客户经理制
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客户经理制范文第1篇
国内商业银行客户经理制,最早是由新兴股份制商业银行开始实行的。1997年年底,中国建设银行厦门分行在全国率先实行客户经理制,经过两年运作,取得显著成效。目前从总体上讲,客户经理制在国内商业银行的实施和推广是成功的,客户经理己经在我国银行业发展中发挥了重要的作用。
商业银行实行客户经理制的积极影响
一.有利于我国商业银行实施内部改革,转化经营机制。客户经理制是商业银行实施内部改革,推行新的经营体制和管理机制的基础。随着我国专业银行向国内银行的转轨,国有商业银行树立 “以客户为中心,以市场为导向”,改变过去的被动服务方式,为客户提供优质的服务,在客户满意的程度上实现自己的经营目标。而要做到这一点,必须建立一支能了解客户需求和市场环境的变化,为客户提供优质服务,发现和培育优良的客户经理队伍。
二.有利于优化银行业务流程,满足客户日益多样化的需求。要使客户经理有效实施,必然要求银行打破原有的组织机构和业务操作程序,对其管理体系和业务流程进行重组,建立与之相配套的体系,实现业务流程的优化。
三.更好的实现风险控制和金融创新,促进商业银行创新能力的发展。实现客户经理制,客户经理直接面对客户,不仅可以提供全方位,多项目的服务,同时能及时准确掌握市场信息和客户的经营变化,一旦出现拓展业务的机遇或市场风险,客户经理能综合分析灵敏反应,及时采取措施,有效防范风险。另外,通过客户经理与客户直接沟通,可以更好的了解和发现客户的需要,从而为客户提供合适的金融产品和金融服务,进而实现金融产品的不断创新。
四.有利于推动商业银行的改革,经济效率得到提高。客户经理制是银行市场营销的集中体现,商业银行通过贴身服务,及时发掘客户需求,根据客户需求及时推出相应的中间产品,使商业银行的经济效益得到提高,获利能力大大增强。
商业银行客户经理制缺陷分析
首先,我国相关的制度不够健全。目前关于客户经理管理的有关制度还不健全,对客户经理的制约机制不完善。这样就使基层行在管理客户经理方面无“法”可依,无规可循,客户经理的行为主要靠自我约束,从而容易产生风险。
其次,现有的信贷经营人员严重不足,且素质不高。目前各家商业银行对客户经理的培训多停留在各类金融产品的培训介绍上,更重要的营销战略、营销策略、营销技巧、沟通技巧,如何发现客户需求、创造客户需求等方面尚无系统性培训,客户经理素质提升不大。作为现代商业银行的客户经理,既要有强烈的敬业精神和角色意识,更要有较高的综合业务水平和内外部协调能力,对银行所能提供的金融产品和金融服务都能有所了解,当好客户“购买”金融产品的“导购员”。
第三,业务流程不适应市场竞争,风险增多。客户经理制的实行极大地提高了商业银行的经营效益,但与此同时也增加了商业银行的经营风险。客户经理制作为一项业务创新,其运行规则和制度不可能一步到位地确立起来,而银行监管部门对商业银行新业务的监管难以迅速到位,监管不力的状况在短期内还难以消除。在这种情况下实行客户经理制,可能会诱发一些经营风险。
商业银行实施客户经理制的制度设计
法律制度。一是提高认识,积极推行客户经理制。二是客户经理的奖惩要充分体现出“绩效挂钩、多劳多得、动态考核”的原则。三是客户经理的管理要纳入全行的统一管理中,由客户部门配合人事部门进行管理。四是客户经理制的实施要分步骤进行,待成熟后再推广到客户岗位及一级分行。
营销制度。在实施客户经理制中,引入新的客户经营观念,为客户提供优质服务,使大家充分认识到实施客户经理制的重要性和紧迫性,强化市场意识,客户意识,竞争意识,加强各部门的沟通和协作,树立“二线为一线,一线为客户”的观念。
业务制度。通过客户经理的工作,增强资源使用方向的准确性,建立一个相对稳定并素质较高的客户群,加快银行产品的创新及进入市场的节奏,最终为银行创造更大的、更加可以把握的效益。
客户经理制范文第2篇
关键词：供电企业；片区客户经理制；服务
作者简介：农华明（1976-），男，壮族，广西平果人，广西电网忻城供电公司，高级会计师，高级经济师；莫云辉（1975-），男，壮族，广西忻城人，广西电网忻城供电公司，助理工程师。（广西 忻城 546200）
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）26-0179-02
客户满意度在一定程度上是供电企业赖以生存的基础。提高客户满意度对于供电企业来说是一项比较繁杂的工程，它涉及到供电能力、供电质量、供电行为、供电服务等方面的综合服务水平。随着经济的发展和社会的不断进步，客户对供电服务需求越来越多样化，对服务质量要求也越来越高。供电企业为了满足客户的需求也采取了很多措施，但是在细化供电服务、丰富服务内涵方面还有许多领域需要挖掘。供电企业要创新服务方式，片区客户经理制是值得探索的一个载体。
一、片区客户经理制是供电服务有效的管理机制
提供优质服务，提升服务水平，是客户的实际需要，更是供电企业发展的本质要求。片区客户经理制是提升台区供电优质服务的一项机制，将供电员工定位为片区客户经理，客户经理是相应台区的供电服务联系人；同时在每一个台区选定一定的客户为代表，客户经理定期通过与客户代表协商和沟通，了解台区内各类客户对供电服务的需求，从而及时解决或解答供电问题。通过构建这种供电方和用电方的沟通与协商机制，把供电服务问题解决在台区、在最底层，最终实现客户满意度的提高。
片区客户经理制把每个台区的供电服务落实到客户经理，也就是落实到具体人员，每个台区都有具体的责任人。同时，一个责任人可以对应多个台区，这样对于客户经理来说他管理的范围就是“片区”，这一机制实质就是一种供电服务责任机制。
二、片区客户经理制是供电服务精细化管理的优先选项
供电企业根据企业发展能力和客户需求的变化，在不同时期服务工作都有所侧重，但是从粗放型管理向精细化管理转变这一主题始终未变。
1.从“关注设备”到“关注客户”的转变
长期以来，特别是我国经济连续30多年高速增长，在增长期，社会对电力的需求主要表现在供电能力和供电质量上。因此供电企业顺应社会发展把服务重点主要投入到电网建设上，更加关注电网和设备的投入，以解决发展和扩张的问题，也就是解决供电能力和供电质量问题。但是随着我国经济和社会转型，供电企业担负的社会公共效能日显突出，迫切需要从“关注设备”到“关注客户”转变，供电能力和供电质量从原来作为“目的”转化为如今的“底线”，供电行为和供电服务从次要目的强化为主要目的，供电企业必须以“服务型”找准自身定位。
