领导力与执行力
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领导力与执行力范文第1篇
通过参加刘田老师关于“卓越领导力”培训课程学习，使我感到受益匪浅，使自己对现代企业科学管理理念有了一个初步了解和新的认识，在今后的工作中也有了明确目标。今天试将对本次培训心得体会和几点思考整理如下，与大家共享。
本次培训主要内容就是如何用现代企业科学管理理念和管理制度打造出一个成功的企业，其核心目标就是如何挖掘员工的潜在的领导力，使其在各自的工作岗位都上都能担负起相应的职责，成为一名卓越的员工，进而塑造出一个优秀的团队。以下是我所学习到的现代企业管理的几个要点：
1 企业管理的核心：即领导力+管理
所谓领导力是对人而言主要是体现在企业文化的建设方面，即在企业管理中要强调以人为本的思想，从激励并发掘每一个员工乐业敬业专业的精神入手，在企业内部形成一个人人爱岗敬业积极向上的精神面貌，因此我认为领导力即影响力，是对外部调适对内部激励的一种能力。
所谓管理就是对事而言，即强调的是企业制度的完善和执行，也就是我们通常所说的执行力，它是打造高效团队的一个制度保证，企业制度好比一个国家的法律，要保证他能够强有力的执行。
2 高效团队的建设 ：著名的足球教练希丁克曾经说过这样一句话“成功的团队没有失败的个人，失败的团队也没有成功的个人"。优秀团队的建设是企业成功的保障。那么一个团队建设的核心是什么：就是目标-是一个具体的被管理者和员工都能认同的战略方向。一个团队有了明确的目标去积极进取并加以完善的制度和强有力的执行力作保障，这就是一个成功团队的基础。
3 执行力的提升：
执行力是团队成功的一个必要条件，团队的成功离不开好的执行力，当一个团队的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。如何提升执行力，我认为其根本在于提升员工的个人能力，员工是执行的主体，高效的企业团队必须要有高素质的员工，因此每个员工领导力的培养是我在本次培训中体会最深的一点。
4 加强员工领导力的建设：员工领导力建设就是贯彻以人为本的理念，强调每一名员工都是企业的主人，每个员工在工作中都应该是主动者，都是自己的领导，都需要对自己的业绩负责，培养员工的领导力，使其成为卓越的管理人才，最终目标就是打造一个卓越的团队。
最后我借鉴美国西点军校的四条管理理念来描述一下我心目中一个成功团队所应该具备的几个方面
一 荣誉原则：珍惜企业荣誉，以能在该企业为荣，把维护企业的声誉看作是至高无上的原则，这也是一个企业员工的领导力和主人公意识的具体体现。
二 团队精神 ：企业内部员工要善于沟通善于合作各部门之间要有一个互为服务关系，紧密团结向一个共同的目标去努力奋斗积极进取。
领导力与执行力范文第2篇
[关键词]课程；素质教育观；课程执行力；课程领导力
什么是课程？日本学者左藤学在《静悄悄的革命》中说：所谓课程，一言以蔽之就是“学习的经验”。课程即学校为学生设定的学习路径，是学校提供给学生在学校期间得以获取知识、能力、人格及学习经历等一切活动的总和。校长的课程领导力表现为影响和激发教师课程意识的觉醒，引导教师不断进行课程实践创新，有效地进行课程决策，使全体教师同心协力地达成教育目标。
苏霍姆林斯基说：“学校领导首先是教育思想的领导，其次才是行政领导。” 校长只有建立正确的素质教育观，才能拥有正确的课程观，才谈得上课程领导力建设——不能片面追求分数，更不能将分数作为评价教师的唯一手段，也不能把兴趣活动看做是实施素质教育。校长应正确理解素质教育的真正内涵，明确学校课程建设的方向——培养真实的学生、真实的教师，展现真实的课堂，让每一个孩子“明真善、诉真情、求真知、做真人”，从而“得童趣、得兴趣、得乐趣、得情趣”。
一、校长的课程领导力，聚焦在教师的课程执行力上
“一个好教师就等于一门好课程。”一个好教师所拥有的思想、学识、品行，乃至特长、爱好，本身就是一本活生生的书，一本学生百读不厌的书。一个好教师的言传身教就是最好的课程与教学；一个好教师往往对自己所任学科有独到的见解，他的教学就是对国家学科课程的二度开发。一位爱好古典文学的老师，会自觉地将古代诗词带入他的语文课程，丰富、鲜活语文教学内容；一个好教师有高雅的兴趣、过人的特长，并乐意和孩子分享，积极参加各类学生活动，这些活动就是好教师用自身的才华创造的课程。如果一所学校拥有一个好教师群体，那么对学校而言是幸运的，对学生而言是幸福的。因而，在校园内营造一种给人方向感和紧迫感的校园课程文化氛围十分重要。这一氛围具有强大的感染性和同化力，可以潜移默化地改变教师在教育大地上行走的方式。
二、校长的课程领导力，体现在学校课程文化的构建之中
腹有诗书气自华，最是书香能致远。优秀的教师应以向内行走——以多读书、读好书为主要方式涵养自己的教育气质。走进课堂照本宣科，捉襟见肘，多是因为读书太少，积淀太浅。教师的知识结构，应该指学科专业知识、教育学心理学专业知识及人文科学知识的合理组合。其中任何一个板块出现“短板”，都可能制约知识结构发挥整体功能。相反，每一版块的知识愈是丰富，便愈容易建立起彼此间的关联，在解决问题时理论支撑则越坚实。因此，学科专业书籍、教育学心理学理论专业书籍及人文书籍应当成为教师阅读视界的主要组成部分。
