销售外包
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销售外包范文第1篇
【关键词】 物流外包 程度 影响因素
企业物流外包是获得竞争优势和节约物流成本的重要途径，经济发达国家和地区的物流运作广泛地开展了物流外包这种形式。在我国，随着企业竞争日益高层次化，越来越强调准时，高绩效，物流外包作为企业节约成本与提高收益的新途径，逐渐被企业所关注与应用。物流外包也因此而有了一定程度的发展。但是随着物流外包业务的不断深入，物流外包也逐渐暴露出各种问题，如企业与物流企业间的不信任以及目前企业外包程度不够深入，大多是些基础性物流活动，一些高增值作业活动外包较少。物流外包的现状引起了国内理论界与实业界的广泛关注，越来越多的人开始进行这方面的研究探讨与实践工作。而目前国内对于企业物流外包的程度方面涉及较少，没有对外包程度作出一个明确的分类，使得企业对于自身是否应该进行物流外包以及物流外包要到达一个什么样的程度没有一个明确的认识。本文通过对物流外包的程度进行界定并分析其影响因素，使得企业对于物流外包的程度有一个明确的概念，使企业在决定进行外包时能够结合自身具体情况，作出正确的判断。
一、文献研究回顾
企业物流外包是国内外学者普遍关注的问题，尤其是对外包程度影响因素的研究更是热点。张莉、鲍晓华（2012）利用中国整车制造企业的数据，对企业外包水平进行测度，并实证分析企业外包的影响因素。研究分析认为生产率异质性、产品要素密集度、资产专用性都是影响企业外包水平的重要因素。刘伟华（2009）将影响物流外包决策的因素归纳为物流资源在企业中的战略重要性、物流需求规模维度、制造企业物流资产的占有程度、市场（客户需求）竞争激烈程度、物流资产的专用性、物流服务的复杂性、企业的物流管理水平等七个方面。徐永芹（2011）发现在中小企业物流外包过程中，不仅要关注第三方企业自身的实力和水平，还要加强对外包关系的管理和控制。陈曦（2009）认为企业外包前期的外包商选择、谈判到合同形成阶段的一系列活动中，双方的沟通，与业务战略的匹配等都对外包的关系质量具有重要的影响作用，同时在选择外包商时要关注外包商的能力。由此可见，在现有的大量研究中，学者们大致认为物流双方企业在彼此战略中的重要性、业务匹配程度、物流需求规模、物流企业的服务水平等都是影响外包程度的重要因素。
二、外包程度的界定
所谓物流外包，即制造或销售企业为集中资源、节省交易费用，增强企业的核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司（一般指第三方物流）运作。但是将企业的物流业务委托给第三方物流公司的程度存在显著的差异。依据物流运作的流程，企业物流业务包括原材料采购、生产中的物流以及销售领域的物流。专业物流公司可以与企业开展全物流运作流程的合作，也可以开展部分合作。依据其合作的紧密程度，可以将外包程度具体划分为三个层次：一是企业完全自行承担物流工作，例如京东商城、凡客诚品等电商平台，把物流作为企业的核心竞争力，自营物流并成立物流专业公司；二是将企业物流业务部分外包，外包的领域可以是物流运作流程中的任意一个环节，不过一般情况下，企业往往选择在原料物流和生产物流上自理，而利用第三方物流的管理能力和配送能力开展销售物流；三是物流业务完全外包，即企业专注于核心业务，将物流业务完全外包给第三方物流公司。
三、外包程度影响因素分析
依据上述文献研究，影响企业物流外包程度的因素包括物流双方企业在彼此战略中的重要性、业务匹配程度、物流需求规模、物流服务水平等四个方面，具体分析如下。
1、物流双方企业在彼此战略中的重要性
企业的战略决定了企业的发展，物流双方企业在彼此战略中的重要性是影响物流外包程度的重要因素之一。企业在激烈的市场竞争中，往往希望将优势资源集中在核心竞争力上，从而形成其独特的竞争优势。从物流需求的供给者来看，如果在制造或销售企业的战略中占据了重要地位，那么与制造或销售企业的合作程度就会比较深；反过来，从物流需求的需求方来看，如果对于物流企业而言，该制造或销售企业在其发展战略中的地位非常高，物流企业就会全力为其服务，并将采取各种方式和手段与其保持长期合作关系，且合作的深度也会加强。对于物流企业而言，物流能力是获取制造或销售企业青睐的竞争优势之一；而对于制造或销售企业而言，如能利用第三方物流公司的核心物流能力提升其核心竞争能力，是企业决定自营还是外包时必须要考虑的。
2、物流供需双方的业务匹配程度
物流供需双方的业务匹配程度也是影响物流外包程度的重要因素之一。以IT企业为例，物流供需双方的业务匹配程度可分为初始级、已承诺级、已定义级、已管理级和优化级五级。依据不同的业务匹配程度的级别，物流外包程度也会不同。一般而言，业务匹配程度越高，物流外包的程度也会越高。业务匹配度高意味着物流供需双方在业务流程中要么改变自己的流程适应对方的流程，要么在原来的流程设计中就已经与对方的流程相互匹配且匹配程度高。一个企业不可能与所有的企业业务都有匹配度，因此业务匹配高也可以认为是一种具有专属性的特征，这个特征将进一步促进物流供需双方的合作。从物流运作的流程来看，业务匹配可以分为三个环节上的匹配：一是运输条件要求匹配。一个第三方物流企业大多同时为多个客户提供外包服务，而不同产品对运输条件有不同的要求，例如，化工产品、石油产品等大部分都有毒性、腐蚀性，是危险化学品；冰冻食品在整个运输过程中，都需要保持冷冻状态。这样一些特殊产品都需要专用性非常强的专用运输设备和仓储设备，且只能为同类企业和产品提供服务，对于其他的产品的运输没有作用。二是制造企业原材料特性上的匹配。不同的原材料因其自身的体积、重量、运输要求不同，使得企业对于物流外包业务的选择就不一样，原材料的运输对于供应链上游企业是销售物流，而对于供应链的下游企业则是采购物流或生产物流，其物流运作的流程也会有明显的不同。三是企业提品在批量上的匹配。依据库存管理原则，例如当上游企业向下游企业提品时，下游企业会根据月销售量以及仓库的库存能力向上游企业发出订单。如果物流企业能够把握住订单批次的时间和量，就更容易与制造和销售企业合作。例如连锁型中小超市，由于销售的产品品种多，供货企业也非常多，而中小超市的库存面积又较小，这些中小超市基本需要天天进货，进货批次频繁，数量较小，这就大大增加了销售企业的物流难度，使得企业更倾向于将配送的业务外包给第三方以提高效率、节约成本。