2.从关注重点客户到关注一般客户的转变
供电企业注重优质服务的提升，创新不少机制，但是往往按照“80/20法则”，把优质服务的重点放在特定行业或重点企业上。当然，“解决主要问题的主要方面”、为重点客户提供优质服务无可厚非，也符合社会对供电企业服务地方经济发展的强烈愿望，以助推当地经济发展。但是在公民社会不断发展的今天，供电企业的社会功能日益突出。电力不仅是经济发展的先行者，也是促进社会和谐稳定的重要因素。因此，电力普遍服务成为供电企业必须优先解决的问题，要将服务重心向普通客户倾斜。
3.片区客户经理制从根本上解决服务覆盖面的问题
我国在农网改造后，基本消灭了无电村，农村电压质量得到改善。但是有些地区，特别是西部农村连片山区，地势复杂，供电网架薄弱，供电能力不足，而群众对电能质量和供电服务的期望值连年提高，有些山区供用电矛盾短期内难以解决，处理不好容易引起客户投诉，甚至会引发群体性情绪过激行为，其根本原因就是对一般客户关注不足，即优质服务的覆盖面不足。因此，针对不同的社会群体，供电企业更应发挥公共效能作用，不断丰富供电服务内涵，创而新服务机制显得非常必要。推行片区客户经理制就是要树立“以客户为中心”的理念，解决城镇、社区和农村地区供电服务覆盖面的不足，将优质服务通过机制进行固化。
三、推行片区客户经理制的探索与实践
推行片区客户经理制就是要将供电服务剥去华丽的贵族外衣，关心和关注一般客户的真实体验，通过这一机制解决社区或台区客户用电矛盾、宣传安全用电知识、解释电价政策等问题，最终提高客户满意度，促进社会和谐。因此，需要精心开展这一服务机制。
1.客户经理与供电片区的分配
客户经理其实就是供电企业的一般员工，之所以作为客户经理是相对于管理的供电片区而言。确定客户经理与片区的对应关系时，应安排所有的客户经理选择营业区内自己熟悉的片区，其他片区应综合各方面因素再进行分配。客户经理应充分了解该片区的地形地貌、风土人情、群众基础等情况，以减少沟通成本。客户经理与片区对应关系一经确定，在不必要的情况下不宜更换，以保证客户对相应片区经理的长期情感依赖关系。
2.客户代表的选定
供电服务是服务于全体客户，但是一般客户与供电员工的沟通时间往往错位，客户的用电需求或涉电疑惑难以及时传递到供电企业，有时甚至引起信息不对称而发生矛盾。因此供电企业需要选定一定的客户代表以利于日常沟通，鼓励客户代表向片区经理传递片区内广大客户的用电需求。客户代表一般选取片区内的农村经济能人、关心村集体事务的热心人，或片区内的人大代表（政协委员）、村干部等等。因为这一类客户有一定的知识、见识广，在农村有一定的威望。基层供电员工长期在台区进行抄表、维护等工作，对这一类客户也应有所了解，容易打交道。客户代表如何选定、人数的多寡应由片区客户经理确定，但必须保证每一台区（或社区）至少有一名。
3.将客户经理名片作为与客户沟通的桥梁
客户经理作为一项服务品牌应该有统一的标识和形式，每一客户经理均印制统一格式的名片，派发给确定的客户代表，客户经理也可根据实际需要派发给更多的一般客户，让供电优质服务载体在台区流转。对于客户代表所反映的涉电问题，片区客户经理要及时解决或解答，以利于保持长期的信赖关系。
4.建立和完善客户代表档案
客户代表作为供电企业的特殊客户，其管理要有别于一般客户，优先确保客户代表档案信息在营销系统内的完整性。另外，还要从整体上了解客户代表这一客户群体综合情况，建立档案表格，把特殊客户的用电需求和反映的用电问题进行记录，及时进行总结、分析和反馈，并作为进一步推进优质服务的重要参考依据。
5.实行定期走访
客户经理对特殊客户要进行定期走访，一般为一个月。并每年给予一定既比较实用又有宣传意义的纪念品，促进感情交流。在走访的同时，将安全用电信息、电费催缴、电价政策宣传品派发、线路联防等工作通过特殊客户协助完成，客户经理可以根据实际工作需要在每个月抄表期一并走访，不在自己的抄表区域的可以通过电话等方式沟通，表示对特殊客户用电需求的关切。
6.完善相关的保障机制
客户经理制范文第3篇
关键词：临沂烟草；客户经理；职业生涯规划；激励约束
烟草公司客户经理制是烟草企业在开拓业务经营中建立的以客户为中心，集推销烟草产品、传递市场信息、拓展管理客户于一体，为客户提供全方位服务的一种新型服务方式。客户经理是烟草市场营销最前沿的经营者，他们以服务客户为宗旨，以培育品牌为要务，以零售终端为主要工作场所，以拜访客户为主要工作形式，每天面对零售客户，代表公司，培育品牌，维护市场。可以说，他们是烟草行业形象的最直接代表者，是烟草效益的最直接创造者。客户经理的能力与素质以及稳定性直接影响着卷烟营销活动的推进质量和客户的满意度，甚至影响着烟草行业的发展。 本文拟通过对临沂烟草客户经理职业生涯规划问卷调查，设计出适合目前我国烟草公司实际管理现状的客户经理职业生涯规划方案。
一、临沂市烟草公司客户经理概况
临沂市烟草公司是具有烟草专卖行政管理、烟草经营双重职能的政企合一的特殊企业。截止2013年底，临沂烟草公司共有客户经理244人，客户经理人员构成情况见表1。
表1 临沂烟草客户经理情况分类表
二、临沂市烟草公司客户经理职业生涯管理实证分析
为了进一步了解临沂烟草客户经理职业生涯管理现状，课题组在公司开展了一次职业生涯管理的问卷调查，调查问卷包括三个方面内容：基本信息、工作满意度情况、对职业生涯规划的态度。面向全市客户经理发放调查问卷300份，收回233份，其中有效问卷216份，有效率高达92.7%。
1.基本信息
（1）从事客户经理的时间。2年以下占14.4%，4年以下占24.5%，7年以下占62%，10年以上仅占24%，说明客户经理岗位人员流动性比较大。
（2）客户经理月岗位工资偏低。85%人员在700～1000元之间，1500元以上仅占5%，在目前物价水平情况下，月岗位工资明显偏低。
（3）客户经理月平均绩效收入在总收入中占较大比重。1001～1500元占45%，1000元以上占75%，700元以下仅占10%，说明在客户经理总收入中，月平均绩效收入占较大比重。
（4）客户经理年收入占家庭总收入比例较高。客户经理年收入占家庭总收入比例80%以上占比25%，51%～80%占比39%，30～50%占比24%，30%以下仅占12%。说明绝大多数客户经理是家庭收入的主要支柱，收入对他们来讲有很大的激励效应。
2.工作满意度情况
（1）“您对目前的工作满意吗？”的调查。调查结果显示，非常满意占11.9%，比较满意占23.8%，基本满意占43.8%，不太满意占16.2%，非常不满意占4.3%。说明有较高比例的客户经理对目前工作状态不太满意。
