舒蕾洗发水广告
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了八篇舒蕾洗发水广告范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
舒蕾洗发水广告范文第1篇
舒蕾在营销上的成功，丝毫不能隐藏其在品牌塑造层面潜在的隐忧！战术层面的优势通常表现为暂时性，并且有可复制性，惟有建构战略层面的优势才能从根本上动摇竞争者的根基，从而取得长久的稳固的优势！
品牌定位层面的隐忧。舒蕾的品牌塑造有着十分明显的跟进痕迹，那就是跟进宝洁公司的飘柔品牌。两个品牌广告一开始都是侧重于产品功能的诉求。但随着品牌发展的升级，飘柔在实现功能层面的系统表现以后迅速向情感承诺层面迈进，而舒蕾在定位上依然迷失在功能诉求层面的表达，其推出的“好头发、好护理”从根本上讲依然是功能复述，在跟进中逐渐迷失方向必然带来广告表现上的浅薄。
广告表现层面的缺憾。舒蕾在早期的影视广告上借助了名人效应，王思懿、王馨平、胡兵为舒蕾入市起了巨大的推动效应，特别是《胡兵篇》在生活形态上的描述对激发市场产生了不可估量的作用。但仔细研究这几条广告片包括后来的《幼儿教师篇》主旨文案都不难发现其表现仍是功能诉求为特征功能篇广告，这与飘柔情感诉求形成了巨大的差距。
由于定位层面的问题，同样也影响了其公关活动效益发挥。舒蕾推出的“舒蕾世纪星”对展示现代女性的聪明美丽是一个很好的平台，但由于定位上的呼应不够，无形中使这个美好的攻关变成为一个简单的选美活动，品牌的嵌入受到了很大的影响。
综合以上的舒蕾品牌表现，我们大致可以看到舒蕾只是一个在洗发水层面满足消费者功能需求的一种产品。舒蕾曾经试图在情感承诺上有所突破，但由于品牌塑造的战略性思考未能及时调整到位，使本应有更加杰出表现的舒蕾在品牌形象上大大缩水，也使得成功的舒蕾背后隐藏着巨大的隐忧。 品牌现状判断
以舒蕾目前在市场上杰出表现，欲塑造一个强势舒蕾形象的时机已经成熟，对舒蕾品牌现状的准确判断则是建构舒蕾未来的基石。因此在策划舒蕾品牌发展方向之前有必要对舒蕾品牌现状有一种客观的检索。
热情奔放红色旋风卷中国。舒蕾品牌采用热情似火的红色包装进行产品形象导入在众多的洗发水品牌中独树一帜，红色本身比较抢眼，富有眩目的吸引力，这对于刚上市的品牌确实具有不可抵估的品牌效应，也形成一定的品牌资产。
战术层面执行方案精准细腻，对品牌形象提升有良好的作用。为推动舒蕾成功入市，当时丝宝集团策划推出了四件套方案，一是终端路线，用软性（人员促销）与硬性（售点展示）直接推动销售；其二是盈利拓展计划的制订；其三是销售与广告良性互动，其四是队伍建设。四件套是针对中国市场而度身定做的方案，在拉动市场业绩迅速提升的同时对品牌形象的塑造具有积极的影响。
公关活动对品牌塑造具有强大的推动作用。2000年舒蕾在全国部分大中城市推出大型攻关活动：舒蕾世纪星评比活动，尽管这项活动有复制“飘柔之星”的嫌疑，但却并不影响其对品牌良好的塑造作用，其后推出的系列赞助时尚类活动的策划对提升舒蕾品牌的作用不容小觑。
系统的促销活动对拉动品牌建设具有积极的正面影响。
因此，舒蕾目前是一个个性鲜明的洗发水强势品牌，舒蕾的明快，清晰，健康的品牌形象已初具雏形，只要对舒蕾现有资源进行适当的整合提高，一个立体丰满的舒蕾品牌形象便会立起来！ 飘柔品牌揭秘
中国的日化行业品牌是踏着宝洁的脚印一步一步走过来的，丝宝集团尤其如此，因此研究飘柔品牌成长的轨迹对修正舒蕾品牌的传播误区有着极好的借鉴意义。
飘柔是中国消费者较早接受的宝洁洗发水品牌，并且到目前为止仍是中国洗发水行业的第一品牌，飘柔品牌塑造节奏控制恰当，思路清晰，层次分明 ，影响深远。
为品牌准备丰富的子弹，作为第一个二合一的洗发水品牌，为自己的品牌准备了充足的子弹，单就2001年飘柔就推出绿飘（去头屑）橙飘（焗油护理）蓝飘（滋润洗发）黑飘（头发黑亮）黄飘（多效护理），充足的子弹强化了飘柔全面出击市场的技术形象。相对而言，舒蕾也推出了一些产品线，但在分类规划上远滞后于飘柔。同时，飘柔的产品活力对品牌的活力有积极的影响。
抓住“自信”大做文章，情感诉求再筑品牌高度。按照宝洁（中国）公共事业部副总监裴逸群的说法，品牌有三重天，从基本的清洁功能型到中层的时尚型，最高境界是品牌精神行销。在产品功能越来越趋同化的今天，飘柔意在先下手为强，通过自信与消费者建立一种情感的联系，最近两年，从飘柔吵架篇、飘柔老师篇到飘柔指挥家篇，飘柔广告无不以自信作为品牌诉求点。随后的“多重挑战、同样自信”，职场新人说出你的自信等系列活动，使自信理念演绎的炉火纯青。如果说功能诉求尚可以模仿而情感诉求更加灵活更加难以把握，模仿不当极易将品牌导入误区。飘柔这一招确实让舒蕾在跟进时出现了迷失，这拉开了舒蕾与飘柔在战略上的距离。
广告表现上，飘柔坚持每一个主题的单一诉求，培养每一个细分市场，将成熟的卖点倾情演绎，收到了强大的冲击力。
因此，飘柔目前建立的品牌高度已经是战略上的建树，舒蕾欲在更高层面上与飘柔展开竞争就必须在品牌诉求上走出迷茫与对手接轨！因为没有战略高度的品牌，其优势是不牢固的。 品牌战略思考
当前的舒蕾已经拥有了一个很好的平台，依托这个平台，我们只要学会对现有资源的有效整合便可以使舒蕾迅速跃上一个新台阶，舒蕾品牌需要战略性策划。
识读品名 舒蕾品牌名极富张力，个性彰显无遗，舒－舒展，蕾－花蕊，盛开的花蕾。自然是最美的时刻。洗涤行业本身的行业属性又决定了“美”始终是日化品行业的永恒主题充分识读品名，对打造品牌有不可估量的好处。
主题跃升 我们认为舒蕾在功能层面的主诉求已经相对比较成功，辅以战术层面的强大执行力。舒蕾在第一阶段与飘柔的角逐中有着不俗的表现，舒蕾品牌应该紧跟飘柔推出自己的情感诉求主题：舒蕾绽放美丽人生。美是化妆品诉求的永恒的诺上给消费者美的感受，其品牌的张力将得到极大的发挥。
资源整合 实际上从《幼儿教师篇》我们已经见到美丽人生的影子。年轻美貌的幼儿教师，花蕾般快乐的孩子都在传达着一种人生的美丽。只要稍作改造就能形成很好的主题眼。对“舒蕾世纪星”的利用也可以上升到美丽人生的高度加以开发利用，对广告资源的开发利用必将使舒蕾品牌跃升至一个更高的高度。
美的使者 进一步将舒蕾变成美丽的化身，将美变成舒蕾品牌的专利特点。这时舒蕾建立的品牌高度将成为搏击市场最有力的武器。 主题比较研究
对舒蕾品牌口号“舒蕾绽放美丽人生”“好头发为好护理”以及飘柔的“飘柔就是这样自信”的比较研究，有助于我们更准确的把握舒蕾品牌的精神精髓。同时也有利于我们对原品牌资产实现有效的继承。
首先，纵面上，我们对“好头发好护理”“舒蕾绽放美丽人生”进行比较。就“好头发好护理”这句话而言就有多种解读1、因为有好头发自然有好护理2、因为好头发所以更要好护理。这种解读对头发天生有缺憾的消费者极易形成购买区隔3、舒蕾给你好头发好护理的承诺，承诺让你的头发更好，为你的头发提供更好的护理。从内涵上解读这句话更侧重于功能层面的诉求。舒蕾绽放美丽人生则是完成功能诉求后品牌情感诉求的提升，是另一个更高层面的品牌承诺。
其次，横向上，飘柔在情感价值层面体现“飘柔就是这样自信”。这种承诺比较符合目前中国消费者的心理环境，而且相对比较中性。舒蕾绽放美丽人生在主题表达上与产品的自然属性紧密相关。两者情感表达各有千秋。如果有很好的表现手段，相信舒蕾可以在更高层面与飘柔展开竞争。
客观地分析，舒蕾绽放 美丽人生这句话在使用上要注意两种倾向。其一是品牌空壳化，因为这句话外延偏大，内涵较弱；其二是与原有品牌资产的合理继承问题。这要求舒蕾在战术层面制定缜密的品牌宣传计划。 舒蕾品牌之路
