价，以保证是不是按照通常的方案和流程，是不是符合规定，是不是卓有成效以及省钱地使用了资源，是不是在实现组织的目标，内部审计与财务机构是彼此相互独立的，但冠以来看，审计是属于内控体系的，审计是内部管理制度的一部分，但也要结合多种力量，辅助这项工作，确保内部审计的公平进行。
6.资金控制
企业内部掌控管理要凸显对资金的管理，特别是当今金融危机，先进的主导作用在一步步体现，对企业的内部资金的管理是企业的经营能力、控制能力的重点之所在，资金掌控要在财务预算的编制以及操作中。第一，全面考虑企业筹资成本以及还债的能力，研究影响现金变动的原因，决定筹资的途径，编写先进的预算，实现资金的筹集以及使用的平衡，有效的处理了以前的财务计划不好执行、不好考核的问题。第二，要重视先进的收支的审批的问题，保证这个权力属于领导者，促进企业实现整体的收支的平衡，提升先进的流转速度，降低资金积淀，降低现金的外出，但是这种管理方式无法充分发挥开源节流的主动性，不利于各层系的经营的灵活性，易导致减少企业的经营活动的速度，为了进行各方面的平衡有设立有关的全面管理制度，经过制度来规范资金审批的制度，确保审批的标准性。另外，企业可以设立结算核心，对需要审批的项目资金进行独立结算，使经营可以灵活的进行。一套完善的财务内控制度对于企业的整体的发展有着关键的作用，财务管理执行的成败关系着企业财务管理是不是准确，更关系着企业的可持续发展，针对企业财务管理的内控制度缺少经验，员工的能力不高，这都是面对的一些问题。
当前，我国的企业财务内控制度管理的主要的弊端是在财务风险危机、财务内控没有决策这两个方面，为了改善这种状况，管理者应该依据企业发展的现实，确保企业的财务内控制度管理得到全面改善。总之，实现企业内控的改良，要设立原则性的内控制度，基础性的管理制度等，在这个基础上，进行成本费用的管理改善内部审计制度以及资金掌控管理的制度，以有利于提高企业财务的决策能力。建设财务管理内控制度的监督评价制度，设立彼此独立的内部审计单位，就可以做好这项工作。
参考文献：
[1]余海玲.房地产企业财务内控制度建设的几点创新分析[J].财经界（学术版），2013，（03）：199.
[2]吕燕.试论企业财务管理内控制度的创新[J].企业研究，2013，（14）：84.
卓有成效的管理者范文第7篇
（一）能动性
人力资源有思想、情感和思维，具有主观能动性，能主动利用其他资源去推动社会和经济的发展，其他资源则处于被动使用的地位。这种资源可以通过激励实现资源价值的不断增长，也可能由于激励不当，而导致消极价值的产生，甚至影响组织的发展。
（二）两重性
人力资源既是投资的结果，同时又能创造财富。根据舒尔茨人力资本的理论，对人力资源教育的投资、卫生健康的投资和对人力资源迁移的投资等决定的因素研究表明，对人力资源的投资无论是对社会还是对个人所带来的收益都要远远大于对其他资源投资所产生的收益。
（三）时效性
人力资源是一种具有生命的资源，它的形成、开发和利用都要受到时间的限制。人在生命周期不同阶段的体能和智能是不同的，因而这种资源在各个时期可利用的程度也不相同。人力资源在使用过程中会出现有形磨损和无形磨损。有形磨损是指人自身的疲劳和衰老，这是一个不可避免的、无法抗拒的损耗；无形磨损是指个人的知识技能与科学技术发展相比的相对老化。因此，人力资源在使用过程中，有一个可持续开发、丰富再生的独特过程。
（四）社会性
由于每一个民族都有其自身的文化特征，每一种文化都是一个民族的共同的价值取向，但是这种文化特征是通过人这个载体而表现出来的。由于每个人受自身民族文化和社会环境影响的不同，其个人的价值观也不相同，他们在生产经营活动、人与人交往等的社会性活动中，其行为可能与民族文化所倡导的行为准则发生矛盾，可能与他人的行为准则发生矛盾，这就要求人力资源管理注重组织文化建设，重视人与人、个体与群体、人与社会的关系及利益的协调与整合。
二、人力资源管理的作用
（一）人力资源管理是实现组织目标的关键要素
企业生产经营活动要实现其既定的目的，必须具备两方面的基本要素：第一，要有一定数量和质量的劳动者，即人力资源；第二，要有一定的设备、工具和原材料，即物质资源。生产经营活动就是劳动者运用机器和工具，作用于原材料这些劳动对象，使劳动者与生产资料相结合，也即人力资源与物质资源相结合，从而形成现实的生产力，创造出财富。管理也可分为两个方面，即对物的管理和对人的管理。在当今世界，生产力水平和科学技术高度发展，技术创新已成为企业发展的最重要的?恿Γ?高科技代替了传统的技术，智力资源即人才和知识在企业中起着关键的作用。对一个企业来说，有没有活力，并不取决于资金是否雄厚、生产设备是否先进、规模是否宏大，而在于如何科学地管理人力资源，充分发挥人的主动性、积极性和创造性。谁舍得在人力资源上投资和开发，谁的产品技术含量高、更新换代快，谁就能够在激烈的市场竞争中占据优势；谁舍不得人力资源投资，墨守成规、陶醉于已有的成就之中，凝结在产品中的知识技术就会越来越陈旧，最终就会在激烈的市场竞争中被淘汰。所以，科学的管理应该以人力资源为主就有强大的活力，资金和设备就会得到合理的利用，生产出更多更好的产品，从而在激烈的市场竞争中保持优势。
