开公司流程
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开公司流程范文第1篇
关键词：贸易公司;海外子公司;内部审计
作为一般贸易公司，在海外的子公司，也是以一般贸易公司形式运营，业务相对简单明了，那么在贸易型公司的子公司中，内部审计主要划分为哪几类呢？依据审计的目的基本可以划分为以下几类：首先，为管控日常运营风险，应定期对海外子公司的日常业务流程进行审计，可称之为“内部流程审计”;其次，对于海外子公司的关键岗位变动，需进行“离任审计”，主要包括子公司的第一负责人，及财务负责人等关键岗位;再次，根据对新市场开发的需要，应进行尽职调查的审计;针对海外特殊事项，为规避运营风险，还需要进行特殊事项审计等。
一、内部流程审计
对于海外子公司应每年就其在日常财务管理流程的严谨性及科学性进行梳理，并对海外子公司本身财务制度的全面性，科学性及执行总部下发各项管理制度的严格性进行监督及管理，这就要求总部每年均需派遣相关人员对海外子公司进行内部流程审计，一般主要分为以下几个步骤：
（一）下发内部审计通知书，告知被审计单位审计日期、审计范围并要求被审计单位在三个工作日内给予答复。
（二） 根据初步了解，编制内部审计实施计划，罗列重要事项与问题。
（三）进行现场审计，与相关人员面谈，了解子公司负责人对业务熟悉度及对子公司管理的整体规划。或远程通过电话、视频等方式进行访谈。
（四）现场巡视，诸如：办公场所、仓库等作业现场，使审计人员取得初步 的直观了解，可以为后续工作提供帮助。
（五）索取反映财务收支及有关经营管理活动的会计资料及其他相关资料，被审计单位应及时提供并对所提供的资料的真实性及准确性负责，对所提出的问题及重大事项提供说明和相关资料，实地审计结束时，审计人员应归还所索取的资料。
（六）审计人员执行审计业务，应当取得充分、相关和可靠的审计证据，作 为审计结论和建议的依据。可以采用下列方法获取审计证据：
1.审阅复核会计凭证、会计账簿、会计报表、各项管理制度和其他与审计项目有关的文件、资料;
2.抽查盘点被审计单位现金、存货等各种实物资产;
3.实地察看被审计单位的经营场所、实物资产和有关业务活动;
4.了解被审计单位各项业务流程，分析其合理性，并执行“穿行测试”;
5.为印证被审计单位会计记录所载事项向有关单位和人员询问;
6.复核被审计单位原始凭证及会计记录中的数据;
7.分析被审计单位重要的比率或趋势。
8.将审计过程、审计证据、审计判断等记录于书面底稿中。
（七）对上次内部审计问题点进行复核，追踪整改情况。
（八）实地工作终结，应与被审计单位沟通，主要内容包括审计概况、审计结论、审计建议等重要问题，与被审计单位达成共识，初步形成问题的改进方案。
二、内部关键岗位离任审计
内部关键岗位在离职时，尤其作为海外子公司的主要管理岗位在离职时，总部应派遣权威的审计人员对其在职期间的履职情况进行审计，就其在履职期间是否存在重大违规违纪行为、是否存在重大营私舞弊行为、是否对关键工作内容进行交接等内容进行审计，主要可采取以下步骤：
（一）了解审计目的：
任职人的离职背景（正常离任审计、违纪离任审计 、其他非正常原因）以及基本任职情况，结合不同背景和离职原因，制定相应审计策略及审计侧重点。
取得职位说明书，了解职位工作目标与职责。
（二）根据初步了解，编制内审实施计划，罗列重要事项与问题。
（三）与相关人员访谈，审核任职者的职责履行情况或者远程通过电话、视频等设施进行访谈。
（四）查阅相关业务资料、财务资料，审核任职期间公司或经办项目的财务状况，落实取得业绩、披露存在问题、明确责任。包括业绩目标的实现情况、所管辖事务的开支状况、公司资产负债状况、盈利或亏损状况以及项目效益状况、所签订的重要合同及其财务结果等。
（五）与相关人员访谈、查阅业务记录，审核任职期间的管理状况
包括部门或单位的组织结构建设、管理系统建设及其实施情况;人员结构、知识结构与职责的匹配性、组织系统的通畅性和效率性;管理风格是否符合发展需求;团队的信任机制是否正常等等。
（六）任职期间风险状况审核
包括管理不善或涉及违规操作导致公司存在风险或面临罚款，如项目失败风险、管理不力或违规操作涉及国家、行业法规风险、业务的法律漏洞或其他条 款导致公司损失风险、管理控制风险等等。
（七）未决事项审核
包括尚未执行完的合同、尚未结束的项目、财务事宜、技术事宜或法律事宜等等。
（八）其他事项，如可能涉及的舞弊问题等等
三、内部专项审计
内部专项审计是针对财务强相关的、在内部管理出现漏洞的事项，需要专业审计部门或者财务人员对此事项进行审计，调查出现漏洞的原因及相应的责任人并最终出具处理意见。主要应由以下几个步骤：
（一）制定审计调查方案，编写审计计划。
（二）审计部门应根据专项审计调查事项的大小和工作难易程度及要求，指派能足够胜任该项工作的人员，或组成调查组，确定调查组组长，实行组长负责制，明确责权
（三）进行现场调查，与相关人员访谈、翻阅相关资料。对发现的问题进行描述，并提出改进建议。
（四）完成现场审计后，编写审计报告。
（五）审计报告内容应征求被审计单位的意见，就报告中所列的问题和情况作进一步核实
（六）审计报告逐层上报上级领导审阅，涉及被审计单位相关负责人经济责任的应将审计报告同时送交人力资源部，由其出具相应的惩处措施。
四、内部审计报告的撰写基本要求
内审人员完成现场审计后，应撰写内部审计报告。
（一）内审报告应包括以下内容：
标题 正文 撰写人 报告日期
（二） 内审报告的正文应包括以下主要内容：
1.审计调整：针对会计核算中的主要问题提出的调整意见，并重述被审计单位的资产负债表和利润表。
2.审计结论：对被审计单位在制度建设、财务管理、业务流程、内部控制等方面存在的问题作出评价，并对影响企业经营的重大事项、相关风险予以揭示。对于审计中发现的重大违规违纪行为需单独列示，并详细描述问题及可能带来的损失及风险，明确整改期限及相关责任人。
3.审计建议：针对审计发现的主要问题提出改进建议。
开公司流程范文第2篇
关键词：保险；企业再造；业务流程；组织结构；信息沟通
中国加入WTO，金融市场对外开放的步伐不断加快，保险业是开放程度最高的金融领域之一。保险业在中国作为一个新兴行业，仅有二十多年的发展历史，无论在管理经验、管理方法还是资本规模等方面都与国外有着几十年甚至上百年经营历史的大型保险公司存在明显的差距。面对强大的竞争对手，全新的竞争格局，国内保险公司要想继续在国内市场竞争中居于主导地位，进而在国际保险市场占据一席之地，必须发动一场“革命”，进行企业再造。
一、企业再造理论的基本思想
企业再造理论的基本思想可归结为：(1)顾客至上。企业的赢利性取决于顾客的满意度，顾客需求的内容和方式决定了企业的经营和目标。企业通过贯彻“顾客至上”的经营思想，建立全方位满足顾客需要的具体措施，将优质服务转化为企业的竞争力，以求得自身的生存和发展。(2)以人为本。能否提高和充分发挥员工的积极性和创造性，从来都是决定企业的管理思想、组织结构、运作方式和业务流程的重要因素。新型的企业领导者应注重提高员工的满足感，善于倾听和沟通员工的意见，使员工在经济需要和社会需要之间取得平衡。(3)彻底改造。打破旧有的、低效率的管理制度，再造新的管理程序，将原有的“金字塔”型的官僚组织体系改造为“扁平式”组织体系，将刚性组织变为柔性组织，将分工和等级制变为合作和协调，使企业形成能对环境变化做出灵敏反应的业务流程与组织结构，实现企业的高效率运作。
二、中国保险公司再造的核心领域
企业再造的核心是以顾客满意度为目标的业务流程再造。所谓业务流程再造，就是要针对企业竞争环境和顾客需求的变化，对原有的业务流程进行“根本性的重新思考”和“彻底的重新设计”，它强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”，是对传统分工理论的重大突破，为企业经营管理提出了一个全新的思路。
保险公司的业务流程再造是指根据客户类别，将分散在各职能部门的工作，按最有利于客户价值创造的营运流程重新组装，从根本上对原有的工作程序和业务流程进行外包、压缩和整合。因此，保险公司的业务流程可以分为直接创造价值的客户服务流程和为直接创造价值活动服务的后台支持流程。
前者主要包括：展业流程、承保流程、防灾防损流程、理赔流程等；后者可以包括：管理流程、财务流程、产品开发设计流程等。其最终目标是要建立以面向顾客满意度为核心的业务流程。
