业务员考核制度
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业务员考核制度范文第1篇
【关键词】具备六个能力 工作要点
一、销售主管的管理工作直接与市场接轨，是贯彻公司和定价委员会销售决策，决胜市场的最关键的基层管理岗位，这就对销售主管的能力提出了更高的要求。作为营销部销售主管，首先要注重六个能力建设
第一、营销业务能力。作为业务主任，必须熟练掌握销售工作的每一个环节，并具有全面的营销专业知识和高超的市场营销能力。只有具备了高出他人的业务能力，才能在销售实践和对业务室以及业务员的管理和监督工作中做到游刃有余，顺利完成公司制定的销售计划和领导下达的工作任务，在业务主任岗位上，得到下属的认可，领导的肯定以及客户的尊重。
第二、科学管理能力。业务主任开展科学管理的前提首先是严格要求自己，以身作则。按照集团公司各项规章制度，营销部岗位责任制以及考核制度的要求，对业务员的日常考勤、合同谈判、客户开发以及销售业绩等进行制度化管理。同时，在工作中尊重同事、关心同事，尤其是帮助新进和业务能力较弱的业务员，与业务员打成一片，做到人性化管理。通过制度管理和人性化管理，实现业务室的科学管理。
第三、有效沟通能力。业务室是公司对外联系的窗口，业务工作每天都要面对不同的人和事，因此有效的沟通是业务主任必不可少的能力。在部门内部，业务主任要通过沟通，了解业务员在工作、思想、甚至生活中的问题，进而帮助他们解决问题，顺利开展销售工作。
第四、团队建设能力。业务室是实现公司效益的直接执行部门，一支高效的营销团队的建设至关重要。在业务室内部要做到信息共享、合作竞争、共同进步。提高业务员的业务水平、拓宽业务视野，切实贯彻公司领导的营销意图，打造一支能打硬仗，高效团结的营销团队。
第五、持续学习能力。当今社会是学习型社会，我们的企业是学习型企业，我们每个人也必须是学习型的主体。面对风云变幻的国内外经济、政治形势，以及地炼行业日益激烈的竞争，作为业务主任，能否站在销售行业的前列，保证公司的永久竞争力，不断的学习是必不可少的。只有不断的学习，才能取得进步，赶上行业步伐，使自己和公司成为同行业中的佼佼者，立于不败之地。
廉洁自律能力。业务室是一个对外联系较多的敏感部门，难免要面对各种各样的利益诱惑。业务主任应把廉政工作放在首位，自己做到廉洁自律，对业务员要加强监督、指导，把廉政建设落到实处，让反腐倡廉精神深入人心，提高拒腐防变能力，在业务室内部营造“以廉为荣，以贪为耻”的良好氛围，保证廉政工作不出任何问题。
不断加强以上六个能力建设，是成为一名优秀的销售主管的坚实基础。
二、在日常工作中，销售主管要恪尽职守，完成各项管理工作，并努力实现工作创新
第一、做好团队建设，打造一支高效协作，充满激情与斗志的营销团队。打造一支好的营销团队是销售主管工作的首要任务。
第二、完成各项销售任务，实现公司效益。销售主管全面负责各种油品的销售工作，按照定价委员会的决议，完成每月上中下旬的销售计划。
第三、加强信息收集分析，发挥信息对销售工作的指导作用。销售主管应站在更高的角度，实时关注国际、国内市场变化，跟踪市场走向，加强对市场信息的收集、整理、分析能力，拓宽信息来源渠道，及时、全面的了解各类油品信息，并对油品市场后市作出准确判断，为部领导和定价委员会制定销售计划提供全面、准确的信息支持。
第四、做好市场和客户的开发与维护工作，树立企业良好形象。销售主管要全面负责对现有市场和客户的维护，保证各种油品销售顺畅。但是我们也要看到，由于市场竞争的日趋激烈和国企销售模式的相对保守，我们不得不面对客户流失，市场越做越小的现实。作为销售主管，不能固步自封、停滞不前，一味陶醉在国企的优越感中，要时刻保持应有的危机感和责任心，坚持走出去的工作态度，开发新的市场和客户，拓宽公司销售渠道。
第五、负责业务与其他相关部门的联系、协调工作。业务是公司对内、对外的一扇窗口，业务工作中面对的部门、人员较多，有效的沟通与协调至关重要。
六、建立一套完整的销售和信息档案制度。对合同签订和执行情况整理存档，对每一次销售计划的完成情况进行总结，建立固定的月度、季度、年度总结制度，总结销售工作中的经验教训。
第七、建立与考核制度相辅的考核办法。考核制度体现了公司对销售业绩的认可，但是同时也使得部分业务员形成了仅注重合同签订的工作态度。作为销售主管，在考核制度基础上应建立一套辅助的考核办法，对业务员在销售业绩之外的其他方面进行监督，对业务员的日常工作、考勤情况、学习情况、服务态度、服务水平、文体活动参与情况以及销售工作以外的其他工作完成情况进行考评，并体现在考核之中，促进业务员工作能力和工作态度的全面发展。
第八、打破部门界限，建立定期轮岗制度。各岗位长期固定，部门之间容易形成隔阂，各岗位工作人员也容易产生安于现状、固步自封的消极心态，从而影响整个营销部的工作活力。
业务员考核制度范文第2篇
缺少针对性和有效性培训，导致素质和技能低
【案例】小李是某饮料企业办事处的一名终端访销人员，入职后没有经过入职培训，跟着其他老业务员跑了几天市场，就独立做了某一片区的终端访销人员，使得他不能完全接受产品知识、相关的销售技能和技巧以及终端店主和消费者的在消费时的心理等，以至于在终端开发和维护时针对店主提出的“以前卖过你们的产品，销量太慢，现在不想卖了；没有消费者点你们的产品，肯定卖不好；：如果我们卖不动，怎么办，你们给我们退货吗，如果你们说话不算数呢？……”常见的问题不知道怎么解答，从而影响销售业绩。
