公司的经营理念
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公司的经营理念范文第1篇
在企业文化方面：我了解到xx企业的架构：鼎为建设有限公司，xx脚手架设计安装公司，宝莱建筑劳务有限公司，品鑫建筑设备租赁有限公司等构成。而且学到了整个公司的优秀礼仪和企业发展理念，业务规划，企业文化等方面有了初步的认识，这是公的精神和灵魂。
在营销知识方面：有了好的营销，才有好的收益，企业才有动力。通过这段时间的岗前学习，我深深地了解到企业的经营理念，同时也明白了公司的发展概况这是企业资源的动力。
在业务知识方面让我学到了建设工程全过程承包，报价分析以及报价单位的确定等多方面的知识，也对脚手架专业知识，影响脚手架整体租赁价格因素及搭设技术安全规范等，有了多方面的理解，这些业务经验是企业发展的根基，也是促进个人发展的优秀资源。
公司的经营理念范文第2篇
关键词：媒体资源 沟通 转型 共赢
在媒体资源经营的链条中，大众传媒和广告主处于媒体资源经营的两端。大众传媒以版面和时段的形式将受众的注意力出售给广告主，广告主通过投资媒体的版面和时段，获得销售力和品牌价值提升等回报。媒体公司通过媒体的版面和时段，帮助大众传媒经营媒体资源：专业媒体策划公司则站在广告主的立场上进行媒体投资。在其发展初期。媒体公司和专业媒体策划公司分别进行媒体资源的作业，但当市场发展到一定阶段时，必须超越原先的立场和视野才能继续做大做强。如何超越呢?思路和方向在哪里呢?
本文将梳理百年电通在媒体资源市场中的角色变化，为媒体资源经营企业的未来发展提供更多思考的方向。
日本电通实现从媒体、媒体、媒体伙伴的转型
日本电通的前身是1901年成立的日本电报通讯社，其主要业务是为报纸提供新闻，报纸以广告版面的形式支付费用。日本电报通讯社必须把版面销售出去，才能获得回报。1936年。由于日本国家政策的调整，日本电报通讯社收购同盟通讯社的广告部门，并更名为电通。重组后的电通专门负责报纸的广告版面销售，并从广告主支付的广告费中获得佣金。至此，电通从媒体转型为媒体公司。今天，电通仍保持着媒体费制的收费模式。2006年，四大传统媒体的媒体费占电通全部收入的66％。
随着电通业务的进一步发展，电通进一步发展为支援媒体建设的媒体伙伴。20世纪50年代，电通为民营电视台培养广播电视人才以支援其建设。今天，电通和大众传媒共同研究传统媒体在互联网时代的新课题。其中，电通的报纸推进局中最关心的课题之一就是塑造互联网时代报纸广告的价值。帮助报纸焕发新的活力。电通的电视局则着力开发新的电视内容和创新电视广告形式，借以提高电视与消费者之间的沟通力。2002年，电通提出了“价值创造伙伴运动”，即电通是广告主、媒体、生活者的合作伙伴，电通是为提升三者的价值而工作。可见，电通已由媒体商转变为媒体伙伴。
电通深层媒体伙伴是成为媒体经营者。电通的媒体经营范围非常广泛。既参股日本富士电视台、TBS、东宝电影公司等传统媒体。也与电信企业合作，抢占互动新媒体的市场；此外，电通媒体经营的触角还伸向公共汽车站牌、户外广告牌、商业设施等小众媒体市场。尽管电通的媒体投资范围广泛。但并不意味着电通再次转型为媒体，去拍摄电影，制作电视节目，参与内容的采编。相反，电通给自己的定位是“制片人”，而不是内容制造商。电通致力于整合资源，策划内容。提升传播的广度和深度，为客户提供更高质量的沟通服务。
日本电通企业经营理念的转变
尽管电通从媒体转变为媒体公司是国家政策变动使然。但电通转型为媒体伙伴的根本原因却是企业经营理念的嬗变。电通的经营理念经历了广告公司、沟通公司、创造沟通公司的转变。