为了达到上述目标，保险公司的业务流程再造要遵循以下原则：一是以客户为中心。即要按照客户的需求和为客户提供最方便和最优质服务的思路，重新设计各项流程，建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化的需求的营运机制，从根本上提高服务水平和市场竞争力。二是重流程，不重部门和职能。业务流程再造强调“组织为流程而定”，而非“流程为组织而定”，以流程为中心，先设计好各项业务流程后。再根据需要设置相应的职能部门。将目前分拆开来的部门进行合并和整合。三是“突破性”再造与“连续性”再造相结合。尽管业务流程再造非常强调“根本性”、“突破性”及“彻底性”，但不可否认。由于宏观经济环境和政策环境的影响，企业流程再造不可能一蹴而就。再造活动本身就是一个长期的、不断渐进的过程。因此，保险公司进行业务流程再造应坚持整体设计、分步进行的方法，通过不断地改进。优化各项流程指标，提高运营绩效。
保险公司再造后的业务流程与原来的流程相比应具备以下特点：(1)对新流程的管理以放权为主，员工拥有自我决策权。新流程将原来的分工操作压缩为连续同步的工序。使原有的垂直式的等级管理制度扁平化，原来需要层层上报和请示的事情。现在可由员工自我决定。(2)新流程的生产和服务功能多样化。这种多样化体现在保险公司的产品中，就是保险公司如何通过约束责任免除项目的技术手段扩大保险责任范围，将保险产品的保障功能与投资、理财和金融服务相连接。或将标的性质相同或接近的产品设计在同一张综合保险单上等产品创新。其最终的目的就是要贯彻最大限度方便顾客、使顾客满意的经营理念。(3)新流程可以超越组织界限来完成工作。在传统的流程中。企业内部组织与外部单位之间，组织内部各部门之间都存在着一条行为权利的分界限。极大地降低了流程运作的效率。在进行了流程改造以后，本着方便、高效的原则，可以超越界限行事，如保险公司可以请汽车修理厂代为定损。以减少工作环节。(4)在新流程中，节约了审核和监督成本。在传统流程中，由于贯彻的是分工原理。从险种的设计到推广，从承保到理赔，需要层层审核、道道监控。而改造后的新流程中，由于流程管理以放权为主。强调自我决策，压缩了工序，从而相应减少了监督和审核成本。
三、中国保险公司再造的同步工程
企业再造的同步工程是指企业在彻底改造业务流程的同时。为确保新流程的高效运作，必须要在明确企业未来发展战略的同时，重整与业务流程相适应的组织结构。并能利用信息技术沟通各流程，减少部门间的交叉衔接，提高工作效率，降低再造成本。
1．发展战略再造
根据保险业自身经营的特点。配合全新的业务流程。我国保险业发展战略再造应包括以下几个方面的内容：
(1)市场扩容战略。中国保险监管部门应根据形势。适当放宽中资保险公司设立分支机构的审批条件。争取在3—5年内使股份制中资保险公司的分支机构设到所有的省会城市和东、中部地区三分之一以上的地市级城市。初步形成中资股份制保险公司的营业网络。扩大中资保险公司的市场份额。
(2)资本先行战略。资本金不仅是保险公司生存和发展所必须，同时也是在开放性市场中确保一国保险业竞争优势所必须。目前国内保险公司资本实力普遍较弱，在短期内为扩大资本规模可采取的措施有：一是通过上市筹资。使其在短期内筹集大量资本金。从而大幅提高承保能力和偿付能力；是吸引外资入股。壮大国内保险公司的资本金；三是根据国际通行的做法，在逐步扩大资本金来源的同时，拓宽保险资金的运用渠道，使保险资金获得最大的价值增值。增强保险公司今后业务的发展能力。(3)品牌经营战略。在未来的保险市场上，竞争的主流并非保险费率和佣金折扣，相反那些注重品牌形象的外资保险公司很有可能采取费率高于市场平均水平。佣金低于市场平均水平的经营策略，从而使产品的品牌形象成为公司竞争的主要手段。国内保险公司必须在充分考虑客户的需求、自身的经营优势及现有的和潜在的竞争对手的前提下。对市场进行细分。开发推广代表本公司形象的新险种、新技术和新服务。以确立并巩固在市场中的地位。
(4)服务至上战略。现代企业营销理念的转变体现了以“实现收益为主”的经营理念向以“为客户服务为主”的经营理念的转变。为此，国内保险公司必须对现有的客户服务体系进行改革。深入研究客户，实施客户细分，有针对性地满足客户需求，不断挖掘潜在客户资源，实现客户服务的可持续发展。
(5)以人为本战略。保险业是技术要求高、知识面广、竞争力激烈的服务性行业。这决定了保险业要保持持续发展并不断提高竞争力都依赖于对优秀人才的开发与利用。必须培养和引进大量通晓涉外保险知识、熟练掌握国际保险惯例、富有开拓敬业精神的高素质、复合型人才。
2．组织结构再造
从企业再造的基本思想可知，组织结构是企业竞争优势的重要体现，它是企业发展战略得以实施的组织保障，同时也为企业流程再造和信息沟通方式的再造提供了组织基础。
利用企业再造思想重建国内保险公司的组织结构，主要是基于以下考虑：第一，尽管近年来国内保险公司普遍进行了各种形式的组织机构调整。以改变计划经济体制下僵化的组织结构，但从目前的情况来看，由于整个保险行业初创时期超额利润的存在，使得组织制度的创新与经营业绩的关联性不大，整个行业的组织制度调整呈滞后状态；第二，随着我国保险业市场扩容战略和资本先行战略的实施，将会有增资扩股与收购兼并的来临，企业规模将会在短时间内扩大，若继续在原有的组织结构基础上增加部门或管理层次，以适应规模的增长，势必会带来管理效率的降低和管理费用的增加。最终削弱企业的竞争优势。因此，配合新的发展战略，为达到在与外资保险公司进行激烈竞争中建立长远竞争优势的目的，有必要利用企业再造理论，重新思考和规划现有的保险公司内部组织结构。
根据企业再造理论进行组织结构再造的基本思想是：实现组织结构扁平化，建立学习型组织。与传统的“金字塔”式组织结构相比，组织结构扁平化是指，减少管理层次，增加管理幅度，从而缩短最高管理层到员工的管理路径，加快信息流通速度，提高企业对客户需求的反应能力。学习型组织，指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，建立起一种符合人性的、有机的、扁平化的组织，这种组织具有持续学习的精神，是可持续发展的组织。保险公司作为以知识型员工为主的人才密集型企业，要想使企业竞争力不断增强，经营模式不断改进，就需要每一位员工在实践中不断地学习、总结，逐步将整个企业塑造为一个充满学习氛围的组织。
3．信息沟通方式再造
开公司流程范文第3篇
摘 要 国网随州供电公司严格贯彻落实国网公司、湖北省电力公司“三集五大”体系建设工作要求，历时三年，全面高质量建成“三集五大”体系。2015年，随州公司为保证“三集五大”体系高效运转，对人力资源标准岗位进行优化，开展“五位一体”深化应用，以“五位一体”深化应用促“三集五大”扎根落地。历时半年，基于“五位一体”深化应用的标准岗位优化从促进人力资源集约化、绩效考核应用等方面收效显著，为随州公司走“小而精、小而优”的特色发展道路提供了坚强的人力资源支撑。
关键词 “五位一体”机制 标准岗位 优化
一、专业管理的目标描述
（一）专业管理的背景
目前，公司“三集五大”体系运转不够协调，各专业之间制度、标准、流程、业务之间的横向匹配和深度融合还有待提高；部分干部员工多年来形成的思维定式没有改变，还是按照老一套的工作习惯和思维方式处理业务；公司层面的“五位一体”虽然已基本建成，但各基层单位对“五位一体”的认识还比较模糊，“五位一体”管理平台尚未实质性应用，需要进一步加大推广应用力度。
（二）专业管理的理念
1.“五位一体”机制建设的理念。
“五位一体”是基于岗位职责、流程优化和科学考核的新型管理模式，将业务流程相关的职责、制度、标准、考核等管理要素进行细化拆分，匹配到流程最小单元―流程环节，通过角色把各项任务和要求一一落实到岗位上，各岗位所承担职责和需要遵守的全部管理要求高度协同、一致，并通过运营监测（控）形成创新体系，建立闭环控制、高效运转的多体系协同机制。
2.标准岗位优化的理念。
岗位职责是指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。目前，绝大多数的企业会存在同一岗位的不同工作人员，工作“走样”，得不到同样质量的输出。员工在履行职责时不够明确应该干什么、怎么干、干到什么程度，因此岗位需要指导员工履行职责、开展的规范指引。如果将岗位职责与标准挂钩，用标准化的理念更好的履行岗位职责，实现岗位职责管理、标准化管理的有机结合，将会更好的解决岗位上“干什么、怎么干和干到什么程度”的问题。