（2）“您选择目前的工作的主要原因”的调查。调查结果显示，说不清楚占33%，经济收入占32.5%，发展机遇仅占17.7%，自己爱好仅占12.9%，社会地位仅占3.8%。说明目前客户经理对自身了解迷茫，只有很少员工能够很好地了解和认识自己，清楚地知道自己的兴趣与特长，大部分客户经理不清楚自己的能力，不清楚自己的职业定位，更不能规划好自己的职业生涯。
（3）“对目前工作最满意的方面”的调查。客户经理对工作环境满意度最高，占42%；其次是社会地位和发展空间，满意度最低的是收入、领导水平和工作量，尤其是工作量。说明单位目前对客户经理的绩效考核还不够科学到位，绩效薪酬管理制度尚未与职业生涯管理制度完全匹配。
（4）“客户经理认为合理的月平均收入”的调查。客户经理认为合理的月平均收入5000元以上占比最高，达45.9%；月平均收入4500～5000元占比13.5%；月平均收入4000～4500元占比15.5% 。说明了客户经理比较看重收入因素，而忽视或未体会到职业过程中其它因素所带来的满足感，进一步说明目前客户经理职业生涯管理工作存在许多不足之处。
（5）“在目前工作条件下，每个客户经理认为最合理的工作量”的调查。调查结果显示，150户以下占95%，151～180户占5%。客户经理普遍认为，目前工作强度较高，更进一步说明单位目前对客户经理的绩效考核薪酬管理制度尚未与职业生涯管理相匹配，客户经理工作动力主要来源于经济收入。
（6）“您对目前工作最不满意的3个方面”的调查。客户经理对目前工作最不满意的方面：对工作量最不满意最高，占30.3%，对收入最不满意占30%，对在公司身份地位最不满意占17.5%，对工作自最不满意占9.7%，对工作环境最不满意占5.2%。总之，对目前工作最不满意方面从高到低依次为：工作量、收入、在公司身份地位、工作自、工作环境、业务指导与培训、领导水平、人际关系。
（7）“为了进一步提升客户经理的服务质量，您认为最重要的是”的调查。客户经理认为合理安排走访客户数量与进一步注重客户经理反馈的紧俏需求信息占比为40%，占比最高；其次为加强系统培训与自己加强学习思考，占比为39%。
（8）“您认为最能提升您工作积极性的方法”的调查。认为加薪占46%，减少工作量占23%，转变工作身份占21%，加强业务培训占7%。可以看出目前公司对提升客户经理工作积极性的方法和客户经理对自身职业的认知与认同感比较有限。
3.对职业生涯规划的态度
（1）您是否了解"职业生涯规划"的调查。了解仅占32%，不太了解与不了解分别占53%、15%。
（2）“您认为职业生涯规划重要吗”的调查。认为重要占65%，不太重要占20%，没有考虑占11%，不重要占4%。说明多数客户经理理解职业生涯规划的重要性，希望单位施行职业生涯规划。
（3）“您认为从事客户经理工作是否有前途？”的调查。认为努力就有前途占32.1%，没有前途占23%，不知道占15.8%，听天由命占14.8%，有前途仅占14.4%。这说明客户经理对岗位的认知和自身能力与特点的认知水平严重不足。
（4）“您认为公司为客户经理提供的职业发展机会如何？”的调查。认为一般占40%，非常差占21%，较差占17.6%，较好占14.8%，很好仅占6.75%。说明公司对客户经理职业发展机会的提供和职业设计还远远不够。
（5）“您在1～3年内最希望达到的提升目标”的调查。占比从高到低依次为：高级营销师、月新5000元以上、独当一面、提工资、身份转变、管理层、在册职工、保持现状等。
从问卷调查结果及访谈得到的信息来看，临沂烟草还未能真正开展和落实职业生涯管理工作，职业生涯管理还基本停留在初级阶段。
三、临沂烟草客户经理激励约束机制的职业生涯规划
成功的客户经理职业生涯规划要将个人和组织两方面需求统筹考虑，既要有利于客户经理个人成长与发展，又要有利于企业战略的实现，两者的关系应该是辨证统一、相辅相成、互为前提。
1.理念保障：确立以人为本的管理观念
临沂烟草领导率先树立以人为本的管理理念是客户经理职业生涯实施成功与否的关键。尤其是，临沂烟草客户经理的年龄结构具有年轻化特点，个人职业发展需求强烈，需要给予重视。因此，临沂烟草管理层必须对客户经理职业生涯管理内容要自上而下达成高度共识，把客户经理职业生涯管理提升到公司长远可持续发展战略高度上去。
2.组织保障：成立职业生涯管理委员会
为了保证公司职业生涯管理工作的正常运作，临沂烟草应成立职业生涯管理委员会，管理委员会的具体工作由人力资源部负责，负责人定期召集管理会议，对客户经理职业生涯工作进行评估、监督和反馈。
3.制度保障：规范职业生涯管理制度
有效的职业生涯规划需要制定保证职业生涯规划顺利进展的管理制度。首先，建立完善的培训开发体系。公司应根据员工需求和实际发展需要制定培训计划，培训内容应涉及员工入职培训、在职培训、转岗培训和发展培训等内容；其次，建立与职业生涯发展相匹配的绩效考核体系。
4.岗位保障：职级晋升、岗位轮换和岗位淘汰
首先，职级晋升。应严格遵循客户经理职级的晋升标准和考核、晋升程序，力求做到公正合理地晋升人才。其次，岗位轮换。企业应根据客户经理自身的表现和企业发展需要，针对不同职业生涯发展阶段的客户经理实行相应的岗位轮换制度，以满足客户经理的职业发展需要。最后，职级降低与岗位解聘。对于年度绩效考核结果多次不合格的客户经理，除了在职级上给予降级或降档之外，对于长期不能胜任工作或有重大违纪行为的人员还应解聘。
5.信息保障：建立信息沟通系统
公司的职业生涯管理信息系统应提供公司发展战略目标、各岗位任职标准、晋升制度和职位空缺等方面的信息，人力资源部门应定期对信息进行维护更新，确保信息的准确性与及时性。
6.修正保障：构建及完善职业生涯规划的反馈和修正制度
烟草公司应定期对客户经理职业生涯规划的执行情况进行检查与评估，总结经验并进行推广，对发现的问题及时进行修正。
参考文献：
[1]King Z. Career Self-management： Its Nature，Causes， and Consequences[J]. Journal of Vocational Behavior， 2004，65：112-133.
[2]Arthurmb，Khapovasn，Wilderomcpm. Career Success in a Boundaryless Career World [J]. Journal of Organizational Behavior， 2005， 26 （2）： 177 -202.