学校引领教师展开这三大块书籍的阅读时，可分规定动作与自选动作进行。如订阅知名的教育类报刊，购买著名教育家苏霍姆林斯基的著作《给教师的建议》等，要求教师必读，这就是规定动作阅读；自选动作阅读，则根据不同学科开设不同的书目推荐教师阅读。同时，还应鼓励教师撰写读书批注和心得，开办读书沙龙，举行学科故事竞赛等，进一步激发教师提升自我的内驱力。一个好教师所拥有的思想、学识，就是教师课程执行力的保障，而校长课程领导力也就体现在对教师专业发展的促进作用。
课堂是教学的主阵地，是教师综合能力体现的重要载体。夯实这一实践平台，学校可以采取开展“动态”公开课 、定期“观摩”课 、帮扶“结对”课、“同课异构”课、随堂“听评”课等多种多样的形式，使教师在相互研究、切磋、启发、借鉴中更新教育理念，锤炼专业技能。
三、校长的课程领导力，体现在对教师专业发展的促进之中
领导力与执行力范文第3篇
【关键词】 领导力培训 误区 开发 5E模型
【作者简介】 于洪生，中国浦东干部学院教授。
怎样才能快速地提升领导力？很多领导者在思考和寻找这一问题的答案。最直接、最简单的方法是接受必要的领导力培训。领导者只有不断学习，才能不断提高领导境界。但是，领导力培训与领导力提升并非是完全对应的关系，很少有人通过一两次培训，便使自己的领导力得到迅速提高的。
只有保持良好的心态，才能正确地认识领导力开发。培训和教育的意义在于启发思维、开拓思路。笔者认为，领导力开发的宗旨在于进行思维训练，在短时间内达到思维和理念的创新与转换，以实现所谓的“质变型学习”（Transformational Learning）的效果。
一、领导力问题上存在的认识误区
1. 把领导力等同于领导能力。一般情况下我们不去区分两者的界限，把两者等同起来。领导能力包括用人能力、决策能力、协调能力、激励能力、处事能力、处理危机能力、预见能力、创造能力等，而领导力则很难作如此的分解。还有人把领导力等同于领导才能、领导智慧。
2. 把领导力等同于领导素质，认为有领导力的领导者一定是领导素质高的人。问题是，为什么有许多有德有才的人不能成为大家共认的领导者？如果没有领导职位，有才能的人是无法施展其领导力的。可见，具备良好的领导素质未必就是产生领导力的充分条件。
3. 把领导力等同于影响力，或把领导力看作是一种合力。领导力与影响力的关系比较复杂，从领导力与影响力的包含关系上看，领导力中包括有影响力，从领导力与影响力的因果关系上看，领导力是影响力的动因，影响力是领导力的结果，问题是：领导力是一种影响力，但影响力不一定是领导力。至于合力说，支持者很多，但什么叫“总和”，怎么理解“总和”？作为一个严格的学术术语，应该对领导力给出相对比较确切的界定。
笔者赞成，领导力概念不同于领导、领导能力、领导才智等概念。目前，领导这一概念本身就存在着争议（有人统计，领导有350种定义），而领导力是为了突破对领导概念的理解而提出来的一个动态概念。领导力概念的闪光点在“力”字上，它使我们跳出了领导=领导者的思维范式，把领导看作一个过程，作为一个动词来使用。力是两种物体相互作用的结果，领导力也应当是两方面相互作用而生成的，一个人无法形成领导力，只有在领导者与追随者的相互作用中才能产生出领导力。因此，研究领导力不能只着眼于领导者一方面，还应当考虑到追随者，如果忘记了追随者，领导力只能成为“空谈”。
再者，“力”需要在一定的“场”内进行，领导力也需要借助一定的“场”，其中最主要的就是组织，只有在组织框架内，领导力才会产生。因此，领导者、追随者、组织及其目标是领导力产生的重要因素，我们研究领导力如果脱离开这些基本要素，只能把领导力开发研究越理越乱。
二、理解领导力本质的关键
1.从领导者的角度看，领导力是一种促使组织领导目标实现的能力。它既是领导者素质、能力及其影响力的体现，也是领导者充分发挥能动性，认真分析组织环境，并借助一定的领导工具与追随者发生有效互动而产生的力量。这种力可以包括通常人们所说的决断力、驾驭力、沟通力、凝聚力等，既有权力影响力，又有非权力影响力。
2.从追随者的角度看，领导力不是单方面作用的结果，它是领导者与追随者有效互动，从而产生出共同实现领导目标的力量。表面看来，领导力是领导者发挥作用的结果，但无论如何，领导者不能单独形成一种力量，如果没有追随者的配合，组织目标就无法实现，领导力也无从谈起。
3.从组织目标的角度看，领导力是领导者与追随者基于共同的认识，在为了一个共同的目标而努力奋斗的过程中形成的一种力量。没有领导目标，领导活动就不可能产生，领导目标既是领导力产生的基本条件，也是提升领导力的动力源。具有崇高目标的领导活动，容易产生强劲的领导力。当然，如同领导力可以在个体层面上使用，也可以在群体层面上使用一样，领导力既可以发生在领导者个体层面上，也可以发生在组织层面上。
在西方，领导者发展与领导力发展是两个不同的概念，两者的本质区别在于，领导者发展是以发展个人能力为宗旨的，而领导力发展是以发展组织能力为宗旨的。领导力发展是以领导者个人的发展为基础的，但它不仅仅包括个体的领导者发展，还包括发展个体之间的联系，发展集体的能力，发展一个组织内部各个小集体之间的联系，以及发展个体与集体扎根其中的组织文化与制度。在实践过程中，通过开展领导力培训项目，促使个人、团队和组织发生变化，更好地平衡个人、团队和组织三者之间的关系，把领导力发展看作是促进组织学习和组织变革的有力手段。