3、物流需求规模
物流需求规模也是影响物流外包程度的重要因素之一。需求规模较大的企业如果将物流业务外包，势必面临巨大的处置资产、安置人员方面的压力，不仅会浪费企业自身的物资资源，而且这样的企业一般都会有自己的物流运输分公司，因此其外包程度不高。而对于物流需求相对小一些的企业来说，公司的资金量小，生产的变动性大，无力投入大量的资金来进行自营物流的建设和维护，而且建立自营物流还有可能需要面对企业内部业务重组的风险，因此更有可能选择物流外包。
4、物流服务的水平
物流服务，即物流企业在整个物流过程中所能提供的服务，从本质上看是服务水平和服务成本的一种平衡。服务水平越高，服务成本也就越高，制造或销售企业当然希望获得性价比最高的服务水平。服务水平本身也可以看做是一种商品，这种商品是有价值的，即服务成本也是有市场价格的，因此制造或销售企业在外包时需要了解第三方物流企业的情况，看它的服务是否能满足本企业的需求且必须要切合实际。通常，第三方企业提供的物流服务水准可以从三方面来衡量：可获得性、作业效率和服务可靠性。可获得性意味着能随时提供企业所需要的物流服务，有足够的运输设施、条件和人员，能够满足顾客对物流的需求。作业效率指处理从订货到交货的全过程效率，包括速度和一致性，一致性优先，企业首先要追求物流服务的一致性，在此基础上再提高交付速度。服务的可靠性可用诸如货损、货差率等一系列指标来衡量。如果一个物流企业的服务水平低，且物流价格又非常高，势必会影响到制造或销售企业物流外包的积极性。相反，若是物流企业要是能提供高质量的服务，同时在合理的价格范围内，企业考虑将业务外包的可能性就较大。
四、总结
本文从物流需求的双方分析了影响物流外包程度的主要因素，包括物流双方企业在彼此战略中的重要性、业务匹配程度、物流需求规模、物流服务水平等四个方面的重要因素。分析的结论如下：物流双方在彼此战略中的重要性高，物流外包程度也就越高；物流双方业务匹配程度高，物流外包的程度也越高；试图找到具体规律，使企业明确自身物流外包的程度并根据自身状况选择正确的外包程度；物流需求的规模越大，制造或销售企业选择自营物流的可能性越大；制造或销售企业对物流服务水平的选择事实上是希望获得物流服务水平和成本的一种平衡，企业更倾向于选择性价比较高的物流企业。
（注：基金项目：教育部人文社会科学研究青年基金项目（11YJC790162），湖北经济学院青年基金项目（XJ201117）和湖北省科技厅软科学研究专项（2012GDA019）。）
【参考文献】
[1] 陈曦：基于合同的信息技术外包成功影响因素研究[D].复旦大学，2009.
[2] 刘伟华：我国制造企业物流外包模式及其发展路径[J].工业工程，2009（4）.
销售外包范文第2篇
二次物流外包是趋势
以往，我国的企业尤其是大型企业，都是“大而全”的运行模式，其物流运作基本上都是以自营为主，市场化的成品油物流业务少之又少，随着近些年来物流理论及实践的不断发展，各行各业的物流企业有了长足的发展，成品油物流尤其是二次物流企业也得到了较快发展。依托于成品油物流二次物流市场的逐步规范和规模化，有一定规模的成品油物流服务商成为市场的主力军。
当前，部分成品油销售企业已经或者逐步外包二次物流业务，就当前的成品油二次物流行业的状况作来看，选择外包二次物流业务总体上主要有以下两方面的因素：
强化成品油销售企业的核心竞争力。成品油销售企业利用第三方物流，可使自身专注于提高核心竞争力。所谓“术业有专攻”， 成品油销售企业的核心业务是销售成品油，随着外部市场环境的变化，经营活动已变得越来越复杂。一方面，成品油销售企业需要将更多的精力投入到自己的经营当中；另一方面，随着其交往对象的增加，所要处理的关系也更为复杂，在处理各种关系和提高自身核心能力上，企业的资源分配便会出现矛盾。成品油销售企业将二次物流业务转由第三方物流企业来承担，原来直接面对多个顾客的一对多关系变成了直接面对第三方物流的一对一关系，销售企业在物流作业处理上就可以避免直接面对众多顾客打交道而带来的复杂性，简化关系网，将更多精力投入到自身的经营活动中。因此，把自己相对不擅长的部分，或者说不是自己核心业务的部分交由第三方来承担，扬长避短，能够使成品油销售企业和第三方物流各自的优势得到强化。
外包必须有一个度。作为垄断行业，石油石化都是上下游一体的大型企业，销售板块是其重要的盈利部分，而与油品供应直接相关的炼厂及销售企业油库是经营利益的核心设施，不可能全部外包而只做销售网络，只能是将部分的实物配送外包。所以，最可能的状况就是外包二次物流运作实体业务，而由其控制一、二次物流运作统一优化、仓储发货和终端加油站的油品接收，将最为牵扯管理精力的二次物流配送环节外包给物流服务商，这样既减少了用工量、减少了相当数量的资产投入，有实现了物流运作的高效率。
那么，这种外包二次物流业务能实现什么样的效果呢。从中石化北京公司的实际运作效果来看是成功的。根据中国石化新闻网的消息，2010年一季度，北京石油二次物流吨油运费同比下降12%，二次物流配送优化率在98%以上，创该公司物流管理历史最高水平。北京公司努力实现物流全环节优化降费，通过推行物流运费日分析制，实现了对物流运费的过程管理和物流成本持续下降的目标。在物流调运过程中坚持“降费无止境”的原则，实行调运费用精细化管理，尤其是在个别品种油品供应紧张的阶段效果特别明显。2010年年初柴油置换中，借助物流优化决策系统，并利用系统模拟各种调运方案的优化效果，顺利完成了柴油置换工作。
外包存在的问题
外包业务服务水平难以满足期望。随着业务外包的逐步深入，企业将自己的精力主要放在供应链链条里面的核心节点，比如输油管道、油库储运设施、加油站储罐、配送指挥系统等等环节，而将实际的车辆运输部分剥离出来外包。但是在实际运作过程中，承运商为了自身的利益，存在“挑肥拣瘦”的现象，对单趟利润较低的配送任务不积极完成甚至不干，在资源紧张排队提货过程中更是有各种理由减少利润率较低的配送任务，这些都会严重影响到配送工作的完成质量。