为什么会是舒蕾？因为舒蕾建立了强大的策划执行机制！因为舒蕾较早树立了品牌意识！如今，拥有一定资源的舒蕾理应站在更高的境界思考审视问题，锁定宝洁，锁定成功是舒蕾实现更高层次的竞争。
战术上的调整。舒蕾在市场操作上须将一般性的功能促销调整到塑造美的生活形态上，提高攻关在市场中的份额，在品牌档次上与飘柔展开竞争。
对广告表现进行整合，弱化明星战略，增加品牌的亲和力。
舒蕾洗发水广告范文第2篇
然而，似乎本土优秀品牌命里注定要经历坎坷，据悉丝宝集团目前已经进入了销售的“平台期”，有促销有销量、没促销没销量，成了令管理层万分头疼但不知计将安出的头号难题。有媒体报道，舒蕾2002年的销售额也由两年前的近20亿元跌到10亿元以内，“发家法宝”已经成为“败家之道”，真有点“成也萧何，败也萧何”的况味。
就在业内质疑“舒蕾模式”之风尘嚣日上之际，我们依旧认为，舒蕾的终端模式并没有错，业绩先升后降的根本原因在于以前促其成功的产业和策略基础现在大多已不复存在（其实以前舒蕾的终端优势只是表象，其成功的背后潜藏有深刻的战略性支持要素，没有这些条件舒蕾根本不可能发挥终端优势）。 以其人之道还治其人之身
其实，宝洁一直是中国日化品牌的“老师”。然而今天，作为“学生”的舒蕾的胜利，足以让作为“老师”的宝洁从梦中惊醒，睡狮一旦醒来就绝不会满足于小打小闹，首先是通路转型，宝洁深知现有的经销商由于优越的生活过得太久是很难贯彻执行终端战术的，但宝洁又不可能像舒蕾一样踢开经销商自建分销网络。宝洁走了高明的两步棋。第一步提出整合经销商的“2005分销商计划”，要求商最终要向储运商转型，当然经销商的利润也要随职责简化而降低，把节省下来的费用转移向终端。第二步推出“全程助销方案”，宝洁在全国范围扩充营销队伍，要求经销商组建“宝洁产品专营小组”，分为大中型零售店、批发市场、深度分销三个层次，每个组员将是一个独立的“终端经理”，宝洁通过设立“厂方代表领导制”的方式，在控制“宝洁产品专营小组”的同时基本掌控了终端网络。
其次是试探性反击，宝洁就是宝洁，他不是一开始就全面反击，逐步反击有几点好处：一是不暴露全盘意图保留主动权，二是通过“神经战”慢慢折磨对手，三是看看终端推广到底有多大效果，四是观察对手的应对手段，从而盘算自己“应对的应对”。2000年宝洁把北京、上海、广州、大连和南京作为终端促销的五大试点城市，到了2001年初宝洁对丝宝根据地中南、华南市场发起“大店风暴行动”和“美发店中店”的反扑，2002年的“洗发水终端胜利计划”更将宝洁的“帝国反击战”推向，宝洁不仅针对全国重点城市3100多家大型卖场推出了宣传陈列促销的一揽子方案，同时又通过大量支付陈列费在中小店里购买货架的方式发动侧翼进攻。
最后是配合价格战，在终端决战期间，宝洁史无前例地进行了部分产品的重新包装或多种方式的降价行动。
“睡狮已醒”，宝洁眼花瞭乱的“迷踪拳”，势必使定位与其相仿的舒蕾深受其害。 不做终端等死，做终端找死
事情常常会走向自身的反面，舒蕾当年主推终端的重要原因是能够“低成本开拓市场”，然而随着在其他日化厂家纷纷模仿“舒蕾模式”的形势下，现在的终端成本也水涨船高，不但一点也不低而且有赶超大众传播成本之势，已经有人提出“不做终端等死，做终端找死”的说法，极言终端吞噬资金的“黑洞能力”。现在终端运作者已经没有人笑得出来了，惟一能够“偷着乐”的是公关公司和卖场。
直接投入:灯箱、壁板、吊旗、吊挂、人物立牌、货架立牌、招贴画、日历卡、挂历、风暴宣传册、专柜、端架等都是必不可少的。
SHOW投入：货车、摩托车、旋转舞台、舞台音响、VCD功放、调音台、背景屏风、遮阳伞等简直是缺一不可（表演人员还不在内）。
人员投入：基本工资在900元-1200元，提成约为销售额的4%-5%。超市还要收取管理费、工衣费、工卡费、卫生费不等。
渠道投入：必须给卖场更优惠的价格及返利政策，接待、回扣也一个不能少。
隐形投入：终端人员滥报、虚报和谎报费用。
据悉，现在丝宝的一次大型推广会的费用竟多达500万元，在长春舒蕾的促销活动竟然达到这样的程度：商场的四周40多面挂旗，商场前广场上方4条横幅，商场主楼墙体上240平方米的巨幅广告，通道周围从二楼垂下的50多面广告旗。在惊叹于“红色舒蕾海洋”的同时，我们也不能不怀疑这样的终端营销到底还能走多久。
另外，现在的超市已经过分喧闹，最大的噪音来自于促销小姐不厌其烦的推介声，正如过多的广告会降低广告效果一样，过多的终端诱导也会令消费者麻木乃至产生厌倦之感。调查显示洗发水的主要消费者是女性（占67%），女性相对男性更为感性，这使得女性很容易接受舒蕾的终端诱导，同时也很容易厌烦以前曾经接受的一切。 以己之短 攻敌所长
与五年前大不相同的营销环境使得舒蕾的终端开始摇摇欲坠，这时候舒蕾的行销构架中固有的和新产生的问题使得矛盾进一步激化，大有不可收拾之势。
首先在产品策略上，现在的舒蕾与宝洁相比在包装上已明显呈现老化的趋势，但这还不是最为严重的问题。最为严重的是，在阶段性成功的鼓励下，丝宝集团已经开始全面实施自己的“多品牌战略”，在洗发水中有舒蕾、风影；在化妆品中有丽花丝宝、柏兰、美涛；在卫生用品中有洁婷。我们认为“多品牌陷阱”可能是舒蕾包括其终端面临的最大威胁，对于宝洁而言，最高兴的事莫过于看到自己最大的竞争对手“以彼之短攻己之长”。老实说，宝洁以前的竞争对手大多是由于模仿宝洁的“多品牌模式”而被击败的，幸存下来的往往只是坚持“单一品牌”的对手（如高露洁、强生）。因为多品牌策略对资源和管理的要求极高（宝洁近百年的品牌管理经验根本无法复制），连GM这样的超级企业都顾此失彼，目前的丝宝只具备在单一品牌上对宝洁的抗衡能力，战线延长的结果必然是被拖垮。我们建议舒蕾现在应学习强生而非宝洁，学习在单一品牌下的市场扩张和产品扩张，学习用产品为品牌做加法的能力，只有把所有的期望、资源、能力集中于一点，才可能持续地“与狼共舞”。
舒蕾洗发水广告范文第3篇
渠道实施封闭还是流通是二元悖论。渠道封闭意味着在经销商在某一范围内拥有独家经销权，商品不可以自行流动，主要依靠人为控制物流，市场自发性功能就失去了活力；流通俗称大批发，你卖我卖大家一起卖，产品铺货率自然就高，市场渗透力强，经营主体之间竞争往往表现在价格上，能见度高、指买率高的品牌不可避免沦为杀价的品种，流通品牌趋向低利润率、零利润率，经销商与零售商不再积极推荐，甚至造谣中伤贩假卖假。
封闭，为什么？新品牌铺货初期，封闭作为噱头引起零售商的兴趣。08年迪彩（流通品）百县千店战略联盟形象工程就是如此，在乡镇上选择生意最好或者较好一家日化零售店建设成品牌专卖店，零售店进货一万元，迪彩即提供形象代言人刘嘉玲图像品牌店招、产品专用陈列货架、彩电及广告影碟机、品牌独家经营权；广东名臣家的依彩也是这样玩的。北京雅萱玻璃人品牌在每个县城寻求一家化妆品专营店为品牌旗舰店，当然主要在零售能力比较强的A类店里进行遴选，实在不成就在B类店选定一家悉心培养。封闭到零售商层面，基本上已经封到底儿。走封闭渠道品牌的特点：1、新品牌或者老品牌的新品种；2、产品成体系或者产品线结构比较宽泛；3、品牌处于市场开发的初级阶段；4、以厂家业务人员运作为主，经销商主要起着物流商的作用；5、销售以终端推荐（店老板娘与厂家美导促销员）为主，品牌拉力对于消费者明显偏弱。
流通，怎么办？日化品牌实施无缝隙覆盖，横向到边，纵向到底儿，无处不在，无时不有，遍布KA大卖场、中小型超市、化妆品专营店、药店洗化区、流通批发市场、夫妻杂货店（广东叫士多店）、集会市场、乡村小卖部、夜市跳蚤市场。真正做到的品牌与品种有：雕牌洗衣粉、舒肤佳香皂、强生BB油与爽身粉、8ml拉芳袋装洗发水、140ml好迪啫喱水、六神沐浴露、冷酸灵牙膏、大宝SOD蜜、隆力奇蛇油膏、宝宝金水、妇炎洁洗液等等。走大流通品牌或者品类的特点：1、基本上都是品类冠军和单品王；2、强大密集的广告拉动，消费者心智认可的名牌，消费者指买率极高；3、渠道动销能力极强的畅销产品，顾客自选率高，零售利润低，店主不想卖但缺货又不行；4、假冒、仿冒、伪劣产品数量极大，严重损害厂家与消费者的利益。