客户经理制范文第4篇
论文摘要：资源型市场的形成和竟争主体的多元化使成品油销售市场的竞争日趋激烈。成品油梢售企业要获得相对竞争优势，必须建立、完善管理机制和激励机制，改进和强化客户经理等一线经营人员队伍的管理方式，提高客户经理的综合素质。分析目前成品油销售企业客户经理管理方式中存在的问题及原因，提出改进的建议。
1、探讨客户经理管理的意义
目前，我国的成品油销售领域，资源型市场已经形成，中国石化、中国石油、中航油、各民营石油企业、跨国石油公司等均成为成品油市场的经营主体，经营主体的多元化导致成品油市场的竞争日益激烈。成品油销售企业要想在长期竞争中保持稳定的市场份额和企业自身的发展壮大，必须不断地开拓市场。销售一线的经营人员特别是客户经理成为销售企业扩大市场份额、提高经营效益的重要力量。
成品油销售企业的客户经理，是在上级部门及本企业各项规章制度范围内独立开展成品油直销批发工作、拥有较为固定的客户群体、具有一定销售量，并具备持续开拓市场、客户管理和销售盈利的能力，能按各级商业客户中心(商业客户部)整体部署要求开展工作，经销售企业商业客户中心(商业客户部)聘任的营销人员。
通常，成品油销售企业对客户经理有着特殊的素质和能力要求，一要有强烈的敬业精神;二要有诚实守信的优良品质;三要有敏锐的市场观察能力;四要有服务顾客的能力;五要有一定水平的专业技能和知识面，包括油品安全知识、财务知识、法律常识、客户关系维护与管理、商务礼仪、直销方法与技巧等。
目前，成品油销售企业对客户经理的管理方式上存在一些问题，越来越不适应企业经营发展的需要。笔者从销售经营的实际出发，对存在的问题及产生的原因进行分析并提出改进建议，以期提高成品油销售企业对客户经理的管理水平，推进销售工作的展开。
2、客户经理管理方式中的问题及原因
由于计划经济条件下形成的卖方市场等历史原因，成品油销售企业对开拓市场的问题不太重视，对客户经理(过去销售企业的业务员)的管理较为松散，主要存在几方面问题。
2.1对其日常经营活动缺乏必要的了解和监拉
客户经理的工作性质决定了他们需要经常与外部环境打交道，如调研市场需求、走访客户、联络客户感情、为客户提供售前、售中和售后服务等。为便于客户经理开展工作，企业一般不要求客户经理实行坐班制。由此产生一个问题，即企业对客户经理的日常管理常常处于“失控”状态，对客户经理的工作状况和业务进展情况不清楚。
2.2尚未形成客户经理的培训制度
成品油销售企业对客户经理的培训一般局限于在岗培训，且培训次数十分有限，缺乏规范的培训制度。究其原因，目前的客户经理大多由企业原来的业务员和县公司经理转岗而来，具有一定的油品行销经验，多年形成的卖方市场也使油品销售成为比较容易上手的工作，似乎不必对客户经理的业务经营及管理素质提出更高要求，从而忽略了对客户经理的培训。
2.3客户经理的薪酬体系不合理
成品油销售企业对客户经理的薪酬体系设置不够合理，一是不能完全反映客户经理的劳动和付出;二是该薪酬体系刚性过强，没有结合油品资源状况不同时期客户经理工作量的变化状况;三是缺乏客户经理评级制度，晋升通道有限，岗位薪酬一成不变;四是客户经理的薪酬分配仍然存在平均主义的现象。客户经理薪酬体系不合理的原因来源于体制方面。近几年，成品油销售企业经营管理体制改革已基本解决了组织机构方面的问题，但客户经理等一线经营人员的薪酬体系改革却没有大的进展。
2.4对客户经理的约束和监替机制缺位
客户经理是成品油销售企业和客户之间的桥梁，一方面，客户经理直接面对市场，了解客户的动态和油品需求信息;另一方面，客户经理作为销售企业的一线经营人员，掌握着企业最新的营销政策甚至经营机密。如果企业对客户经理缺少必要的约束和监督，可能给企业造成一定程度的经济损失和品牌形象损失。
3、改进客户经理管理方式的几点建议
3.1建立客户经理日常工作报告制度
应建立客户经理日常工作报告制度，通过网络与定期会议，执行日志、周经营分析以及月度、年度工作总结制度，并通过事中考核，促进客户经理的工作不断规范化和精细化。
建立客户经理日常工作报告制度，一方面可以使企业实时了解客户经理工作开展的状况，便于及时对其进行绩效评估，鞭策客户经理不断拓展营销渠道、加强客户管理，推动客户经理不断思考并创新工作形式;另一方面，可以强化企业对成品油销售工作的过程控制，加快企业的市场反应速度，及时更新营销策略，加大客户巩固率、潜在客户转变率、现有客户进货率和新客户的发展率。
3.2建立客户经理培训制度
成品油销售企业应尽快制定客户经理培训制度和培训计划，定期举办客户经理培训班。客户经理必须经培训合格后才能上岗;在岗客户经理每年至少应参加一次岗位培训或学习交流。对客户经理的培训可以分为岗前培训、在岗培训和定期的学习交流。
岗前培训必须杜绝“走形式”，重点围绕油品基本知识、岗位基本知识、基本营销技能和HSE等与石化企业相关制度设置课程，并通过考试或考核的形式颁发合格证书。岗前培训合格证应作为客户经理上岗的资格证书之一。 转贴于
在岗培训，是在岗前培训的基础上对客户经理的专业技能和管理水平进一步深化、提高的培训过程。成品油市场受国际、国内政治经济格局影响，瞬息万变，客户经理只有通过多次不断地在岗培训，加强学习，才能增强对成品油市场走向的分析判断能力。在岗培训应围绕营销技能和通用知识展开，同时结合企业的实际情况，提高客户经理营销能力。
学习交流，既包括企业内部客户经理之间的交流，也包括与同行业其他企业或相关行业客户经理之间的外部交流。内部交流，可以使客户经理之间交流和掌握同一省域市场的行销经验，沟通信息，加强协作，达到企业稳定区域市场的目的。外部交流，可以使客户经理学习到行业内外的成功营销经验，拓展视野，收到“他山之石，可以攻玉”的效果。
3.3建立科学的客户经理薪酬体系
客户经理薪酬体系应符合内部公平性原则、激励性原则和竞争性原则。科学的薪酬体系必须包含岗位薪酬和绩效薪酬两部分，岗位薪酬由客户经理等级决定，绩效薪酬由成品油销售企业对客户经理的绩效评估结果决定。具体路径如下:
(1)制定金字塔型岗位薪酬体系。客户经理的岗位薪酬应直接由客户经理等级决定，呈金字塔型。客户经理可划分为特级、高级、中级、初级和见习5个等级并实行浮动管理，每年一次严格考评，逐级晋升。高级、特级客户经理应列为成品油销售企业的后备管理人才，打通客户经理的晋升通道。
(2)设立公平合理的绩效薪酬水平。客户经理的绩效薪酬水平直接由成品油销售企业对其绩效评估的结果决定。绩效评估是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程。成品油销售企业对客户经理的绩效评估应分周期进行，可以分为月度评估、季度总结和年度总评。绩效评估应实行联量、联利、联费、联应收帐款、联服务的“五联”评估，主要包括业绩指标和行为与态度指标。正常市场情况(即成品油资源和企业的销售政策能够保证客户经理正常开展经营活动)下，业绩指标应占考核总分的70%～80 %，行为与态度指标占考核总分的20 %～30 %;非正常市场情况(成品油资源或者企业的销售政策制约了客户经理的正常经营活动)下，业绩指标行为与态度指标各占评估总分的50%左右。