此外，成品油运输环节经常出现偷盗油品的问题，这需要承运商加强自身监管，严厉打击影响油品数质量的现象。
销售外包范文第3篇
摘要：基于3PL专业化的比较优势所带来的明显功效，物流业务外包正日益成为汽车制造业的主导型物流模式。本文简要分析了我国汽车制造业物流外包的经济背景、外包优势以及当前汽车制造业物流外包实践的三个主要领域的内容及其趋势和特点。
关键词 ：汽车制造业；物流外包；趋势与特点
随着社会分工的进一步细化和专业化物流业的快速发展，基于专业化的比较优势功效日益显现，物流业务外包正迅速被市场供、需双方所接受。物流外包，即工业生产或商贸销售等企业为集中精力和资源打造企业核心竞争能力，而将其非核心业务物流业务以合同的方式委托于专业的第三方物流公司运作，外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和契约执行方式。
分析国际汽车制造行业的发展历程，可以发现其趋势是加强行业专业分工，将汽车零部件生产制造功能和物流配送功能从制造业务中逐步分离出来，把物流管理的部分功能委托给第三方专业物流公司(3PL)，3PL模式已成为汽车制造业的主流物流模式。欧美工业化国家的汽车制造企业和零部件供应厂商大都采用物流业务外包，由3PL专业服务商提供物流服务。
1、实施物流外包的相对优势
1）企业将有限的资源集中用于发展主业。
制造企业将物流业务外包给第三方物流企业，可以使企业实现资源的优化配置，减少用于物流业务方面的设施、设备和人力的投入，将有限的人力、财力集中于核心业务：如汽车制造业中新产品的设计开发、销售服务、产品质量的提升等，从而能构建自身的核心竞争力。
2）企业节省费用，增加盈利，提高财务绩效。
从事物流外包业务运作的第三方物流企业利用规模经营的专业优势、物流网络和成本优势，通过提高各物流环节能力的利用率，实现费用节省，使企业能从分离费用中获益。
3）企业加速商品周转，减少库存，降低业务经营风险。
第三方物流服务提供者借助专业规范的物流计划和适时的运输配送手段，最大限度地加速库存商品周转，减少库存，为企业降低经营风险。
4）提升管理效率，增强市场反应能力。
物流业务外包既能使制造企业享受专业管理带来的效率和效益，又可将内部管理活动变为外部合同关系，利于简化管理工作。
2、汽车制造业物流外包发展的经济社会背景
2014年，通过对中国汽车制造领域的物流外包趋势调研资料与情况分析，可以看出：相较于5年前，由于供应链成本的压力明显提升、通货膨胀的事实存在等因素，当前的汽车制造领域物流与供应链管理过程中，物流业务外包呈加速增长的态势。
众所周知，从2011年以来，汽车销售市场的增长已经放缓，其中重要的原因之一就是美国金融危机爆发以来，全球经济持续低迷，消费能力下降。在中国，金融危机的冲击在一定程度上被政府的投资刺激政策所抵消，但公众的消费能力不但取决于宏观经济状况，也取决于对未来经济走势的预期。从银根紧缩到消费补贴的取消或减少，公众感到宏观经济形势趋紧。所以，购者惜购，汽车市场销售的增长趋势已明显放缓。
汽车制造企业一方面要应对销售市场趋紧的挑战，另一方面还要面对供应链的总成本不断上升的压力：包括采购成本、生产成本、营销和售后服务成本、研发成本等，而且各个环节的物流成本也显著上升。在汽车制造领域这个典型的生产范畴，物流成本包括但不限于这些内容：物流有关活动的职工工资、奖金、津贴、福利费、生产材料的采购费、产品销售物流费、仓储保管费、有关设备和仓库折旧、维修、保管、营运费用、财务费用、回收废品物流费。从10年前开始，外包对于中国的汽车制造业就已经不是一个陌生的话题了。最早的物流外包是为了解决产品销售过程中的物流问题，因此主要是整车和零部件的销售物流外包。通过专业物流公司的专门车辆、优势线路、信息系统等，对销售物流起到支撑作用。
其次，从传统的供应链角度看，国际采购、跨国销售的物流业务，更依赖于国际货运(forwarders)对于国际物流的整合能力，包括门到门的一站式物流服务的能力。
除了以上的两个方面，随着物流服务商能力的逐渐改善和提升，基于专业化的比较优势所带来的明显功效促使制造企业正在把越来越多的物流环节外包给物流服务商。
3、汽车制造业物流外包运行内容及其趋势和特点
3.1 采购供应物流（入厂物流）方面
1）干线运输：从供应商到总装制造厂的提货、运输和物料交接。
2）巡回取货（milk-run）：在一定的半径范围内，对若干家供应商进行取货，按照事前约定好的取货窗口时间和线路进行取货，然后运输和交接给最终的收货地点。
3）VMI管理：请第三方物流提供仓储资源（或把制造企业现有的仓储资源外租给第三方物流），根据制造企业的生产计划，由供应商向仓库进行自主补货；第三方物流公司在其中发挥的作用是仓储管理、生产计划信息对供应商的和协调、每日或实时库存信息的、供应商可周转利用的包装器具的代为管理等。
4）JIT配送：从第三方物流临近制造厂的仓库，如VMI库或非VMI库等，向制造厂进行准时配送，满足当日的一次或多次的配送需求。
5）JIS配送：根据生产制造企业的规则，从VMI库或普通库，由第三方物流公司进行排序上线物流配送，将部分组件直接送抵重要的组装工序，如整车企业的总装工序。
6）采购库存管理：由第三方物流承担形式上的采购，对物料供应商支付产品货款，并代客户持有库存，根据协议的要求，在客户需要的时候，将产品移交给客户，从中获取物流服务和融资服务方面的回报。
7）供应商质量检验：经过必要的培训和授权，由第三方物流公司代为进行某些物流环节中的产品质量检验，如收货、发货、排序、上线等若干环节中都可涉及。
3.2 厂内物流方面
1）厂内物料流配送：第三方物流根据客户的生产特点，满足生产现场对物料的需求，进行配送线路设计、配送器具设计以及实际执行配送工作，直接满足生产岗位的物料供给要求。
2）在制品库存管理：第三方物流通过实施必要的监控管理手段，如条码、RFID等对车间内的在制品库存进行跟踪管理，及时反映出在制品库存的状体和数量，避免因为僵化采用成品入库反冲模式计算在制品和物料消耗所带来的时间滞后性。