终端：找死VS等死
喧嚣一时“不做终端等死，做终端找死”今天还在流传，这里终端是狭义上的概念，特指的是KA超市大卖场。这害死人的伪理论，确实吓坏了相当一部分日化界的叶公。
DHC品牌专做邮购渠道，实施目录营销；卡姿兰彩妆立足化妆品专营店；雅丽洁洗化吃定县镇市场；立志美丽单款一套宝宝金水年销售卖几个亿，拉芳、蒂花之秀精耕细作大流通市场，这些案例都证明“不做终端等死”是谬论。
红色舒蕾红遍全国，最后嫁入豪门；潜伏多年的霸王以“差异化的产品+成龙代言+大终端”异军突起；迪彩把美发屋搬进大卖场，为消费者提供免费洗发焗油服务，以体验营销模式助迪彩扬名立万，这些事实都证明了“做终端找死”是胡扯。
是否能够做终端？取决于企业掌舵人与操盘手经营意识、企业处于发展不同的阶段、企业所掌控资源多寡、管理水平与营销团队战斗力、以及品牌定位的战略选择。其实，做什么并不重要，明白自己擅长怎么做，能够利用既有条件做出自己特色才是关键所在。是故广州好迪创始人黄家武先生说过，也许不做洗发水，当年就是选择做服装，他也会成功的。
策略：创新VS跟随
早走一步成先烈，晚走一步跟屁虫，领先半步方为高。事实上，这么理想状态的创新几乎不存在。有一个道理是颠簸不破的，只有创新思想的企业才能执品类之牛耳。
定位创新案例。卡姿兰的激情燃烧的岁月，多少年来本土的彩妆牌子在义乌、临沂、五爱、汉正街、南三条等批发市场血拼价格时，只有美宝莲在彩妆类长袖善舞，大家都清楚彩妆会出本土品牌陪美宝莲走几步，于是卡姿兰横空出世，实施高端定位创新，坚决放弃低水平厮杀，看到美宝莲渠道利润薄的劣势，以高利润率直接策反经销商利用美宝莲的渠道运作卡姿兰，美宝莲的百货渠道实力非常强大，卡姿兰干脆就惹不起躲得起，从美宝莲控制弱的化妆品专营店渠道撕开缺口，“试用装、形象柜、美导”一齐到位，配合适时的广告拉动，开一家再做下一家，如此复制造就了本土彩妆第一品牌。
推广的创新案例。舒蕾的红与迪彩的迷你美发屋。10年以前，刘诗伟先生所首创的舒蕾终端风暴一鸣惊人，瞬时间，撼动宝洁的红色舒蕾开遍中国，“陈列、赠品、特价”三把利刃，和“导购员、店面包装与节假日促销活动”三个大棒几乎构成了终端推广的全部。不过，后来完全模仿舒蕾的品牌几乎都以失败而告终，也包括号称终端教父刘诗伟自己后来的大作。若干年后，突破瓶颈的是李天星先生时年所领衔的迪彩营销团队，用舒蕾的招数打不过舒蕾，怎么办？只有创新！“把美发屋引进大超市里，免费向消费者提供洗发焗油服务”这个大胆的想法一经实施，迪彩迷你美发屋便以摧枯拉朽之势在全国大商超进行复制，以服务拉动销售便迅速得到了市场回报，。这种创新的手法，按今天大师们说辞称谓体验营销或者目标客户精确营销。
终端创新案例。日化线与专业线的渗透由来已久，白大夫、丸美都是其中佼佼者，名利双收集大成者非自然堂莫属。郑春影先生独创“前店后院与一址两店”经营模式，“自然堂+美素”双品牌结合，充分吸收专业线服务优势、培训优势，借鉴日化线广州娇兰、杭州珀莱雅、浙江欧诗漫等的统一包装终端形象、美导人员支持到店面、经销商订货会模式，在市场网络建设与品牌知名度两方面均颇有建树。
渠道创新案例。作为广东流通洗化军团的领军人物，好迪无疑被业内推崇企业之一。其中直供商渠道模式是好迪稳健经营必不少的因素之一。所谓直供商制度，是中和了省制度与市场渠道重心下移的产物，好迪公司直接服务到各个直供商（地级客户），包括物流、资金流、信息流、市场支持政策，同时直供商也是省的客户，好迪根据全体直供商任务的完成情况给予省代一定的市场管理费作为特别奖励，这样省肯定会积极协调管理直供商之间经营竞争秩序，由于存在共同的利益，在特定省区市场范围内有效避免恶性冲货。所以，好迪品牌在省代级别运营中都处于专营或者首要推广地位，是故，好迪经销商体系异常稳定，多年沉淀下来，形成了赋有强大竞争能力的生态链体系。
创新并不复杂，就是根据自身优势作出和竞品不相同的策略，创新需要经营者超前缜密的思维、果敢的魄力、长年累月坚持与不折不扣的执行。对于数量更多的小企业以及后进入的企业来讲，便自觉不自觉的采取了跟随策略。跟随谁？肯定是品牌老大与品类冠军。
“头屑去无踪，海飞丝”宝洁如是说；“去头屑，用雨洁”拉芳在跟随；“去屑就是采乐”，圣芳跟随的更彻底。海飞丝多年来培育了消费者市场需求，去头屑洗发水占洗发水整体份额的渐近一半，拉芳们因时就势，采取相同推广概念跟随策略，就很好理解了。 “难言之隐，一洗了之”洁尔阴告知消费者也要经常清洁，开辟了洗液品类。多年市场培育下来，洗液市场需求急遽扩大。仁和集团趁势跟随，推出“洗洗更健康”妇炎洁，仁和将妇炎洁申请了卫消字号产品。因为“洁尔阴”是OTC药准字产品，按照国家现行政策，还不准许运作百货渠道，只能走医药渠道，洁尔阴先后启用关之琳与张柏芝等红星先后代言，重磅投下广告拉动市场，但是单一的渠道严重制约了洁尔阴市场占有率，洁尔阴只能在药店渠道独占鳌头。在三、四级市场以及众多的B、C类商超形成了巨大的空白。妇炎洁避开了洁尔阴重点防护的医药渠道，从流通渠道撕开口子，实施全渠道攻略，产品深度分销到各个卖场角落。
跟随不是简单的照搬模仿，而是学习借鉴，模仿与借鉴之间确实界限不明显。雨洁跟随海飞丝主推去屑概念，但在目标客户、渠道设置以及其他方面都是根据自身资源形成自己的一套，海飞丝的主要客户是中高端用户，雨洁的主要客户是低端用户，海飞丝主渠道在商超，雨洁主渠道在乡镇。作为洗液产品跟随者妇炎洁，洁尔阴重点在药店销售，妇炎洁就独辟蹊径，直接开流通百货渠道。跟随策略是借鉴大品牌的某一方面，而非全面抄袭，重点是必须坚持自己的差异化，在学习中形成自己的本色，做去屑的雨洁，不做去屑的“小海飞丝”。
传播：功效VS情感
洗发水区：海飞丝去屑、潘婷营养、飘柔柔顺、舒蕾焗油、霸王防脱、好迪防断、迪彩防干枯、滇康5防；
护肤品区：大宝SOD营养蜜、佳雪芦荟保湿、丁家宜人参一洗白、艾丽碧斯羊胎素营养、有情蒲公英祛痘、雅丽洁银杏美白；
香皂区：舒肤佳除菌皂、拉芳香水皂、奥奇丽田七皂、索芙特木瓜皂；
花露水区：六神去痱止痒 、隆力奇蛇胆防蚊止痒；
洗洁精区：不伤手的洗洁精---立白洗洁精
舒蕾洗发水广告范文第4篇
B省已经秋意满城，天气明显转凉，国内知名日化公司A品牌的省区经理康俊伟的心里却是暖洋洋的，因为接近年末，团购销售的好时机到来了。自2002年开始，康经理亲自操刀团购工作以来，每年都要做100多万元的生意，占到全年销售额的8%---10%之间。在全年的团购销售中，除了3.8节、5.1节、国庆和日常团购外，其中的50%销售额又出自年末团购，康经理对年末元旦、春节的节前团购充满期待也就可以理解了。
尤其是去年，康经理感知到了团购销售终端已由原来的批发市场、“劳保公司”（主要为企业采购副利品的部门或公司，下同）向以现代大型综合超市为主的零售终端转移，传统的团购销售操作方式已不能适应新的销售终端。在年末大节到来之前，提早作了一些团购销售工作调整，使年末团购销售80多万元，加上一年来的团购销售积累50多万元，整体团购销售占到了全年销售的10%，对于以销售基础护肤品为主，辅以销售两款洗发水、沐浴露的A品牌来说，实属不易。
2004年，B省团购市场的变化加速，原来，团购销售的主要终端是以批发业务为主的经销商、分销商和劳保公司，这两类终端团购销售可以占到80%的份额；上半年，这两类终端的团购销售量大副下滑，50万元的团购销售中，有35万元来自于大型综合超市。是什么原因导致这样的变化？