电通是世界上最大的单体广告公司，但是电通的企业标志中却没有“广告”二字。今天电通的定位是为客户提供全方位沟通服务的企业。但是“沟通服务”并不足以体现电通的核心竞争力，电通用创造沟通的理念统领企业经营。所谓创造沟通。即创造性地整合各种资源。发现和挖掘客户与消费者之间的沟通点。实现两者之间有效的沟通。具体而言。沟通和创造沟通有以下两个区别：
首先。沟通服务处于营销的末端。而创造沟通则处于营销前端。沟通服务所整合的是广告、公共关系、人员促销等各种沟通工具，这些沟通工具属于4P中的促销层面，处于营销的末端。而创造沟通不仅涵盖了促销的工具，还覆盖了产品、价格、渠道整个营销链条。创造沟通主张从产品开始沟通设计。例如，电通的消费者研究中心提炼出日本未来健康市场的关键词“解毒”(DETOX)，并指导客户开发“解毒”概念的相关产品。或者为既有产品制定新的沟通策略。由于电通手中掌握了大量的“解毒”资源，当客户需要进一步开发“解毒”的市场时，电通是不二的选择。可见，创造沟通抢占了营销的制高点，但沟通服务只能让企业在营销的末端等待客户的召唤。
其次，沟通服务以客户为中心，创造沟通则以消费者为中心。事实上。以消费者为中心。是电通迈向营销前端的不二法门。在整合沟通工具的问题上，沟通服务以媒体为中心。谋求最大到达率的媒体组合策略。创造沟通强调管理消费者的接触点，通过设计沟通导线，把各个接触点连接成一个相互共鸣的信息传播场。以饮料产品为例。沟通服务往往先验地以电视媒体为中心，组合不同的时段和频道。而创造沟通却要研究消费者的生活方式。管理消费者的接触点。电通消费者研究中心的调查发现，消费者的饮料消费场所主要在便利店，购买的高峰期是早上4：00-8：00和晚上的8：00～10：00。那么沟通设计围绕消费者上下班的生活方式而展开，便利店处于中心位置。户外、网络、手机等接触点可将消费者推向便利店，而电视广告在早上出门前、晚间回家后才能发挥作用。
综上所述。创造沟通以消费者为中心，帮助电通迈向了营销的前端。这使电通具备了和客户对话的实质性资本。另外，创造沟通使电通成为消费者与客户之间的不可或缺的桥梁。这样一来，电通就同时掌握了媒体的两条生命线：广告客户和消费者。这是电通转型成为媒体伙伴的坚实基础。
我国媒体资源经营企业转型的电通之路
电通的转型是为客户创造价值服务的。在媒体资源市场，为客户创造价值表现在提高投资回报上。所谓投资回报是指客户进行媒体投资时，总是希望用较少的投资。产出更多的传播力。因此，媒体资源经营企业可从减少媒体资源的投入和提升媒体品牌及其内容的传播力两个方面为客户创造更多的回报。投资回报的压力驱使媒体资源经营企业必须转型成为客户和媒体的增值伙伴。
首先。媒体公司的转型既有自身发展的内在冲动。也有客户投资回报的外在压力。媒体公司与其的媒体之间是一种依附的。唯媒体马首是瞻的伙伴关系。因此。媒体公司出于自身发展的内在冲动，需要发展平等的媒体伙伴关系。
其次。为了维护媒体和企业的根本利益。媒体公司很少会主动降低媒体价格，减少客户的广告投入，而是倾向于从
提升媒体的传播力来照顾广告客户的投资效益。因此。媒体公司在销售媒体版面和时段的同时，更需进一步挖掘媒体广告资源的深度和广度。提升媒体品牌和内容的传播力。只有这样，媒体公司才能既实现媒体增值，又照顾客户的投资回报。但媒体公司只有站在客户的视角挖掘媒体资源，才能更好地帮助媒体实现增值，发展更深入的媒体伙伴关系。