（二）人力资源管理是企业内所有管理人员的重要工作
管理员工是每一位管理者的职责。雇用恰当的人来承担管理工作，激发员工的积极性，通过培训、考核等一系列措施提高部门和团队的工作效能，合理设置薪酬福利，保障工作环境的安全，与员工进行充分的沟通协调，提高员工的满意度，这是企业内所有管理者的愿望，也是所有管理者的工作内容之一。任何管理者都要通过借助别人的努力才能达到目标，掌握一定的人力资源管理的理论、方法和技术是对管理者的必然要求。
三、做好人力资源工作的要点
（一）做好制度建设工作，夯实职能管理基础
人力资源管理制度建设作为企业管理的重要部分，无论是制度的制定还是制度的执行，都涉及企业的方方面面，关系到每位员工的切身利益以及企业的长远发展，必须以严谨的态度、细致的工作认真对待，从企业的管理层到每个员工，要进一步增强大局意识、责任意识、表率意识，严格遵从各项规章制度，提高执行制度的主动性、自觉性。人力资源管理部门要结合企业特点及实际情况，加强对劳动人事、培训发展、薪酬福利、绩效激励等制度的研究和建设，使企业人力资源管理工作有章可循、有据可依，不断夯实人力资源管理职能基础，为企业的发展提供可靠保障。
（二）做好培训开发工作，提升团队整体素质
组织的学习提升速度决定了企业的发展速度。企业要进一步提高对人力资源培训工作的必要性、重要性和紧迫性的认识，增强学习培训的积极性和主动性，不断提升组织的整体素质。人力资源管理部门要把培训工作从一般性的知识培训、技能培训转变到人力资源开发的思想上来，把培训工作当成人力资源开发的一个重要组成部分，当作是一种价值投入，是挖掘人才、增加效益、提高生产力的有效投入，使人力资源不断补充新的知识，找到新的起点，创造新的方法，通过卓有成效的培训工作，充分挖掘企业中每个员工的内在潜质，为增强企业的持续发展活力和核心竞争力发挥自己的聪明才智，从而提高人力资源的增值效率。
（三）做好劳资管理工作，构建和谐企业文化
和谐稳定的用人环境是企业发展的基础和保证，企业要进一步加强用工管理，规范工作程序，避免非法用工现象，消除用工风险，防止劳动纠纷案件的发生。另外，劳资管理人员在企业的人力资源管理工作中举足轻重，但有些劳资人员缺乏相应专业知识，许多劳动纠纷案件就是因为劳资管理人员的工作失误或大意，引起不必要的矛盾和冲突，给企业造成不可估量损失。因此，企业要进一步加强相关工作人员的业务知识学习，提高其专业素质和工作能力，妥善处理劳资工作中的难点和问题，避免企业员工关系管理中的风险，为企业构建一个和谐稳定的劳动用工环境。
四、结语
卓有成效的管理者范文第8篇
关键词：人力资源管理；知识工作者；企业
中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编码：1003-2738（2012）04-0284-01
工人的基本工资一般来说都较低，甚至大多是以当地法定的最低工资标准作为基本工资，工人主要是依靠加班来获取更多的劳动报酬。职员加班申请往往不会获得主管的批准，延时工作也不会获得加班费。主管的理由是：职员的工作是以履行工作职责为付薪依据，延时工作是职员自己没有安排好自己的工作，或自己在标准工作时间内没有全情投入，做完工作再下班是应该的。这就引出一个问题，如何衡量职员的工作成果？所以，很多企业就热衷于搞目标考核，以防止职员到公司出工不出力。但往往适得其反，职员与企业产生“软”对抗，走入恶性循环。所以，今天我们谈面向知识工作者的人力资源管理，就是要从人力资源管理的职能，打破这种恶性循环，让职员更敬业，并获得合理的回报。
如何才能做到，首先必须从人力资源战略说起，人力资源职能在企业的定位不能是帮助企业守住口袋，而是激发知识工作者的主动性与创造性。因为只有这样，企业才能真正给客户带来超出预期的价值，企业才能获得超出预期的利润。举一个简单例子来说，工人加班企业要支付更多的成本，产品品质还不能很好保证。若我们的相关知识工作者，如计划员、工业工程师、品质工程师等能够主动创新和改善，生产计划和物料计划将更加合理，频繁换线或停工待料等异常工时将大幅减少；作业方式更加人性化，作业效率更高；来料品质波动小，返工率降低。这样可以给客户提供成本更低、品质更好、交付更及时的产品。这些都可以创造多赢的机会。
要执行上述的人力资源战略，在知识工作者的选、育、用、留四个方面，人力资源可以发挥更多的价值。