要使绩效评估结果成为对客户经理发放绩效薪酬、晋级、辞退的依据，更应该成为鞭策客户经理客观评价自身工作、积极调整和改善工作状态、实现良好业绩的推动力。同时，成品油销售企业要定期对客户经理薪酬进行科学的统计分析，并以此为切人点修正对客户经理的绩效评估方案。
3.4制定严谨的约束和监督机制
对客户经理的约束和监督机制应本着责任、风险、利益相一致的原则，主要应从以下几个方面实施:国家法规条例、财会制度的约束与监督;数质量管理和安全管理;销售业绩和市场开拓能力;费用控制和预算控制等。上述几方面的监督机制相互制衡，目的在于确保客户经理行为的规范化。约束和监督机制是客户经理管理中必不可少的环节，强化对客户经理的约束和监督，不仅有利于建立一支廉洁高效的客户经理队伍，而且可以帮助企业有效规避经营风险，确保效益不流失。
客户经理制范文第5篇
客户经理制是电力企业通过选聘客户经理，对客户关系进行管理和维护，与客户建立全面、明确、稳定的服务对应关系，推销电力产品、满足客户需求，为客户提供优质、高效的电力一体化服务，从而实现客户资源配置优良化增强电力企业竞争实力的经营管理模式。客户经理制是电力企业服务理念和业务经营管理机制的创新，是稳定和扩大优质客户群体的有效手段。客户经理既是电力企业产品的“推销员”，又是收集市场信息、反馈客户需求的“采购员”，同时也是为客户提供电力服务的“服务员”。作为电力企业业务代表，客户经理可以调动内部资源，为客户提供全方位的电力服务，在与客户建立长期、密切的关系中发挥组织、协调作用，是电力企业经营体系中一个专业化的服务群体。
实施客户经理制的实质和根本目的，就是一切从客户和市场的有效需求出发，建立以市场为导向、以客户为中心、以增强营销能力为动力的全行联动的市场营销服务机制，通过培植一个庞大、稳定的优质客户群体，实现电力企业效益最大化。客户经理制必须包含以下几种核心理念：
1.以客户为中心的理念。这是客户经理制的最核心理念。电力企业必须把客户的需求和利益放在优先考虑的地位，调动所有资源让客户感到满意，以客户的满意度作为评价工作质量和工作效果的标尺。要通过提供专业水准的服务，使客户资产价值增加，让客户享受增值服务，使其经营风险降低，运营效率提高，从而提高客户对电力企业的信赖度、依赖度和忠诚度。
2.营销一体化理念。目前服务业的市场营销早已超越了产品的生产，范围扩展到市场调研、营销战略、营销组织、公共关系、技术指导、售后服务等诸多领域和环节。电力企业实施客户经理制，也就是要把电力产品的营销作为一种专门化的事业，将各种营销资源进行整合，以满足各种营销活动要素，实现营销的专业化。
3.核心客户综合开发理念。对为电力企业创造80％的业务和利润，且占客户总量20％的优质、核心客户，电力企业须高度重视，实行差别化服务，最大程度地满足核心客户的电力需求。只有核心客户的电力需求得到有效开发，才能更好的为客户提供高品位、专业化的电力服务，才能谋取更大的经济效益。
二、推行电力企业客户经理制的意义
电力企业客户经理制是现代电力企业推行的以客户为中心的营销机制，是电力企业与客户关系的一种深刻变革。为了提高电力企业优质服务水平，在电力企业和客户之间建立诚实守信、平等友爱的和谐关系，更好地建立“以客户为中心，提供优质、方便、规范、真诚的服务”理念。满足客户对电力产品的需求、满足客户不断变化的需求、满足不同客户的需求，树立全员参与的电力客户服务理念、树立风险防范意识、树立长期的利润观点、树立国家电网品牌形象。电力企业客户经理是电力企业的代言人，为电力企业的各种服务做“传媒”，最大程度的使客户理解、满意，不断适应社会发展和电力体制改革的需要。
三、推行客户经理制的必要性
1、建立客户经理的三层内涵：
（1）建立一种“客户-客户经理-企业各业务部门-企业”的新模式来代替“客户-企业各业务部门-企业”的旧模式，改由客户经理为客户提供综合服务。
（2）电力企业客户经理与特定客户之间是一种明确，稳定和长期的服务对应关系。
（3）是客户经理对客户提供的是全方位的服务。
2、推行客户经理制的必要性。
（1）电能信息采集与管理系统上线的需要。
（2）客户服务意识的需要。
（3）提高电力企业效益和防范风险的需要。客户经理在工作过程中直接面对客户，能准确掌握市场信息和客户的相关情况，一旦出现拓展业务的机遇和市场风险，客户经理就能综合分析，灵敏反应，及时采取必要措施，既可以有效地规避经营风险，又可以及时推进业务发展，从而不断提高经营效益。
四、客户经理的招聘
（一）客户经理招聘或选拔
电力企业的客户经理负责向客户推荐、提供电力综合服务，其自身综合型的经济、电力系统知识，专业型的业务交易技巧，开拓型的营销公关素质，直接决定其业务绩效的优劣。
优良的客户经理人才是客户经理的第一要素，严密的选拔任用制度是电力企业成功实施客户经理制的前提。
1、客户经理应具备的基本素质
A良好品德，客户经理应具有良好的思想品德和职业道德，敬业爱行，廉洁自律，有进取精神和事业心。
B强烈的竞争意识和拼搏精神
C具有效益意识，客户经理要明确自己的首要任务是创造客户，拓展业务，为电力企业创造更大的业务量和利润。
D具有法律意识，客户经理应该学法、懂法、守法、用法。
E具有风险意识。
F熟悉电力系统知识和业务知识，具有一定写作能力。
G独立思考，反应敏捷，有自己的工作思路，方法较多。
H善于处理与客户的关系，有能力协调电力企业内部服务部门的高效运作。
I有良好的外在形象。客户经理直接面对客户，代表着电力企业的信誉、实力和形象，着装，名片等均应符合规范，其言行举止和身份相符。
2、客户经理审查测评
选拔客户经理时，可以从学历、资历、业绩、笔试及面试五个环节进行审查和测评。
A学历主要是测评基本理论与专业知识。
B资历测评专业素质与业务技能。
C业绩考核责任感、勤奋程度、进取心
D笔试考核理论知识、业务技能、文字表达
E面试考核仪表、谈吐、反映、思维、自信等。
通过以上项目的加权计算，来初步测评客户经理的综合素质。
五、客户经理的认定
客户经理的任职条件为：良好的职业道德；无不良业务记录；身体健康；大专以上学历；一年以上电力业务工作经历。
客户经理序列对电力企业所有人员是开放的，只要满足基本条件，经资格审查和认证后均可担任客户经理。
客户经理内部应划分为不同的等级，划分的依据是个人的工作能力,专业工作经验，工作业绩，所负责客户类别和所营销产品等。为便于客户经理进行管理和加强对客户经理队伍的建设，规范客户经理名称及其营销行为，客户经理分为高级客户经理，一级客户经理，二级客户经理和见习客户经理四级。不同等级客户经理对应不同类别的客户，营销不同的产品，同时在营销费用和收入上也体现差别。
1、高级客户经理的任职条件。
(1)具备丰富的电力企业管理，政策和法律等知识，有较强的市场分析能力。
（2）具备电力企业对客户管理的组织协调能力，在市场开拓，风险控制方面具有丰富的经验和专业的技能与技巧。
（3）具备市场开拓，大型客户开发的规划，策划和组织管理能力。
（4）具备管理和协调一级和一级以下的客户经理的工作。
2、一级客户经理的任职条件
（1）具备较为丰富的管理，政策和法律等知识；较强的市场分析能力。
（2）具备较强的市场开拓和市场开发能力；具有较高的公关与谈判能力和一定的组织能力；具有丰富的客户工作经验。负责大型客户开发的实施和具体运作，基本客户的管理和维护，在大型客户开发与管理过程中充当主要角色，对风险业务客户的调查和管理。