【应对策略】建立培训制度，制定培训计划，加强培训的针对性和有效性，对终端访销人员的培训是非常重要，因为“人的因素是第一位“，人的素质和水平高低决定做事的结果。培训就是解决业务员的素质和技能低的必由路径，通过培训培养一种共同的价值观，通过培训让业务员素质得到提到掌握更多的销售方法和技能。另外每天开晨会的时候针对业务员前一天工作中遇到的问题做现场解答并进行记录然后编成标准化的终端话术让每个业务员熟记，每天开晨会时让做的好的业务员做经验分享。同时要出台各种政策鼓励业务员进行业余的自我提升，参加各种业余培训班，不断提高业务员的综合素质等等，只要业务员的水准提高了，业绩想不提升都很难！
跑大不跑小，拜访时漏访、漏单
【案例】某企业办事处规定每个业务员每天按照固定的线路拜访40家终端店，为了树立他们的专业形象、工作细致全面、拿到的订单量也比较充足，规定业务员必须按照“进店前准备、检查店外广宣、和客户打招呼、产品生动化陈列、检查库存、进行销售确认、订货、向客户致谢并告之下次拜访时间”终端拜访八步骤执行，但这样做毕竟很辛苦，有的业务员只跑了前边的一半后边的店就不跑了，使得有的店断货了也没有人去维护；有的业务员到每家店只是简单的问老板“要不要货”，然后就不知道该做什么了，甚至有的业务员连自行车、电动车都不下，骑着车单脚点地，问老板“要不要货”，然后就绝尘而去，每天的40家店2个小时就跑完了，但是跑马观花蜻蜓点水订单都拿不到，更不用说终端生动化、库存检查等工作了；有的业务员对自己的线路比较熟悉，只跑线路上几个销量大的商店，对小商店干脆就跳过去，剩下的时间就钻网吧上网去了……
【应对策略】建立健全各种管理制度和考核制度、奖罚制度，明确岗位要求，工作内容和工作流程，加强“计划、执行、检查、反馈”四个环节的完整性，尤其是要建立一个客观有效的检查系统，实时、实地的跟踪执行情况，确保执行的到位，也就是做到事前建标准、事中掌控、事后总结，实现”以制度束人”的规范管理。因为业务员一天要跑40家终端店，假如他们在这40家终端店里都严格按照终端拜访八步骤执行，进店前准备、进门前检查店外广宣、进店和客户打招呼填写终端客服卡、检查店内产品生动化陈列、检查库存等，他们订单量和订单提升的效果跟他跑马观花蜻蜓点水拜访是差别非常大的，认真拜访40家终端店，可能成交30家，随便跑40家终端店，可能只成交5家。所以任何市场销量有问题，首先应该反思的是人员管理和执行力，因为只要过程做的好结果自然就好。下面是某办事处每天通过事前建标准、事中掌控、事后总结加强销售人员管理和执行力的例子：
事前建标注：把业务员每天要做的事情建立标准，把所有该出现的问题全部用制度形式确立下来，如：
1、工作时间标准：每天晨会时间，上下班时间，下午下班工作总结时间
2、拜访标准：每个业务员每天必须严格按照终端拜访八步骤拜访40家终端店。
3、生动化标准：每家终端店外pop两联贴、店内明显位置pop两联贴，店内销售公司产品要做到进店第一眼能看到的货架明显位置每个单品陈列3个排面……
4、 卖货标准：销售产品50件，具体品项…
5、客情标准：终端店主知道业务员的姓名
……
8、奖罚标准：迟到早退罚款10元；漏访一家店罚款10元；不按照终端拜访八步骤执行的一家店罚款5元；当天销售任务完不成的差一件罚款2元，超额一件奖励2元，超额最多的额外奖励10元；终端拜访日报表（见下表）必须用钢笔填写…
事中掌控：以上所有标准的实现都要建立在监控、追踪的基础上，要确保整个过程在你掌控之中，不但要掌控进度，还要挑起竞争。如：
1、 规定12点吃午饭，在11以后用办事处主任用座机给小张打电话打个电话，
办事处主任：小张，你拜访到哪里了啊？
小张：我在***
办事处主任：没事没事，我看你跑了多少家店了，
办事处主任挂了电话就去***，到哪里找不到小张的话就给他打电话，让他几分钟到哪家终端，到不了证明早退了，立刻按照标准处罚，然后把小张受受处罚的情况立刻打电话告诉其他业务员，小张早退被抓住了，不希望你们也被抓住，明白吗？
2、办事处主任给小李打电话，
办事处主任：小李，你卖多少件了？
小李：我卖30件了，
办事处主任：张三，你卖多少件了？
张三：我买35件了
办事处主任：小李，你才比张三少3件，加油啊！
办事处主任：张三，你才比小李多5件，比李四多2件，努力啊，今天的第一名就是你的啊！
……
让他们不断竞争。
……
事后总结：管理的前提是检核，检核的前提是知道。尤其是对于业务员来说没有检核和奖罚就无从管理。
晚上开晚会对当天的工作进行总结：按照当天制定的标注进行奖罚，该奖的奖该罚的罚，做的好的分享一下经验，做的不好找出原因进行沟通指导……
只卖畅销产品，不推广新产品
【案例】
某饮料企业为了扩大市场占有率和提高市场竞争力，提高渠道利润、增加品牌在该区域市场的生命力，增加区域市场销量，今年研发了几款不同口味的饮品投放到某区域市场，经过一段时间的市场运作没有明显的气色，从新产品铺市率和终端动销率都很差，造成这种结果的原因是，销售人员不愿意费心费力去推广新产品，都把注意力集中在畅销产品做促销，迅速上量上了，这样做每天的工作及轻松，销量提升也比较明显。对于不愿推广新产品这是业务员的常态，因为新产品在导入期及费心又费力而且业绩提升的又慢，而对于企业畅销品是从产品从导入、成长期、成熟期才能成为畅销品，但往往到达成熟期后渠道比较透明了，就缺乏渠道推力，接下来就是衰退期，如在这阶段不能把新产品推广起来，还靠拿老产品不停的促销换销量，这个品牌在区域市场就会出现“抓住蛤蟆攥出尿”离死亡就不远了的局面。
【应对策略】
在新产品上市前举办业务员新产品上市培训，对业务员进行有关“新产品推广的重要性”进行宣导，提高业务员对新产品关注度和士气，充分调动业务员推广新产品的积极性，告知业务员新产品推广对企业是提高品牌知名度、销量的快速提升和保持市场可持续发展的有效办法；对业务员来说，是提升业绩，增加收入，体现个人业务能力的有效途，另外针对业务员进行新产品上市各项过程指标的专项考核，加快铺市速度，形成新品销售氛围，让他们明白“过程做的好。结果自然就好”，只要能把新产品推广过程的指标（铺市率、陈列、促销等）落实到位，销量自然就好。如