在甄选方面，招聘到知识、技能、态度完全符合岗位要求的候选人是非常理想的状况。但是由于中国这些年来经济形势持续看好，工作机会很多，市场上人力资源职业化进程相对较慢，造就了浮躁的一代，优质人力资源相对供小于求。所以，甄选标准必须有所妥协，那什么是必须坚持的标准呢？我想，候选人的心智模式必须是我们重点考量的。考察心智模式有一个重要的维度就是责任感。因为只有愿意主动积极承担该承担的责任的员工才能持续的发挥其创造性。美国心理医生M•斯科特•派克在他的著作《少有人走的路》中说：求助于心理医生的大多数人，不是有神经官能症，就是患有人格失调。它们都是责任感出现问题所致，其表现症状却恰恰相反：神经官能症患者为自己强加责任，患有人格失调的人却不愿承担责任。与外界发生冲突和矛盾，神经官能症患者认为错在自己，人格失调症患者却把错误归咎于旁人。几乎人人都患有程度不同的神经官能症或人格失调症。人生一世，正确评估自己的角色，判定该为何人、何事负责，既是我们的责任，也是无法逃避的问题。企业在甄选候选人的时候可以考量他是否能正确判定责任归属。可以就此设置一些心理测评，或者最简单的就是提一些关于责任的问题。比如在面试中我们经常会问到的过往工作离职原因？通过候选人对于离职原因的描述可以猜测他对于责任承担的倾向，再结合其他问题进行进一步验证。
在培育方面，现在的各个企业的人员流失率都很高，很多企业已经在岗位设置上考虑到了岗位的快速适任问题，都有一些岗位应知应会的培训，或者对关键岗位都做了一些后被人才的准备。但这些都只是满足企业平稳经营的为持续性措施，如何培育员工具有高度的创造性，这是企业培训工作的重点和难点。
在人员使用方面，应该考虑用人之长，并建立共同愿景让个人发展目标与组织目标链接，强调自我管理。每个人都有优缺点，企业用人是要最大化发挥人力资源的价值，所以应该考虑用人的长处，而不是要让员工去提升自己的短板，管理者的工作就是要发现下属的优点，并合理的分工或引导。我们要根据目前的人力状况来设计职位。而且，现在的员工好高骛远，工作范围还要有很大的弹性，不然很快员工就会厌倦当前的工作。管理者扔“麻烦”还会导致很多问题，如业务中的重大疏漏被掩盖，下属为了摆脱麻烦还会要求再找人来顶住麻烦，层层往下增加冗员。员工到企业工作，一方面要赚取养家糊口的薪水，同时也要使自己的劳动力不断增值，所以管理者有义务帮助下属订定个人发展计划，帮助员工不断获得成功，以保证员工的工作热情。在彼得•德鲁克《卓有成效的管理者》中谈到：知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺乏有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。所以管理者必须帮助下属的工作卓有成效，下属只有学会自我管理，才能保证工作的有效性。自我管理就是在自己的工作上使用PDCA循环，自己订定计划、执行、检查、改善。
在员工保留方面，应该考虑帮助员工“自我实现”。美国心理学家亚伯拉罕•马斯洛的《人类激励理论》将需求分为五种，像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，分别为：生理上的需求，安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。由于知识工作者获得的劳动报酬和社会地位普遍较高，所以其需求也处于较高层次。在企业内除了让其感受到团队的力量，感受到企业对人才的尊重外，更为重要的是帮助其“自我实现”。而自我实现其实是帮助他心智成长，帮助他不断订定更高的目标，不断的自我超越。
除了从选、育、用、留四个维度进行面向知识工作者的传统人力资源管理外。我们还应该提出更高的追求，要进行“人才管理”。所谓人才管理就是把企业中的人力资源当中优质的资源定义为人才，从资本的视角看待人才。强调人力资本持续增值，追求投资回报率最大化。为此要集中优势资源做重点投入。具体来说企业必须做关键员工盘点，并定义关键岗位，建立关键岗位的后备人才库。关键员工是企业中绩效和潜力都非常突出的员工，他们符合企业的价值观，并具备企业需要的核心胜任素质。他们除了自己表现优异外，还有散发积极正面的力量激发身边的同事也有更出色的表现，他们对企业目前和将来的经营目标达成取到关键的作用，所以企业必须在培训、报酬、教育、发展机会方面对关键人才重点投入。关键岗位支撑着企业创造客户价值的核心业务流程，其人员异动或空缺将严重影响企业的经营业绩。因此，建立关键岗位的后备人才库对于实现企业的战略显得尤为重要。
综上所述，面向知识工作者的人力资源管理就是要多角度让员工更加敬业。衡量人力资源工作是否卓有成效的一个重要指标就是看员工的敬业度是否能够保持在一个较高的水平。这就是人力资源从业者或者直线经理努力的方向，关注员工的敬业度就可以找到改善经营业绩的捷径。
参考文献：