（3）能够协助高级客户经理处理复杂的客户开发与管理事务；能够管理和协调二级及二级以下客户经理的工作。
3、见习客户经理的任职条件。
（1）符合客户经理任职的基本条件。
（2）具有一定的市场分析能力。
（3）熟悉电力企业基本的产品知识，业务和操作流程。
（4）具备一定的公关，交际和营销能力。
客户经理的初次资格认证，根据任职条件对报名人员进行资格审查，通过资格审查后，经严格的考评认证上岗。
六、客户经理的考核
（一）考核原则
客户经理的考核应体现客观化、合理化、公开化、制度化、全方位、重实绩的原则，做到权责对等，兼顾合作与竞争，兼顾短期目标与电力企业长期利益，兼顾激励与约束，考核结果要与奖惩挂钩。
（二）考核内容
对客户经理的考核包括绩效指标、行为指标和能力指标三个方面，并按照工作侧重对三个方面的要素指标分别确定权重。首先，绩效方面的考核应占较大权重。考核应包括：工作任务指标完成情况，完成的质量，工作的数量和工作效率。考核的内容应包括业务的效益、质量、信息反馈和业务办理速度等。其次，行为方面应包括工作态度和客户满意程度。具体内容可设立客户评价、纪律性、协调性、责任感、积极性等指标。第三，能力方面可设立市场竞争和营销能力，新产品开发，推广能力，客户分析能力等考核科和指标。
1、常规考核与非常规考核
（1）常规考核。常规考核是考核部门定期的有规律性的对被考核客户经理进行考核考察。
（2）非常规考核。非常规考核是指没有规律性，因某一事项或某一原因随时对被考核客户经理进行的考核考察方式。
2、现场考察与非现场考察相结合
（1）现场考察是指考核机构派员到被考察的客户经理去进行实地考察审核。现场考察又分为定期和不定期两种方式，受考察者必须提供相关的资料及其他配合，考察内容一是对电力企业全面业务的一般考察，二是对特定项目的专项考察。考察方式可由考核机构派员持考察证直接考察，还可委托相关的机构或组织代行考察。考察方法一般有盘点，核对，查询，分析，确认，观察，函证，答卷和调查等。
（2）非现场考察是指考核机构对被考核人提交来的各种统计资料，报表，文件记录等按一定的程序和标准进行考核分析。
3、定期考察与随机抽查相结合
由电力企业按指定日期呈送报表资料所进行的非实地考察多属定期考察，实地考察也分为定期与非定期两种。
（1）定期考察是指在既定的时间进行例行考察。
（2）随机抽查又叫非定期考察，是指事先不通知受检部门，随时派员或委托指定人员进行抽查。这种"无预警的考察"带有不确定性，所以能较好的保证考察结果的真实性和准确性。
4、全面考核和重点考核相结合
5、外部考核与内部自律相结合
客户经理的内部自律是指按照考核标准和要求自我约束，自我管理。这种自律一方面是行业自律，另一方面是电力企业内部监督考察。
（1）通过管理制度进行的行业自律
电力企业在制定客户经理管理制度时，还发挥着考核的作用。在考核活动中执行制度部分的规定。
（2）电力企业内部监督考察
（三）考核的程序
对客户经理考核的程序如下几个步骤。
1、制定计划。每年制定考核计划，包括目的、原则、内容和时间。
2、技术准备。包括：确定考核方法、制定考核标准和培训考核人员。
3、收集信息资料。客户经理的考核信息必须注意随时收集，并形成制度。
4、分析评价。在对评价项目量化评分的基础上，对同一项目及不同项目的考核结果进行综合。
5、考评结果的使用。考核结果的使用有两个途径：一是作为客户经理等级升降、奖惩等人事决策的重要依据。二是反馈客户经理作为改进绩效的依据；在这两个结果中，客户反馈的意见应该是评价客户经理工作的重要依据，同时也应该对客户的评价意见做出公正性判断，并结合电力企业内部的考核结果决定对客户经理的奖惩与惩罚。
6、依据考核情况每年应对考核计划和考核标准、方法等进行适当修订。
（四）对客户经理的考核标准
对客户经理的考核有定性和定量两个标准
1、定性考核的标准：
A与客户关系网扩大程度
B与客户关系是否有了新的进展
C客户对电力企业的认识是否加深
D客户对电力企业的业务是否有更多的了解
E客户对电力企业的信任度是否提高
F客户是否决定与企业继续，或扩大合作
G客户对客户经理的评价
H个人工作表现
I个人工作能力
J个人综合素质和同事评价
定性考核一般采取自评、客户抽样评价、客户部门主管评价相结合的方法。
2、定量考核的标准：
A新客户增加多少
B客户在电力企业中的业务量、业务范围增长情况。
（四）客户经理激励制度
1、客户经理的物质激励。主要体现在客户经理的收入分配上，客户服务经理个人收入=基础工资+绩效工资+行为考核评分。
2、客户经理的精神激励机制。“人本管理”就是强调对人的创造性和潜能的管理，强调精神激励对员工管理的不可替代作用。建立对客户经理的精神激励机制，电力公司努力构建具有向心力和凝聚力的公司文化精神，建立科学的管理机制及管理水平，使客户经理置身于心情愉悦、协调合作的工作氛围。
七、客户经理的基本职能与工作范围
（一）客户经理的基本职能
客户经理是电力企业与客户之间联系的桥梁，关系的纽带，其基本职能是开拓市场，产品营销和客户开发，具体包括分析市场，寻找与接触客户，收集和传递信息，建立与客户的关系，对客户进行售后服务和动态监控。
1、分析市场。客户经理要根据电力企业的经营原则，经营计划和电力企业对客户经理的工作要求，对市场进行深入研究，并提出自己的营销方向，工作目标和作业计划。
2、寻找与接触客户。客户经理要根据电力企业的客户发展战略，主动寻找客户，通过各种渠道建立与客户的业务联系。客户经理要注意加强公共关系，保持电力企业良好信誉。
3、收集和传递信息。客户经理与客户接触后，要详细收集客户的各种真实信息，包括财务信息，生产信息，管理资源信息，行业和产品市场信息等。根据资料建立客户档案，根据电器业务方案写出建议报告，风险分析报告，综合评价报告，提交电力风险控制部门，相关产品作业部门和综合管理部门。客户经理要对提交的各种信息，客户材料，业务建议和工作报告的真实性，有效性负责。
4、与客户建立关系。客户经理要根据客户的需求，与客户探讨业务合作方案，把客户的需求与电力企业的产品结合起来，与客户建立良好的合作关系。
5、对客户进行售后服务和动态监控。电力企业与客户经理建立关系以后，客户经理要与客户建立日常联络，与客户维持良好的关系。客户经理不只限于对客户财务因素进行关注，分析，而且对客户行为和特征要有直观的印象，以便从深层次上把握客户的思想动态，行为对其财务决策的影响，注意评价客户的满意程度或新的服务要求，以便不断调整自身的服务措施。
（二）客户经理的工作范围
客户经理作为电力企业的一个新的职能岗位，独立处理与客户的一切关系，为客户提供全方位的服务，其工作范围应包括以下几个方面:
1、熟悉客户情况，细分客户市场
2、针对客户的不同需求，夺身定做电力产品。客户的需求是复杂多变的，不同的客户对电力产品需求的侧重点也不同，只有熟知客户情况，才能为其提供有针对性地服务，在维护忠诚度的同时，不断拓展新的市场。
客户经理制范文第6篇
论文摘 要：商业银行的运行过程中，风险经理与客户经理却存在诸多矛盾和冲突．导致风险经理制的作用发挥大打折扣。事实上，风险经理与客户经理的有效协作有其理论依据，针对二者的矛盾提出了一系列相应的对策和措施。