领导力是多种因素共同作用的结果。领导要素是领导学的重要概念，它包括许多因素，但各因素在领导活动中所起的作用并不等同，有的因素起主导作用，有的因素只起辅助作用。目前，围绕着领导的基本要素问题，学界还存在着不同的观点。有学者主张“两要素”说，即领导者、被领导者；有学者主张三要素说，即领导者、被领导者、作用对象（或客观环境，或群体目标）；有学者主张四要素说，即领导者、被领导者、领导目标、领导手段；还有人主张五要素说，即领导者、被领导者、领导目标、领导手段、领导环境。其实，这些观点并无本质的差异，领导活动是人类社会群体活动中不可分割的组成部分，在具有明确领导目标的活动过程中，形成和发生领导的各主要因素，自然就成为领导要素，无论是领导主体、领导客体，还是领导目标、领导环境、领导建制和领导过程等，都是其因素，只是哪些因素更重要，可以成为领导的基本要素，学者们因此才产生了不同的见解。
领导力具有现实性、实践性的特点，因而我们不能仅仅停留在理论层面，领导力理论需要从领导实践中获得提炼、总结和升华。领导力所涉及的许多方面是很难用语言来表达的，比如领导艺术方面，包含了许多只可意会不可言传的成分。即使那些看似比较成熟的理论，如果不被领导者运用于实践，也不会变成现实中的领导力。
无论理论上的领导力还是实践中的领导力，都必须重视对领导实践资源的整合运用。领导实践资源包括三方面：一是历史性的经验和教训，二是比较鲜活的当下的经验和教训，三是当前面临的领导工作的新情况、新问题。开发历史经验、总结提炼当下的新鲜经验以及研究新情况、解决新问题，都是领导力提升取之不尽的实践源泉。
作为学者，我只能从理论层面上展开提升领导力问题，当然，为了突出实践性、应用性的特点，尽量注意使观点建立在案例分析的基础上。古今中外的领导者、政治家、军事家、企业家等，在实施领导的过程中，曾有许多经验的反思及后人的评说，尤其是那些文人先哲，对前人的成败得失进行了分析和研究，提出了许多宝贵的领导思想。可以说，以往的领导力成果，是领导力研究的根基和文化土壤，这不容忽视。从研究层次上讲，我主张，领导力研究从“道、学、技”三个层次上展开，“技”即领导技能，是领导力的应用层面；“学”即领导力的基础理论，是领导力的理论层面；“道”即领导观和领导认识论层面，包括领导价值观、领导伦理等，即上升到哲学层面的领导力理论。
近年来，西方领导理论不断传入中国，给我国领导力研究带来了新鲜的营养，但是，中国毕竟有着自己独特的历史传统，在政治、经济、文化等各个方面都与西方有较大的差异，照抄照搬西方的领导理论，很容易产生“水土不服”的现象。必须解决好东西方领导理论的结合问题，要挖掘东西方文明中蕴藏着的宝贵而深厚的领导思想资源和领导经验积淀，充分发挥东西文明的“两种”优势。人类文明的进步需要各种文化间的融合，要注意中国与外国经验的结合，着眼于当代实际问题的解决，吸收和借鉴外国相关的优秀成果，使之为我所用，并在理论分析中加以发展和创新。
三、领导力开发的5E模型
现实中有这样的现象，有领导力的人未必是领导，而领导未必一定有领导力。所有的组织领导者都迫切希望自己的领导力不断提升，但问题是如何有效地提升领导力？对此问题，可以说是仁者见仁，智者见智。这里，为大家提供一个5E框架（见下图）作为参考，即着力培养和提高相应的五个E（前瞻力、感召力、决断力、控制力、约束力），作为提升领导力的努力方向。
1.第一个E——前瞻力（Envision眼界）
这是针对领导者自身而言的。眼界能增强一个领导者的能力。然而眼界与正确思维方式一样，不是天生的。眼界是一种可以培养出来的本领。这种本领也可能被限制。眼界受到限制必然制约领导力的发挥。眼界受到限制的原因主要是：知识匮乏，不重视学习，不善于思考，接触社会面窄，环境影响。
如何改变眼界受限？答案很简单：加强学习，善于学习。领导者不但自己要学习，而且要带领团队进行学习，否则，难以造就持续的领导力。从某种意义上说，领导力的核心就是学习力。领导者的学习力是指领导者带领组织学习，并不断寻求解决问题、进行变革创新的能力。
领导者要创造浓厚的学习氛围，保持组织内旺盛的学习热情；要不断提高自身的文化知识层次，不断调整知识结构，学习科技知识，学习人文知识；要善于在实际工作中实践、总结、提高，形成组织的特色文化；要使学习速度快于变化速度，学会有效“学习”。联合国教科文组织报告中提出终身学习的四大支柱：学会学习、学会做事、学会共处、学会生存。
学习促使领导者更加明确职责、发展方向和未来目标，知道该怎样带好队伍，明白把队伍带向何方，即通常所说的领导要把握大方向，明确战略定位。当战略方向明晰了，并通过有效的途径和手段把这些内容沟通给了所有组织成员，领导力提升就用在了刀刃上，就会形成组织合力，吸引大批的追随者和崇拜者，使组织进入良性状态。
2.第二个E——感召力（Energize魅力）
这是针对被领导者而言的。感召力是判断一个领导者水平高低的最重要尺度，在领导力培训中，培养识人用力能力占据重要位置。一个具有感召力的领导者，是一个团队的核心，是团队中每个人效仿的对象；一个具有感召力的领导者，可鼓舞团队中每个人的士气，充分调动个人所长，发挥每个人的主观能动性；一个具有感召力的领导者，可有效影响整个团队的发展。
感召力包含如下内容：一是要有远大的理想或愿景、坚定的信念、对未来的梦想等，并让这些梦想成为组织目标，形成对员工的吸引力；二是要有远见，能够看清组织未来的发展方向和路径，愿景并非是空中楼阁，而是可以在未来实现的；三是要有人格魅力，具备外倾、可靠、随和、情绪稳定、自信等人格特质；四是智商高，能力卓著，经历非凡；五是充满激情，愿意和希望迎接挑战，能够带领员工实现高远的目标。