1、小额团购迅速增多。由于中小型企业福利政策的逐步完善，小额团购不再是部分人员编制少的行政事业单位专利，不少私营小公司也成了团购的主要客户之一。这类客户由于采购量小，采购总额多在1000元—5000元之间，所以主要是在零售卖场直接购买，也有部分客户选择到麦德龙购买；
2、私营大中型企业团购销售渐成主力。传统的团购销售主力为国营大中型企业，近年来，由于私营大中型企业的增多，已经形成团购销售的主要客户。这类客户相对国营大中型企业的团购客户有一个最明显的区别就在于比较积极主动，它们大多不依靠劳保公司，往往是由公司行政或人事部门直接找到沃尔玛、家乐福、地方性大型连锁超市的团购销售部门直接采购。也有相当一部分客户直接到麦德龙选购好商品，由店方送货上门；
3、劳保公司只钟情于利润高、知名度小的产品。国营大中型企业的团购主要还是通过集团内部的劳保部门（多为独立核算，运作方式同劳保公司）或外部的劳保公司采购。劳保公司只钟情于利润高、知名度小的产品，中间费用高和保证利润率只是传统原因，另一个主要的原因是由于知名品牌产品零售终端的频繁特价，导致最终接受产品的团购客户对产品的价值产生怀疑。如瑞丰劳保公司将A品牌200ml的洗发水以市场零售价9折16元/瓶销售给某大型电厂，对方员工领到产品后到新一佳对照，同样的产品特价销售12.8元，部分员工遂回厂里要求退货，闹得很不愉快；一到淡季就搞对折销售或买一送一的防晒产品就不用说了，劳保公司根本不敢做。
团购销售终端大转移，现代大型综合超市的团购部门成了众多品牌团购销售角逐的重点市场。
决胜团购销售的新终端
做团购的两大法宝是渠道利益驱动和有竞争力的销售政策，尤其在小额团购客户迅速增多的情况下，渠道的推动就显得尤为重要，厂方不可能有足够的人力来向所有团购客户直接推荐产品。A品牌也没有专职团购销售代表，对渠道的依赖性很大。如某乳品公司员工副利部门到华联超市团购部要求采购飘柔的洗发水和沐浴露共2万元，由于宝洁产品相对于舒蕾产品给店方带来的毛利贡献要低，店方就直接向乳品公司推荐舒蕾，并说服厂方按8.5折供货，乳品公司很快决定采购舒蕾产品。和以大型综合超市为主的零售商团购销售部门（无专职团购部的指销售营运部，下同）合作操作团购业务，与之前的同经销商、分销商和劳保公司合作操作团购业务有很大不同。我们先回顾一下A品牌去年为年末节前团购所做的工作，然后针对操作两类不同团购终端的相异之处作简单总结分析。
去年，为迎接年末大节销售旺季，A品牌针对团购销售做了如下工作：
首先，加强零售终端的团购促销，目的是要争取到逐渐增多的小额团购客户。依据小额团购销售金额的主要区间制定促销政策：购A品牌任意产品满500元赠送900ml金龙鱼食用油1瓶，多买多送；满3000元赠价值350元梦洁床上用品1套（也可以按500元一档赠油，下同）；满5000元赠价值580元真丝盖被1床。
促销政策有了，重点在于POP的渠道，除了在货架前放置团购POP信息外，A品牌还抓了两个主要渠道。一是各零售商的DM，签下了全省80%大型综合超市12月中下旬的DM（沃尔玛、家乐福只限店内DM），还重点在两家省内有数十家店的连锁超市DM中设置了A品牌团购促销POP专页；另一方面，制作了1米╳0.5米不锈钢POP立牌50块，在省内所有允许摆放广告立牌的超市主要入口处和中小型促销现场；并对终端促销员进行了培训，硬性要求在向顾客作常规产品推介时，一定要见缝插针的介绍团购促销政策。
其次，加强与大型综合超市团购销售部门的深度合作。由于销售新品牌毛利回报高，几个主要大型综合超市的团购销售部门都在推荐李医生、雪完美这类新兴品牌，A品牌虽然表达了可以根据团购实际情况折让销售的意愿，但由于零售商团购销售部门在接到团购业务时主动沟通的很少，让A品牌失去了一些私营大中型企业客户。针对这种情况，康经理与3家主要大型综合超市的团购销售部门签订了合作协议，主要条款如下：
1、 协议有效时间：2004年12月1日—2005年3月30日；
2、 协议内容：零售商在协议期间，团购销售A品牌产品达到12万元，由A品牌提供价值4500元的韩国旅游名额2名，供零售商团购部门作为对其优秀员工的奖励；
3、 补充：协议期间，如团购销售达到6万元未满12万元，直接返利3%给店方。
再次，加强麦德龙的终端促销。康经理选择了5款团购销售的主要产品，通过公司KA部协调签下了麦德龙12月、05年元月中下旬的4期端架开展8.5折特价促销，为了对消费者产生更大吸引，还提供了30g手霜赠品5000支捆绑上述5款特价产品。
另外，动员终端促销员。A品牌在全省有300多名促销员直接服务于零售终端，为了促进零售终端小额团购业务，与促销员达成共识，每做成一笔超过500元的团购即额外奖励50元，按成交笔数计算，上不封顶。
上述销售工作的调整，从表面看只是一些简单销售政策变化的和促销，实际上却是围绕以大型综合超市为主的零售商这个团购销售的新主力终端作了大幅度的销售政策调整。在同以大型综合超市为主的零售商团购销售部门合作时，要考虑到其经营特点与经销商、分销商和劳保公司的区别，针对这些不同之处，结合到大型综合超市常规零售业务的特点，设计相应的销售政策和促销方案，具体主要考虑如下4个方面：
1、促销对于顾客的直接吸引。与传统的经销商、分销商和劳保公司主动出击做团购不同，客户到零售终端选购团购商品，其主动性更大。所以终端团购促销政策的设计和就显得尤为重要，要对顾客产生足够的吸引。上述A品牌在零售网点的团购促销，以及在麦德龙的重点促销，直接和顾客沟通团购政策，实际操作时绝大部分都是将外购赠品换算成现金返利或销售折让。因为同档次竞争品牌并没有通过一定的渠道直接向顾客团购促销信息，所以A品牌获得了更多和客户直接沟通的机会，增加了销售可能。
2、对销售利润的结构组成要求不同。经销商、分销商和劳保公司只注重单个产品利润率，因为它们就是靠单个产品利润的简单相加来实现整体利润；而零售商团购销售部门却重视分品类的利润率，因为大部分公司对其部门的利润考核是分品类的，如湖南某大型连锁超市的团购销售部完成了食品类团购利润，但却没有完成洗化类团购利润，公司对其的考核是要扣分的。目前很多管理比较精细化的大型综合超市实行的都是这类考核方式。所以，在销售实践中，零售商团购部门为了提升整个品类的利润率，比较重视同一品类中利润率较高产品的推荐，并努力扶持。如A品牌有护肤品和洗发水、沐浴露，在同档次品牌里，A品牌的护肤品销售量大，利润一般，洗发水、沐浴露借由护肤品的影响力也有品牌知名度，但与潘婷、飘柔、舒蕾这类产品相比，常规店内零售量小，利润率却很高。家乐福某店在做团购销售时，就很重视推荐A品牌的洗发水、沐浴露，而极少推荐其护肤品。针对这家店设计团购销售政策时，就要把护肤品和洗发水、沐浴露区别开来，政策的重点放在增加护肤品的利润率，使其在同档次品牌中有最大利润，这样才能增加整体的团购销量。
3、经营品牌的思路不同。经销商、分销商和劳保公司在做团购业务时，只是单纯追求利润，极少考虑品牌问题，除非是团购客户指定，否则推荐什么产品都无所谓。如呼和浩特的一家洗化经销商长期向某银行销售洗护用品，银行指定要400ml的舒蕾产品1500瓶；当时拉芳刚上市，知名度很低，销售1瓶400ml的拉芳可以赚7元，利润是舒蕾的好几倍，劳保公司就用尽了办法，最终向银行销售了1000瓶拉芳、500瓶舒蕾。以大型综合超市为主的这类零售终端却比较重视品牌问题，一是这类终端在采购商品时，对其品牌知名度、产品质量、价格体系、售后服务就有一定要求，并不是什么产品都能进到这类终端销售。第二方面，店方希望经营一些知名品牌以提升自身竞争力，试想一下，有一家大型超市不经营宝洁产品，顾客进到店里买不到宝洁产品会产生多少疑问？另外，出于经营策略，例如沃尔玛对销售增长快的品牌总是给予较多终端资源支持，使强者更强。很多超市在做团购时，虽然出于利润的考虑会推荐新兴品牌，但如果A品牌能针对团购业务调整销售政策，使利润和新兴品牌相近，店方还是会重点推荐品牌认知度强的A品牌。