（三）专业管理的范围和目标
1.专业管理的范围。
全口径标准岗位优化，包括公司经营管理、专业管理、技术管理、生产技能和服务类等各类岗位，以及由岗位标准化建设而引发的“五位一体”机制深化应用。
2.专业管理的目标。
（1）完善以职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”为核心的岗位标准化建设。重点解决公司职能管理体系界面不清、管理要求冲突矛盾、信息系统业务壁垒等突出问题，推动公司管理由职能驱动型向流程驱动型转变，促进企业信息架构的持续完善以及业务应用信息系统的更加紧密集成，为公司变革创新提供快速响应的管理平台。
（2）同步更新与流程匹配的职责、制度、标准，在实际岗位与标准岗位匹配的基础上，将流程环节对应到岗、落实到人。优化制度与流程的匹配关系，检查制度与流程匹配关系的准确性和完整性，提高制度匹配精准度。
（3）纵向深化体系在人力资源专业的应用，提升人力资源集约化水平。
二、主要做法
（一）利用“五位一体”机制建设管理平台，对公司标准岗位流程架构优化
利用“五位一体”机制建设中ARIS流程管理平台和流程管理思想，进行基于流程管理的标准化体系建设。通过流程逐级展开，构建公司分层、分类的流程架构体系。实现流程管理的信息化，流程架构可以随企业战略和管理要求变化灵活动态调整，各流程要素间既可动态引用又可动态修改。
（二）进行全面岗位梳理，找出公司标准岗位与“五位一体”岗位匹配中差异
遵循“顶层设计、整体优化、统筹实施、持续改进”的工作思路，按照“管理人员到岗位、生产单元到班组”的实施理念，共规范基层单位管理岗位121个，规范班组153个。在湖北省电力公司下发岗位分类标准和标准岗位名录后，组织进行生产岗位序列规范，完善公司标准岗位名录，建立健全公司标准岗位序列，并在“五位一体”平台上对公司岗位名录进行同步更新。
（三）开展岗位分析，对“五位一体”岗位匹配颗粒度进行细化
开展岗位分析工作。通过深入分析和研究岗位参与的业务流程，明确岗位的参与的流程、流程环节、角色、表单、环节对应的制度、应用系统、标准等等内容，导出包含有岗位名称、职责，参与的流程以及制度、标准、绩效考核指标等信息的岗位信息，更加客观准确的体现各类别岗位的工作要求和工作方法。
（四）岗位变动的动态更新，提高“五位一体”岗位匹配契合度
将流程中具有相同职责的责任主体设计为一类角色，为每个岗位确定所对应的角色以及该角色参与的流程，从而建立起角色、岗位、流程之间的关联关系。通过流程角色与岗位的匹配，从业务流程的角度读取岗位实际工作内容，动态调整岗位职责，清晰定义部门、岗位的职责与分工界面，一切从业务出发，达到岗位设置标准化的目标。当组织结构或岗位发生变化时，只需调整角色与岗位的匹配关系，业务流程中的管理要求就可以通过“五位一体”平台导出落实至新的岗位。
（五）开展流程绩效监控及考核，促进标准岗位实施
以流程绩效指标体系为基础，对指标重要性、关联性、逻辑性进行分析，筛选能体现部门和员工关键业绩的指标纳入绩效合约。典型绩效合约中包含目标任务类绩效指标458个，其中257个为流程绩效指标，占比56.11%，确保结果性指标与过程驱动性指标兼顾。
对于一线员工考核，通过深入分析班组员工岗位工作内容，细化班组工作积分项目，使其覆盖班组员工工作内容，实现工作积分标准科学、全面、具体，提高量化考核的客观性。统一规范形成县级供电公司共78个典型班组的工作积分标准，推进工作积分制考核高效运行。
在实施考核评价时，将流程绩效监控结果纳入全员绩效评价体系，科学评价部门、岗位绩效，管理责任更清晰，目标支撑更具体，量化考核更精准，进一步推进向注重过程与结果并重的考核方式转变，促进标准岗位执行的落实。
（六）应用“五位一体”机制建设成果，探索开展岗位价值评估
改变传统岗位价值评估思路，创新评估方法和评估手段，探索基于岗位承担工作多少和重要程度对岗位价值进行科学评价。利用流程为评估对象，从工作复杂性、工作责任、工作强度、工作条件等角度设定评估标准，对工作任务进行评价；利用流程、角色、岗位的对应关系，将角色上形成的评估结果汇总到岗位.有效避免组织结构调整对岗位价值评估结果的影响，增强岗位价值评估的稳定性和结果的有效性，为岗位绩效工资制度改革奠定基础。
（七）实施基于标准岗位优化的人才培养开发措施，促进人与岗位动态匹配
通过标准岗位的，在岗职工明确了工作要求和工作方向。在此基础上随州公司实施了多种形式的人才培养措施，进行职业生涯规划，促进人与岗动态匹配。
1.对现岗人员任职资格进行全面盘点，比对岗位任职资格要求，系统地有计划地展开针对性培训和开发，深入开展全员培训考试，提升岗位适应能力。
2.根据较高阶岗位职责和任职资格要求，有计划地培养后备人才。明确成长路径，将员工的职业生涯规划与公司的人才选拔任用相匹配，为公司发展建立有序、充足的后备人才力量。
三、评估与改进
（一）评估方法
1.数据对比统计法。
通过岗位管理新旧模式实施前后的人员配置情况、队伍素质情况、人力资源指标情况进行数据统计分析，科学评估实施岗位责任新体系的效果。
2.信息系统分析与监控。
通过管理平台实施成果，将岗位责任、工作要求、管理目标快速、精确传达到岗位。探索端到端流程绩效监控实现方法，对岗位工作规范性及工作效率进行监控，促进岗位责任落实。
（二）实施效果综述
1.实现岗位管理目标。
（1）通过全面的业务流程梳理和组织岗位梳理，进行了岗位设置优化。紧紧贴合业务，实现“因事设岗”。
（2）通过创新开展流程绩效指标体系建设，深入开展全员绩效管理，实现“人行其事”。
（3）通过岗位管理基础的不断夯实，岗位绩效管理的不断深入，不断加强收入管理，理顺分配关系，开展岗位绩效工资制度改革，实现“事得其酬”。
2.员工综合素质全面提升。
通过这几年的努力，公司生产专业不断整合，岗位能力要求不断提高。加强岗位管理，通过上岗条件反过来要求员工提升自身素质提高，学历教育、技能等级与岗位匹配程度越来越高，目前生产技能人员持证上岗率100%，技能等级与岗位匹配程度超过80%。生产一线高技能人才比例不断提高，高级工以上占到70%，生产技能人员“双师”比例也不断提高，目前达到了近20个。通过技能竞赛涌现一批技能拔尖的人才，获得省公司及荣誉20多个，为随州公司争得荣誉，为员工个人发展拓宽了道路。
3.岗位履职能力稳步提高。
不断加大对专业管理人才的培养开发力度，在提升岗位履职能力，管理人才队伍素质不断提高：一是高素质管理人员比例不断提高，公司现有本科以上管理人员占总数的85%，拥有中级及以上职称的占总人数的62%；二是公司各类优秀管理人员不断涌现。公司管理人员获得网省公司奖励的有20人，到国网公司、湖北省电力公司和其他上级单位挂职锻炼、工作的员工有近20人，正是人才培养选拔的不断创新，让员工有了成长的空间，在个人成长和企业发展中得到平衡。
4.优秀专家人才逐年增加。
人才培养与标准岗位优化进行了紧密联系，同技术技能等级、不同层级的优秀专家人才与薪酬紧密对接，员工参与人才评价的热情不断提高，参加专业技术资格评定、技能等级鉴定和优秀专家人才评选的人数逐年增加，人才队伍建设的效果开始显现。
四、存在的问题
“五位一体”机制建设下标准岗位的优化还有待于进一步加强。目前，已经开展了全员绩效管理、人才培养、薪酬改革探索等工作。为适应体制机制的快速变化，公司用工效率还需进一步提升，绩效评价结果应用有待于进一步拓展，薪酬模式亟待改革，人才培养开发机制有待于进一步完善。
开公司流程范文第4篇
[关键词]业务流程再造(BPR)；企业资源计划(ERP)；BPR实施模式；企业文化；员工素质
[中图分类号]F273 [文献标识码]A [文章编号]1006-5024(2008)05-0119-03
[作者简介]陈 力，重庆邮电大学经济管理学院副教授，研究方向为市场营销、项目管理。(重庆 400065)
一、引言
加入WTO，我国企业面临着新的发展机遇和挑战。如何在新的挑战面前以最快的速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务及最清洁的环境来满足不同客户对产品的需求，是我国企业面临的难题。许多企业以业务流程再造来解决所面临的难题，希望通过业务流程再造(BPR)来增强企业核心竞争力，使企业的管理产生革命性的变化。随着国际间企业合作的日益紧密和市场竞争的加剧，多数企业认识到企业业务流程再造是企业的又一利润增长点，业务流程再造已成为国内外企业和理论界研究的热点之一，并在国内外企业中得到广泛应用。