3）包装作业管理：在对生产现场配送的过程中，进行部分供应商物料的包装改换，形成在精益生产模式下的标准包装送料形式，有利于生产线对产品的取用，也有利于进行拉动式管理。
4）包装器具管理：如果在生产物流中使用的包装器具、搬运器具等是由客户提供的，那么资产管理是第三方物流需要有效执行的一项工作，通常，可以使用适当的标识、条码、信息系统、定位规则等方式达成这一目标。
5）库存的断点管理：第三方物流公司如果深入到了物料库存管理的过程中，则需要配合客户的库存断点管理流程，在客户有工程更改的情况下，对老物料和新物料的库存状态进行准确监控，并保证在切换点到来前，老物料不会缺货；在切换点到来的时候，新物料可以被准确启用。
3.3 销售和售后物流方面
1）成品的库存管理：对于汽车零部件企业而言，成品的库存管理要求很高。不但要进行库存状态的准确性管理，也要做到物流环节中产品的质量、安全性等方面可控。例如某些汽车零部件存在对搬运、存储的严苛要求，质量容易出现异常；另一些产品可能因为价值高且容易进入售后备件市场而被偷盗。
2）对客户的补货和运输：零部件企业对整车企业也好，还是整车企业以及部分零部件企业对销售网络也好，都存在根据计划进行补货以及运输的需求，而这些工作在实际执行过程中，需要第三方物流在信息交换、执行质量、成本控制等方面的全面合作。
3）产品批序跟踪：由于产品的质量管理要求，也是对供应商、生产商等供应链上不同的节点进行责任追溯和索赔处理的要求，汽车行业对于产品的批序管理要求很高。但是由于供应链较长，物流环节复杂，因此，客户及其产品的供应商在很大程度上，依赖于第三方物流公司的信息系统。这样既能监控产品的实时状态，也能通过历史数据进行查询。
4）销售市场拓展的支持：随着销售市场的拓展，制造企业往往会将供应链延伸到一个完全陌生的国家或地区。在真正具备当地的本地化生产能力之前，往往是以异地生产、运输到陌生市场进行销售以及售后服务。这时，需要有第三方物流合作伙伴对这种供应链模式进行支持。随着陌生市场的掌控能力加强，制造企业可能需要在当地建厂并组织生产，此时，第三方物流公司需要配合新的供应链模式下对生产用物料的采购物流（国际和当地）以及以往已经开展的销售和售后用物料的物流模式的延续管理，形成一种综合的物流模式。
结语
随着汽车制造业面临的宏观经济、社会、市场和技术的变化，物流外包已经是一种客观趋势和要求。物流外包给汽车工业带来了机遇和发展，但是，在其实践过程中，必须不断进行管理创新和技术创新，避免外包的相关风险和瓶颈约束，以保障产业的健康、持续发展。
参考文献
[1] 阿满.物流外包背后的问题[N]. 国际商报. 2005-02-19
[2] 苏州良才科技有限公司.标准化包装是汽车零部件物流外包的基础[J]. 物流技术与应用. 2008（11）
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销售外包范文第4篇
巡店理货员一直以来是厂家营销管理的一个盲区。因为巡店理货员工作环境存在极强的流动性，工作内容又往往以过程改进为主，因此厂家很难对她们实施量化考核，结果自然很难监控。
在这里，笔者不妨问上几个问题，您来判断一下当前您的理货队伍管理存在失控吗？
您能杜绝您的理货员“早晚报到、中间睡觉”的可怕行为吗？
您能张口说出哪一个理货员的过程工作做得最到位吗？
如果不跟业务员的业绩指标挂钩，你能对当前理货员的工作表现做出公正的排名吗？
上述问题，如果你不能够给出肯定的答案，那么毫无疑问，当前你的理货员正处于失控状态；如果你都能够给出肯定的答案，那么你的理货员正处于你的掌控之中。
但是，即便您的理货队伍管理不失控，您的理货员队伍管理科学吗？下面，不妨再回答笔者几个问题：
您知道超市欢迎什么样的理货员吗？
您知道理货员和业务员的微妙关系吗？
您知道理货员离店后，谁动了你们的排面吗？
上述问题，如果你不能马上给出答案，那就意味着你的理货员管理尚未科学。
这里，笔者想就巡店理货工作作为一个专题进行讨论，就如下三个方面进行展开：
深入探讨理货员失控的根本原因
失控的理货，不如外包
如何实施理货员的科学管理
在此，笔者愿意和众多的理货员管理者进行深入的交流，互换思想、总结提升，整理成文供大家参考。让理货这个以过程为主的工作能够真正地提升企业形象并更好地为销售结果服务。 第三篇：失控的理货，何不外包？
当前，各个厂家已经意识到，理货员的管理存在失控。为了避免失控，厂家往往采取了改进措施。但是结果并不理想，失控的局面往往变得更加失控。
那么，失控的理货，何不外包？
本文将以北京市场为例，对理货管理工作进行进一步分析。
一、理货外包的显性意义：让发包企业摆脱繁杂、专营核心
北京市场零散、庞大，理货外包可以帮助企业摆脱繁杂、专营核心、降低成本、提高效率
1、理货外包，大势所趋
其实，解决理货失控最好的办法莫过于：减少理货门店，增加驻店导购。有了驻店导购员，无论是销售业绩还是市场形象都会有了保障。
问题的关键是：且不说上海、深圳、北京这些KA连锁门店过千家的超级大市，就单是KA门店数量在30家左右的城市，全国至少要上百个。如果店店都上导购员，每年导购人员费用投入至少要在3500万元作用。可以说，这样的数字，如果不是可口可乐、不是宝洁，一般的快速消费品公司是根本无法承受的。
面临这样的现实状况，大多数的公司该何去何从？我们不妨先来分析一下当前经销商的存在意义。当前在中国的零售终端管理上，各个厂家往往把销售额大、形象突出的门店尽量把握在自己手中，剩下的门店则愿意统统交给经销商来管理。交给经销商管理的目的就是要借助经销商手中的雄厚资金、物流体系和销售网络，来实现资源整合，最终达到降低成本、扩大销售的目的。也就是说，在零售终端市场，没有任何一个厂家能够不借助经销商而独立完成销售工作，经销商的存在是必然的！
那么，当前经销商营销工作的重心是什么呢？应该说有两个方面：物流和资金流。首先，经销商要具备足够的资金，向制造企业打款发货；货到后，经销商每天就要按照制造企业和零售终端的要求，在指定时间将指定商品送到指定地点，物流配送牵扯了经销商的大量精力；之后，经销商最为关心的就是账期结束要立即到零售终端将压了至少60天甚至更长时间的货款结回，再汇给制造企业。这样，一个新的销售周期又将开始。