4、内部利益分配体系不同。经销商、分销商和劳保公司的内部利益分配体系只有两个层面：公司利润和销售代表提成。以大型综合超市为主的零售商团购销售部门最少存在三个层面的利益分配体系：公司利润、部门利益和个人业绩。在设计销售政策时，只有照顾到各个层面的利益，才能促进店方销售产品的积极性，重点扶持你的产品。上述A品牌设计的达到一定销售量，可以提供旅游机会给团购销售部门作为给优秀员工的奖励的销售政策，就是考虑到部门利益和个人业绩这两个重要利益层面。
为团购生产特殊包装
舒蕾洗发水广告范文第5篇
嘉 宾：卢泰宏 中山大学国际营销教授、博士生导师、中国营销研究中心(CMC)主任
傅勇国 广州市浪奇实业股份有限公司副总经理
洗发水、洗衣粉、清洁剂、化妆品……，我们手边每天都离不开日化品牌的身影。近三五年来，随着舒蕾、雕牌、立白等一批本土品牌的迅速崛起，中国的日化行业正从宝洁、联合利化等跨国品牌一统天下的格局走向硝烟迷漫的战国纷争时代。
靠着强力的空中轰炸、灵活的渠道变革和凶狠的低价促销，本土日化品牌上演了一出精彩的“帝国反击战”。这样的反击战，在过去的家电行业和近两年的手机行业都在上演。在资金、技术都不占优的情况下，中国本土品牌演绎了一个又一个以小搏大、以弱战强的商战案例。其中手法值得研究探讨。
不过，随着飘柔打响价格反击战后，实力雄厚的宝洁开始在日化行业拉开新的战局。几千个日用品牌正在优胜劣汰，走向集中。傍“名星”，走“空中”的同质化传播手段正使本土日化品牌的营销传播陷入瓶径。连绵的价格恶战已使本土品牌的发展后劲堪忧。和宝洁、联合利华的这样的跨国巨无霸相比，中国的本土日用品牌还尚幼小，在入世后的新战局中，如何进行营销升级、品牌升级，以小战大，向世界领导品牌挑战，是包括日化行业在内的众多中国本土品牌所面临的共同课题。
在由羊城晚报召开行业峰会举行之际，阿波就此问题专访了著名营销专家卢泰宏和著名日化品牌浪奇的副总傅勇国。 品牌正走向集中
阿波：日化用品是和老百姓生活最密切的行业了，品牌之多更令人眼花潦乱。每到周末去超市，一排排洗发水，琳琅满目，一打开电视机，明星们都在忙着去屑、甩秀发。
卢泰宏：日化用品行业确实是一个前景非常诱人的大市场。行业利润高、机会非常大。有些数字可以证明这一点，人均化妆品，我国是一年2美元，欧美是35美元；洗涤用品我们是一年3.6公斤，美国32公斤，日本是9公斤。可见市场潜力非常巨大。因此，这个行业的总体特点就是，利润高、门槛低、进入者多，发展快。现在化妆品有三四千家，洗发有3000多个品牌。
特别在广东，2001、2002年，如雨后春笋般地冒出许多品牌，像你说的，只要打到电视看插播广告就知道了。但在这么多品牌中，可能只有1%的品牌在市场和消费者心目中留有深刻印象。因此，以后日化行业的方向肯定是向大品牌集中，目前上规模的日化企业并不多。据统计，过亿元的化妆品有50家，过5亿元的只有12家。
阿波：浪奇对广东消费者来说，可是历史悠久的老品牌了。这个行业最引人注目的是近三五年一下了崛起了那么多新品牌。
傅勇国：我个人认为日化用品的发展可以概括为三个阶段：一是90年代初，宝洁进入中国市场，对消费者的研究和教育做了大量的工作，成功地登陆国内日化市场，而此前国内的日化用品企业都是国有企业，不少企业看到宝洁的这股气势汹汹的架势，有点慌，都通过合资往跨国公司身上靠。像熊猫、高富力，还有中华牙膏，都是那段时间合资的。但结果这些牌子合资后都被一下子拉高价格，这样给中低端市场客观上留下来巨大的空间。于是90年代中后期，许多找新投资领域的资本开始涌入日化行业。洗衣粉、香皂、牙膏、洗发水都开始千军万马。最早有些是山寨厂，有的是原本给国际品牌做原料配套的，看到市场有空间，都开始做自己的品牌。
但经过这两年的商战，也慢慢走向集中。相当多的品牌来得快，去得也快。 寻找差异化寻求营销升级
阿波：以洗发水为代表，日化品牌的传播手段给人印象最深的就是，广告密度大、都在用明星代言人。名字也都似曾相识，广告片的情节和手法好像很雷同。
卢泰宏：的确，目前日化行业普遍采用了模仿性的传播策略，手段太单一，都用电视广告、空中轰炸。不是说采用模仿策略就都不对，刚开始时可以，但一用多就不行了。现在打开电视，大部分人只能记住一堆明星和一堆洗发水，谁是谁的代言人都记不清了。因此，日化品牌一定要寻找差异化的竞争策略和手段，要进行营销升级。
阿波：和宝洁相比，本土品牌在资金、技术、人才，甚至成本上都没有优势，其实在家电、手机等各个行业里，我们的本土品牌都面临这个问题，那么应该如何进行营销升级呢。
卢泰宏：在传播手段上可以更多地借助平面媒体，比如我在国外就看到许多报纸上都用日用品的促销广告，把拿着报纸去商店买可以打折。还有可以更多的借助事件行销，像康师傅就搞万人免费试吃，立白也借九运会进行品牌推广。
中小挑战领导品牌的策略很多，最关键的是一定要采用差异化的策略。根据中国的国情，本土企业有两大机会：
一是通路创新机会。所谓“强龙斗不过地头蛇”。跨国公司他可以空降人才、技术，但空降不了通路，通路只能是当地人。娃哈哈就是这方面的代表。宝洁的打法是空中轰炸，用大量广告吸引消费者，建立品牌忠诚度，舒蕾就转向通路分销商，把拉力改为推力，把地面优势建立起来，进行通路、终端变革，把远距离的空中战，变成贴身短打。这是舒蕾挑战宝洁的例子。
二是目标市场的机会。中国太大了，区域差异又大。东方不亮西方亮，你中心城市强，我就先到三四线，宗庆后说这是“先吃肉再啃骨头”。
傅勇国：对于本土日化企业来说，还有很重要一点就是要一定从长远出发，真正打造自己的品牌。我们看宝洁，它的各个品牌定位多么清晰。一想到飘柔就是一甩头发，柔顺无比；一想到潘婷就是滋润；海飞丝就是去屑。而我们的本土品牌，一提到品牌名字会想到什么呢？不能就是一堆明星。品牌要有自己鲜明的个性。现在宝洁已经在洗发水发起新一轮的反击了，本身产品的成本、价格大家都差不多，关键就看你无形那块的价值了。本土企业现在还可以凭一个好创意、好广告就能叫响牌子，但今后随着消费者的成熟，以后还是要拼真正的品牌，比谁的功底谁厚。 怎么看价格战、看大卖场
阿波：本土日用品牌反击跨国品牌最重要的武器之一就是价格战，这两年价格战这个词出现得特别频繁，在家电、手机行业，价格格都在如火如荼开打，有人说，在中国市场价格战特别频密，前两年媒体一提到价格战就是恶性竞争，就是搞乱市场，倒底如何看价格战呢？
卢泰宏：和世界其他市场相比，价格战在中国确实用得最多、最频繁。这可从两方面分析：好的方面，这说明中国企业有成本优势，打得起价格战。日本就害怕中国这点，温州打火机做得别人都没法做了，太便宜了。从坏的方面讲，是恶性竞争，就为了争第一。打价格战一定要看在什么行业、什么价位、什么产品、在什么时间打。像在汽车、通信行业就该打，我们汽车、手机通话费还很贵嘛。但有的企业价格是短期的。
傅勇国：我个人一直认为，价格战绝不像很多人说的是什么恶性竞争。实际上，不论在什么时候，价格都是市场竞争中最基本的竞争和营销手段。你有本事在这个价格跟我打得起，你就能跟我拼。不行就淘汰出局。而且不会出现所谓有人提出的，一打价格格就会出现假冒伪劣，就要降低品质。因为产品打价格战，带动上下游也降价，它也会降低成本。