再次，专业媒体策划公司与媒体发展伙伴关系的动力也来自对客户的投资回报的重视。在发展的初期。专业媒体策划公司更多地从减少广告投入来提高客户的投资效益。专业媒体策划公司通过整合广告主，积累大量购买量，提高与媒体议价的能力。从而为客户提供具有价格优势的媒体资源。这样，广告信息传播力的产出不变，但是广告投入减少了，投资效益提高了。国家工商行政管理总局的统计数据显示，广播、电视、报纸、杂志、户外广告的总投放量为850亿元。海外专业媒体策划购买公司的份额占到中国媒体投放的30％～35％。海外专业媒体策划公司之所以能够在中国的媒体资源市场上占据一席之地，依靠的是集团强大的资本运营能力和广告主的整合能力。两者构筑了强大的行业壁垒。提高了市场准人的门槛。但媒体公司凭借着与媒体千丝万缕的关系来占有特殊的媒体资源。突破了专业媒体策划公司的价格优势防线。北京未来广告公司是这些媒体公司的代表。北京未来广告公司是中央电视台所属唯一全资广告公司，独家大量央视频道和节目的广告。因此，在媒体资源价格方面。媒体公司与专业媒体策划公司存在着竞争。面临媒体公司的挑战，专业媒体策划公司继续积累购买量，扩大企业在媒体资源价格上的优势。继续加强与媒体对话的资本。WPP整合旗下的传立媒体和其他四家专业媒体策划机构，成立群邑(中国)，从而成为媒体购买的巨无霸。2006年群邑在中国的营业额突破80亿元人民币。2006年5月，阳狮集团整合旗下的实力传播与星传媒体在中国的媒体购买业务，成立博睿传播(China Media Exchange)，再度改变中国媒体资源交易行业的格局。根据全球权威媒体评估机构RECMA的数据，博睿年度媒体购买量达110亿元。占中国年度媒体投放的13％左右，纯利润约为3.3亿元人民币。然而，当媒体资源的价格优势压缩到一定空间时，专业媒体策划公司只能通过帮助媒体提升传播力来提高客户的投资效益。专业媒体策划公司与媒体建设更深层次的伙伴关系是唯一出路。
我国媒体资源经营企业转型的现实困难及其未来趋势
尽管投资回报的市场压力为媒体公司、专业媒体策划公司的转型注入了动力。但是两者在转型过程中也有不少的现实困难。
首先，专业媒体策划公司转型的第一个障碍是媒体公司。由于媒体公司和媒体之间的特殊关系，媒体公司更容易介入媒体资源的开发。例如，当一些专业媒体策划公司还在等待机会的时候，北京未来广告已经凭借其先天优势，成功地开发了中央电视台的媒体资源。
其次，专业媒体策划公司的转型还受到政策的限制。由于大多数的专业媒体策划公司都有外资背景，因而无法进入媒体运作的核心领域。即使未来的媒体政策面有所松动，但由于媒体的特殊地位，国家仍然会出于各种考虑支持本土公司和媒体之间的联姻。1998年国家工商行政管理总局突然下发停止核准登记媒体购买企业的举措就是基于以上考虑而出台的。该举措导致了实力和传立等外资专业媒体策划公司在很长时间内没有取得独立法人资格。
尽管媒体公司在成为媒体伙伴方面具有各种优势，但在提供跨媒体接合营销服务方面却处于劣势。首先。传统媒体还有很大的发展空间。媒体公司超越原媒体的动力不足。中央电视台本身就是一个相当多的优质资源矿，还有巨大的发展空间有待挖掘。这导致了北京未来广告公司整合其他媒体资源的动力不足。其次，受到媒体行业条块管理的影响，跨媒体、跨区域的媒体资源整合受到各种地方行政或者政策的阻挠，这导致媒体公司只能在其的媒体资源范围内实现客户的增值，无法满足客户整合营销传播的需要。这给专业媒体策划公司留下了发展空间。
公司的经营理念范文第3篇
关键词：金融资产管理公司；商业化；转型
中图分类号：F830.2 文献标识码：A 文章编号：1006-3544(2008)03-0030-01