从经销商的工作流程我们不难看出，经销商最为关心的是“及时”：发货及时、送货及时、回款及时。虽然经销商也拥有一支自己的业务队伍，但是根本无暇顾及以理货为代表的产品服务工作；或者说，即便能够顾及，但产品服务工作也不是经销商工作的核心内容。
闻道有先后，术业有专攻。经销商存在的道理就在于他的独特优势：资源整合。既然厂家和经销商都无力做好理货工作，我们莫不如将理货工作交给服务业内的“经销商”——理货外包公司进行管理。理货外包公司同经销商一样，具备相同的优势：资源整合。不同的是，经销商实现的是商品品类和渠道的整合，理货外包公司实现的是终端维护品类和渠道的整合。
2、理货外包的战略优势：摆脱繁杂、专营核心
在终端市场的维护工作中，对理货人员的管理会占据企业大量的人力、精力、财力。理货业务外包后可使企业摆脱如上这些繁杂，将更多的精力投入到产品研发和渠道开拓上来。
未来中国的制造企业，主要精力都要投入到产品研发和渠道开拓上来，这才是“中国创造”的本质。而繁杂的简单性工作，则可以交给专业公司代其完成；专业公司也可借助多家企业的服务，实现资源整合、发展壮大。这种专业公司就是外包公司。例如，经销商就是产品销售的外包公司，而理货公司则是产品服务的外包公司。
专业外包，对于发包商和承包商来讲，是相得益彰的。例如，当前欧美、日本等发达国家往往将软件开发工作交给印度、中国的大量技术人员来完成，即软件外包。欧美、日本经济强国软件外包的目的，就是直接应用印度、中国廉价劳动力的开发成果申请国际专利并得以应用，以获得更大的效益，这就是发包方的真正需要；而对于印度、中国这样的承包企业，承接了大量的软件外包工作，可以创造收益、解决就业、提升专业技能。虽然没有发包方的收益大，但也为承包方创造了不小的效益。
制造商和理货外包公司的合作同软件外包的情况是一样的。制造商专心研制产品开发，理货公司专业理货。理货公司凭借地毯式的理货模式和获取的海量信息不断提升，汇集更多的有效信息提供给发包企业；而发包企业得到了大量的高质量信息，也可因此精准地开发出更多适应市场需要的新产品。总之，专业的人做专业的事。结果就会：降低成本、提高效率。
二、理货外包的隐性意义：降低用人风险
2008年1月1日，新的劳动合同法颁布实施，对于好多中国企业来讲是个不小的震撼。特别是劳动密集型企业，更是不知所措。驻店导购员、理货员工作，就是典型的劳动密集型岗位。
按照新的劳动合同法要求，各家公司愿意为高级人才买单，但是对于简单型工作岗位的员工，情况就大相径庭了。很多公司干脆不遵守劳动合同法，仍然随意辞退导购员、理货员等；好一些的公司则可能找到专业的派遣公司，采用了劳动合同外包的方式来规避劳动风险。但是，劳动合同虽然外包了，员工的管理依然归发包企业负责，劳动关系依然和发包企业脱离不了干系。结果，责任丝毫没有推卸，企业还要增加额外的派遣费用，人力成本反倒增加。
而理货外包，可以将理货工作全部委托给专业的理货公司，由理货公司对理货工作全权负责。也就是说：雇佣理货员、理货人员的管理、理货人员的薪酬、理货人员的劳资关系全部由理货公司负责。这样，自然解除了发包企业的用人风险，其合作意义可想而知。
三、理货外包后，如何控制理货工作？
理货外包的目的，就是为了让理货工作得到更好的控制。但是，交到别人手里的工作，如何得到更好地控制，这是发包企业最为担心的问题。
1、理货外包公司管理理货员的优势
庞大的专业理货团队
理货外包公司同经销商一样，是靠资源整合优势得以存在的。因为要为不同性质的多家企业从事理货工作，所以具备庞大的理货团队。而哪家发包公司单独雇佣庞大的理货团队，难免都会显得捉襟见肘。
专业的理货技巧培训
理货外包公司多为管理咨询公司，由专业的销售与市场专家组成管理团队，对理货工作相当熟悉。相比发包企业的理货主管，在培训技能方面，恐怕要超越许多。
先进的理货管理体制
理货公司了多家企业的理货工作，要迎合不同企业提出的不同要求，所以经验会相对丰富。特别是有专业管理团队的引导，理货员的管理体制应该不会令发包企业担心。
迅速的市场信息反馈
良好的终端客情关系
同经销商一样，因为专业加上资源整合，所以理货外包公司会有更好的客情、更多的信息反馈。
2、理货外包公司为何能让发包方放心
理货外包就是为了让理货工作得到更好的控制。但是，交到别人手里的工作，如何得到更好地控制，这是发包企业最为担心的问题。发包企业的担心可以理解，但是这种担心又大可不必。
首先，理货外包公司就是靠资源整合取胜的企业，所以不可能单单承接一、二家企业的理货工作。承接的理货工作多了，监督的企业也就自然增多。各个发包企业都会一一到现场监察，理货公司则不敢有半点疏忽，发包企业就不必象自己理货那样担心理货公司理货人员的到岗情况了；而理货外包公司专人专业化的理货技巧培训、严密的考核体系和奖惩机制，也提升了理货人员的工作质量；最关键的是，理货外包公司专职的理货经理、庞大的理货团队、良好的终端客情，会提高发包企业理货工作的效率。
也就是说，理货外包让我们将理货的管理模式从制定转向了监督，腾出了更多的精力专营核心。
销售外包范文第5篇
关键词：零售企业；价值链；业务外包
哈佛大学教授迈克尔·波特认为，价值链是一个集后勤、设计、生产、销售、服务和促销推广等一系列的活动链，它不是各种独立活动的集合，而是由相互依存的各种活动构成的一个价值系统。根据零售企业经营活动的特点，零售企业价值链包括：进货后勤(收货、商品整理、库存控制、运输调度、退货等)、生产运营(商场设计、店堂布局、品类管理等)、发货后勤(定单处理、收款、发货车辆调度、配送等)、销售(广告、促销、公共关系、定价等)、服务(安装、维修、培训、产品调试等)等活动，还包括一个由基础设施、研究开发、信息技术、人力资源管理等辅助活动构成的支持系统。这一系列活动构成了零售企业价值链。零售企业价值链可分三部分：一是上游价值链，即在供应过程中，企业在选择供应商、确定采购成本、控制采购量与采购时间的活动中形成的价值增值活动。二是内部价值链，即企业在内部资金流管理、人力资源管理、信息管理活动中形成的价值增值活动。三是下游价值链，即在销售过程中，企业在销售、服务、客户群体的分析等活动中形成的价值增值活动。客户和供应商在内的三个价值链构成了零售企业完整的价值链条。