3.第三个E——决断力（Edge胆识）
这是针对组织目标而言的。决策是领导者的主要工作。那么，怎样才能提高领导者的决断力，如何才能作出正确的决策？在越来越复杂的社会背景下，领导做决断不能凭感觉，而需要一系列的修炼。领导者的决断力不仅像有些教课书所说，在于策略决断、人事决断、危机决断三个方面，其实，决断力贯穿于领导的整个过程中，变革决断、授权决断、冲突决断、撤退决断等，都包括在其中。
领导者具有果敢决断的素养，是长期积累下来的结果，看似并非经过深思熟虑，却做出最合理的选择，有时甚至是凭多年经验产生的直觉来进行决断。果敢决断，说明了领导的思想高度集中，是他敏锐反应力的体现。他对信息的吸收和消化，对经验的综合和运用，对未来的估计和推测，都能在较短时间内完成，很快地形成明确的指令。要达到这一点，作为领导必须有对事情迅速做出判断的能力和选择的能力；有敢于对事情的过程和后果负责的精神和魄力。
4.第四个E——控制力（Execute执行）
这是针对组织文化而言的。控制的实施对领导者来说是一项重要工作，是提升与开发领导力的着力点。领导者若想使工作卓有成效，就必须注重有效地控制全局，必须把形成的决策严格地执行下去。控制力并不意味着操控他人，而是对事件或过程的驾驭力。
一个组织犹如一个有机体，组织的执行力也是一种系统的执行力。执行力是组织管理成败的关键，只要组织好的管理模式、管理制度，以及好的带头人，充分调动全体员工的积极性，执行力就一定会得到最大的发挥，组织就一定能创造佳绩。有人把执行分解为三个层面的解释：第一个层面是按照命令和规则做事的过程，简单讲就是能够听话照做；第二个层面是按照预定的计划行动，简单讲就是有做事章法；第三个层面是将想法变成现实的过程，简单讲就是规划实现。执行的第一层面比较简单，对组织来说是最基本的一种执行，只有如此才能让组织的行为协调一致。对一个组织来说，停留在第一个层面是远远不够的，第二个层面的执行是按照计划来做事情，在这里，要做的事情成为连续的、整体的，一个计划需要多个步骤做好才行，因而连续性执行才能更有效率。但这样还不够，还需要第三个层次的执行，即创新规划并落实执行，组织成员参与了规划目标的确定，明确各自的职责定位，并创造性执行。
在控制力和执行力中包含的理念和理论，并非想象的那样简单，它有一个系统的架构，需通过各种途径让组织成员明白自己要做什么？该做什么？做到什么目标？这样才能目标一致，执行到位，各尽其责。要强化组织成员的执行动机，充分发挥主观能动性和责任心，在接受工作后应尽一切努力，想尽一切办法把工作做好。要使组织成员端正执行态度，按照“严、实、快、新”的要求，把工作做好。还要进行有效的控制，包括事前、事中和事后，使组织成员的行为与控制事情的发展不偏离正常轨道，把工作落实好。
5.第五个E——约束力（Ethics道德）
这处于核心位置。领导者的从政道德对组织文化和整个社会风气起着示范和导向作用，所谓“官德正则民风淳，官德毁则民风降”。道德操守，即作为个体的人被社会认同，并得以自由生存和共处的行为、品德，是一个人安身立命的基石。中华民族历来重视道德操守，认为君子必须重仁德，而官员更需注重道德修养。《礼记·大学》中说：“欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身。”
领导力与执行力范文第4篇
什么是执行力呢所谓执行力就是把计划、方案变成现实操作的本事，它不是单一的素质，而是多种素质、本事结合的表现。在学习之前请大家先想想，在三国演义中，哪位将领是最出色的中层执行者，哪位是最失败的中层执行者呢哪位又是最灵活变通的中层执行者呢先不要回答到最终我们一齐讨论一下。
目前，我们公司处在飞速发展的阶段，规模不断在扩大，所以要提升管理。而提升管理，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有公司中层管理者的执行力。
那么中层管理者要提高执行力，在工作中至少需具备两种本事：理解公司和高层领导的理念的本事和在本职工作上的组织实施本事。那么，到底如何提高这两方面的本事呢我以为能够从以下几方面来着眼：
第一、思想上重视，正确理解公司和领导的理念，做好一个传播者。中层管理者在接到领导工作指示时，必须要正确理解领导的意图和初衷，不能不懂装懂，要把正确的理念灌输到下属中去。否则将会出现企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远，从而背离了领导的意图和目的。
第二，表率作用是前提。作为一个中层管理，……
第三，主动进取是作风。主动进取、雷厉风行是中层管理的工作作风。中层管理忌讳办事拖拉，"雷声大，雨点小"。不能患得患失，畏难发愁，避重就轻，敷衍塞责。不能事事等领导交待，应主动地去完成自我该做的事。中层主动，下头员工才能主动，整个部门工作就会主动。
第四，工作到位是准则。工作做到位，就是要有严谨的工作态度，对……
第五，不讲借口是态度。……