从今年开始，华融、长城、东方、信达四家金融资产管理公司已步入完成政策性不良资产处置任务、全面向商业化转型发展的关键时期。笔者认为，要适应转型发展的需要，资产管理公司必须在经营理念、管理体制、运行机制、发展规划等方面进行一系列的改革和创新，真正实现综合性的转变，从而在市场中找到自身的合理定位，实现资产管理公司的长远发展。
一、以利润为中心，实现政策性经营理念向商业化经营理念的转变
作为化解国有商业银行金融风险的金融机构，资产管理公司自成立起，就一直从事对口商业银行剥离的政策性不良资产的管理和处置，秉承着一整套不良资产处置规范进行运作，以处置回收最大化为原则，以最大限度减少处置损失为目标，业务模式相对单纯。可以说，这种浓郁的政策性特点决定了其不是真正意义上的公司，文化、理念、意识等均不能适应市场化运作的需要。而且几年来的运作实践表明。政策性的等价定额收购不良资产的方式弊端太多，产生了银行虚假剥离、责任人解脱、资产管理公司业绩缺乏客观评价等问题。从长远看，随着向商业化转型，资产管理公司的业务范围将发生很大变化，相应要求在经营理念上做出新的调整。针对当前资产管理公司面临的形势，笔者认为必须把工作重心调整到业务开拓上来，要围绕利润这一核心来开展经营活动。因此，资产管理公司必须改变多年来办政策性业务形成的惯性思维和行为模式，开拓思路，培育现代企业经营理念，同时树立风险观念、效益观念、发展观念，以适应商业化发展的需要。
二、以高效为目标，实现机关化管理体制向公司化管理体制的转变
资产管理公司的现行经营模式，决定了其没有形成有效的公司治理结构。企业化程度低，还保留着某些国家机关的行政色彩，因此在决策体系、风险控制、人事管理、财务管理等方面存在着不科学、不严密、效率低下等弊端，影响了资产管理公司的运行绩效。考核体系不健全，激励约束机制不到位，难以形成市场经济条件下所必备的竞争意识、开拓意识及成本效益意识，有关人员结构和素质难以满足转型的需要。随着向商业化的转型，要适应市场化经营的需要，资产管理公司的管理体制必须要从政策性金融机构的体制向高效的经营决策体系、严密的风险防范体系、市场化的人力资源管理体制和以效益为核心的财务管理体制转变，完善公司治理结构，逐步形成科学的现代金融企业管理制度。拓展商业化业务，需要灵活多样的营销策略和公关手段，需要抓住市场机遇，快速做出决策，只有高效的公司化管理体制才能保证业务的顺利开展。此外，从目前的管理体制看，资产管理公司实行的是“总公司+办事处”体制，办事处则单纯采取按行政区划设置机构的方式，以省为单位建立办事机构。这种方式虽然网点遍布全国，覆盖面大，但下属各办事处不是一级法人，需要进行授权经营和决策。由于资产处置中的问题层出不穷，而且各个地方的情况千差万别，因此，在实践中这种基于严格授权基础上的决策机制效率低下、程序复杂，难以适应工作的需要。从公司化的角度看，应当按照存量资产及业务拓展的特性、地域和行业分布、金融框架格局等进行统盘考虑，优化组合，消除资产泡沫和人员机构泡沫，逐步建立起总、分公司制或母、子公司制的管理体制，依照市场规律调配人力、资金、业务，使其真正成为有核心竞争力的商业化金融公司。
三、以经营为原则，实现传统国有公司运行机制向现代金融企业运行机制的转变
资产管理公司现行行政区域主导下的机构布局，决定了其运行体制非市场化，战略布局不科学。随着商业化业务的拓展，公司的业务模式将从过去单纯的政策性不良资产处置业务，转变为以资产经营处置为主业；盈利模式将从过去的保全资产、减少损失，转变为追求最大经营利润、多种业务渠道并存、具有持续经营壮大潜力和核心竞争力的盈利模式。因此运行机制也要做出相应的调整和转变。从转型发展的要求来看，必须逐步构建协同发展的综合经营业务体系。一方面，作为不良资产处置“专家”，资产管理公司还将继续通过市场化收购商业银行等金融机构的不良资产，但对新购入的不良资产不能再单纯以处置为主，应在其中筛选部分优质物权资产、相对优良企业的债权资产以及股权性资产，通过置换、重组、租赁、投资等方法进行长期经营。另一方面，大力发展证券承销、上市辅导和财务咨询、法律咨询等中间业务，并适时推进资产证券化的探索，成为投资银行“专家”。目前，四家公司已为超过10家的企业完成上市辅导，展示了资产管理公司在证券市场上的风采。随着资产管理公司的转型和发展，运行机制必将更加科学化、良性化。