二、我国制造企业业务流程存在问题
我国企业在体制改革的同时，暴露出的许多管理方法和管理手段与日益复杂多变的竞争环境越来越不相匹配，如经营管理模式比较落后、产品生产经营成本过高、生产效率低下、企业创新能力较弱、市场反应速度较慢等，具体表现在以下几个方面：
1.生产制造柔性较差，产品生产不均衡，按时供货率较低，客户服务质量有待提高。造成以上问题的原因是由于公司各部门独立性强，生产、计划信息不能及时沟通，生产能力不能实现协调，造成有的分公司生产能力负荷过大，有的分公司生产能力放空。
2.产品技术创新能力较弱，市场反应速度缓慢，无法及时满足客户少批量、多品种、定制开发的需求。
3.技术、生产、销售、库存、财务等业务部门之间层次关系不明确，流程中断，信息集成和共享程度低，部门间协作能力不强，无法实现公司生产经营业务的实时控制。
虽然我国很多企业实施了ERP系统，但是由于原有的业务流程比较繁杂，不能适应ERP管理的要求，同时缺乏流程再造意识，使得很多ERP项目失败，即使实施ERP成功的企业，也不能完全发挥出ERP的效用。可以看出，探索适合我国企业实际的业务流程再造模式，是我国企业实施业务流程再造的必然要求。为此，本文根据在具体制造企业实施BPR的经验，提出了基于ERP的BPR实施模式。
三、业务流程再造与企业资源计划的关系
1.业务流程再造思想。业务流程再造的核心思想是强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。它要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，并从整体流程全局最优(而不是局部最优)的目标来设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。
2.企业资源计划思想。企业资源计划是目前国际上制造业普遍采用的信息系统，它的核心思想是将企业的业务流程看作一个紧密连接的供应链，将供应商和企业内部的采购、生产、销售以及客户紧密联系起来，便于对供应链上的所有环节进行有效管理，实现对企业的动态控制和各种资源的集成与优化，提升基础管理水平，为企业提供全方位的解决方案。
3.BPR与ERP的关系
(1) BPR是ERP的基础和前提，同时BPR又是企业实施ERP的重要补充。BPR侧重管理思想，其关注企业业务流程的整体优化问题；而ERP是管理思想和管理技术的结合，侧重于管理技术，关注的是在合理的业务流程基础上实现对企业整体资源的优化问题。因此，只有在合理、优化的业务流程基础上实施ERP，才能实现对整个供应链(实际上是对企业内部供应链)的有效管理。如果企业的流程本身是错误的，那么利用ERP只能导致企业更快地到达错误的地点。
(2)ERP是BPR成功实现的管理工具和技术手段。BPR强调以流程为导向的流程再造，涉及的具体事务，如层次结构的压缩、非增值环节的清除、冗余环节的删除、信息通道的疏通以及职能部门、员工的交流等都离不开信息系统的支持。ERP作为体现先进管理思想的软件，是实现这些事务的管理工具和技术手段。
(3)ERP和BPR的基本目标一致，即都是应用先进管理思想提升公司经营运作效率和核心竞争能力。
四、基于ERP思想的BPR实施模式设计
1.BPR实施模式。结合目前我国企业实施ERP的现状，依据ERP与BPR之间的关系，提出了基于ERP先进管理思想的BPR实施模式，该模式主要采用ERP集成管理思想，把企业内部以及节点企业的采购、生产、财务、市场营销、分销看作一个整体。应用信息技术、先进制造技术和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行，通过对物流管理过程的信息和决策过程的决策进行有效的协调，将企业内部的供应链有机地集成起来并进行管理，达到全局动态最优的目标，以适应新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。
在执行方面，主要是寻找企业生产经营的主线(制造业一般以技术、销售、财务、生产业务信息的整合为主线)，划分各个活动的层次，理顺他们之间的关系，协调各个活动，整合其中的信息，实现整体业务流程的优化及顺畅。实施模式如图1所示：
2.BPR实施原则。根据ERP的集成思想，确定了实施BPR时应遵循的原则：(1)组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。(2)让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。(3)将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。(4)将各地分散的资源视为一体。(5)将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。(6)使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。(7)从信息来源地一次性地获取信息。
3.BPR与ERP的结合。根据该模式，BPR在实施过程中必须与ERP紧密结合，保证BPR与ERP的一致性。BPR与ERP的结合如图2所示：
五、BPR实施案例
1.某公司业务流程再造的背景。该公司前身为国有制造企业，2004年实行改制，由国有企业转为民营企业，经营管理方式需要根本转变。在分析国内外同行业竞争环境的情况下，公司提出了实施信息化建设竞争战略，全面实施ERP，用信息技术推动企业快速发展。但是，由于公司民营化时间较短，公司经营模式和业务流程基本还按照原国有企业模式运行，缺乏与改制后民营企业经营管理模式相适应的企业文化。在进行体制改革的同时，暴露出的许多管理方法和管理手段与管理者日益复杂多变的要求越来越不相匹配。为此，公司决策层提出了公司进行业务流程再造的先行方案，在流程规范的基础上，进行信息化的建设。
2.该公司业务流程再造的总体目标。根据公司的实际，提出了业务流程实施的总体目标：(1)建立科学、规范、健康的企业文化，以支持公司经营目标的实现，提高其可持续发展能力；(2)建立强大的核算体系，提高公司的整体绩效；(3)规范公司生产经营活动中技术、生产、销售、库存、财务等各个业务之间的相互关系，实现公司生产经营活动流程的连续化，打破原来计划经济体制下各部门独立性较强、本位主义盛行的状况；(4)公司生产经营业务的实时控制。通过对公司技术、销售、财务、生产和采购业务信息的整合，实现生产经营各活动之间的互动，保证其业务流程协调运作，提高信息传递效率，促进技术、生产、销售、库存、财务资源的合理配置；(5)提高公司新产品开发能力，调整产品结构，改善新产品开发流程，提高公司产品市场适应能力，快速满足市场需求。
3.业务流程再造总体方案。根据BPR实施模式，确定了该公司业务流程再造的总体方案：首先确定支持企业发展目标和核心竞争力的阶段目标，根据阶段目标确定BPR的活动计划，将ERP的系统功能与新的业务流程相匹配，同时重构组织结构、规章制度、绩效指标等相关企业运行机制来保证业务流程的顺利实现。具体再造方案如图3所示：
4.以销售业务展开再造方案的实施
销售业务处于企业运行中的最前沿环节，连接着企业后方的采购、生产、财务等其他流程；同时，它也是企业整个信息流的发源地，以订单信息流为中心，带动企业的物流、资金流。因此，我们以销售业务展开对该公司业务流程再造的实施。
(1)实施目标。根据该公司提高管理效率、强化营销的整体目标，销售业务流程再造的实施目标是全面完善营销基础管理工作，逐步扩大市场份额，以市场和用户为中心，快速响应客户。
(2)BPR活动与ERP系统的结合。BPR活动与ERP系统的结合如下表所示：
(3)再造后的销售业务流程。再造后的销售业务流程如图4所示：
六、结论
该公司业务流程再造在总体模式的指导下已经顺利实施，再造后的流程能够很好地符合ERP系统的要求，保证了公司ERP系统的顺利实施。该企业的成功经验为国内同行实施信息化提供了参考。但业务流程再造没有一个统一固定的模式，也没有普遍适用的再造方法。因此，业务流程再造要针对具体的企业采取具体的再造方式。
参考文献：
[1]桂良军.BPR、ERP、SCM、CRM的集成研究[J].统计与决策，2004，(11).
[2]汤银英，基于BPR理论的企业重组[J].铁道物资科学管理 ，2003，(1).