第六，团队合作是保证。中层管理应当互相信任，互相支持，互相配合，互相帮忙，相互尊重，相互激励，多看别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足。各部门之间应各司其职，补位不越位，补台不拆台，分工合作，扬长补短，构成合力。自我的工作自我做，同事的工作帮着做，团体的工作大家做。仅有这样，自我的执行力才会提高。
第七，公平公正是原则。公平公正是激发员工工作进取性和创造性的原动力之一。作为中层管理要公平公正对待下属的工作业绩、表现，解人之难、记人之功，经过正面激励，引导员工往前跑，经过负面激励，推着员工往前走。工作中要对事不对人，要一视同仁。想问题、办事情，都要从大局出发，公道正派、是非分明、一身正气;能坚持原则、坚持正义、牢记职责和使命，这样才能激发员工的工作热情和创造力，才能树立正气，继而提高执行力。
第八，总结反省是关键。作为中层要做到经常自我反省，常回头总结，因为总结是推动工作前进的重要环节，总结是寻找工作规律的重要手段，总结是培养、提高工作本事的重要途径，总结是积累经验吸取教训的极好过程。正确的、成功的经验就会经过总结得到积累，乃至于在今后的工作中发扬光大;错误的、失败的教训就会经过总结得到吸取，在今后的工作中引以为戒，并做到警钟常鸣。
第九，增强创造性是提高。执行力不仅仅是实现目标、达成使命的基本保障，并且是中层管理政治素质和领导水平的重要体现。
提高执行力的关键，在于找准上级决策精神与本部门实际的结合点，把实施决策的原则性和解决问题的灵活性统一齐来，提出切实可行的实施思路和具体措施，创造性地开展工作。
第十，中层管理领导力更需提升，一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。所以，对上提高执行力、对下就要提升领导力。
那么，怎样才能提升领导力呢我个人认为最重要的两点最是：
1学会用老板
在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收人;另一件事就是降低管理成本，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。
2从被领导中学习领导。
领导力与执行力范文第5篇
一、合理授权是管理者的“分身术”
诸葛亮是蜀汉政权的重要领导者和创造者之一，他“鞠躬尽瘁死而后已”的风范为后世所敬仰，是近乎于神的智者。但他生性谨慎，日理万机，事事躬亲，“罚二十以上亲览”，最终蜀汉人才断档，“蜀营无大将，廖化作先锋”，纵使天纵英才却六出祁山无功而返，致使“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”。诸葛亮的失败从某种程度上讲也是不善于授权的失败，他不善于授权的主要表现在凡事亲力亲为，事必躬亲，抓大也不放小，过于高估自己的一己之力，对下属能力不信任不放心，同时不注重对下属能力的培养，致使自己积劳成疾，劳累致死。
成功的领导者善于最大限度调动个各方面力量，齐心协力为实现组织目标而奋斗。当今社会更注重集体和团队的力量，依赖领导者个人是极其危险的，也是很难成功，纵使乔布斯这样的旷世英才背后也有强大的团队支撑。
领导者的精力应该集中在抓主要矛盾或问题的主要方面，只有合理的授权，才能让领导者“分身有术”，才有时间和精力处理关乎企业发展的关键问题和关键环节，才能更有效地提升领导力。
不愿授权或不会授权的管理者，最终会陷入日益琐碎的事务性工作中难以自拔，成为“事务主义者”，最后捡了芝麻丢了西瓜。
二、合理授权是调度员工主观能动性的有效因素
很多管理者习惯“大权在握、命令为主”，忽略员工的感受，在这种体制下，员工往往被动的等待领导的指示办事，久而久之，形成依赖，造成各项决策和执行力的缓慢；同时在这个过程中员工的工作积极性和主观能动性将会大大降低，很难形成主人翁的意识。
合理的授权是领导者对员工的信任，信任是黄金。缺乏信任，把员工当做机器或者是简单的执行工具的领导者最后都会自食其果。很多时候，信任是最好的激励手段，而非物质激励，“士为知己者死”就是这个道理。
三、合理授权的关键在于权利和责任的统一
领导力与执行力范文第6篇
一要有要有合作的品质。一个人的价值只有在集体中才能得到体现。要培养干部职工整体配合的协作精神，提高合作共事的能力，形成分工不分家、互相支持和努力的工作习惯，把大家的力量凝聚到同心协力的行动上和甘苦荣辱的感受上，树立我为企业发展作贡献、企业发展我光荣的思想，每个人都把自己与企业事业的发展紧紧地联系在一起。每一位同志都学会欣赏、尊重他人，使全体干部职工产生团结感和集体感，树立共同目标，共创美好未来。
二要有坚强有力的领导。坚强有力的领导是提高执行力的前提。一头狮子领导的绵羊队胜过一头绵羊领导的狮子队。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。领导者的执行力决定着组织的执行力。一个成功的组织与成功的领导密不可分。
大家都知道，中国历史上很多朝代，皇帝的名声比国家还要响亮；今天世界的很多企业，企业家的知名度比企业的知名度还要高（如李嘉诚、柳传志、王石、比尔.盖茨等）。千军易得，一将难求。组织的成功，领导者是关键。方向错了，再好的水手也不能到达彼岸。要求下级做到的，领导者必须先做到；要打造执行高效的团队，从挑选执行高效的领导开始。对领导者而言，执行力不是某项单一素质的体现，而是多种素质的结合与表现。它体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力，一种不拘一格的突破性思维方式，一种“设定目标、坚定不移”的态度，一种雷厉风行、快速行动的管理风格，一种勇挑重担、敢担风险的工作作风。