1、对所有销售人员专门订出新品销量任务；
2、日常销售报表和会议体现对新品销售业绩的格外关注，建立完善的业绩分析系统全程掌控新产品推广动态
3、市执行期销售例会中新品业绩成为主要议题。对不能如期完成新品推广任务的市场要求做出“差异说明”，并进行奖罚激励；
业务员考核制度范文第3篇
1.标志性规章：国家工业和信息部制定各种相关规章以保障中小制造企业的发展，打造“三有环境”，即有法可依、有资金支持、有发展方向可循，从而推动小制造企业逐步实现全面科学可持续发展。并在资金支持、创业扶持、技术创新、市场开拓和社会服务等方面提出了鼓励支持发展中小制造企业的具体措施。明确提出要扶持中小制造企业的发展，引导企业从创业时就选准产业方向，从而有利于发展现代制造业等先进业态。
针对当前经济危机的情况，工业和信息化部日前发出《关于做好缓解当前生产经营困难，保持中小企业平稳较快发展有关工作的通知》(以下简称《通知》)，要求各级中小企业管理部门要做好缓解当前生产经营困难，保持中小企业平稳较快发展的有关工作。
2.标志性细节：中小制造企业具有高成长性。为推动这种高成长性，国内不少大的城市进行了很多有益尝试，并不断扩大成为全国中小制造企业发展的“试验田”。如2007年青岛市经贸委出台了专门的《青岛市民营制造企业教育培训大纲（试行）》。青岛在促进中小制造企业发展方面，坚持了高起点发展的原则，有效打造了中小制造企业发展的有利环境，在很多方面成为中小制造企业发展的“试验田”。
3.标志性成效：中小制造企业的高成长性，给经济以越来越丰富的回报，中小制造企业群被誉为“高回报地带”。此外中小制造企业还是对外贸易的重要力量。
2、中小制造企业市场营销存在问题
1.市场调查不充分，无法明确回答“谁是你的目标客户”。很多中小制造企业在刚起步时各项资源有限，无法像大企业那样投入巨大市场调研经费，对目标客户信息了解不充分。例如一家生产氟涂料公司，只负责高档氟碳金属漆生产，由于前期市场调查不充分，开始主要把业务定在型材市场，可是销量一直上不去。后来在开展市场调查后才得知型材市场需求零散且量小，而渠道成本也太大，就把主营业务方向调整为外墙和钢结构，取得明显突破。市场调查不充分造成市场细分欠缺，无法找到目标客户，这是目前中小制造企业普遍存在的问题。
2.对竞争对手了解不充分。中小制造企业普遍过分关注眼前竞争对手而忽视远期对手及破坏性技术。企业普遍缺乏搜集和分化竞争对手的能力，缺乏对自己产品的保护意识。例如某公司是一个专门生产墙用护角的企业，其墙护角技术获得国家专利，但其一车间主任后来出去单干，与公司竞争并取得了不错业绩，而公司却没有在意这一情况，认为自己有绝对优势；可对方后来却把公司无力经营的市场做的很好，给公司遭成很大损失。中小制造企业在不断维护自身创新制度情况下，应保护好自己，时刻留心竞争对手的变化。
3.市场营销团队管理不善，对业务员绩效考核模糊。如一些中小制造企业的销售部门一般和生产部门没有形成紧密联系，企业不能及时改进产品，营销与生产脱节。企业对营销团队支持不力，财力和物力上明显比其他部门少，这直接影响企业营销质量。虽然中小制造企业资源有限，但开发市场时必要的开支是应该的，不应因此而失去机会。但一些中小制造企业对市场调查缺乏认识，现金流又制约着其投入，只能在小范围做文章。对业务员的绩效考核没有科学标准，使其不关心企业营销。四、中小制造企业市场营销建议
1.市场调查是市场营销的前导。做好市场调查，要结合中小制造企业的特点。由于人力、财力和时间有限性，中小制造企业更应该重调查方案设计与信息分析，调查方案设计关系到整个实施的成败，信息分析直接决定成功的指标，相反就不能结合市场推广来做市场调查，对中小制造企业比较适宜的就是由业务员在推广市场时一并做市场调查，可以节省一部分资源，得到第一手的资料，同时与客户进行有效沟通。
2.组织竞争情报系统，对竞争对手保持时刻警惕。“战场上的失败可以原谅，但遭到突然袭击不能原谅。”弗勒德里克这句话强调了组织情报系统的重要性。中小制造企业不必设置情报部门，情报工作可以交给外部来做，而管理协调的工作由营销经理负责。竞争情报系统有分析员、数据库管理员和项目经理组成。中小制造企业组织情报系统应充分利用市场开发人员的作用，及时处理市场营销人员从市场带来的有价值信息并做出对竞争对手的有效反应，同时定期对信息汇总，从而加强对对手的了解，预测其动态，做到“知己知彼，百战不殆”。中小制造企业竞争情报系统要坚持长期性、持续性和可参考性，要信任员工，激励员工来为企业发展提供有价值信息。
3.建立绩效考核制度，绩效考核要做到明确、公正，选择适当的考核标准和考核方法。中小制造企业销售考核制度要制定相应的业绩标准和激励机制。业绩标准有利于对业务员进行适度加压从而保持企业营销人员的工作积极性，激励机制要从过去的注重个体激励向个体间竞争激励转变，要有利于业务员选拔，提高业务员素质。中小制造企业还要注重营销沟通，只有企业的各个部门特别是生产部门与销售部门之间有效的沟通与协调，市场方案才能做到事半功倍。
3、结束语
中小制造企业作为市场竞争中的主要参与者，对我国的经济发展起到很重要的作用。目前中小制造企业在经济危机的形势下，更应抓住机遇好好发展，对自身存在的营销问题进行针对性分析，做好市场调查和市场细分；注意营销的动态循环和公司资源充分利用，有的放矢，在营销中有计划性和针对性，不断推动中小制造企业向前发展。
参考文献：
[1]科特勒．《营销管理》[M]．北京：中国人民大学出版社，2001年7月.