我国商业银行客户经理制是20世纪90年代中期从香港引进的．其主要目标是通过开拓市场来实现利润最大化目标。近年来，建行、工行、农行、中行等各大商业银行相继推行风险经理制，其主要目的是通过对商业银行实施全面风险管理．提高风险预防和控制能力，实现利润最大化。客户经理制和风险经理制的推行，对商业银行的良性持续发展起到了保障作用，但在实施过程中，风险经理和客户经理经常会出现一些矛盾或冲突，导致两种制度的作用发挥大打折扣。因此，分析和探讨客户经理和风险经理的有效协作，对商业银行的发展显得非常重要。
一、风险经理与客户经理在工作中存在的矛盾与冲突
(一)风险经理与客户经理履行的工作职责不同，导致二者在工作中出现行为冲突
风险经理具体负责或参与商业银行某一类风险或一系列风险的研究、衡量、监控和分析评价工作，执行商业银行风险管理政策，指导和推动全行相关风险管理工作，并主动为全行各层次提供全过程风险防范和风险控制技术等方面的专业支持服务作为商业银行业务代表，客户经理可以调动内部资源，为客户提供全方位的金融服务，在与客户建立长期、密切的关系中发挥组织、协调作用，是商业银行经营体系中一个专业化的服务群体。
商业银行的风险经理与客户经理在工作中应做到风险管理与业务发展并重．但在实际的操作中，二者为了最大限度的实现工作效率．必然会有所偏向。风险经理以如何规避风险，达到风险最小化为己任，使银行的不良贷款率下降。而客户经理重心放在如何发展市场、维护已有客户、发展新客户等方面。以为银行吸收更多存款、发放更多贷款为主。这样．在商业银行业务经营时必然会出现两难问题．客户经理发展客户时很少注意风险的识别和防范．从而出现客户增加的同时不良贷款也增加的现象：风险经理的侧重点在防范风险．通过运用金融工具和数据资料分析其业务的风险程度来防御风险的生成或增加，经常会出现为降低风险而放弃客户资源的现象。
(二)风险经理与客户经理缺乏必要的沟通，二者存在抵触情绪
目前，商业银行风险经理不仅要承担审批的职责，而且要承担客户风险和资产质量动态监控的职责：在审批方式上实行客户经理与风险经理“双签”审批但是，在实际的操作过程中，风险经理与客户经理由于缺乏必要的沟通，相互之间存在诸多误会，在情绪上相互抵触。当客户经理拿到项目后，并不愿请风险经理来把关，唯恐风险经理约束了他开展业务客户经理没有认识到风险经理是在帮助其加强风险防范，认为风险经理是专门来查问题的，而仅仅从自身经营和短期利益的角度考虑，对风险经理的监管采取回避态度，风险经理的工作得不到客户经理的有效配合。而风险经理也在时时防范着客户经理，担心他为发展业务看不到风险，甚至还有些客户经理和风险经理之间互相埋怨、指责，甚至对立起来。
(三)风险经理与客户经理工作职责细化不到位，存在相互推诿责任的现象
客户经理制度在各商业银行基本成熟，风险经理制度还处于初期阶段，两个制度同时实施，目的都是实现银行利益的最大化。风险经理需要与客户经理一道组成营销团队，二者分工协作对大客户展开营销攻势。在合作中双方都需要对市场风险、信用风险进行分析调查，其职责就出现了交叉，具体实施时应由哪一方负责．各商业银行并没有做具体的划分，给二者带来操作上的不便，甚至出现相互推诿的现象。
二、商业银行风险经理与客户经理有效协作的理论分析
从理论上讲，商业银行经营必须遵循安全性、流动性和盈利性三性原则。安全性是银行必须遵循的首要原则，该原则要求银行在经营活动中的每一个环节预防和控制风险，保障银行资金的安全：流动性是资产的变现能力。商业银行能保持随时以适当的价格取得可用资金，满足客户提存及银行支付的需要：盈利性是商业银行经营活动的最终目标，这一原则要求银行经营者尽可能地追求利润最大化然而，由于安全性与盈利性之间存在矛盾．商业银行的某些经营决策有利于某一原则但同时又有损于另一原则 风险经理的主要目标是防范和控制商业银行的风险，保障商业银行资金的安全，而客户经理的主要职责是尽可能地开拓市场。实现商业银行的盈利目标。因此。商业银行在经营的过程中，风险经理和客户经理存在的矛盾实质上是安全性和盈利性内在矛盾的表现。
实际上，商业银行盈利与否的衡量标准并不是单纯地使用收益率指标，还要综合考虑商业银行的安全性和面临的各种风险，对各种风险因素进行综合计量后得出的收益率，才是商业银行实际的盈利状况因此．商业银行的安全性和盈利性之间又存在潜在的统一和协调的一面，这成为商业银行风险经理与客户经理在工作中能有效协作的理论依据。
三、商业银行风险经理与客户经理有效协作的途径
(一)加大商业银行客户经理和风险经理的沟通力度
一方面，银行各级管理人员对于二者协调发展的重要性进行宣传，让彼此意识到协调的重要性。另一方面，在风险经理与客户经理之间建立起良好的信息沟通渠道，对相关客户和市场进行详尽的考察和分析，确定其风险等级．及时提出相应的预防和改进措施．为客户经理开拓业务提出建设性意见：而客户经理要及时向风险经理反馈客户的信息，为风险经理的风险评定提供有价值的参考资料。
(二)进一步明确风险经理与客户经理权限
客户经理不仅是管理客户，而且可以直接受理客户业务，业务权限较大。比如，在其授权范围内可决定具体客户的产品收费标准，但是必须与风险经理共同签字后方可发放在风险经理审批范围内的贷款超过风险经理的审批权限时，则由风险经理向上级行申请授权，客户经理有权解释和申辩。至于每个银行的客户经理与风险经理的权限可以根据自身情况制定，权限划分后，风险经理和客户经理就可以自觉遵守，避免相互推诿的现象。
(三)建立风险经理与客户经理的连带问责制
连带问责制就是将风险经理和客户经理责任连在一起，当银行的一笔业务出现了问题，无论是谁的失职，二者都要承担连带责任，问责的次数和造成的损失大小与年终考核挂钩，从而增强风险经理和客户经理的责任心，减少相互之间的矛盾，实现二者相互协作的一种制度。连带问责制的建立，不仅能够通过制度设计把二者的利益紧密联系在一起，使风险经理和客户经理的个人行为受到更有效的监督，而且二者会主动积极地配合，争取尽量减少不良资产，有利于银行经营进入良性循环。
(四)运用RAPOC风险管理技术。进行绩效考核
目前我国商业银行对于各级分支机构、管理部门的绩效考核一般都侧重短期时点数据，而不是运用风险调整后的反映长期稳定性的收益指标来衡量业绩，也没有考虑对风险的防范。运用PAROC风险管理技术，对各级分支机构、各项业务、产品进行考核，提高了考核的科学性。通过奖惩措施来激励客户经理追求风险可接受范围的收益最大化，追求长期稳定的收益。经由这一管理技术，客户经理在追求利益的同时也会考虑到风险的大小是否有利于银行的长期利益目标而不仅仅是短期的盈利。
(五)提高风险经理和客户经理素养，增强风险管理意识
客户经理制范文第7篇
首先，要设立与之相适应的内部组织和协调机制。要按客户群而不是按银行业务设立机构。国外很多银行已采取这种方式进行机构设置。我国商业银行应参考国外银行，按照以客户为中心的原则，对原有部门的职能进行重新定位或合并组建，向客户提供一揽子、全方位的金融服务，最终形成“二线为一线服务、一线为客户经理服务、客户经理为客户服务”的组织机构体系。银行的市场拓展则要依赖三大机制：联动机制、组织机制和管理机制的建设。同时，还必须淡化行政区和行政级别的概念，按效率和合理的原则设置管理层次，使组织结构由等级制转向扁平化优化资源配置，提高经营效益。同时，银行系统内部应在业务发展战略和营销策略的制定、责任考核体系的建立和实施。信息的收集和资源的共享利用、市场营销和客户服务的协助、金融产品开发和推广的沟通协作等方面建立整体联动机制，发挥整体优势，提高综合效益。