三要有率先垂范的团队领导。美国成功学大师戴尔•卡耐基说：“领导力的核心是影响力，一个能影响他人的人，才能领导他人。”一个管理者的本领如何，不在于他能亲自做多少事，而在于他能发动别人做多少事。领导力有多重的解释，分为能力和魅力。
领导除了要具备能力之外，更应该具备的是领导的魅力。作为一个优秀的领导者能力多强未必是一个优秀的领导，充其量是个好的员工。作为一个优秀的领导要有自己的领导魅力去感染自己公司中每一位员工。我个人认为作为一名优秀的领导在关键的时候要勇于承担责任及在员工面前做自我批评，那些遇到困难就退缩，有了差错就推卸责任的“领导”不配做领导。
四要有简洁高效的管理制度。简洁高效的管理制度是提高执行力的保障。管理要力求简单化。科技发展的结果就是使我们的生活和工作更加简便高效。汽车的发明提高了运输速度，计算机的发明提高了运算速度，电话的发明提高了通信速度。管理的进步，就是要提高执行力的速度。简洁高效的制度既能提高效率，又能节约成本。许多外资企业规定，所有报告必须用数字、图表和照片，文字内容不得超过三分之一，内部审批不得超过三个环节、公司管理不能超过四个层次、办公室工作时间不得超过五天等。很多企业还规定各类事项的答复、审批和反馈的时间，并且规定超过审批时限未审批的文件视为同意。组织要从根本上提高执行力，首先应该优化组织结构，精简制度流程，否则，冗繁的制度流程只会阻碍高效的执行力度。
五要有团队文化精神。如何构建一个适合团队发展的文化，并非是“想当然”的事情。其应该有科学的精神和与团队目标一致的宗旨。团队文化应该是支持型的文化。
例如：孙子兵法曰，克敌，攻城为下，攻心为上。组织内应该存在信念：团队存在的目的并非简单完成任务，而是开发团队成员的能力。这样才能使团队成员众心皆归。团队文化应该鼓励成员团结工作，而非零散地工作。在这种文化熏陶下，精诚合作比出类拔萃更值得推崇。允许自然的团体、非正式团体存在。很多领导虽然在管理过程中善于制造不和谐，阻止非正式团体的产生。但实践证明，在知识密集型企业里，非正式团队的存在是正式团队的“前生”。团队指导者要善于利用非正式团队的影响。
六要有与时俱进的激励措施。对人的激励，激发人的潜能和工作热情，奖励执行力优秀的员工是整个执行力提升的基石。激励考评机制的建立，最好是用可以量化的指标，确保公平。在奖励的时候一定要公开，这样才能起到导向的作用。在考评之前，要仔细了解嘉奖人员和受考核人员的情况，一定要做到合理。
领导力与执行力范文第7篇
1.勇气提高项目执行力
C.S.刘易斯（C.S.Lewis）在《螺线字母》（The Screw Tape Letters）一书中写道：“勇气本身不仅仅是一种美德，而且，检验任何一种美德的标准，就是要看它能否以勇气的形式表现出来”[2].造成一项政策无法贯彻执行的最大且唯一的障碍就是勇气。很多项目不是战略不可行，甚至很有前瞻性，由于没有勇气贯彻执行导致最终夭折。那些超级管理者给我们留下深刻印象的地方并不是他们正在做的事，而是他们把这些事真正落到实处的事实。普通公司与那些超级公司之间的真正差别并不是标准有多大不同，其实管理理念都是一样的，差别在于那些超级公司不为短期利益所迷惑而是始终如一的将那些他们认定的标准落到实处罢了。他们为什么可以做到这一点呢？原因不是他们精明的制度，而是他们每位管理者心中信念的力量。坚信渴求的目标能够使自己受益是一回事，把理想付诸于实践，努力去达成这些目标又是另外一回事，这其中的桥梁就是勇气。在我国这个转轨阶段，很多经理人心情浮躁，急功近利，为了晋升、证明自己的能力，往往牺牲企业长远利益以追求短期利益。由于企业战略一般经历时间长，而在其中某个阶段恰有赚钱的机会他们就会暂停长期战略去抓住“机遇”，他们认为临时变通一下有什么不可以呢？诸不知他们犯了一个致命的错误。原因有两个。
第一，一旦你对自己的标准有所放松，那么下一次，你就更容易为自己的“变通”开脱的理由，诸不知这个社会时时刻刻充满着机遇，就会无休止的开脱下去，不知不觉中，标准不再是标准，而变成了一种渴望。
第二，如果你是“你是大部分时间”坚持你的标准，容易使人认为你不能坚持原则或不可信任，尽管你只有一两次放松标准，你将很难在下属或客户心目中建立起声望。对一位管理者最大的谴责莫过于说他不能坚定信念，而对一位管理者最大的称赞则莫过于说他对自己的理想坚定，言出必行，躬行实践。
项目管理者不但需要有立足长远、坚持自己信念的勇气，同时还要有对违背项目目标的行为加以干预的勇气。使项目战略无法实施的罪魁祸首就是对违背战略的行为熟视无睹。如果项目管理者没有勇气加以干预的话，那么很快，其他人都会认为新策略只是形同虚设，不必去坚持它。因此，为了防止事情恶化，管理者就必须有勇气加以干预，明确向下属表明不容忍那些违反既定策略的行为，这就给那些密切关注的员工一个信号违背策略的行为后果是相当严重的，这样战略才能按计划如实执行。当然，处理这些事需要一些技巧，但更重要的就是勇气。
勇气造就了一个方向一致的项目团队，他们的目的就是对项目目标始终如一的坚持并贯彻到底。同时，追随者将会对领导者雷厉风行的风格更加欣赏，从而更加相信领导能带领他们实现项目目标，从而有更大的激情去实现各自的任务，自然而然，项目团队的执行力就会大大提高。