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业务员考核制度范文第4篇
追逐销量，是很多企业的通病。对大多数中小型企业来说，销售是第一位的。企业若是连续几个月总体业绩为零或销量下滑，摆在企业营销管理者或业务员面前的只有三条路。第一，迅速进行市场调整，找出新的营销策略，争取扭转营销“困境”；第二，请教名师指点迷津，寻找营销“突破口”；第三，迫于公司及市场的压力，企业“斩”帅换“将”，重新招聘营销管理人才。
俗话说：“兵无常法，水无常形。”营销也没有定式。不同的时期、不同的环境、不同的区域、不同的产品、不同的促销手段、不同的公司、不同的营销团队、不同的企业文化、不同的老板素质、不同的营销战略、不同的财务管理制度等一切因素，都与“销量”有着直接或间接的关系。简单地说，从公司营销组合的4Ps（产品、促销、地点、价格）到4Cs（顾客、价值、便利、沟通）及企业的S（优势）、W（劣势）、O（机会）、T（威胁）分析，我们知道销量的提升来自方方面面。如果企业只是片面追求销量，而不进行资源的有机整合、战略和危机的管理，最终将造成企业自己不情愿的“买单”。
销量目标急功近利
目前，大多数企业考核中存在的严重问题，就是把销量（业绩）作为考评员工称职与否、合格与否的唯一尺度，短期看销量，重结果而不看过程。其实这种传统的考核方法是不科学的。它带有一定的主观性和非理性，会挫伤一部分业务员的积极性，还会导致优秀业务员的流失。
举一个例子。
赵明是厦门某建筑装饰材料有限公司的副总经理，主要负责公司的营销及企划工作。2000年初，公司准备开发国外市场，把品牌打出国门。为了配合公司，人力资源部门派人去厦门市人才市场招聘外贸业务人员。该批业务人员进公司后，首先了解了公司的企业文化、规章制度，以及营销政策。接着，公司对他们进行企业产品（包括生产流程、生产原材料、产品卖点等）培训、营销技能及与“老外”打电话、沟通的技巧培训。
经过一段时间的培训，公司让他们分别写出自己的学习心得及如何针对公司产品去开拓国外市场的营销计划书。那段时间，大家每天都看到他们几个业务员坐在电脑桌前，有时放下鼠标，拿起笔做记录；有时，拿起电话，打起“国际长途”；有时背着“业务包”去了解产品行情。很快，三个月快过去了，他们依然拿不出营销计划书，更谈不上“销量”。第三个月末，老板沉不住气了。晚上赵总刚准备睡觉，老板电话通知，要求明天解聘三个业务员，理由是“一个季度没有一点业绩，一个月每人1500元工资打水漂了”。其实，大家早有观察，老板看到的是眼前，是“急功近利”，即招聘过来人才马上要有回报。但凭着多年的管理经验，赵总认为他们不久就会给公司“带”来订单。第二天，赵总上班准备为几名业务员“担保”，可刚进入办公室，业务员小马向他递交了辞职书。不用说，小马已观察出老板要向她“开刀”，这位性格倔强的东北女孩“知趣”地辞职了。
但是，考虑到他们已经很熟悉公司产品，了解同行业国外行情，下个月就可能有“销量”，赵总便在总经理面前极力“保荐”老板正想要“开掉”的另外两名业务员，并通过激励方式给他们加油“打气”。四月初五，如赵总所愿，他们递交了营销计划书。四月中旬，当业务员小王告诉他“四月下旬，美国和加拿大的客户要来公司实际考察”时，赵总无比欣慰，事实证明他是正确的。经过一番努力，最终加拿大的客户和公司签下了500万件产品的年销售合同。另外两名业务员本年也分别和美国客户签下了300万件和400万件的大订单。
很多企业老板整天对优秀的销售管理人才表现得求贤若渴，总是埋怨：“我找的怎么都是没用的业务员？”“人才哪里去找啊！招不到人啊！”其实，人才就在老板身边，却不懂得怎样珍惜和利用，反而急功近利地将人才赶走了。
销量考核过犹不及
无独有偶。在销售的过程管理中，大多数企业在对业务员进行考核时，往往把业绩（销量）摆在第一位，并且把销量作为发放业务员工资、资金及晋升的唯一标准。
2006年10月的一个晚上，几位企业界的朋友聚在一起聊天。其中，一个朋友向大家大倒苦水。原来他经营一家快速方便面公司，由于竞争对手不断推出新品，他迅速调整自己的产品策略，研发出一种“过桥米线”。他采取空中拉动、地面推广的营销策略，并制定了新的薪酬方案，即下不保底、上不封顶的高提成奖金制度。可新品上市一年多依然销量不佳，去掉广告及促销费用几乎没有盈利。从朋友的苦衷，我们不难看出他犯了一个最大的错误，就是制定了没有底薪的高额奖金提成制度。朋友没考虑到市场的操作难度，业务人员当然只推广好卖的、容易上量的产品。
可见，如果片面强调销量而忽视了市场运作过程的各个因素，包括促销效果、市场占有率、售后服务频率、客户满意等，以及销售过程中的客户拜访量、市场开拓率（终端网点开发率）、终端培训次数等指标考核，同时没有根据公司的实际情况，针对长、中、短期销售目标和业务人员具体职责及不同的分工进行考核，用“销量”把业务员一棍子“打死”，单纯采用不合理的高额提成考核制度，促使业务员把销量看成保住“饭碗”的前提、晋升的条件和加薪的途径，他们就会对公司分配的营销工作有取有舍，片面地去抓能带来“销量”的工作，对其他工作“偷工减料”、“短斤少两”，尤其不会做那些新品及高价品的推广工作，造成公司的营销工作受阻，一些体现不出“销量”的工作无法得到真正的落实和开展。
因此，企业用“销量”来评定一个业务员，只是代表了公司股东和经销商的利益，而不能代表员工的利益。没有员工的满意，又怎能有客户的满意？客户不满意又何来销量？只有掌握更多的终端客户，才能带来销量的持续增长！否则，那只能算是企业的一种短期营销行为。
在一个季度、半年、全年例行评定业务员是否达到预定销量目标的定期考核，其实是只注重公司财务目标的实现而非日常行为的考核和管理。销售管理中，只有在平衡卡记分法思想的指引下，以业务员和团队日常关键业绩指标（KPI）和关键营销事件记录（KER）为考评依据，才具有真实性和客观性。
销量背后潜藏“危机”
用销量作为一个主要指标去考核业务员，不仅会给公司的销售及人力资源管理带来一定负效应，而且对公司愿景及长远计划的发展也是不利的。在企业追求销量的过程中，潜藏着许多危机。
在销售上，很多企业对窜货现象深恶痛绝，却总也治不了。其实，从某种角度来说，销量也是导致经销商窜货的诱饵。目前，多数厂家跟经销商签订合同时，其中一条就有“达到多少销量，返利多少百分点”。为争取高百分点返利，经销商便采取窜货的方式来提高销量，以获取更多的利润，结果是破坏了市场的正常运作，给公司的销售管理带来诸多麻烦，增加了销售成本。
为了销量，公司常常压货于商场，销量没提高，反而赔了钱。一家日化公司为把自己的产品打入超市卖场，提高产品销量，便找到一家在某城市中心地段的超市。按照这家超市的有关规定，要收取进场费，导购员工资费用、柜台费、店庆费、节日促销费等多种费用达10万元。而由于该公司品牌知名度低，产品进入超市后几乎无人购买，经过公司的各种促销措施，销量还是不乐观，结果被超市淘汰，半年来公司亏损7万元。