开公司流程范文第5篇
关键词：战略规划 战略落地 战略执行力 流程管理
流程管理之父哈默认为：“在以流程为中心的公司中，对于战略的考虑，并不是考虑企业的产品和服务是否能够获得市场的成功，而是考虑企业的流程是否能够获得市场的成功。”基于流程的战略规划，有助于企业从流程运转的角度来对公司业务加以定义，帮助企业制订出某些战略，这些战略不但能回答我们要做些什么？而且能够回答“我们是否能够做好的”问题。
在长年咨询服务及企业管理经历中，我发现企业战略规划往往并不是难在做出正确的战略选择上，而是难在战略有效执行上。在经济高速增长的环境下，企业可能感受不到战略执行不力的压力，一旦进入经济寒冬考验企业核心能力时，战略执行力的问题就会浮出水面，战略执行力高低关乎企业生死存亡，战略执行力强的企业能够通过战略调整，不断提高企业适应环境变化的能力，能够安然度过危机，甚至逆市增长；战略执行力不强的企业，则很可能业绩急转直下，甚至轰然倒塌。
为什么企业需要基于流程做战略变革？
1．企业战略规划落地实施需要从流程切入，并以流程为主线来推动企业完成全面战略变革实施。
战略对企业提出了超常规发展的要求，需要企业围绕战略主题进行整体变革。企业变革是个系统工程，涉及到战略、计划、目标、考核、组织结构、管控模式、管控授权、运作机制、业务流程、IT系统、企业文化、人员等方方面面，牵一发而动全身。面对复杂的系统，企业往往容易犯两类错误：（1）看不到全局，想到哪，看到哪，就抓住哪，缺乏系统性，导致出现 “按下葫芦浮起瓢”的现象，不能够从根源上解决企业系统问题；（2）不知道从哪里下手，产生畏难情绪而放弃变革，使得战略停留在口号、文字与目标上，企业没有实质的变化，从而错过企业变革转型最佳时机，被竞争对手超越。
从企业实践经验来看，标杆企业在围绕战略落地开展变革时，一般都选择将流程作为变革切入点，这是由企业为客户创造价值的使命决定的，而流程就是了企业创造价值的机制。流程的价值创造属性决定了，流程视角来看待企业时，流程的价值创造本质决定了一定是基于全局的，而不是局部；一定是基于价值创造本质，而不是基于任务本身。从流程切入有助于企业抓住经营的本质，纵向从战略分解到业务模式/管控模式、高阶流程、流程、子流程、活动，直到IT系统实现为止；横向从客户需求识别与接收，到产品/服务交付，直至客户满意为止。
同时标杆企业通常会将流程作为企业变革主线条，流程成为企业管理体系的粘接剂，围绕流程将战略、组织、绩效、IT连接起来：（1）将战略落到流程上；（2）基于流程高效运作来设计/调整组织；（3）基于流程同步调整绩效考核；（4）将流程体系落实到IT支撑平台上，实现流程与IT的高效融合。这种做法与质量管理八项原则之一“过程方法”是一致的。
2.战略变革除了各部门围绕战略主题进行变革外，更需要跨部门围绕端到端业务流程进行变革。
企业通常采取职能导向的战略规划，常用的套路是从上到下分解，沿着组织架构将战略、目标分解到组织不同层级：公司目标—部门目标—岗位目标；公司战略—部门/职能战略—岗位工作。这样操作的问题在于将企业看成是一个静态不变的系统，将各个部门之间的联系割裂了。认为每个部门做好了，自然整个公司就做好了，忽视了部门之间的协同效应。职能导向的战略规划能够覆盖部门内流程变革需求，但跨部门核心业务流程就成了三不管地带，没有策略与责任主体来驱动它们实现战略导向的同步调整。
而实际上，公司的战略是由企业核心端到端业务流程的能力与绩效来决定的，是公司整体的能力，而不是某个部门的局部能力。由于端到端业务流程被分散到不同部门了，虽然不同部门分头进行局部独自的变革与优化，但由于其目标不统一，设计不协同，不能够满足企业整体变革/改进的需求。
笔者曾服务的某企业采取典型的职能导向战略规划，渠道部门负责公司全年的渠道战略规划，市场部门负责客户管理及市场管理战略规划，产品部门负责产品开发。这种模式产生的结果是营销4P不协同：产品规划与渠道规划不匹配，重点产品得不到匹配的渠道资源支撑，优势渠道缺乏给力适销的产品去销售；产品定位与客户定位不匹配，市场部门推广的资源分配重点与新产品推广要求出现错位，往往重点新产品得不到充分的推广支持。最终体现在业绩上就是新产品上市成功率低，新产品销售带来的销售收入与利润不足。
企业要实现战略转型，必须要抓住战略转型的核心业务流程，将战略落实到这些流程上，确定这些流程的策略、目标及变革要求，将变革的责任落实到流程所有者上，由流程所有者带领各部门共同完成流程变革，形成跨部门战略协同落地的能力。如果不具备这种流程型组织运作机制，企业战略规划时，即使意识到跨部门协同的重要性，也找不到合适的人以及合适的方法来实现。
某企业为了有效整合渠道资源，决定导入交叉销售针对某些大型客户进行跨产品线销售，甚至成立专门的部门来支撑战略落地。然而在实际业务的过程中，交叉销售进展非常不理想，碰到了人、流程、系统等方方面面的问题与困难，在CEO的亲自推动下，另经3个月勉强完成一单交易，最终由于困难重重而宣告失败。在这个案例中，问题的核心在于缺乏系统的交叉销售变革方法及交叉销售项目变革推动责任人，缺乏交叉销售变革整体解决方案设计能力，没有系统地识别出交叉销售影响到了哪些流程。这些流程调整需要管理上做哪些配套调整？谁对跨部门流程变革负责，谁对跨部门流程变革后的正常运营负责？
3.战略只有落实到流程上，战略转型变革才会真正发生，战略转型才有机会达成效果。
企业做战略规划的时候，容易出现的问题是，战略调整了，但流程没有变，也就是行动层面没有发生变化。企业往往会同步调整组织、调整人事任命，调整考核目标，但唯独流程没有变化，由于企业做事情的方式没有转变，也就是我们常说的打法没有变，从而导致战略执行不到位。
在做企业战略规划及年度经营计划的时候，企业都有共同的体会：定策略容易，但定出好的策略不容易，而有效落实策略更难。在战略规划大格局确定的情况下，企业需要精细化管理能力，能够将战略落到细节，落实到流程层面的技术、工具与方法。唯有如此，战略才不会飞在空中，落不了地。
企业如何才能够制定出有效的策略呢？笔者认为核心在于流程视角，能够将策略落到流程上。这样做的好处有两方面：（1）从流程视角去落实战略，可以在公司形成一个稳定的、一致的战略分解结构，也就是流程架构与流程清单。基于战略需要哪些流程架构做什么调整？哪些流程进行调整？（2）增强战略执行力，流程背后是跨部门流程管理的责任机制，让流程责任人发挥出流程变革的作用，通过一系列的流程变革项目去把战略执行到位。
以西南航空为例，大家都知道其实施的是低成本经营战略，然而低成本战略是如何能够成功实施呢？研究发现，其成功之道与流程导向的战略分解是密不可分的，西南航空充分地将低成本战略分解到核心的业务流程上，在关键的设计上有效体现了低成本战略导向，并最终通过这些流程的低成本绩效支持了公司整体的低成本优势。简单分析如下：
（1）将低成本战略落实到运营流程上。
统一购买波音737机型，不同于其他航空公司的各种机型；
登机牌采用塑料印制，不同于其他航空公司使用铜版纸印制；
不同于其他航空公司，不提供餐食，只提供小甜点和饮料；
不同于其他航空公司以旅行订票系统为主，而采取以电话订票为主；
…
（2）将低成本战略落实到招聘流程上。
招对的人，招符合企业文化的人；
邀请客户加入到机组乘务员新人面试；
招飞机员时，将团队工作能力作为基本素质要求；
选人原则：态度比能力重要，聘用年轻人为主；
招适合的人，而不是最优秀的人。
（3）将低成本战略落实到绩效管理流程上。
基于工龄的薪水——没有薪酬计划，开始得到的薪水低，有了工龄后工资就高了；
飞机驾驶员和机组乘务员是根据里程来获得薪水，他们也喜欢飞机更多的里程；
利润分成覆盖到公司至少满一年的所有员工，奖金的25%投资到退休账户中的公司股票，折扣价购买股票。
（上成资料卡片，增强版面生动性）
如何开展流程导向的战略变革
1. 基于战略评估流程架构是否需要调整。
战略规划完成后，首先要对流程架构进行评估与分析，识别是否要对公司流程总架构进行调整。架构调整需求通常包含以下几种情况：
（1）流程架构设计导向是否要根据战略进行调整，架构设计通常有两种导向：