2.信任提高项目执行力
一个项目团队的执行力与管理层的领导力直接相关。所谓领导力就是让下属想要去完成领导认为应该做的事情。而要让下属想要去完成项目经理认为应该做的事情，那起码领导得是个值得信任的人，值得去追随的人。领导是否是一个可靠的人，是否能带领我们实现愿景？于是领导与下属的信任关系的建立就显得尤为重要。项目经理管理能力逐渐由硬技术向软技术转移，于是项目经理与团队成员之间可见的差别使关系的建立变得困难重重，而可见的相似性却可以促进关系的建立，因此项目经理可以从相似性着手建立彼此的可信性。一个能理解别人的需求并愿意帮助别人满足这些需求，而不是为了笼络别人以实现自己目标，让人们看见他正直、诚实的一面，这样人们才能信任他，信任只有经过长时间才能建立，但顷刻之间就可以毁掉。项目经理的任务是通过项目团队来完成的，因此一个项目领导必须赢得下属的信任，这样才能让下属为了实现愿景努力工作，有时会放弃个人兴趣甚至做出牺牲，自然也就提高了项目的执行力。
项目目标是由项目团队来是实现的，而项目团队的成员来自各个不同的职能部门，有着不同的职能技术，他们不是独立的完成各自的目标，而是需要大家的合作，彼此的高度信任是他们高效完成任务的前提，因此建立一个高度信任的项目团队对提高项目执行力就显得尤为必要。项目团队最大的特点在于项目目标强烈的特定指向，团队成员之间没有交易关系，但是他们必须齐心合作才能保证项目目标的实现，因而合作的承诺及承诺的忠实履行是项目团队合作的实质，也就是说信任关系成了项目团队合作的基础，同时，每个团队成员必须面对和克服个人障碍进行合作。我们认为团队内持续进行的学习过程同时就是团队成员之间以及个体对团队整体的信任不断强化的过程。Huber（1991）把学习界定为“通过信息处理使得某一实体能够拓展其潜在行为范围的过程”。因此，当组织中的任何一个组成单元获得了被看作是对组织来说具有潜在意义的知识的时候，就意味着组织学习[4].学习既是个体化过程，同时也是组织化过程。组织学习超越了其成员个体学习过程的简单加总，而应该是个体学习的集成。组织的知识可以分为隐性知识和显性只是两类。显性知识的显著特征就是易于编码，比较具体和规范，能够便利的在团队内部之间进行交流和传播；而隐性知识往往以潜意识的方式存在于各个成员的头脑中，依赖于个体成员的生活阅历、工作经历等因素，难以进行编码化的交流和传递。因此，组织作为整体的学习过程，应当既包括显性知识的整合和集成过程，又包括隐性知识的社会化和内化的过程。如图一：
项目团队通过学习建立了高度的信任关系，正如刘易斯所说的自我实现预言：“你能从别人身上得到你所期望的东西，如果你的期望高，你得到的也多，反之亦然”[3]（P99）。同样，你对别人信任程度越高，你得到的也越多。一个高信任的项目团队是高项目执行力的前提，因此项目执行力的提高首先应建立一个高度信任的团队。
3.快速反应提高项目执行力
快速反应已成为现代企业首要考虑的问题，从某种角度说，谁拥有快速反应的能力谁就具有竞争优势。那么什么是快速反应呢？快速反应（Quickresponse，OR）是一个整体业务的概念。目的是缩短供应链，缩短整个物流过程的时间。它的重点是对消费者需求做出快速反应。一般，项目的历时都很长，再加上外部环境的变化日益激烈以及全球性问题如：环境污染、能源短缺、人口激增等，这些都要求企业加快快速反应能力，这样不仅可以抓住机遇，或迅速加以调整以适应市场的需求，还可以避免以前可行但现在不可行的项目上继续投资，避免不必要的损失。快速反应一旦深入管理者理念中，就会使企业执行力的提高有一个质的飞跃。因为一个企业具有强有力的执行力是具有快速反应能力的重要保证。那么，领导就会在此时比任何时候更亲自着手执行力的提高，即会把注意力从战略向执行力有所倾斜。正如前面勇气所提到的领导的言出必行，躬行实践对追随者执行力的巨大推动作用，会直接的提高项目的执行力。
快速反应市场，要求项目整个业务流程各个环节能快速反应市场，任一环节受阻、缓慢和低效都会影响到整个项目的反应速度。因此快速反应理念能促进高层管理者去提高项目的执行力。提高项目执行力的一个有效方法就是对项目的各个业务流程进行再造以开发出可重复使用的单一项目管理方法论。
公司应尽可能地坚持单一的项目管理方法论。好的方法论可以将其他方法整合到项目管理方法论中去。采用单一的方法论可以降低成本，减少所需的资源设备，减少书面工作，避免重复性工作。管理项目的是人，而不是方法论，是企业文化在实施方法论。高层管理者要创造一种支持项目管理且忠于这种方法论的企业文化。如果能成功地做到这一点，就能更好的控制项目范围，加快产品上市时间；更好地制定计划，良好的计划方案，可以增强对突发事件的应急能力，同时，良好的计划具有明确的个人目标，责权利清晰，团队成员了解各自任务对项目的轻重缓急，从而就会更有效地完成任务；良好的计划包括风险管理，于是可以有效地降低项目风险；有更多的时间用于增值工作，而不是用在内部政策和内部竞争上等好处，当然也极大了提高了项目的执行力。
4.小结
随着全球一体化进程的加快，竞争日益加剧，产品差异化竞争越来越困难，优秀企业的竞争是理念、文化的竞争。项目的战略和方法都差不多，关键在于战略地落实，如果不落实，再高明的战略也是没有价值的，谁先而且有效地执行战略，谁就能赢得市场。因此，提高项目的执行力成了竞争力的重要保证。笔者希望提出的三大理念能对我国企业提高项目执行力有所启发。