业务员考核制度范文第5篇
龙型人格的员工是团队中千载难逢的高手，他们变化莫测，睿智勇敢，有着凡人所难以理解的超人才华。他们从小就过于强烈地追求成功，心理承受的压力比较大。
作为才智双全的龙型人格人物，在周围环境不利于自己的发展，又没有时机时，他们十分善于隐藏自己，让人龙虫难辨。
企业团队中的许多龙型人格员工怕显露才华遭受同事嫉妒，所以他们大都会故意表现得平庸，而一旦有机会，他们会很快超过上司，成为公司的核心高层，甚至另立门户。
因此，在企业团队中，许多管理者一旦发现员工是龙型人格时，会心生戒备，将其当成潜在竞争对手，或是不支持其工作，或是想办法将其调到其他部门，甚至“逐出门户”。这是十分不明智的。
龙型人格员工拥有大智慧及前瞻性思维，他们懂得利用一切可以利用的条件，如果团队管理者在其还在“浅水中被虾戏弄”之时便扶植他们，在他们成为公司高层，甚至另立门户后，也会给予上司以支持及帮助。
案例：借坡下驴
讲述人：李立(天津某广告公司副总)
许达是我们业务员当中最聪明的一位，来公司不久，他的业绩就名列前茅。半年后，许达的业绩开始下滑，工作态度也大不如从前。
其实我和老板也能看得出，以许达的心智，做一个电话业务员的确有些大材小用。可我们是个小公司，刚成立没多久，只有老板、副总、业务经理三个领导岗位，实在是无法再安排领导岗位。
不久前，公司为了提高工作效率，要求每个业务员每天必须打50个电话，每月必须成交两单。如果连续两个月达不到这一要求，就要开除。
消息一出来，业务员们十分有意见。许达便利用此事开始组织大家闹事。
那天一大早，我和老板一进公司，业务员们就一起来到老板办公室，向我们示威。许达代表大家发言：先是说明现在考核制度不合理，接着又说了公司没有休假制度，没满一年的员工都没给办三险等违法行为。
并说，如果我们不给予很好的解决，一定要去相关部门告我们。
老板很生气，正欲大发雷霆。我见形势不好，便和许达说，你们先都去工作，我和老板商量一下，一定会给你们一个满意的解决办法。
大家走后，我便劝老板，设定考核制度时，要征求核心业务员的意见。现在公司虽然经济效益不好，但也不能不顾公司的长远利益，该考虑员工的心理感受，更不能做违法的事。
在我的劝说下，老板同意了我的观点，但却对许达很有意见，执意要开除他。
我说：“这样会显得公司太小气，不讲道理。公司现在不是想开展电视购物业务吗，但资金人力都不足，这个难题可以交给他，我觉得他会有办法解决的。”
果然，许达当上电视购物部经理后，很快整合资源，克服了人力和资金不足的难题，越做越出色。
案例剖析：防止他们“兴风作浪”
在企业团队中，龙型人格员工是很难管理的，如果长时间内找不到发展方向，实现不了抱负，他们极有可能会在公司“兴风作浪”，成为一条“恶龙”。
作为团队管理者，一定不能将许达这样的龙型人格员工当成普通员工对待，对他们的管理，要采用输、堵结合的方式，灵活对待。
如果觉得条件成熟，就帮他们制定远大目标，并帮其制订可行性计划。以龙型人格员工出众的天资，管理者帮他们做好这一工作后，他们就能克服所有困难，迅速走向成功。
驭龙之道
许多团队管理者都愿把龙型人格员工作为接班人来培养，导致他们很容易利用这种便利而过分揽权，影响工作效率，管理者在放权上一定要讲究艺术和分寸。
防止琐事毁掉他们的才华
龙型人格员工做人做事远见卓识，有前瞻性思维。知道如何操纵事情的大局。更为难得的是，他们能在特别危难的时候，担起重任。
所以，对于龙型人格员工，团队管理者要敢于打破常规，破格起用，而不要让其陷入琐事当中，要对其大胆重用，给他们施展的空间，使其迅速成熟。
把难缠的事情交给他们处理
龙型人格员工有较强的领导及协调能力，能处理复杂的事件及人际关系。对高层，他们既能与其拉近关系，同时又注重维护自身尊严，勇敢无畏；对普通员工，他们也能做到不意气用事，以平稳心态应对待矛盾，并讲究策略，很有大将风度。所以团队管理者尽可放心地把一些难缠的事情交给他们，既锻炼了他们的能力，也减轻了自己肩上的重担。
要帮他们往脸上贴点“金”
因急于出成绩，许多龙型人格员工在工作中，把主要精力都用在抓权力上了，对其声望影响较大。要想让龙型员工走得快、走得稳，管理者要有意树立他们的威望，为其将来走上领导岗位做好铺垫工作。
有容人之量
龙型人格员工能兴风作浪，很多时候让管理者难堪，此时，管理者一定要心胸开阔，努力与员工进行沟通，探究原因，消除误会。
与勇敢有余、但智谋不足的虎型人格员工比，龙型人格员工做事谨慎，对许多事情还是极想得开的，不会做出那种感性的、不顾大局的举动。在许多情况下，与管理者产生摩擦与“误伤”，也并非都暗藏阴谋。
业务员考核制度范文第6篇
关键词 医药集团 应收账款 内部控制
应收账款是指企业在正常的经营过程中因销售商品、产品、提供劳务等业务，应向购买单位收取的款项，包括应由购买单位或接受劳务单位负担的税金、代购买方垫付的各种运杂费等；是企业的一项重要的流动资产，直接影响着企业营运资金的周转和经济效益。应收账款如果管理不善，不仅会导致企业应收账款不断增加，也可能导致坏账损失的发生，形成资金周转发生困难，严重者会导致企业破产。因此，加强企业应收账款管理，对于营销部门及时与客户对账，收回货款，增加企业现金流，提高企业资金利用效果，有其相当重要的意义。
CK医药集团有限公司是西部地区一家大型现代医药流通企业，主营业务涵盖中西药品、医疗器械、生物医药、保健食品、服装设计等领域。本文拟就CK医药集团应收账款形成原因、存在的主要问题进行分析，并提出一些解决CK医药集团应收账款管理的主要对策。
一、CK医药集团应收账款形成原因分析
（一）市场竞争的需要
第一，中国医药流通市场。截至2012年底，持有《药品经营许可证》的医药流通批发企业共有12925家，其中法人批发企业10115家、非法人批发企业2810家。行业的竞争及整合导致形成应收账款不可避免。第二，中国三大医药分销商的市场份额由2003年的12.7%增至2013年的约25.8%，市场份额的不断扩大导致应收账款总额也有所增加。第三，企业为扩大销售，提高产品的市场占有率，会采取一定的赊销政策而形成应收账款。第四，企业为提高品牌知名度，会采取一定的赊销政策而形成应收账款。第五，龙头医药流通企业，已经掌握了大量的上、下游资源。但成立时间不长的CK医药集团为争抢上下游客户资源采取了一定的赊销而形成应收账款。
（二）营销部门业绩的需要
CK医药集团营销部门为提高其销售业绩，降低工作难度，采取赊销政策较现销政策容易，再加企业内控制度的不健全，部分人员的短期行为，导致营销部门在制订销售政策时会采用一定的赊销政策而形成应收账款。
（三）加快存货资金周转的需要
CK医药集团为降低存货库存，加快存货资金的周转，提高存货资金的使用效率，提升存货管理水平，会采用一定的赊销政策而形成应收账款。
（四）客户流动资金的需要