职能导向：职能导向更多地从内部识别来看，比如产品生命周期管理、客户生命周期管理、供应链管理等；通常卓越运营导向/低成本导向的企业适合采取职能导向，以及企业在流程管理导向初级阶段也比较适合。这类架构对直线职能型冲击很小。
客户导向：客户导向则完全站在客户视角来设计，比如LTC（从线索到回款），即反映到了了解到客户需求，到客户满意（以回款为标志）端到端的过程。站在供应商角度设计的PTP（从采购需求到付款）流程。客户导向的企业适合客户亲密/品牌战略的企业，且企业流程管理具备一定的成熟度。
（2）战略导向的核心流程是否在L1流程里得到体现？通常企业会将战略重要度高的流程单列为L1流程，一方面提升其重视度，另一方面引导将其做深、做细、做强。比如海尔在做流程再造时，将研发、人力资源开发、客户管理、预算管理、设备管理、质量管理作为公司核心的L1流程，充分体现了企业的战略及行业特点；华为为了能够提升渠道分销能力，将MPR（管理合作伙伴关系）作为公司核心的L1流程之一。
（3）战略对业务模式提出了调整需求，这会直接体现在L1流程的划分上。产品经营模式会突出产品生命周期管理L1流程，而产品研发模式则突出产品研发L1流程，其中产品规划、产品上市、产品上市后管理会体现在营销模块。
2. 识别企业核心业务流程。
首先从财务目标关联度、客户价值关联度两方面评估公司L1端到端业务流程的重要度，从中识别出企业核心L1业务流程，见表1。
L1流程 财务目标关联度
（50%） 客户价值关联度
（50%） 总分 重要度
产品生命周期管理流程
供应链管理
流程
营销与销售
流程
客户服务流程
……
表1 企业核心业务流程
注：财务目标关联度重点关注：1.成本占比大的流程；2.成长上升快速的流程；3.收入与价值增长关联度高的流程。
然后运用同样的方法，识别每一个核心L1业务流程中的核心L3/L4流程（也叫操作级流程）。实际操作的过程中，要注意控制关键流程的数量，符合二八原则。
3. 确定核心流程的战略导向。
根据公司的战略（竞争战略、业务战略、职能战略）来确定相关核心业务流程策略导向及绩效目标要求，从而把策略与目标分解到核心流程上，见表2。
序号 战略主题 关键绩效指标 关键驱动流程 流程策略 流程目标
表2 核心流程的战略导向
4. 完成流程变革项目规划。
流程基于策略的调整及流程绩效水平的改善需要通过调整流程设计来实现，对于难度大、复杂度高、工作量大、涉及部门多、需要一定资源投入的，还需要成立流程变革项目组，以变革项目的方式来进行，为此需要将核心流程设计调整需求规划为一系列的变革项目，见表3。
序号 项目目标 项目名称 变革项目思路 变革责任人 预计完成时间
表3 流程变革项目规划
5. 完成管理配套变革规划。
根据战略规划、流程架构调整方案及流程变革规划来确定组织职责、管控模式、文化、绩效考核、IT系统等方面的变革需求。这个过程中要以流程为主线做好各领域变革方案的集成与统一，确定端到端流程运作顺畅性及战略导向的一致性。通常采取战略转型路线图的方式来展开，将变革转型要求从组织、绩效、流程、IT等不同维度分解战略期间不同年份的变革子项目，实现“整体规划、分步实施”的变革管理要求。
6. 基于流程识别对人与能力的需求。
流程不是管理的全部，再好的流程设计也离不开胜任人员来执行，要确保流程操作人员能力满足流程的要求。很多时候，不同企业的流程设计相差不大，但流程实际绩效表现却相去甚远。为什么？关键节点人员能力差异导致。举例来说，同样的新产品立项审批流程，其关键节点：立项任务书开发、可行性分析、立项评审，这些节点不同公司几乎都一样，但由于不同企业在这些关键节点上配备人员的能力不同，导致新产品立项水平产生巨大的差异。
开公司流程范文第6篇
关键词：烟草行业；协同办公系统；应用设计；信息化建设
一、引言
随着烟草行业卷烟工业体制改革的逐步完成，以中烟工业公司为独立法人的机构管理模式已经形成，中烟工业公司下属各个烟厂原有的“人、财、物、产、供、销”一体的经营管理模式将随之分解，原有烟厂逐渐成为了中烟工业公司的一个生产中心。基于此业务管理模式，如何实现整个中烟工业公司层面(包括各工厂与中烟公司之间、工厂与工厂之间)一体化的协作办公及业务流转将成为目前中烟工业公司当务之急的管理需求。针对这种新型管理需求如何提供有效的信息化支撑，即如何构建一个科学、合理、实用的协同办公系统将成为烟草行业工业公司信息化建设的重点。
二、系统设计
由于中烟工业公司下属多个烟厂，每个烟厂均有各自的部门设置及办公流程，因此如何保证中烟工业公司的协同办公系统既满足中烟公司层面的办公管理需求，同时又兼顾到中烟公司与烟厂之间、烟厂与烟厂之间的协作办公将成为烟草工业企业体制改革后的办公管理系统的特色需求。基于这种需求，中烟工业公司的协同办公系统的设计需要遵循以下设计思路：
第一，统一规划、梳理、优化各个下属烟厂的办公流程，从而使中烟工业公司及下属烟厂的办公管理流程得到有机的统一，真正实现整个中烟工业公司层面的协同办公。烟草行业卷烟工业体制改革后各个下属烟厂将由原来的独立法人企业变为整个中烟公司的一个生产中心。因此在新型协同办公系统的设计中需要将原来的各个烟厂从组织上作为中烟公司的一个大的“部门”来看待，重新梳理和统一原有烟厂各自不同的办公流程(如统一各个烟厂的公文收发流程，规范各个烟厂公共信息、红头文件的流程，制定整个中烟公司层面的公文、公共信息等的格式标准)，同时又兼顾到原有烟厂内部的特殊流程环节，从而真正做到工业公司与下属烟厂办公流程的协调统一。
第二，基于中烟工业公司“统一营销、统一财务、统一采购、统一研发”的管理模式明确各个烟厂的内部事务流程。烟草行业工业企业体制改革和联合重组后，采购、营销、研发、财务将集中到中烟层面进行统一管理，各个烟厂主要负责具体的卷烟生产。因此中烟工业公司的协同办公系统在内部事务流程的设计中必须兼顾中烟层面关于财务、营销、采购、研发的内部事务流程和烟厂层面生产管理内部事务流程的差异性和统一性。对于各个烟厂内部事务流程(如请假审批、用车审批、会议室申请、办公用品领用、图书借阅等等)尽量在中烟层面进行统一规划，但对于各厂特殊流程的差异性也能兼容。对于烟厂与中烟公司层面的接口流程(如财务审批、项目审批、人事管理等)必须统一和标准化。
第三，实现与中烟工业公司层面的ERP系统、决策支持系统等的有效集成，最终实现“业务流程、办公流程、内部事务流程”的高效统一。基于烟草行业联合重组和体制改革后数字烟草的信息化建设战略，中烟工业公司层面将逐步统一实施ERP和决策支持等业务系统，因此协同办公系统需要与ERP、决策支持等系统实现全面的集成，将有关业务的审批办公流程与业务执行流程集成起来，实现业务办公一体化的经营运作，提高协同办公的执行效率。以备件采购流程为例：采购申请、采购定单生成在中烟公司层面的ERP系统中完成，通过协同办公系统与ERP系统的数据集成，在ERP系统中生成完成的采购订单将自动传人到协同办公系统，并进入到协同办公系统中的备件采购审批办公流程，在协同办公系统中审批完成的采购订单又自动传回到ERP系统，从而真正实现业务流程和办公流程的有机结合。同时通过业务系统与协同办公系统的集成，也可以实现协同办公系统对业务系统的响应。以决策支持系统的一项应用为例，领导通过决策支持系统对经营状况分析过程中，如发现一些错误数据，则可以直接在业务系统中启动协同办公系统，提出问题并安排下属核实响应的数据错误，并通过系统自动发送任务通知给相关人员。
三、技术实现
烟草行业体制改革和联合重组后工业公司的协同办公系统是一个集成办公流程、内部事务流程、业务流程，基于知识管理的综合性办公管理系统。其实现的技术要求主要如下：
第一，以工作流引擎为驱动，提供可视化的流程定制界面，可方便灵活地自定义流程。由于中烟工业公司及下属各烟厂的流程存在多样性，因此协同办公系统的流程必须灵活定制。需要通过内置的工作流引擎，提供可视化的图形界面供系统管理员快捷修改和增加应用流程，同时对每个节点的表单可自行设计和定义。通过先进的工作流技术实现烟厂与中烟公司之间、烟厂与烟厂之间信息的及时准确传递，包括：公文发文、公文收文、工作审批、工作催办等功能。