一、零售企业业务外包的主要形式
业务外包是将一些传统的、由企业内部成员负责的非核心业务，以外加工方式转让给专业、高效的独立生产商或服务提供商，以充分利用企业外部最优秀专业资源的一种管理策略。业务外包作为一个中间过程，不需要扩大企业规模，但却拓宽了企业边界。采用业务外包既可避免企业过于庞大，又可通过分享市场获得外部资源，克服市场交易的不确定性。因此，业务外包是一种兼有企业内部组织和外部市场的有利因素、避免两者的弊端、降低企业交易费用的有效途径。业务外包战略被认为是企业降低产品成本、引进和利用外部资源、帮助企业提高核心竞争力的一种有效手段。
一个企业真正的核心竞争力是它设计和调整自身价值链的能力。零售企业要想拥有持久的竞争优势，就要在价值链的特定战略环节上保持优势。因此，零售企业必须关注自身资源状态，使其在价值链的关键环节上打造持久的核心竞争力，从而获得并巩固在行业内的比较优势。为营造和保持竞争优势，零售企业必须在整个价值链配置系统中，不断寻求培育与强化自身核心竞争力的定位，并管理好与企业创造价值相关联的其他环节。零售企业应重新审视自己所参与的价值创造过程，一方面，应从功能与成本的比较中研究在哪些环节上有比较优势，或有可能建立竞争优势，进而集中力量培育并发展这种优势。另一方面，从维护企业品牌角度研究哪些是核心环节，保留并增强这些环节的优势，把不具有优势或非核心的环节分离出来，寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程。
零售企业业务外包的主要形式有：
(一)物流外包。目前，我国零售业企业发展的特点是：产业发展规模化、经营业态多样化、企业管理精细化。因此，物流配送呈现商品的多品种、小批量、高配送频率、多配送点等特征，整个物流活动越来越复杂，零售企业对物流水平的要求也越来越高。与企业自营物流相比，第三方物流拥有现代的物流技术、信息管理系统和良好的运输与分销网络，在组织企业的物流活动方面具有较强的物流规划设计能力，能实现价值链最优。一方面，零售业通过物流业务外包，充分利用第三方物流专业化的物流设备、设施和先进的信息管理系统，发挥其专业化运作和管理经验，从而降低成本。而且，通过利用第三方物流精心策划的物流计划，企业能最大限度地缩短采购周期，实现零库存资金占用和零距离销售，从而改善企业的现金流量状态，提高经济效益。另一方面，零售企业通过物流外包，有助于将有限的人力、财力集中于核心业务(如选点开设门店、拓展销售网络、促销、商品布置和采购)，将物流配送等非核心业务实行外包，突出自己的核心优势，突破企业内部资源约束，实现资源优化配置。
(二)人力资源管理外包。即将人力资源管理部门的工作职能全部或部分外包给专业的人力资源管理机构，以达到为企业节省管理成本，使企业人力资源管理更加专业化、科学化和现代化的目的。为适应信息时代企业人力资源管理的弹性需求，有利于信息时代对企业人力资源要求的速度和激烈的竞争，零售企业可采用人力资源管理外包的形式。人力资源管理专业机构主要为零售企业提供以下几种服务：员工招聘、员工培训、人事、人员外包和人事相关资源。员工流动率高是困扰零售企业的突出问题，零售企业往往要花费大量精力招募和培训员工。而采用人力资源管理外包后，便可由专门的人力资源管理机构代零售企业招聘和培训员工，可节约零售企业的管理费用，使零售企业能更好地集中精力于自己的核心业务。如，英国、法国出现的快速人员服务公司和在我国走俏的“猎头”公司都属于为企业提供人力资源管理外包服务的企业。
(三)IT服务外包。零售企业利用现有资源、基础设施及支持网络，将IT管理与服务外包出去。一方面，企业可把主要精力放在开拓市场、提高企业核心竞争力上。另一方面，由专业的IT部门管理，更有利于在市场竞争中降低成本，使投资侧重于对企业效益增长有直接影响的新技术上。目前，进入我国的外资零售企业已达300多家，世界零售业前50强企业已达三分之二。大型零售企业将逐步建立起具有全国性战略态势的物流、采购和管理系统。运用IT外包服务获得竞争优势，必将成为大型零售企业加速发展的手段之一。世界知名日用消费品制造商——联合利华将其在中国的所有IT管理服务外包，并签订为期5年的合同；美国第一大日用品制造商宝洁公司也签订了价值30亿美元的IT管理服务协议。这些企业不仅可获得第三方服务商的IT热线响应中心与现场桌面支持、IT资产管理、多厂商基础架构管理、IT设备维护等在内的IT服务，而且，第三方服务商的管理模式、IT管理服务方法、服务水平承诺、持续的质量改进及本地化能力，也将为扩大企业经营提供强有力的支持。
二、零售企业业务外包的策略
(一)正确认识外包业务。一般讲，零售企业准备外包的业务，往往在过去的经营中已形成一定的自营能力，外包就意味着裁员和资产出售。这很可能对部分员工产生影响，遭到企业内部员工的抵制，对企业的正常生产经营也产生负面影响。因此，许多公司尤其是财务状况还算令人满意的企业，不愿意通过外包方式来改变现有的业务模式。一方面，这些企业对外包缺乏充分的了解和正确的认识。另一方面，这些企业难以处理一些外包的遗留问题。因此，对外包存有顾虑。对此，管理人员要摆脱那种认为业务外包就意味着某项工作不重要、把外包看作是“问题外包”的观念。应认识到外包是一种充分利用资源、承揽人才的重要手段。要使业务外包行之有效，企业要善于利用外面的特殊人才和能力，这是最能产生价值的因素。因此，必须从战略的角度看待业务外包，认清实行业务外包的目标不在于获得最有利的交易，而在于获得最佳的合作伙伴。