参考文献
1.相雪梅，丁荣贵。浅谈项目的执行力[J].工会论坛，2005年3月第11卷第2期57页。
2.David H.Maister著，金磊译。Practice what you preach[M].哈尔滨：哈尔滨出版社，2003年12月第一版第227页。
3.JamesP.Lewis著，张学海、胡秀红译。项目中的领导力[M].北京：机械工业出版社。2004年4月第一版第52、99页。
领导力与执行力范文第8篇
关键词：石化工程公司 金融危机 可持续发展
一、金融危机下石化工程公司面临的主要问题
(一)国有石化工程公司改制之初，恰逢国内大建设时期，市场形势普遍较好。加之改制母体企业的政策扶持，大多数石化工程公司还没有真正感受过市场的压力和竞争的残酷。而目前受国际金融危机影响，石化产业受到较大冲击，石化建设市场急剧萎缩，部分计划在建项目受到调整。
(二)普遍存在业务领域狭窄的缺陷，只能为石化工程领域提供单纯的工程咨询、设计、监理等服务，在特大型、技术复杂的项目实施过程中，缺乏整合全球性资源的能力，无法占领工程总承包这一高端市场。
(三)经营管理层大多为原国有母体企业行政任命。企业经营管理层的“领导力”还没有有效培养、凝聚力差、部门之间缺乏良性互动，企业执行力不足等种种内部问题往往都被忽视了。
二、金融危机下石化工程公司可持续发展的途径
(一)市场开发战略
面对震荡起伏的经济环境和瞬息变化的市场环境，石化工程公司的当务之急就是通过有效的市场拓展战略，在激烈的市场竞争中占据一席之地，寻求生存空间。首先，要牢固占领原母体企业市场。目前，石化工程公司与母体企业存在着千丝万缕的关系，“家门口”的市场也是成本最低、效益最好的市场。因此，一定要用优质的产品和满意的服务，与母体企业形成相互依存、相互支持的友好合作关系。其次，要与优质客户形成战略联盟。石化工程建设领域不乏中石化、中海油、中石油、中化等一批优质客户，每年可以提供数以千亿的石化工程建设项目。因此，要想方设法与他们结成紧密型的战略联盟，加快推进和不断扩大双方在工程建设领域的合作，并在相互协作和持续创新中实现共同发展。再次，要与国际国内一流的石化工程公司形成战略合作伙伴关系，争取成为他们的分包商。此外，要尝试进入国际市场。在国内石化工程市场竞争日益激烈的今天，将目光投向广阔的海外市场，也不失为明智之举。
(二)业务拓展战略
近年来，国内外工程总承包业务发展迅速，已成为石化工程建设领域的主要实施模式。工程总承包的工程建设方式具有有利于投资控制，降低项目工程投资，转移项目业主风险，有利于施工企业降低成本，提高工程质量等多项优点。为了使石化工程公司尽快具备工程总承包能力，较为便捷的途径就是与施工承包商、材料设备供应商、设备制造厂联合投标，充分吸收它们在信息、融资、施工管理等方面的经验和特长，根据业主不同需要，采取多种方式开展工程总承包和服务，共同完成项目建设的全部任务。主要形式有：工程设计+(采购、施工、开车)管理总承包；工程设计+采购+施工+开车即EPC总承包；工程设计+主要设备采购+开车总承包；工程设计+主要设备采购承包。石化工程公司要充分发挥自身的“龙头”作用，千方百计优化设计方案，做到投资少、见效快。要通过这种联合总承包的方式实现由单一业务功能向设计、采购、施工、试运行等多业务功能的综合性工程公司转变。
(三)管理提升战略
应对危机的挑战，最根本的措施是要“强身健体”，练好“内功”。如今，当外部形势严峻，真正需要依靠内部能力参与市场竞争的时候，企业内部问题变得日益突出，并成为阻碍企业发展的最大问题，因此尽快提升管理水平显得尤为迫切。一要提高领导力。经营管理层的领导力是企业发展最重要的因素。但遭遇金融危机时，“领导力”就显得尤为重要，宝剑锋自磨砺出，危机需要领导力，领导力也产生于危机中。经营管理者要注重个人修炼，培养自己的人格魅力，带领全体员工看清变局、把握机遇，形成公司内部的领导力。二要提高凝聚力。“人心齐、泰山移”，在经济危机面前，凝聚人心、稳定队伍尤显重要。要坚持以人为本，追求企业与员工的和谐发展、共同成长；用共同的事业凝聚员工，用切实可行的目标鼓舞员工。实现部门之间的良性互动、协调发展；实现员工的互相尊重，真诚相处。三要提高执行力。执行力是企业的核心竞争力，领导在工作中必须要“言必行，行必果”，抓住关键时机，解决关键问题，提高执行力、响应速度、战斗力。面对危机，经营管理层必须站在公司的角度思考问题，要认清形势、正视困难，又要树立必胜信心，积极应对市场挑战，化危机为机遇。
(四)技术研发战略
创新是技术密集型企业长盛不衰的生命源泉，技术研发战略更是石化工程公司持续发展的第一推动力。尽快缩短与国内外大型工程公司在技术水平的差距，是当前要做的首要工作。首先要进一步提升和发展企业已有的核心技术，使其技术水平更加接近国际先进水平。要紧密围绕市场需求和生产需要，开展科技研发活动，努力在关键技术和重要产品方面形成自主知识产权和知名品牌。其次要加强企业的技术储备和基础业务建设，形成自有技术，为项目的承揽、运作提供技术保证。再次要形成鼓励创新的激励机制与环境氛围，积极尝试与高校、科研院所的合作，吸引外部创新因素向企业内部积聚。此外，还要强化知识产权意识，加快企业知识产权成果应用和产业化，健全企业知识产权管理机构和制度，加强企业自主创新成果的知识产权保护。