第二，通过WAP技术，实现移动办公。为方便员工能随时随地进行办公、收发邮件、查阅公共信息、及时办理审批事宜，协同办公系统需要提供移动办公的功能。利用成熟的WAP技术为协同办公系统提供了更加丰富的表现手段，将系统从电脑桌面扩展到手机上。包括为单位注册手机的员工自由发送短信息，在发送电子邮件的同时，发送新邮件提示短信，工作流转中，为披阅的事件短信提示。当领导或员工收到相应的短信时，如果想要查看更具体的信息或直接处理待办的事项，则通过手机登陆到协同办公系统，用手机直接办理相关事项，从而为用户提供极大的办公便利。
第三，利用成熟、开放的技术架构，有效保证协同办公系统的扩展性及与其他业务系统之间的可集成性。为保证协同办公系统的高扩展性和可集成性，在该系统的设计实施中需要采用开发的基础平台和技术体系架构(如采用12EE技术体系，采用SOA的架构设计理念，充分利用目前流行的主流关系性数据库)，从而有效降低了该系统与其他业务系统之间集成的难度。在应用模式上为降低系统的维护难度。需要采用基于浏览器的B/S模式，有效降低了系统实施和维护成本。
第四，与门户系统充分结合，实现协同办公系统的信息在门户上的集中展现。根据烟草行业工业企业的信息化战略，中烟工业公司的所有信息将通过门户系统对外集中展现。因此协同办公系统需要与门户系统有效集成。包括展现形式、展现内容符合门户系统的标准。同时继承门户系统的用户及权限策略，通过门户系统实现单点登陆。
第五，增加“人性化”设计元素，界面友好，简单易用。由于中烟工业公司协同办公系统将面向全公司的大部分员工，各个员工的信息化基础存在很大差异性，因此系统需要充分考虑其使用的简单易用性，有效保证各个部门快速掌握使用该系统通知、公告、会议、公共信息等。
第六，遵循烟草行业“统一标准、统一平台、统一数据库、统一网络”的信息化建设思路，遵循数字化烟草的行业信息化战略及中烟工业公司制定的各种信息化建设标准，符合行业规范。
开公司流程范文第7篇
3C分销企业面临的挑战和问题提出
3C分销企业主要指从事计算机（Computer）、通讯（Communication）、消费类电子（Consumer electronics）产品批发销售的行业。国内计算机产品分销企业的典型代表为神州数码、佳杰科技等主要销售产品为通用PC机、服务器、笔记本电脑等；通讯分销企业以天音通信、中邮普泰、爱施德为主，主要从事手机、上网本等产品销售。这两类分销企业同时也销售MP3、MP4、数码相机、数码摄像机等消费类电子产品。国内3C分销企业经过近30年的发展，已经逐步走向成熟，行业集中度越来越高，竞争越来越激烈。以手机分销行业为例，2008年销售金额为1811亿元，前三大分销企业约为600亿元，计算机类前10大分销企业营业额也超过行业的40%。
目前3C分销行业面临的最大挑战是高成本、低利润的行业环境以及同行之间的恶性竞争。2008年63%的计算机分销商关注运营高成本和低利润，相比较前两年威胁更加明显。3C分销企业面临的第二大挑战是厂商、移动运营商渠道的扁平化以及将分销商作为资金物流平台，进一步挤压分销商的利润空间，对分销企业运营效率和成本控制提出严峻考验。从2005年起，随着国美、苏宁等家电连锁企业全国核心城市布局初步完成，规模化增强，并开始进入到计算机和手机通信类产品销售，HP、NOKIA等厂商开始直接跨过3C分销企业直接和这些3C连锁企业合作，移动运营商开始集中采购，3C分销商的行业地位有所减弱。而且HP、NOKIA开始尝试自己掌控零售终端渠道的商务谈判和市场活动管理，让3C分销商充当资金、物流平台，以最低的运营成本承担订单处理和送货服务等低增值业务。
3C分销企业还面临低成本的B2C网上销售等新兴模式的竞争。电视购物、网上销售等新兴模式由于不需要店面租金、覆盖面广等优势，对传统的3C分销企业冲击明显。如淘宝网和京东商城等新兴企业的快速崛起削弱了3C分销企业的市场份额。面对以上分析，3C分销企业严格管控产品价格、优化运营流程、降低内部运作成本尤为重要。本文主要围绕此问题进行探讨。
价格管理流程在3C分销企业运营中的定位和研究目标
对于3C分销供应链管理来说，产品采购价和分销价的价差是分销企业的利润源头，有效的定价策略可以快速响应市场的变化，在保持合理的利润率条件下，最大限度地获得市场份额。因此价格管理和订单与物流效率是企业的核心竞争力。3C分销企业的价格管理主要包括根据产品预算确定基准价格以及在此基础上针对特定销售对象的市场活动、礼品买赠、包销首销、买断清货等需求特殊定价。基准价格的制定过程是产品预算管理过程，主要从财务的角度核定。本文研究的价格管理重点是特殊定价的流程管理，通过深入分析价格管理流程的关键环节，探究各审批环节的职责和对流程效率的影响，以各环节统一并对流程增值为基本原则，优化价格管理流程。
3C分销企业价格管理流程分析
（一）价格管理涉及的组织架构和岗位
3C分销企业为了保持产品销售的统一管理和区域市场快速响应，一般按照产品特性（品牌、制式、价格段等），在分销企业总部设立事业部，由部门负责人和产品经理负责集中管理。在地区纬度、区域纬度设立分公司或者办事处，由区域负责人和区域产品经理本地化经营。相应的财务、商务、物流等职能部门也同样在总部和区域分别支持业务运行。通常情况下，总部产品部门为企业利润中心，价格管理主要由其负责，区域为市场和销售执行中心，按照总部制定的基价结合本地市场变化，完成销售活动，对营业额和交易风险负责。
价格管理流程发起自分公司的产品经理或者营销负责人，取决于是否为单个产品申请价格。若此流程涉及到多个产品，则由营销副总提出申请。分公司财务主要审核交易的风险，判断此价格条件下，客户的信用额度和赊账周期。分公司总经理需要综合了解交易金额和风险控制。总部品牌经理和其部门经理在权限范围内负责价格审批，总部财务核准品牌部门的审批权限并判断是否给更高负责人做终审。
（二）价格管理流程存在的问题
价格管理流程的6个审批岗位中，分公司总经理和总部品牌部经理以及最后终审三个环节的人员由于经常出差，不方便审批，平均时间最长。在价格管理流程方面遇到很多问题，主要表现在以下方面：
不重视过程细节。流程管理需要关注细节，从每一个细微环节进行控制和优化，虽然基于核心业务的大的流程架构是公司的重点关注内容，但是，关注细节才能真正将流程管理落实到每一个最小单位的关键点，并除去其中的冗余。
职责重叠及不明确，导致信息不对称。每个部门横向沟通割裂，流程不公开、不透明。
人的惰性和依赖性导致流程不规范。比如编写流程具有随意性、重复性、对传统手工作业的依赖性等。
信息化程度不高，流程全部靠人工在纸面上审批。没有有效的流程时间计量工具，出现问题互相推诿。虽然信息化软件已经实施了，但是在运行前后，公司成员却并没有认识到信息化的重要性，甚至出现上面提倡、下面敷衍应付的现象，造成整个信息化作用不明显。
经常变化的人事、组织架构导致流程不稳定，审核过程混乱。
流程制度的执行力度薄弱，各类制度缺乏约束力。
此外，企业还没有实现流程审批的电子化，分公司和总部沟通不畅，互相抱怨，导致对分销客户的服务响应不及时。
（三）流程电子化系统平台建设
根据对价格管理流程的分析以及影响流程效率问题的总结，流程电子化系统平台建设主要是建设稳定、高效的工作流引擎平台；开发工作流系统与人力资源系统，保证组织架构和岗位更新的及时性、权威性；同时推送符合企业管理者阅读习惯的流程报表等。
价格管理流程电子化后，极大地方便了流程申请者快速提交申请，随时查找流程的进展情况。对审批者而言，电子工作流系统提供及时的“代办“提醒，可以移动审批，不受办公场地的限制。某企业实施价格管理流程电子化的三个月，流程效率有明显提升，平均审批时间由117小时缩短到97小时，并进一步缩短到68小时。
3C分销企业价格管理流程的优化
（一）价格管理流程优化的原则和方法
流程电子化仅仅解决了流程透明、信息多方共享的问题，但本质上流程的环节没有变化，影响流程效率的人的惰性、工作不规范、审批岗位职责不清等问题并没有解决。因此某企业的价格管理流程电子化上线三个月后，流程效率维持在68小时，无法进一步提升。