医药流通企业是资金密集型企业，根据药品经营许可证制度、药品经营质量管理规范（GSP）认证制度等要求，医药流通企业成立初期需要建设一定规模的仓储、物流设施、购置运输设备等，一次性需投入大量的固定资金，从而造成部分客户流动资金短缺，因而从CK医药集团进货时需要采取赊销进货，从而形成应收账款。
二、CK医药集团应收账款管理存在的主要问题
（一）内控制度不健全
（1）未建立应收账款信用管理制度。集团的赊欠销售仅凭业务员汇报或客户与企业领导沟通后确定，未对与企业合作的客户进行书面授信管理。
（2）未建立应收账款管理与考核制度。未能对新增应收款、历史遗留应收款、超账期应收款等异常应收账款进行管理与考核。
（3）集团内部应收账款未建立对账机制。集团内部关联交易形成的应收账款未及时回款，也未开展对账，导致集团内部应收账款余额逐月增大，已严重影响集团的资金周转。
（二）会计准则执行不规范
（1）连锁店货物提前计入应收账款。集团发往内部自行设立的连锁店视同发往加盟连锁店的货物，均于发出当期时直接记入应收账款，货款其实也还未收到，从而虚增应收账款，造成集团提前上交国家相关税费，导致企业现金流短缺。
（2）未按期计提坏账准备。财务未于每期末对应收账款进行分析并按会计准则计提相应的坏账准备金，虚增企业资产净值。
（三）应收账款基础工作管理不到位
（1）单据传递不及时，导致虚增应收账款。财务与业务部门配合脱节，导致各产品销售价差、返利支出、退货、换货等单据未及时送到财务部核减，以至于集团销售收入与应收账款虚增，财务报表不能真实反映集团实际资产状况。
（2）合同及单据资料管理不规范。1）合同资料不全，导致客户资料不完整。部分业务员在签订销售合同后未及时上交营销部门与财务部存档，导致部份销售合同不全，客户资料不完整。2）单据缺失，导致应收账款回收难度加大。部份业务员离职未履行离职手续，将票据丢失或将票据带走，导致应收账款回收难度加大。
（3）岗位职责不明确，导致应收账款不能按时收回。营销与财务内部虽有分工，但未将具体工作责任落实到个人，平常看似有人管，但实际有客户或业务员来对账时，出现工作人员相互推诿、扯皮，无法按时对清账务，导致应收账款不能按时收回。
三、拟加强CK医药集团应收账款管理的主要对策
（一）完善应收账款内控管理制度
（1）制定科学合理的信用政策。制定并执行统一的应收账款信用管理政策。统一的信用管理办法、统一的奖惩标准、统一的管理思路是确保赊销较低风险的保证。信用政策的本质是企业为了鼓励和指导信用赊销而采取的一系列优惠标准和条件。它包括信用期限、现金折扣、信用标准等。企业如果没有严格合理的信用政策，就会形成营销人员任意放长收款期限、客户故意拖延付款时间的情况发生，造成应收账款难以在规定的时间内收回。制定信用管理政策必须兼顾“促进销售业绩逐月增长”、“保持应收账款在可控范围内”、“应收账款增长幅度低于销售增长幅度”等目标。
（2）制订应收账款管理政策。1）明确应收账款考核内容。将超账期应收账款、应收账款账龄、历史遗留应收账款、应收账款对账等方面纳入考核，确保应收账款控制在正常范围内，达到既能有效规避经营风险，又能确保实现经营快速发展需要之目的。2）明确应收账款考核范围。将集团各连锁店营业员、营销人员、开票员、销售会计、稽核员及集团涉及应收账款的相关中高层人员均纳入应收账款考核范围。
（二）加强应收账款的日常基础管理
（1）配备合适人员。根据集团业务量的实际情况，营销部门配备若干名销售内勤与稽核员负责应收账款的前端管理，主要负责发货单、送货单、销售合同、回款方式、回款时间、回款金额等进行登记与核对。财务配备若干名销售会计专门负责公司的应收账款的后端管理，对各客户应收账款的发生、回收、余额、账龄及超账期等的核算与分析考核。
（2）明确客户的回款方式与回款期限。营销人员每次与客户签订销售合同时应明确回款方式和期限，约定违约责任，如不按时回款，会产生什么不良的影响，承担什么样的责任，如减少资信天数、扣减返利、价格提升、影响信誉度等惩罚措施，并在合同上列明，让客户签字盖章确认。
（3）建立定期的有效沟通机制。定期的电话沟通是让客户明白客户自己在集团中的位置，客户也会认真思考与集团的配合，因营销人员在外是代表集团进行业务活动，特别是重大节假日进行电话或短信的慰问。定期的当面沟通，一是体现双方的尊重和重视。二是增加双方的了解和信任，同时通过当面沟通还能了解客户的实际经营状况，甚至出现意想不到的结果。
（3）建立应收账款考核机制。1）建立应收账款周报表制度。每周对营销各门店、各渠道进行统计分析，发现新增客户应收账款时，应及时了解形成原因及授信政策，必要时采取一定的应急措施。2）建立应收账款账龄分析制度。每月销售会计对各渠道及门店的应收账款进行分析，并与销售部内勤进行核对后，通报于营销负责人，提出应采取有效措施的建议。3）建立应收账款超期奖惩制度。每季度销售会计应将各渠道及门店超账期应收账款分客户及金额等内容报送营销部及集团领导，提出对超账期应收账款的奖惩意见。4）建立应收账款对账考核制度。一是对于已开通网上对账的客户对账，根据其网上余额进行对账确认。二是未开通网上对上的客户必须取得该客户盖章确认的对账函，不得由业务员自行签字确认。三是对账函应尽量每半年进行一次对账。5）建立应收账款交接制度。凡营销人员因工作需要调离本岗位的，应与客户对清应收账款并由客户确认后，同接任营销人员办好书面交接及其他约定事项，由所在部门经理作为移交双方的监交人，三方须在移交书上签字确认，明确双方的经济责任。6）建立医药连锁店新增欠款监控表。通过医药连锁店新增欠款表的监控，一是了解新增客户及欠款金额。二是了解哪些新增客户是通过集团同意而增加，有无未经集团同意擅自新增欠款的。三是了解哪些新增客户的欠款金额有无突破集团授信额度。
（三）规范执行企业会计准则
（1）按期计提坏账准备。集团财务应于每季末分析各项应收账款产生坏账的金额及比例而计提坏账准备金。
（2）调整自营连锁店应收账款确认方式。集团发往内部自行设立的连锁店货物，实际是集团货物从一个仓库到另一个仓库，并未真正实现销售。因此，将集团发往内部自行设立的连锁店货物按存货的移库处理，待货物真正实现销售时，才确认销售收入与相应的应收账款。
（四）清理集团内部应收账款
集团财务部应对各连锁店的应收账款进行清理，并根据各单位的交易情况核定应收账款定额指标。凡超过应收账款定额指标未及时归还的，按同期贷款利率进行计收罚息，以达到降低集团内部应收账款余额之目的。
四、结束语
应收账款是企业最易变现的资产，也是最难管理的资产之一。应收账款管理得好与坏，对企业来说事关企业管理水平；对营销部门来说，事关其营销政策是否合理、部门业绩指标能否保质、保量完成；对职业经理来说，既体现掌控客户的水准，又代表其职业道德水平。随着医药行业整合力度的加速、市场竞争的加剧，互联网等营销手段的发展，如何管理好应收账款，是面临每一个医药流通企业中高层、财务及营销人员新的挑战。
（作者单位为科创控股集团有限公司）
参考文献
[1] 王高俊.医药企业应收账款管理与创新[Z].营销观察与思考的博客，2011-08-27.