跨国公司一样打价格战，我到东南亚，那里是高露洁打价格战。你可以看看，这两年宝洁的洗衣粉、洗发水比三年前便宜了多少。只要市场价格到位了，品牌集中度高了，才能优胜劣汰。行业利润越打越低必然带动新一轮的技术革命升级。像我们企业，50％的研发费用是研究如何在保证品质的基础上把成本降低，把成本降低，把配方成本降低。一个行业的利润总是随着资本的进入由高走低，等低到一定程度后，大家做不下去了，新的技术革命带动新一轮升级，这是产业发展的必然规律。
价格战更不是什么搞无序价格，通过价格战，优胜劣汰市场向大品牌集中，这就有序了。因此大家要正确看待价格战。
阿波：我觉得需要正确看待的还有这两年的渠道变革，前段时间有些媒体曝光一些大超市的“通路费”，说这些大卖场很黑啊。
傅勇国：任何生产企业这两年都一定要非常关注零售业态的发展。要熟悉人家的游戏规则。现在我们还有许多人不理解，觉得大卖场收通路费是“强盗”逻辑。但实际上这就是人家玩了多少年的国际惯例。像国美、苏宁一下子给厂家一二百个亿的订单，游戏规则当然是人家订。要不你就不要进啊。
舒蕾洗发水广告范文第6篇
在日化行业，产品包装的意义，已远远超出了在保护商品的层面上，而是给消费者带来了艺术与科技完美结合的视觉愉悦以及超值的心理享受。对于日化产品来说，消费者除了受电视广告的影响外，在商场的随意性也很大，容易受环境和产品外包装的影响，因此，包装的作用可以说比产品还来得直接和快捷。
包装类同，缺乏张力
纵览目前国内日化产品，基本上都是一个调，那就是谁的产品畅销，我的包装就向他靠拢，很少在包装设计上有大的突破。
举个例子，霸王自从推出盒装中药洗发水取得成功之后，目前商场中，相同的中药洗发水，至少可以找出15家以上的很像霸王包装的产品，更不用说一些“傍大款”的品牌，把瓶形、图案甚至名称都做得很像飘柔、力士、高露洁等。
由于包装的严重同质化，站在商超日化区举目四望，五颜六色，琳琅满目，仿佛大家各领，而实际上，闭目沉思，在这片色彩当中，红的是舒蕾、紫的是沙宣、白的是樱雪、黄的是立白洗洁精、青的是威露士、黑的是夏士莲……还有什么色彩能让你记起产品？色彩作为包装的一个重要元素，强调的是对消费者的视觉冲击，从而引起注意和留下印象，而从色彩这最基本元素看，大多数日化产品已经是一个败笔，过于追求万紫千红的绚丽，而忽略了对品牌很重要的视觉营销。
再拿瓶形来说吧，宝洁的海飞丝、潘婷、飘柔、沙宣、伊卡璐，五个不同功效的洗发水瓶形各异，绝不类同，而联合利华旗下的夏士莲、力士、多芬、清扬，也是各有特色，而且，绝不会和宝洁系洗发水相似。反过来，国内厂家的洗发水，品牌虽然很多，但在瓶形制造上，都是以模仿见长。近两年，个人护理品市场形势较好，于是，67%的本土厂商，都把新一代洗发水的包装升级成个人护理品形式的包装，本想差异化，结果反陷入一片红海。
不过，我们也可以理解，在竞争如此激烈的日化行业里，要靠出彩的包装来取得销售优势，确实相当困难。众所周知，现在化妆品利润不断下降，成本不断提高，在价格战的今天，谁还能有心思、有胆量、有时间来开发一些精巧的瓶形或创造出别致设计来供人家抄袭。于是，造成的后果就是商场的产品基本上都是相同的模型，使原本可以作为竞争优势的包装设计沦为了鸡胁。
星级设计，有迹可寻
既然在瓶形上，设计上、概念上大家都步入同质化，无办法从包装设计上形成优势竞争，那么，对于本土化妆品来说，包装设计还有突破的空间吗？答案当然有，只要肯动脑筋，稍为变通一下，产品的包装设计马上可以体现出价值来。在此，笔者向大家推荐一个产品包装的星级设计方案，以供参考。
所谓星级，就是把同一品牌的化妆品，通过定位的不同，对产品进行纵向延伸，在包装标识上以星级分成几个档次，按照消费者的心理接受情况，一般来说，都是分成一到五颗星，一颗星的定位为低端产品，五颗星的定位为高档产品。
纵观整个日化行业的产品，目前还没有厂家在包装设计上采用五星分级包装，如果能开创先河，不失为一种差异化的策略。对于消费者来说，他们对分星级的概念应该从酒店开始，时至今日，大家已达成了共识，有星级的酒店比较好，而五星级的酒店更是典雅尊贵。因而，我们也可以看到汰渍洗衣粉在包装上的五星级策略，当然，汰渍目前只是为了强调自己产品的尊贵和超强功能，而不是为了一个差异化的包装。
在日化产品中，分星级包装还没出现，但在其他行业中，已陆续有这方面的迹象，并取得相当的效果，很是值得借鉴。星级酒店就不用再说了，最耀眼的一个分星级案例是白酒中的金六福，金六福开创白酒业包装先河，把产品做成五个星级档次，一上市马上引起人们关注，短短几年时间，并不出色的包装却凭着分星级的定位独树一帜，一举跃上白酒销售榜前三位。这个身边的例子，我认为就是化妆品最好的借鉴。
另外，据资料介绍，美国的翰纳福德公司也首创以星级制对食品的营养价值进行分级，一颗星代表“健康食品”，二颗星代表“很健康食品”，三颗星代表“非常健康食品”。
因此，我们可以想象，如果某种化妆品在包装上也采用分星级战略，是不是可以取得一定的效果。
分级包装，优势明显
星级包装的实现方法很简单，只是在原有的包装基础上增加了一到五颗不同的星星标识，对于厂家来说，不用增加什么样的成本。但是，其对产品的销售和品牌的塑造，却能起到意想不到的效果，甚至也是厂商降低成本的一种手段。
现在很多化妆品厂家，为了增加利润，抢占市场，不得不开发高中低档的产品来满足不同消费者的需求。为了把产品分类明确、定位清晰，传统的做法是一个档次细分出一个品牌，以不同品牌面对不同人群，构建多品牌战略规划。但是，如果采用了分星级包装之后，产品基本上就可以涵盖高中低档消费群而不至于混淆。我们都应该清楚，一个公司要想占领多个市场，在外资产品统治，国内同行紧逼的形势下，其难度有多高。因而，打造一个成功的品牌，要胜过无数个普通品牌。这种聚焦战略，才是目前企业生存和发展的关键。
在产品的定位上，我们可以做出这样的假设，五星级化妆品作为公司的形象产品，四星、三星作为利润产品，二星、一星作为销量产品，这样合理的产品布局肯定可以使公司的销量、利润和形象齐头并进。
产品采用分星级包装，避开了分品牌战略，不但在货架上让消费者耳目一新，也能提高品牌的记忆力和暴光率。在超市的洗发水中，诗朗和碧妍虽然是同一家公司，在货架陈列上也放在一起，但是，大多数消费者不会清楚他们是同一个厂家；甚至宝洁的产品，好多人也不知道他们属于同一个企业，这样，对企业的印象和声誉度的传播，就没能达到如期的效果。
舒蕾洗发水广告范文第7篇
商品在货架上位置的分配是卖场运作中常遇到的问题。一般常用的位置分配方式如：
*品牌横向陈列
*规格纵向陈列
*规格按大小由下到上陈列
*利润高和市场表现好的商品放到眼高位置等等。
上述陈列原则在一般情况下，的确能帮卖场(也包括供应商)较好地整理商品货架位置。但实际上，这些原则并非都能符合经营的要求，如：
某商品虽然其品牌并非是知名品牌，但商品在媒体中大量投放广告，那我们该如何安排产品的位置?
又如，大瓶装的可乐(或其他规格独特的商品)在节日期间估计能热卖，是否还应该把它安排在货架最下层?
因此，要提醒大家的是：商品在货架上的位置分配需要综合考虑各种影响因素，制定出一个相对公平的评估标准。
综合考虑感性和理性
卖场在考量和预测商品表现时，一般需要考虑两类因素：感性因素和客观数据因素。这些因素也直接决定着该商品会被放置到什么位置上。
*客观数据因素如：利润、销售额、销售量、价格等等。客观数据能反映出商品在卖场的经营结果，而且资料的提取相对比较容易，因此它成为评估的重要指标。
*感性因素包括：客流方向、商品取放的难易、商品包装设计等等。
但是，从推理逻辑上讲，利润、销售额等数据反映的是商品销售结果，而对于形成商品销售结果的原因，特别是一些感性的、不能用数据直接反映出来的因素并没有得到体现!