流程优化（Business Process Improvement，BPI）观点的代表人物是詹姆斯•哈林顿，他认为“BPI是一种以预防为导向的企业管理方法，从源头上预防错误产生”。“在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了工厂车间中普遍存在的次优化行为”。而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。
自提出以来，BPI的概念在企业管理领域一直都在使用。而BPI的哲学意义在于：尊重事物的连续性和历史继承性，在连续性的业务活动中去粗取精、去伪存真。业务流程优化不侧重组织的大规模重组，而是注重具体的业务流程活动，注重岗位的梳理，通过对比分析流程，确定流程优化的方案，并进行宣贯落地。
真正有价值的业务流程优化实践是，首先建立流程优化目标，并以此为导向选择合适的切入点，进行点线面的逐步优化。其次，在方案制定时，需强调业务流程的可执行性，而在宣贯落地时要不断影响人的观念、改变习惯、强化意识，并建立制度。
根据流程优化理论，价格管理流程优化的原则集中在三个方面：一是更加强调顾客的需求。由于顾客已经不再是生产厂家产品的被动接收者，而是积极的决定者，因此企业必须考虑满足顾客的个性化需求。可以说，顾客的需求是企业进行流程优化的最根本驱动力。二是注重整体优化。传统的组织结构是按功能进行划分的，各职能部门各司其责，但是由于缺乏部门之间的合作与协调，所以很难达到企业的整体优化。流程优化理论就是要重新建立企业的运行机制和组织结构，以达到整体优化。三是追求企业性能的显著提高。
3C分销企业实施价格管理流程的目的是针对市场的变化和客户需求，快速及时地内部评估，核定合适的价格（包括信用期限）与客户达成交易。因此价格管理流程中所必需的环节都要符合此流程目的并为达成交易贡献岗位价值，而不增值的环节则要删除。通过对价格管理流程的效率报告分析，“分公司总经理”这个环节的通过率是100%，但审批所需要的时间在20个小时以上。因为分销企业的利润控制中心在总部产品部，区域分公司总经理更关注营业额和风险控制，每个价格审批流程分公司总经理需要了解交易潜在风险点，便于事后跟进。因此，可以优化“分公司总经理”的审核环节，利用流程电子化的“通知”功能，每次流程审核完毕后，工作流系统自动推送一份邮件给分公司总经理，将申请内容和各环节审批意见“知会”分公司总经理。
除了优化流程中“不增值”的环节外，还需要明确各环节中的审批责任和互相之间的合作与协调，从流程的整体角度而非某个部门职能优化审批环节。例如“分公司财务” 和“总部财务”这两个环节中，分公司财务在区域本地了解客户的资金、经营细节，对交易风险有第一手判断资料，这些信息也将通过公司的财务系统和总部财务部门共享，总部财务对交易风险的审批就没有必要，而对于价格偏离基准价的幅度，完全可以通过在电子工作流系统设定参数严格控制。
从追求企业性能显著提高的角度考虑价格管理流程的优化，3C分销企业可依据工作流系统提供的过往价格管理审批时效，结合企业销售运营的行业最佳实践，目标从68个小时缩短到48小时以内，每个审批环节最长审批时间不超过8个小时。这些强制性的规定可以固化到电子工作流系统中，及时提醒相关岗位人员和流程的申请者（也就是此流程的主人），发现流程瓶颈，监控并督促其改进。
（二）价格流程优化的收益
通过以上方法，经过6个月的流程电子化和优化运行，某3C分销企业的价格管理流程7个环节优化为5个环节，流程效率达到36个小时，达到行业领先水平。
结论
综上所述，流程优化是企业长期而不断改进的工作，既需要利用IT系统共享信息方便审批者决策，又需要根据流程增值、流程整理优化和企业性能的显著提高，从根本上再思考流程各环节设置的合理性。“复杂的事情简单化、简单化的事情标准化、标准化的事情优化、优化的事情IT化”是企业流程优化的最佳总结。
参考文献：
开公司流程范文第8篇
关键词：内部组织结构 建设项目 一体化管理
一、项目背景
2012年公司完成了内部组织结构的调整，形成了“3+2+2”的组织架构。公司内部机构性质差异性比较大，其产品、功能也各有区别，通过管理提升，能进一步优化管理流程，从人才、设备、资源、制度、管理等多方面资源整合，形成合力，为实现公司“三化”目标、建成“三个基地”提供有力保证。
金资公司在过去几年的管理实践中，各项经营管理工作都取得了较大的成绩，许多职能部门在“总厂制”的管理实践中，积累了一些成功经验，但是由于金资公司下属单位原来都是独立经营实体，具有各自的企业文化，管理水平参差不齐，经营特点也不尽相同。
二、预期目标
在“总厂制”的基本管理框架下，以公司战略目标为导向，进一步明确和完善公司管控思路和管控手段。
按照有利于增强市场竞争力和效益最大化原则，创新管理模式、经营模式、营销模式，真正形成科学决策、权责明确、运转协调的公司治理结构，做到以市场需求为中心，快速响应市场变化、不断满足用户需求，加快产业发展。
梳理公司组织架构，明确公司职能部门与分公司的职能定位，进一步理清职责界面（总部与分厂、总部职能部室之间）。
梳理关键管理业务流程，形成公司流程体系框架，促使公司从“职能型组织”向”流程型组织”转变。对关键管理业务流程进行分析、优化，提高流程效率。
三、策划阶段
（一）明确战略方向
战略发展规划是企业的发展方向，公司战略议题在集团公司战略发展规划框架内，在充分的内外部环境分析及论证的基础上，形成《公司战略发展规划》并提交经理办公会讨论通过，总经理批准生效。
公司确定了未来发展思路：履行两大职能（保产服务、资源创效），遵循“三化”原则（资源产品化、产品产业化、效益最大化），形成三大板块（保产与废钢产业板块、冶金渣循环利用板块、粉末冶金高新技术板块），建成三大基地（建成中国重要的废钢铁集散及贸易基地、建成中国重要的冶金渣循环利用及绿色建材生产基地、建成中国重要的钢铁粉末与铁氧体磁性材料生产基地）。
（二）“总厂制”管理模式下的整体管控方式选择
战略管控和运营管控的混合管控方式。公司将战略目标层层分解为年度、季度工作计划，并制定相应的保证措施，明确责任部门、监督部门。对战略实施情况进行定期评价并结合内外环境的变化适时调整，确保持续提升企业各方面的绩效水平。
（三）明确公司（管理总部）的核心职能定位
改变了之前公司对废钢业务板块紧密型的操作管理模式定位（所有工作管理到基层单位，公司机关职能部门的主要工作精力放在了废钢业务板块上）。
四、组织架构梳理
组织架构是实现经营战略的基础保障，组织架构设计在考虑稳定的基础上充分考虑其灵活性， 既要考虑当前的情况，又要考虑未来可能产生的各种变化，使组织有一定的发展弹性和适应性，以保证对经营战略的有效支撑。
公司下发了《关于机构设置及所属单位基本职能划分的通知》。确定了总厂模式下新机构及职责，成立了废钢分公司，强化总厂机关的管理职能，将废钢加工职能独立出来，明确各部门与分公司的管理职责与权限。
在岗位设计及公司人力资源评估的基础上，对岗位人员配置进行了适当调整，以充分发挥人力资源的最大效用。积极稳妥地开展公司战略目标定员编制工作，通过合岗并责，优化岗位定员、工作班制，公司岗位定员精减40%。
依据组织设计原则，结合公司实际，对公司（管理总部）各职能部门管理岗位进行了重新设计，新的岗位设计力求精简高效，凸显公司的核心职能定位。进一步清晰界定了公司与分公司在各职能模块的权属划分。
五、流程梳理优化
以公司新的组织架构及岗位设置为基础，识别梳理关键管理/业务流程，形成公司的流程体系框架。包括：首先识别关键管理业务流程。其次梳理和优化管理流程，进一步明确流程管理规制。再次流程梳理基础上，进一步细化各部门管理职责，形成《部门职能说明书》终稿。最后识别、清理公司现行流程管控文件（管理制度）。
通过跨职能流程图，完善了流程管理规制，以程图示例具体表现形式进一步明确了工作落实的路径。进一步厘清了公司各职能部门之间、公司和分公司之间的职责接口。优化核心业务流程，提高流程运行效率。
六、全面梳理完善管控制度，实施流程再造
在流程梳理的基础上，以流程为主线整合优化现有管理制度，遵循“增、改、删”的原则，编制流程管控制度，完成《公司流程体系框架总表》的文字描述（即《管理手册》）。按照《“文件编制”阶段实施细则》的要求，编制了流程管控文件系列汇编》（其中，总厂130个，粉末冶金分厂92个，冶金渣分厂96个，废钢分厂99个。）