[2] 白佳卉.对医药企业应收账款管理的建议[J].辽宁经济管理干部学院学报，2008（03）.
业务员考核制度范文第7篇
关键词：财险销售人员；整合；用工形式
中图分类号：F27文献标识码：A
一、广东财产保险公司展业销售人员用工形式现状
目前，广东省财产保险公司展业销售人员用工形式呈多样性，归纳起来大致有四种：第一种是纳入公司编制的正式员工，这部分人员大部分是原计划经济时期国有企业干部以及近年招收的大学毕业生，他们从上世纪九十年代实施劳动合同制后，经过转制与保险公司签订劳动合同，身份明确为企业员工，这部分员工与公司之间身份、劳动关系明确，在保险公司工作时间一般比较长，有很多是老员工，相当多的一部分人与企业签订的是无固定期的劳动合同，一般称为“在编员工”（以下简称在编员工）；第二种是各公司根据业务发展的需要自行招收，签订地方劳动合同版本的员工，这部分人员与企业所建立的劳动关系符合地方劳动部门规定，按规定购买各种社会保险，但由于没有获得上级公司的编制，一般称为“编外员工”（以下简称编外员工）；第三种是劳务派遣用工（以下简称劳务派遣员工），这部分人员是公司与劳务派遣机构签订协议，由公司提出岗位人员需求，劳务派遣单位派遣到公司工作，劳务派遣人员与公司不建立劳动关系，他们与劳务派遣机构签订劳动合同，与劳务派遣机构发生劳动关系，接受单位参与对劳务派遣人员考核；第四种是人，他们与公司签订保险业务合同，双方从事保险业务之间关系，这部分人员不纳入劳动合同法管辖范围，与公司不发生劳动合同关系。
二、不同用工形式销售人员的优劣
在编员工相当大一部分是老员工，在公司工作时间长，有丰富的实际工作经验，对公司忠诚，是公司销售人员的核心，掌握公司相当多的大项目和大客户。但由于年龄偏大，部分老同志身体健康状况下降，接受新技术和新技能较慢，对当前激烈的市场竞争不适应。由于目前市场竞争越来越激烈，销售绩效压力很大，在编员工从事销售一线的越来越少。如何增加在编员工直接从事销售工作，是公司能否稳定核心业务的关键一环。
编外员工是公司从事保险销售、特别是分散业务的主体，这部分员工比较年轻，大多数是大、中专（高中）毕业，初次招收年龄一般在35岁以下，按市场化的条件用工，没有原国有企业员工的那么多负担，便于公司管理。公司所花的成本比在编员工低，他们的工资实行市场化的薪酬，按本地劳动力市场价格水平确定薪酬，一般为基本工资+业绩奖+基本福利，收入的主要部分为业绩奖。编外员工从事销售人数已超过在编员工，有的从事销售工作10多年，已经是公司核心销售骨干。他们与在编员工相比，基本工资待遇较低，《劳动合同法》实施前基本都签一年期劳动合同，每年一签，所以他们觉得地位较低，待遇不平等，没有稳定性，他们往往是各家主体挖抢的对象，流动性比较大。劳务派遣员工的岗位、薪酬、福利、考核基本与编外员工一致，不同的只是与劳务派遣机构签订劳动合同，由劳务派遣机构派遣到公司工作。实施劳务派遣，便于保险公司管理，减轻了劳动合同管理的负担，这部分人员的归宿感和稳定性比编外员工略差一些。
人从事销售的人数最多，主要从事分散性业务，有的既产险也寿险，他们与公司不发生劳动关系，完全按业务提成领取报酬。随着保险业的快速发展，保险市场竞争越来越激烈，保险人制度的弊端越来越显现出来。一是人素质不高影响消费者信心，为追求短期经济利益，在展业过程中经常出现损害消费者利益的行为，夸大保险的功能和好处，误导甚至欺骗客户，令保险公司的诚信屡受公众的质疑；二是保险人没有福利保障，有后顾之忧。他们不是公司的员工，没有薪酬，公司不会购买各种社会保险（特别是社会统筹养老保险），不管从事人工作多久，到了60周岁也没有退休，也领不到养老金；三是保险人流动频繁，据波士顿咨询公司的数据显示，中国保险业人总流失率每年高于50%，第一年流失率更高达70%，新人在半年内（或者1年）达到一定业绩标准，可转为正式业务员，否则退出；四是保险人没有归宿感，由于他们不是公司的正式员工，仅仅依靠业绩提成，对公司的企业文化、公司长远发展目标、公司的价值观等都不重视、不关注、不理解，只要能拿到保费，其他一切都不计较，爱司敬业的积极性很难调动起来。
三、整合不同用工形式销售人员的探索
如何有效调动上述四种不同用工形式人员的积极性，在现有人力成本不需要大幅度投入的情况下，打破用工身份的限制，将销售人员进行有效的整合，组成高效团队是保险公司稳定销售队伍、掌控销售渠道、占领市场份额的关键。将上述四种用工统称为公司销售人员，组成混编形式的销售团队，实行雇员制与人制相结合的用工制度，是一种有益的探索。具体形式为：
1、统一销售人员管理方式。制定销售人员管理基本法，将各类用工形式的销售人员纳入基本法进行管理，改变以往由于销售人员用工身份不同而产生相互不平等或相互攀比，明确大家都是公司销售人员，引导他们以业绩为导向，以贡献定薪酬，打破由于用工身份不同而带来的优劣感，让销售人员在一个相当公平的环境中竞争。
2、制定统一销售人员职务层级。从业务员业务经理高级业务经理资深业务经理，规划出销售人员的职业生涯。根据保费规模设定职务层级，对不同职务层级的销售人员制定相应的工作职责、工作任务、任职条件以及保费业绩考核目标，并且明确相应职务层级的晋升（降级）标准和基本薪酬。
3、针对原来在编员工大多是签订长期或是无固定期劳动合同的情况，维持现行签订的《劳动合同》不变，但根据本人保费业务量套入统一的业务层级，领取本业务层级的薪酬待遇。
4、对编外员工、劳务派遣员工、人则根据保费业务量，按其不同层级进行劳动合同或劳务派遣和人进行管理。如，设定业务员级为人层级，业务经理级为劳务派遣用工，高级业务经理级为劳动合同制度编外员工，资深业务经理级为签无固定期劳动合同的编外员工。在业务员保费标准以内的公司与其签订《合同》,其身份为个人营销员的销售人员。当业务员层级的人超过自身保费标准后，则可以晋升业务经理层级的劳务派遣员工；业务经理层级的劳务派遣员工超过自身保费标准后，晋升为高级业务经理层级的编外员工；高级业务经理层级的编外员工超过自身保费标准后，晋升为资深业务经理，公司与其签订无固定期劳动合同。对业绩特别优秀，连续三年保持资深业务经理级，综合素质达到公司考核标准的，可转为在编员工。把签订《劳动合同》作为激励人、劳务派遣员工、编外员工销售人员积极性的手段；并建立起各级别销售人员晋级、维持、降级的考核制度，从而建立起从签订《合同》到《劳动合同》，从业务员到资深业务经理职级，可升可降、可进可出的用工机制。