一般零售商都认为感性因素很难把握，大家一般认为：这些因素基本上都掌握在个别优秀店面管理人员的脑海里，但这种个人经验式的东西并非企业的财富。我们要努力的是：使这些感性因素成为可衡量的指标。要知道，其实对于感性因素的评估，可以通过把因素细分后再组合分类的方式进行衡量。
在我们所进行的此项分析中，就是希望通过一套统一的流程，同时考虑感性因素和客观数据因素，并以一致的讦价标准使货架位置和位置上商品达到较好的匹配。最终，是要形成一种可回顾，可评估，可调整的陈列评估系统。
其具体执行中将遵照图1显示的分析步骤。
影响因素的提取
由于要研究商品与商品所在位置的匹配性，这里分析的对象主要是商品以及货架上各位置。首先需要列出影响顾客购买决策的因素是什么。
要说明的是：对于不同的卖场和不同的晶类，我们所考虑的因素会有所不同。除了利润和销售量是反映一个商品的销售结果应该必须考虑外，对于特定的品类则要进行具体的分析。
比如说，文具是一种十分个性化的商品，购买的顾客多为年轻女性和学生，同时文具在质量和性能上差异较小，因此商品颜色和包装设计是主要的因素。即使没有摆放到很好的位置，顾客依然会仔细寻找自己喜欢的商品，商品在摆放位置上的选择较为宽松。
又如洗涤用品，其价格低廉同时各种品牌并没有明显差异，顾客购买通常遵循的是一种习惯。当然顾客走到货架前，看到“加量不加价”的信息也将对他们有足够的吸引力――商品促销和媒体反复播放的广告对此类商品销售有很大的影响。另外，也不要忽视不同卖场的区别，对于中小型卖场由于顾客属于便利性购物而且消费预算有限，大包装洗化品并不是他们最理想的选择，因此包装在这里也是一个需要考虑的因素。
而对于牙膏、洗发水、沐浴露等个人护理性商品，顾客关注的因素就很多：品牌，功能，包装，价格等等，他们在货架前仔细地对比不同商品，其实与其说是关注商品本身，不如说在关注个人偏爱――包括以往的使用体验、广告里的明星和美妙画面的联想，所以这里更多地需要考虑品牌、广告、促销活动因素的综合影响。
而货架位置的因素考虑主要是配合晶类特性而选取――对于不同品类，货架位置对商品销售的影响是不同的。就以“易见易拿”因素来说，比如像个人护理用品各品牌竞争激烈：洗涤用品价格低、商品性能差异小，顾客没有特别的偏爱，休闲食品属于冲动购物，对于这些商品良好的位置对商品销售有明显的效果；而对于如文具、体育用品、衣服、CD等个性化商品或时尚商品的影响相对较小。
当我们总结所有种类商品的影响因素时，可归纳出图2所示的因素结构图。
[图2说明]我们看到，前面所讲的感性因素和数据因素被混合到了一起后，分为两组。这两组中，前者“影响商品销售评估的因素”代表商品管理人员对商品销售情况的一个评价体系，这些因素都是商品在卖场外就具有的；后者“影响顾客关注货架上位置的因素”代表纯粹的卖场中的“货架因素”。我们所追求的，就是将这两类因素统一起来。
在列举了所考虑的各种因素后，需要选出一些关键的因素。
以洗发水晶类作为例子，想象一下顾客在卖场中购买洗发水的过程，当顾客在脑海中出现洗发水这个商品的时候，他们首先想到的是洗发水相关的一系列晶牌，如飘柔、夏土莲、海飞丝、潘婷、沙宣、舒蕾等，最容易进入顾客购买范围的就是他们所想到的这些品牌。然后走到货架前浏览一番并拿起他们感兴趣的商品，这时候那些放在视线易达的货架位置，那些包装吸引或有POP的商品成为首选，顾客能拿到手上的商品它的购买机会将大大提高。
但由于店内营销战况激烈，顾客遇到或偏爱的肯定不止一种商品。
接下来顾客将对几种偏爱的洗发水进行对比，他们通常会闻闻香味，看看包装上的功能说明，回想一下过往的使用经验和朋友的看法，联想一下最近的广告。最后决定购买的时候顾客会考虑一些更实际的问题如价格、促销、购物预算等。
在经过这样一个过程的考虑后，把那些主要的影响因素提取，对于洗发水这个品类将提取利润和销售量、品牌、包装吸引力、广告、促销6项因素(实际上一般选取的因素应少于10项，过多的因素会增加业务回顾的难度和造成混乱。要记住，应始终把焦点关注在那些最主要的因素上)。而货架位置方面将提取易见易拿、客流方向、POP三个因素(见图3)。
确定各因素的权重
虽然已经提取主要影响因素，但不是说每个因素的影响力度都是相同的，因此要为每项因素定一个权重。权重的计算通常有两种：
1，经验方法：征求专业人士意见，以他们在实践中的经验分析哪项因素重要、哪项因素不太重要，从而估算确定这些因素的权重系数的大小。实际上商品管理人员可以事先依据自己经验设定一个权重体系，然后与相关品类管理人员，以及供应商销售经理进行沟通，最后结果会趋于准确(不可能完全准确)。
2．问卷调查：事先没训‘好一些问卷问题，将各项指标项列出来，以最重要、重要、次重要的等级让顾客选择，再将调查的结果进行统计计算(例如选重要和次重要的各占多少比例)，确定权重系数的大小。如果调研经费充足，样本范围大，则问卷凋查的结果比较准确。
当然，你也可以把这个调研的费用与供应商来分担，甚至请感兴趣的供应商来操作。但要注意，这类供应商可能在调研中“虚拟”出有利于他们的结果，因此要谨慎实施，商品管理人员最好要进行数据抽查。
最终我们确定的洗发水品类购买影响因素权重比见图4。
划分贷架位置
要评价货架位置，首先要把货架位置进行细分。而划分位置的宽度根据特定品类销售受位置影响程度而定――如果位置对销售影响大，就分细一点，如果位置影响不大，就粗一些。
一般在考察中，可以把一块陈列板划分为5个位，由层和位组成货架位置(如图5)，按从下到上，从左到右用数字标明。如图中的“1―3”就代表第1层的第3位。
制定货架位置评估表
根据之前提取的因素和设置的权重，用表格方式为每一个位置的每一个影响因素进行评分。表1中列示了每一个位置在货架上的层和所在层的排位，及各影响因素。评估时，让有经验的商品管理人员，在表现栏中为每个位置的每个影响因素讦分(而分值的宽度主要看评估对象的差异性的大小而定)，并结合权重计算出分值。
如果担心结果的准确度，可以找几位熟练的商品管理人员来重复计算，并综合结果。
通过这张表格既能记录一些影响陈列的重要因素，而且还能在往后的回顾分析中进行不断的完善(见表1)。
某位置的分值(小计)二因素n之表现x权重 某位置的分值(合计)；因素1之表现x权重+因素2之表现x权重+……+因素n之表现x权重
根据评估分值对贷架位置分类
根据因素评分计算出各位置的分值由高到低排序，并把位置归类为5种类型(见表2)。这5种类型的划分主要配合商品的分类角色(5种类型含义请参考商品类型评估部分)。
按类型划分贷架位置
在上一步中已经为每个位置划分了类型，为了方便制作陈列图。将按照上面的位置分类表在货架图上用颜色(或标识)标注货架各位置的类型。(见图6)
评价商品表现
在评估了货架位置因素后，使用类似的方法对商品进行评估。
某商品表现分值=因素1之表现x权重+因素2之表现x权重十……+因素n之表现x权重
利润表现二某商品利润／利润最
大商品的利润值
销售量表现：某商品销售量／销售量最大商品的销售量值
其他因素表现二某商品某因素表现分值／因素表现最好商品的分值
由于商品表现考察要素多，因此分值可以采取更窄的范围来衡量。例如最高为5分，就是该品类中表现最好的商品，然后让采购人员或其他商品管理人员估计“某商品”的分值即可。经过比较，最终可得结果见表3。
商品类型评估
把商品按分值由高到低排序，并平分为5种类型(表4)。
这5种类型商品的划分，主要是由商品在卖场中的角色决定的。
所谓推荐性商品，就是那些物美价廉会受到消费者喜欢又能为卖场带来效益的商品，这样的商品需要卖场予以特别推荐(经常见到一些卖场库存积压商品以促销等方式推荐给顾客，这种方式会对卖场整体的品牌形象造成负面影响)。
同样是推荐性商品，由于使用范围没有那么广泛，这类商品定义为推荐性替代商品，如同样是做促销，普通型洗发水会作为推荐性商品，而2合1的洗发水会作为推荐性替代商品。
有些商品只是为了满足一部分顾客需求而被定义为特别需求商品。
还有些商品顾客选购的机会比较少，但为了不失去这些客户和带动其他客流，卖场也需要陈列这部分商品，这类商品定义为补充性的商品，如具药物成分的洗发水、高档的洋酒等商品。
贷架位置与商品连接表
之前的几个步骤中，把货架位置和商品根据因素评分划分为5种类型。现在需要把相同类型位置和商品进行连接――很简单，就是把相同颜色的商品类型陈列到相同颜色的货架位置上(见图7)。
把商品陈列到与其类型匹配的位置上
根据分析的结果把商品陈列到卖场的货架上，并部分调整商品的位置如规格、分类等。经营一段时间后重新回顾货架上商品销售状况，并且根据实际情况为货架位置和商品加入不同的影响因素并调整其权重，使商品能陈列到合适的位置。
在实际的应用中，需要注意几点：
1，因素的选取不宜过多，控制在10项以内。因为最主要的几项因素对商品或位置的影响起到决定性的作用。同时卖场晶类很多，如果要商品管理人员照顾到过多因素并不现实，甚至导致项目中途夭折。
舒蕾洗发水广告范文第8篇
企业要树立“市场秩序比销量更重要”的观点，销量只是短暂的，而稳定的市场秩序却可以带来持续稳定的销量。对丝宝这样的大型企业来说，其市场成熟期的区域市场销量增长是可以精确测算到的，此时再盲目增加销量任务是没有意义的。市场成熟期的企业应加大对市场秩序的考核比重，适当降低销量回款的考核比重。
娃哈哈的 “让营销链中的每个人都有钱赚”的渠道管理理念还是值得学习的，漠视二三线城市经销商的利益毕竟不能长久保持产品畅销，而宝洁就是因为“价格卖穿”而给中小品牌留下市场空档的。