(二)正确处理与外包商的关系。零售企业实行业务外包时，一方面，要抛弃传统的“肥水不流外人田”的观念，与外包商建立一种战略合作伙伴关系，以求双赢。伙伴成员从共享信息上升到共享思想，共同决定如何组织经营，如何重新定义使双方获益的服务，共同研究和确定能给顾客带来最大价值的活动。通过这样的协作，可促使合作双方共同获益。在处理与外包商的关系上，零售企业应注意：严格控制外包商的品质；给予外包商以适当的奖励和独立性；给予外包商管理上的协助和指导，积极帮助他们解决业务问题，为外包商提供客观的远景展望，提升他们的工作意愿。在合作中，既需要合同和商业信誉来维护双方利益，也不应忽视双方的充分沟通、理解、协商和信任，以平等的关系合作，结成稳定、有弹性的伙伴关系，共同成长。另一方面，要避免对外包商的严重依赖。业务外包尤其是信息技术外包、研究开发外包，其最大缺陷是企业可能产生对外部技术的严重依赖。当零售企业将其技术的开发和管理承包给外包商时，长期依赖某一个外包商会对其资本投资、效率提高有潜在的好处，但同时会使企业减少对技术研究开发的投资和控制，进而放松对技术的关注，这势必损害企业的技术开发能力，导致受控于技术供应商的风险，并最终会使外包风险增加。所以，企业需要在长期依赖某一外包商和依赖多个外包商之间权衡。
销售外包范文第6篇
数字让软件外包行业格外醒目，而上市又让软件外包企业从醒目到耀眼。
而在这一片星光中，大连始终闪烁在最前排。这个城市的软件业发展更像是将引擎外置于海外市场，“服务”连接了市场的两端，同时也成就了大连软件外包发展的黄金十年。
2011年8月初，大连市了《大连市软件和信息技术服务业“十二五”规划》，在对过去“黄金十年”肯定的同时，又将以“自主创新”来引领下一个十年的发展，要从过去的“班加罗尔之路”转向“硅谷模式”。此时，中国的软件外包发展依然正在上扬的势头上迅猛前行。
2011年7月26日，工业和信息化部了中国上半年软件业经济运行情况，软件产业利润103亿元，增长达34.9％，业务总收入达8065亿元，同比增长29.3％。其中，软件出口呈逐月回落趋势，但软件外包出口一枝独秀，增长46.4％。
此外，虽然软件产品所占比例仍为软件产业的大头，达到35％，但是整体向服务转变的趋势不可避免。
这一增长速度不但反映了软件外包发展的现状，同时也激励着企业在软件外包上增加更大的投入。而上市，会让全球的资本来关注和促进中国软件外包企业的增长。自去年以来，海辉软件、柯莱特、软通动力、文思创新等软件外包企业相继在不同的资本市场成功上市，未来也值得期待更多的此类企业出现在纳斯达克、纽交所等资本市场上。
因为，发展速度和上市的先例会刺激更多的城市通过园区、政策等方式规划软件外包发展，而更大量的企业会在战略上更加重视外包。从国际软件外包市场规模的发展以及印度、爱尔兰、菲律宾、以色列等经验更为丰富的国家的发展经历来看，中国的软件外包正在增长的路上――软件服务这一海外引擎的动力依然强劲。
事实上，从近几年软件业发展的统计来看，外包已经连续成为中国软件业增长的最亮点。尤其2008年全球金融危机后，软件外包更是恢复增长明显快速的代表性行业。
在《大连市软件和信息技术服务业“十二五”规划》的时候，大连市对外公布了十年来大连软件外包发展的一组数据：过去十年中，大连的软件和信息服务业销售收入由9.8亿元人民币增长到535亿元人民币，出口由4000万美元增长到18亿美元，软件企业由100余家增长到941家，从业人员由5000人增长到10.08万人。十年时间，产业收入年均增长保持在50％以上，收入增加50倍，出口增加45倍，企业数增加9倍，从业人员数增加20倍。
也许正是因为这一时间段刚好是软件外包从起步到崛起的经历，前后数据的悬殊所表明的发展速度十分惊人。
大连是中国软件外包行业发展的先锋，无论是这两年随全球经济恢复而实现的快速增长，还是十年以来在销售规模、企业数量、从业人员、年增长速度等几方面数据的悬殊比较，无疑都是在中国软件产业布局中以“外包”闻名的代表城市。
大连软件业发展的亮点在外包服务，而其特点在于借助地域优势对日本市场的钻研。也正因大连的引领，目前中国的软件和服务外包的业务60％来自于日本，而直到现在，大连依然是以承接日本外包服务为主。据大连市软件协会的统计，大连的对日外包出口份额达到90％左右，而对欧美只有约6％。目前，大连约有200多家企业从事日本外包服务，占到企业总体数量近一半，有1000多名IT技术人员在日本从事相关的工作。
这一状况的弊端在于，日本市场的变动对大连软件外包的销售有着决定性的影响，如今年3月日本福岛地震，便尤为明显。而在另一方面，其他货币相对于美元的升值状况是日元更快于人民币，这对以日元来结算的大连软件外包而言，是个利好。
不过，无论是从市场的最终决定性，还是从欧美市场的规模来讲，大力开拓欧美市场依然是中国软件外包的战略性选择，而不是现在这样的一方市场过重的畸形发展。
因此，在关注大连软件外包作为先锋代表的同时，更应该密切关注国际市场与区域自身发展的需求布局。尤其是中国的区域发展特征是“西部看东部”，软件业、软件外包也不例外。在西部，成都、重庆、西安属于软件业发展较快的区域，而这些区域在发展过程中，培养出类拔萃的软件外包企业是不可忽略的重头，而在开拓市场方面，吸引跨国公司在本区域设立研发中心是稳定发展的不二选择。
销售外包范文第7篇
【关键词】轻资产运营模式；运营风险；防范与控制
一、轻资产运营模式的提出及理论基础
轻资产运营是由国际著名的麦肯锡管理顾问公司于21世纪初率先提出的一种资本运营战略，指企业以知识资本的运营为基础，利用轻资产进行资本扩张，充分利用有限的资源，来利用他人的资源，以最低的资本投入，实现资产运营，是一种以价值为驱动的新型资本战略。
轻资产运营模式的理论基础主要是亚当・斯密在《国富论》中提出的分工理论和迈克尔・波特教授提出的价值链理论。根据企业价值链理论，企业产业链的不同阶段存在不同的增值空间，且增值的差异性较大，而维持上下游竞争优势有利于构建企业的核心竞争能力。按照现代企业利润分析理论，处在产业链上游的研究开发与下游的销售服务阶段产生的附加值较高，而中间阶段的生产加工属于劳动密集型工序，随着企业标准化作业的普及和行业内竞争的日益加剧，利润空间在逐步缩小，因而产业链中的附加值线条就形成一条两头高、中间低的U型曲线。
二、轻资产运营的优缺点分析
（一）主要优点
1.降低生产成本
这是轻资产运营最显著的优点。企业将一些重资产环节如技术含量较低的产品、零部件的生产转移给更有成本优势的公司生产，这样不仅节约了大量的基建、设备投资，而且节约了大量的人工费用，极大地降低了生产成本。