其次，完善信息网络建设和管理机制的建设。随着信息经济与知识经济的到来，对信息和知识资源的开发与利用程度，将成为决定银行竞争力水平高低的关键因素。而我国商业银行对信息技术的开发与利用多限于自动化，尚处于初级阶段，对知识再造的认识与发达国家银行业相比也存在很大差距。客户经理为客户提供全方位的服务也离不开准确、及时、完备的信息支持。这可以通过建立一个市场反应敏捷的信息采集系统、提高银行对信息的处理能力、建立起网络信息共享系统，对银行内部信息流程进行整合。另外，还要创造性地运用信息技术，逐渐将业务系统向客户延伸，建立新型的银行分销网络。此外，还要在计算机信息系统开发中，加强经营管理部门与电脑科技部门的合作与协调，以提高服务方式和信息结构的合理性。
再次，我国商业银行在市场的研究上还基本处于跟随，模仿、一哄而上的阶段，金融创新尚处于低水平开发阶段，与国外商业银行较强的金融创新能力相差甚远。客户经理作为银行竞争战略的最终实现者，与商业银行系统内部的研究与开发工作息息相关，要最大程度发挥其效用，必须有一套高效、灵活的研究和开发机制。
为此，商业银行做好以下几方面工作：加强研发的战略规划研究，提高客户服务系统和客户经理行为的针对性，突出市场开拓重点，发挥整体优势，实现整体效益最大化；注重研发的组织管理研发，促进工作方法的更新和操作流程的简单，高效，从而确保客户的价值观念始终贯穿于银行的整个产品开发和服务体系中，以客户为中心开展工作：建立客户数据库，加大新产品的开发力度，以市场需求为导向，抢占市场先机，尽早摆脱规模竞争和价格竞争的“陷阱”，跨入高层次、高附加值的服务竞争行列；建立银行新产品研制开发，推广中心。
客户经理制范文第8篇
1.电子化程度低，不利于个人理财业务发展作为二十一世纪金融产业的主导，商业网络银行具有广阔的前景与廉价的成本，越来越受到商业银行和人们的重视。虽然科技已经如此发达，我国的商业银行大多还在通过宣传资料、图表等传统的工具，很少使用计算机，缺少专门的个人理财业务软件。个人理财业务的发展离不开计算机与网络的支持，但是目前我国的商业银行计算机技术滞后，开发应用软件的速度滞后于银行业务的发展需要，工作效率较低，这限制了商业银行发展各项业务。我国商业银行必须克服这一现状，利用计算机与网络技术办理个人理财业务，针对不同客户的需要实现差别化服务。
2.缺少个人理财业务运行系统个人理财业务是一种新型的综合性业务，以客户为中心为客户提供针对性的服务。客户经理制的出现就是这种理念的有力说明，客户经理制是商业银行制度上和服务理念上的一种创新。国外银行的客户经理是把客户作为中心，根据市场情况进行产品的设计，目标是满足和适应客户不断变化的需求，以投资为核心。但是国内众多商业银行对客户经理的考核仍然是基于客户经理完成吸收存款任务的情况，客户经理缺乏对客户需求、市场发展的了解，因为其并不用承担管理分析客户细心和市场信息的责任。各商业银行仍然是以自我为中心在进行个人理财业务的品种设计开发，极少考虑到客户的需要，更不用提投资了。
3.缺少适当的市场定位在中国，由于全国各地的经济发展水平不同、经济环境不同，收入分配差距大，个人收入存在较大的差异，行业间也存在着较大的差异。不同的地区、不同收入层次的人有着不同的投资偏好。要求商业银行明确不同市场的不同需求，根据客户的需求进行理财产品的开发。但是我国的商业银行缺乏正确的市场定位，缺乏这种服务模式。银行向个人提供的服务几乎无差别，都是一些大众化的服务，因为商业银行只把个人业务作为筹资的一种手段。
二、商业银行个人理财业务问题的解决对策
1.转变经营模式，从分业经营转向混业经营金融产业传统的分业经营模式面临着巨大的压力与挑战。自从二十世纪末美国《金融服务现代法》的出台，结束了金融分业经营时代。在全世界混业经营的刺激下，我国放开了对创新银行中间业务的限制，开始鼓励创新金融业务，商业银行可以借这一机会进行个人理财业务的调整，调整个人理财服务中的中间业务，改变中间业务的产品结构，准确把握客户多方位的信息，掌握客户的理财需要，通过客户经理进行针对性的理财服务。配套服务分析工具和投资理财专家的理财建议，提升客户的资产增值能力，培养更大的利润增长点。
2.培养高素质的复合型金融业人才商业银行可以通过三个方面培养个人理财业务人才，一是构建专业的理财规划师认证体系，让理财业务人员需要持证上岗，规范个人理财业务人才队伍。二是全面培训现有的客户经理和理财顾问，必须经过专业系统的培训，才能培养出高素质的客户经理和理财顾问。首先要指定培训计划，然后要挑选高素质的候选人才，建立联合培养机制。其次要让理财人才熟悉商业银行的各项业务，独立操作各类业务，这需要对理财人才进行针对性的岗位轮替。金融人才的培养模式应该走出传统教育体制的模式。推进联合办学模式和订单式教育模式。通过校企联合办学，可以将企业的实践设备优势和学校的教育技术优势结合起来，为金融行业培养需要的人才，同时为学校的教育提供实践的场所。订单式教育可以让企业参与到学院金融相关专业的设置、制定金融业人才培养计划、改革金融教学课程等环节中。在金融业人才的教育过程中，应该注重人才培养的层次性，满足商业银行对不同层次人才的不同需求。改进金融人才培养模式可以让学校和企业得到各自所需的东西，实现校园与社会的接轨。
3.加强商业银行电子信息系统的建设通过加强商业银行电子信息系统的建设，促进银行电子化的发展，尤其是要加强计算机网络的建设，在实现个人理财业务计算机化网络化的同时，商业银行要注意保持计算机网络的安全性、稳定性。通过银行内部资源的整合，计算机理财软件的辅助，增加客户需求的满足度，为客户设计更加具有针对性的个人理财计划，并可以通过计算机辅助软件实现实际操盘操作。
4.完善客户经理制，提高客户经理的金融水平客户经理制是为了迎合现在正在逐渐转变的金融服务方式、经过改革后的金融体制和金融业同行之间的竞争出现的新型的服务观念。各个商业银行虽然自从客户经理制这一服务观念推出，就进行了探索和研究，也从中取得了一些经验，但是也遇到了很多问题。完善客户经理制，需要商业银行建立健全激励机制和教育培训机制，提高客户经理的专业化水平和客户经理的素质；加大计算机软件的开发和科技投入，建立健全客户经理信息系统；在客户经济中开展新型的服务观念传递；实行责任制，明确客户经理的职责，设置专业的客户经理从业人员组织机构。除了需要专业知识，客户经理还应该具备良好的承受压力能力、沟通能力、语言能力等一系列综合能力。为了顺应金融的全球化、国内商业银行对人才的急缺的现实情况，组建全能、高效、专业的个人理财人才队伍迫在眉睫。
5.针对客户的需求提供服务商业银行而已通过设置个人理财业务柜台和细分客户实现差别化服务等方式调整经营策略。个人理财业务专柜可以为客户提供针对性的个人理财服务，培养固定的客户群体。通过对客户进行分类，针对性地提供理财服务。因为不同情况的客户对个人理财服务的要求不一样，这就要求银行针对不同的客户提供差别化的服务，追求经济利益的最大化。根据客户的需要和实际情况进行投资建议，满足更多客户的不同需求。
三、结语