三株就是因为不切实际的盲目压销量，使整个营销队伍都处在高压政策下，分公司之间的窜货现象严重，零售商处于微利经营，营销队伍处于“发着高烧跑马拉松”的状态。虽然三株对有窜货行为的经理实行严厉打击，但销量压力使窜货、虚假回款等现象成为整个营销网络的普遍现象，分公司经理只要先保证本月的销量回款，经理位子就多保住一个月，什么办法都愿意尝试，市场短视行为严重。
舒蕾价格混乱的原因在于企业制定过高的销量任务，而不是营销网络没有能力管理好价格。如果丝宝把对分公司的考核中价格调控的考核比重加大（首先要把对销售老总的考核标准中加大对价格管理的考核），这个问题基本上就迎刃而解了。 二、营销队伍的管理控制和持续激励是终端型企业的“软肋”
终端型企业面临的一个难题是营销管理难度加大，企业的衰落往往是从营销队伍的普遍腐化开始的。终端型企业大部分营销费用都花在了终端上，管理不严的话“跑冒滴落”现象会越来越严重。如果
随着市场的扩大腐败蔓延的话，就会严重影响到终端型企业的效率。
丝宝价格体系的脆弱，使丝宝营销人员以赊销、通过陈列费来变相补贴经销商利润成为普遍现象，这样操作财务管理难度会很大，如果财务部门严格财务纪律，就会大大影响市场运作，而财务部门屈于市场压力变相把营销费用补贴给经销商，很容易导致腐败现象。
“争权夺利，明争暗斗，官僚主义在这样的民营企业也很常见。往往一个小县市做一个小广告牌请示报告层层上报，等到批下来时广告位置早已被占用，这样的例子屡见不鲜”。“丽花丝宝在近几年不断扩员，招收的人员全都是大学毕业，这些人很快就在各地分公司或办事处重权在握，很快在丝宝内部又形成了一种新的矛盾：学院派和基层派”。“各地都有以舒蕾为名义的不同活动，但相互之间毫无联系”。
如上这段文字是史建明先生对丝宝营销队伍的描述，丝宝为了强化管理，加强了费用的申报、审核和复查制度，但如此庞大的营销网络依靠层层审核必然和市场快速反应发生冲突。学院派和基层派的矛盾在很多企业中都存在的，我认为为不同的员工提供相适应的晋升通道和培训是解决这一问题的较好方法。 三、余涛先生作丽花丝宝的经销商时，操作零售价格的策略
1、扰乱其他零售利润高的产品的零售价格，迫使零售商没有获利高的畅销产品
对快速消费品而言，批发商以及零售商完全根据产品获利率来推销，打乱主要竞品宝洁产品的零售价格，使零售商基本上处于无利经营的窘况，使其对获利微薄的产品实行“店主主动终端拦截”，将无利可图的畅销产品藏起来卖，主推获利高的产品。
宝洁产品虽然零售价格下降更有竞争力，但由于零售商出于盈利考虑“主动终端拦截” 无利可图的宝洁产品，宝洁产品的销量反而下滑。这充分说明了通路成员对消费者选购产品的影响力，使我们认识到保证通路环节所有成员的利益是产品持续畅销的重要条件。
2、通过促销措施拉高丝宝产品的零售价格，使零售利润得到恢复
对一个畅销的快速消费品而言，要提高零售价相当困难。余涛先生利用丝宝的强大终端运作能力，在大型零售店增设促销小姐，加大赠品促销力度，使消费者相信这是真货，而且赠品也部分削减了涨价带来的营销阻力，使消费者认为新的零售价格是“真货”的价格。
同时使消费者认为其他零售店的低价产品有“假货”嫌疑，其他零售店也就会同步提高零售价，当新的价格体系达到平衡时，所有零售店都全力主推获利高的丝宝产品。
对舒蕾这样的畅销产品而言，提高零售价带来的营销阻力不足以抵挡住获利高打动零售商主动推荐的拉力。
我也有一个同样的例子：圣元奶粉的价位属于中档价位，某区域市场经理苦于没有足够的营销费用来作终端工作，后来他想了一个办法，将圣元奶粉的供货价统一提高2元，零售价也统一提高2元，将多出的2元／包的差价作为增设促销人员、强化终端工作的营销费用支出，在其他因素不变的情况下，结果销量翻了一倍。
这也就是丝宝产品的零售价位远高于宝洁的产品，其市场销量反而持续上升的原因之一。
从余涛所在的Z市来看，窜货导致余涛这样的二三线城市优秀经销商对市场精耕细作的做法反而无利可图，走向转营秋波产品、与丝宝对抗的道路。汉正街的窜货使Z市舒蕾市场秩序混乱，销量下滑，而且凭空增加很多营销管理成本。 四、渠道扁平化更有利于控制终端价格
宝洁为对付舒蕾的进攻，加大市场投入力度，改变过多依靠广告拉动销售的模式。一方面把飘柔降价20%增强价格优势；另一方面加大终端投入。如果宝洁把飘柔降价20%中的一半让给通路环节，另一半直接让利给消费者，要比零售价也同步降价20%而通路利润没有得到回复，对销量贡献会大得多。但宝洁的渠道管理有问题，无法阻止通路的倾销行为。
宝洁产品通路和终端零售商获利微薄，而舒蕾又在“终端拦截消费者”，终端基本上倒向舒蕾或其他获利高的中小品牌，所以宝洁的销量不升反降。
而舒蕾直接掌控了更多的终端，把宝洁的低价优质产品给“终端拦截”了，但如果宝洁能采取措施使通路利润得到保证，宝洁产品给通路和终端更高的利润率，即使在终端及网络建设上不及舒蕾，舒蕾的终端策略也会受到终端零售商的强大阻力。
我们的营销实践是：渠道扁平化更有利于控制通路和终端价格，在成都我们操作过这个方法，与超市谈判不是给出供货价，而是统一规定零售价，再与超市谈判零售利润，小店也是统一规定零售价，这样消费者走进任何一家卖场，产品零售价基本上是同一个价格，既有利于企业管理市场，而且统一的零售价又有利于超大型卖场进店谈判。
同一城市中统一零售价在快速消费品行业似乎比较少见，厂家有意识地调控零售价对市场管理和产品形象都有好处，而零售价管理操作难度并不大。 五、丝宝的终端运作套路
余涛先生虽然是从和丝宝的经销恩怨中提到其营销策略，但仍可分析出丝宝的终端运作套路。
1、渠道扁平化来运作市场，提高“市场单产量”
丝宝集团在各地设立分公司、联络处，对主要的零售点实现直接供货与管理，从而建立起强有力的由厂商控制的垂直营销系统。并有厂家直接作市场推广，实行适当的人海战术，以赠品促销、人员促销、活动促销、联合促销的营销手段来与消费者沟通。
丝宝的营销触角已延伸到三线城市，甚至是大型乡镇，依靠企业自身的营销队伍对市场进行精耕细作，提高“市场单产量”，实行盈利拓展。
中国的人力成本低以及市场特性决定了企业利用终端人员的“口”这一媒体的可行性，这是效果最显著、见效最快、最容易核算成本、操作最简单的媒体之一。
2、促销营销
丝宝成立了促销突击队，对各小型区域市场轮流促销，以促销、人员推广来和消费者直接互动沟通。中国中小城市的消费者对以促销人员为媒介的互动式沟通很容易接受，对洗发水这样的快速消费品而言，没有比直接的促销推广更能立即促成购买行为的了。
从我对市场的感觉，可以说丝宝是目前中国运用促销最频繁、规模最大、档次最高档、气势最大、覆盖范围最广的企业之一。
3、营销费用支出中终端占绝对大头
丝宝的营销费用支出中终端占绝对大头。我的营销实践是对快速消费品而言终端占80％，广告占20％，当然根据产品特性、市场成熟程度、企业营销模式等而有所变化。
4、赠品促销
丝宝通过不断创新的赠品来打动消费者，中国的消费者（尤其是中小型城市的）在其接受产品的正常零售价时，如果有一点赠品基本上可以瓦解其对竞品的忠诚度，也就是“降价二分钱，瓦解一切忠诚度”。
5、终端主动拦截消费者
终端已成为日用消费品最重要的营销战略性资源，你抢占了，竞品就少了相应的空间。企业抢占终端资源的多少，基本上就决定了其销量的多少。从余涛先生的文章中我们可以清晰地看到丝宝对终端陈列位、售点广告的垄断性争夺。 六、关于大型批发市场和假货
1、大型批发市场的作用
对快速消费品而言，大型批发市场具有如下好处：有助于对市场拾遗补缺，填补市场空白点，降低企业的流通费用。
丝宝集团建立了庞大的营销网络系统，而在快速消费品领域，拥有一支1万多人营销队伍的企业屈指可数，但即使如此，也总会有一些市场空白点，或者调整经销商时留下的市场空档，这时依托汉正街、义乌等大型批发市场来覆盖，还是有好处的。
而且对于企业来说，作大型批发市场没有营销推广费用支出，开辟大型批发市场往往暂时不会对各地经销商的销售产生直接影响，这就是很多企业纵容大型批发市场冲击经销商网络的原因。
2、大型批发市场往往是假货的主要集散地
假货有足够的利润空间来扰乱市场正常的价格体系，其对市场秩序的危害是极大的，而假货往往主要依托大型批发市场（如汉正街、义乌）来进行分销。。按公开资料数据分析，宝洁产品的假货率在12％左右，这是极其危险的事情，也是宝洁经销体系面临挑战的重要原因之一。
3、可以考虑采用免费电话查询防伪系统对付假货
电脑配件行业普遍采用了免费电话查询防伪系统，连零售价为10元一个的“双飞燕”2D鼠标都有电话查询防伪标签，这说明单个电话查询防伪标签的成本在几角钱以内，而洗发水如果采用电话查询防伪系统其实际查询率远低于电脑配件的查询率，加上洗发水的庞大市场，应该其成本会更低。。
现在还没有听说能对电话查询防伪系统进行反制的措施，以洗发水的二三十元的零售价和毛利空间应该可以承受，防伪标签的操作也很简单，但为什么快速消费品领域没有企业采用呢？
4、放弃大型批发市场，启动中型批发市场
余涛提到的汉正街货源基本上就是丝宝各分公司出于企业制定过高的回款任务，迫使各分公司将营销费用挪用作为差价，倒货到大型批发市场。
而大型批发市场消化能力是最强的，也不象直接倒货到其他分公司的区域市场容易引起冲突，而且大型批发市场往往很难追查货源。大型批发市场只要有一点价差就可以发生窜货了，何况是舒蕾这样的畅销品牌。
那么丝宝放弃大型批发市场，而转而以沙市、宜昌等地级市批发市场来完成对市场空白点的辐射，个人认为基本上也能替代汉正街的辐射作用。这样的话，汉正街如有货，不是假货就是窜货无疑，追查起来就容易得多。而且供货给批发市场的价格应不低于各地经销商的供货价，这样才能维持好价格体系。