2.提高品牌附加值
轻资产运营企业把精力集中在产品开发、市场而不是制造上。塑造良好的品牌形象，使品牌成为承诺，成为保险，从而大大提高品牌附加值，尤其在一些产品同质化的行业。想要提高产品的附加值，产品本身已无太多文章可做，必须在品牌概念、品牌形象建设上下功夫。
3.提高组织结构的灵活性
企业“大而全”将使管理链过长，信息传递成本和管理成本上升，并且不容易适应变化多端的市场。通过将部分非核心部门转移出去或精简。可以大大提高企业组织结构的灵活性。
（二）主要缺点
1.产品质量缺乏有效控制
企业重品牌、轻产品的思维模式，使企业在品牌、市场等方面投入较大精力，忽视或无暇顾及产品的质量，导致产品质量不合格。
2.形成对外包商的依赖
外包结束了企业对某项工作的内部管理，却开始了对这项工作的外部管理，外部管理从某种意义上更难。想让外部人员按质按量完成工作，却又不能动用内部管理的手段。由于成本的考虑，企业的外包不会过于分散，也就是说，企业为自己的外包业务建立了一个不完全竞争市场，则企业必然受制于这个不完全竞争市场，即形成对一个或几个承包商的依赖。
3.培养出潜在竞争对手
这种经营方式短期内可以使企业获得较高的品牌附加利润，但企业丧失了学技术和生产工艺的机会，从而不利于企业构建自己深层次的整合竞争能力。承包商却通过做外包业务逐步地积累了实力，并且强化了自己在一些关键环节方面的优势，更有优势向下游方向发展。除此之外，由于轻资产运营降低了行业进入的壁垒，更多的企业会进入这个市场。
三、轻资产类企业经营风险
通过分析，轻资产类企业存在自身优点的同时，有许多先天的不足，这将表现在营运的过程中，影响着企业的发展。下面就对营运风险进行具体的分析：
首先，低比例的重资产导致的经营风险。轻资产公司存在较多的无形资产，固定资产较少，这不仅使得企业由于缺乏固定资产的融资抵押物导致融资成本上升，同时也带来了企业的经营风险。在经济危机时期，企业的销售收入会大幅度的降低，尤其是遇到通货膨胀的时候由于没有固定资产，企业难以有效的对冲通货膨胀所带来的风险，这样会使企业面临严重的资金短缺的风险，这对企业的持续经营产生了很大的影响。
其次，无法保证外包产品质量导致的经营风险。轻资产的运营主要有两种，一种是将重资产的业务外包出去，另一种就是收购其他企业的部分股权。在外包的过程中最直接的问题就是无法对外包出去的部分产品进行有效的控制。产品是品牌的基石，低劣的产品品质必将瓦解企业的品牌优势，这对于以品牌为核心的轻资产企业来说，失去品牌优势必定会使企业遭到灭顶之灾。
第三，应收账款管理不当导致的经营风险。轻资产运营模式下经营特点就是尽量减少各个环节的资金占用，提高资金的利用率。但是在轻资产外包的运营模式下，虽说产品的库存风险转移给了上游的供应链企业，但是企业面临风险主要来自应收账款，应收账款的产生意味着企业的部分资金被占用，这样就背离了轻资产模式的设计初衷。大量的资金被占用增大了企业的机会成本，蚕食了企业的利润。
四、经营风险防范对策
（一）做好轻资产公司的内部会计控制工作
降低轻资产公司的经营风险，关键在于管理好轻资产公司核心的经营活动，做好轻资产公司内部会计控制工作对降低经营风险有重要的作用。从企业内部的管理要求出发，实行统一的会计制度，定期检查持有的轻资产的价值，于每年年度终了进行减值测试，保证资产的质量。
（二）强化对外包部分的控制
外包的产品实行标准化的管理，建立各种责任制度，提高外包的质量，以免影响企业的品牌，削弱企业的核心竞争力。除此之外，可以加强与外包企业的合作，实行产业链间的无缝对接，最大限度的降低企业的销售成本，实行最小库存量，以提高存货的周转率，缩短存货的周转天数，减少企业的营运资本，降低企业的经营风险，利用轻资产运营模式的优势提高企业的盈利能力。
（三）加强应收账款的管理
在日常的营运资金的管理中，应提高企业应收款项的回收率，加强应收账款的内部控制，并形成有效的条款。应当协调好财务部门与销售部门的工作，设计好销售策略，在销售的过程中规避销售部门为了追求销售业绩给企业带来的财务风险。
参考文献：
销售外包范文第8篇
数据显示，美国前10大电子商务公司中，除了亚马逊，其余全部是传统企业电子商务。但在中国，传统企业做电子商务，更多的是一种无奈之举。随着线下市场被线上挤压不断缩水，他们不得不重新选择熟悉而陌生的电子商务。但面对新型渠道，传统企业因为缺乏对电子商务的理解和认识，缺少强势的团队，缺乏营运管理经验以及普遍存在的“奢望”心态，往往显得手足无措。
一般来说，电子商务的模式包括两个方面，即运作模式和盈利模式。对于传统企业而言，将销售渠道铺设到互联网上，盈利模式也不会像纯电商那样多种形式，传统企业可选的模式比较单一，就是通过卖货获得利润。而运作模式的表现就比较多样化，我们可以细分为渠道管理模式和实际操作模式，渠道销售模式要求企业从销售对象来考虑，是直接面对终端消费者的B2C（企业对用户）模式还是渠道过长的B2B（企业对企业）模式，或者是两者并存。除此之外，在实际操作上，企业需要考虑是自己组建团队亲力亲为还是借外包的力量短枪直入。具体策略需要根据企业所处行业特性和运营战略来定，大致包括以下几类：
第一，日用百货行业，比如服饰、鞋帽、书籍、家电等，由于商品趋向标准化，并且流动形式灵活，处于这类行业的企业，可以选择B2B、B2C的渠道销售模式，并且可以通过外包或者自建团队的形式进入电子商务。
第二，专业性较强的行业，比如新能源、医药、化学化工等，由于商品的特殊性对销售方的专业知识要求比较高，并且受到国家特定法规的约束，在流动环节上不够灵活，目标受众多数为企业。处于这类行业的企业，可以根据受众群体的特性选择B2B、B2C的渠道销售模式，不宜选择第三方外包做电子商务。
第三，重工行业，比如钢材建筑、机械制造等，目标用户大多数是企业，交易形式比较单一，所以在渠道模式上可以选择B2B形式，可以选择与第三方外包服务商合作或自建团队实操电子商务。
第四，其他行业，主要包括保险金融、教育培训、司法服务等，商品或服务非标准化，目标用户大多是C类，企业可以选择B2C和B2B两种形式。由于所处行业具有一定的专业性，因此这类企业可以通过外包部分或者自建团队开展电子商务。