5、根据劳动合同制与人两者不同的用工制度，分别制定两类薪酬（佣金）制度。适用劳动合同的销售人员薪酬＝基本工资＋业务提成＋职务津贴＋专项奖励＋福利保障；人收入＝基本佣金＋业务提成＋专项奖励＋福利保障。其中，基本工资（基本佣金）与职务层级挂钩，层级越高，基本工资（基本佣金）也越高；业务提成与本人保费业务挂钩，全部销售人员统一提成标准；职务津贴是按销售人员担任的职务层级给予一定的津贴；福利保障：合同制销售人员享受国家规定的各类社会保险以及公司自行制定的商业补充保险和医疗制度，人只享受商业性的意外伤害、医疗、健康等保险。上述四种用工身份的销售人员都要根据自身保费量套入相与职务层级，套入相应基本工资（基本佣金）档次。使薪酬与业绩挂钩、与职级晋升挂钩，增加分配和晋升的标准化以及统一性、公平性、透明性。
四、整合不同用工形式销售人员前景展望
1、实行雇员制与人制相结合的用工制度，打破了原来严格区分的身份界线，将不同身份的销售人员组成同一销售团队，有利于销售人员之间的最佳组合，使公司可以根据市场和客户的情况组建销售团队，以团队的形式销售业务，而不是仅仅靠销售人员个人打拼。
2、为销售人员建立了职业生涯通道。根据个人的业务量划分不同的职务层级，建立起个人职级的晋升通道，职级根据本人的业务规模可升可降。建立起从人劳务派遣员工编外员工在编员工的用工晋升阶梯，从开始签订《合同》发展到《劳动合同》，使销售人员从低层级向高层级迈进，使销售人员清楚自己的上升空间。
3、建立起了以绩效为主的薪酬分配办法，形成可升可降的晋级和薪酬分配机制。业绩好的销售人员可以获得晋升和高的收入，业绩差的将会降级和减少收入，从而起到优胜劣汰的激励和鞭策作用。
4、充分调动了占目前销售人员大多数的编外员工、劳务派遣员工、人的积极性，改变了过去同工不同酬的状况，使他们感觉在公司内部更加公平，地位有所上升。
5、公司所付出的成本不会大幅度增加，假如把编外员工、劳务派遣员工、人全部纳编，则公司用工成本会大幅度上升，公司难以承受。目前的整合不会解雇员工，也不用给任何一方经济补偿。
6、有利于销售人员的增员工作，鼓励愿意从事保险销售的人员从事一线展业，特别是有社会关系的和业务来源的人从事保险销售，任何人都可以从销售一线的业务员做起，不受用工指标的限制，解决了在编员工指标控制的问题。
7、考虑了原公司在编老员工的身份，保持原劳动合同的待遇不变，稳定了这部分老员工的思想和情绪。
8、由于仍保留多种形式的用工身份，没有彻底打破用工身份的界线，多种身份用工之间相互交错，给公司劳动合同管理带来很大难度，劳动者与公司之间的劳动合同纠纷容易产生，特别是人制度与劳动合同制两者之间容易出现混淆，从而形成事实劳动用工关系。
9、部分原来领取较高固定收入的在编老员工由于做不到业务，业绩提成少从而使实际总收入减少，会产生抵触情绪。
（作者单位：中国人民财产保险股份有限公司广东省分公司）
主要参考文献：
[1]李秀芬.我国保险人监管制度存在的问题与对策[J].东岳论丛，2005.6.
业务员考核制度范文第8篇
实习目的：通过办公实习了解保险行业及其营销运作状况，在此基础上把 所学的商务和营销理论知识与工作实习密切联系起来，培养实际工作操作能力与分析思考能力，以达到学以致用，并积累一定的社会处世经验。 shixi..com
实习地点：中国人寿保险股份有限公司荣昌支公司
总结报告：
今年暑假,我有幸到中国人寿保险股份有限公司荣昌支公司进行了为期40天的实习，在这一个多月的实习中我学到了很多在课堂上和书本上根本就学不到的知识,受益匪浅。现在我就对这40天的实习做一个工作小结。 shixi..com
在中国人寿荣昌支公司，我先后接受了保险业基本理论和中国人寿新推出的险种——万能险的基本条款及规定的培训，参加了了关销售万能险的产品会和不同形式的客户联谊会参与听讲新人培训会与每周例行的大小型晨会，参与保险人换签合同的各项流程处理事宜，接待保险业务员及为其制作、打印各种险种利益的演示表格，辅助个险销售部及组训室的其他同事解决工作上的问题等。通过这些各种形式的工作参与，我学到了很多宝贵的实用知识，主要是： shixi..com
（1） 保险方面的理论和知识以及保险行业的现状，使我对保险有了一个更客观、全面的认识，理智的判断，也激发了我对金融学的深化了解和欲学以致用的兴趣。
（2） 通过对已知资料的分析和与同事们的交流，提高了自我的思考认知能力，通过对保险业的现状的研究和前景的科学预测，进一步引发了我对职业取向的思虑，帮助了我在大学期间进行的职业规划和职业生涯设计。 shixi..com
（3） 对职场有了初步、真实、贴切的认识，明确了努力和改善方向，通过与同事们和众多的业务员的交往、接触，学到了珍贵的人际交往技巧和处世经验，交到了几位可以虚心请教的长辈朋友，感谢他们对我的指导、教育和思想启迪。
（4） 电脑办公的实用知识与软件应用技巧，以及处理问题的能力和经验，强化了我对扩展知识和提高能力的学习欲望。
（5） 勤奋、踏实、认真、负责任做事风格的重要性，只有这样，才能得到认可，才能真正有所收获。 shixi..com
当然，以我个人之见也发现了一些小的问题，如保险人考核制度不够健全，保险业务员职业素质参差不齐，出勤制度不够完善，分工不定期不够明确等需要改善。
这次实习教会了我许多，不仅让我扩展了知识的视野，增长了社会见识，而且为我大学毕业后走向社会打下了坚实基础，是我青春时期的一笔重要财富，使我终生受益。 shixi..com
感谢在我实习期间所有帮助过我、教导过我的人！ shixi..com