四、以股份制改造为基础，实现从单一资产管理公司向股份制金融控股集团发展规划的转变
资产管理公司完成原来的历史使命后向商业化转型，必须与整个金融体制特别是国有银行的深入变革相配套。目前虽没有出台具体方案，但综合分析可以断定，如果资产管理公司继续存在、发展的话，目标应是以经营、管理、处置不良资产为主业，兼具多种投资功能的股份制、集团化金融控股集团。
以长城公司为例，依据政策应当有以下几种运行方式：
1、结合农业银行改制上市的历史机遇，长城公司的改革与农业银行的重组一并考虑，共同作为农村金融体制改革的组成部分。简言之，即回归母体银行，组建农业银行集团公司。长城公司是从农业银行分离出来的机构，几年来处理的是农业银行因历史原因累积的不良贷款，属于阶段性任务。从几年的运行情况看，这种处置、管理不良资产的模式有利有弊。有利之处在于成立专门机构，可以集中力量在较短的时期内处理掉国有银行的不良资产历史包袱，减轻国有银行改制上市负担，化解金融风险。弊端在于资产管理公司人员少，无分支机构，导致成本高、耗时长、处置回收率低、维权力度不够等问题。因此，将长城公司的优惠政策和处理经验与农业银行网点资源、人力资源、信息资源结合起来，共同处理农业银行改制前再次剥离的巨额不良贷款，不失为一个较佳的选择。
2、继续按现有运作模式，接收和处理农业银行下一步剥离的不良资产。以农业银行不良资产处置为主业虽也可行，但毕竟也是阶段性的任务，几年后处置完结，将同样面对今天的转型问题。同时，从农业银行不良资产的状况及市场环境来看，只能是政策性剥离收购，如进行商业化收购和处置，盈利可能性很低。主要原因在于两方面：一方面，农业银行的不良资产经过基层营业网点几年来的大力清收，多数已成为难啃的“硬骨头”，资产质量极低，预期收回率不容乐观。另一方面，不良资产经过四家资产管理公司多年来的处置，市场已近饱和，加上去年以来房市、股市的火爆，意向购买债权的战略投资者纷纷转向其他投资，不再购买不良资产。因此，下一步的不良资产处置工作将面临难度大、回收低的问题。
公司的经营理念范文第4篇
1.1专业化不足导致A货运公司业务面临外包风险
随着我国市场经济的深入发展，相对于其他运输部门，铁路运输系统体制陈旧、条块分割等原因，其融入社会物流方面要慢得多。A货运公司作为A集团的分公司，只为运输A集团生产的煤炭尽心尽力，并不必直接面临外部竞争的威胁。其虽然也在不断推进技术改革，但不直接面对市场，动力和进度都不如直接面对市场的企业那么强烈和快速，专业化程度最终也比不上外部企业。另一方面，企业业务外包也是近些年服务业发展的重要趋势，A集团在发展过程中随着外部环境的变化、自身战略的调整，对A货运公司的态度都会发生变化。
1.2严重脱离市场，公司竞争力缺乏
A货运公司业务决定于A集团生产的煤炭量及各运线车辆检修，这种服从上级计划的行为使其容易形成依靠上级指令来开展生产和作业的管理观念和等货上门的营销机制，其运作越来越僵化，这是与市场化背道而驰的，严重不适应市场经济的发展，更不能满足多样化的市场需求。其市场营销意识极为淡薄，营销体制几乎没有，也没有开拓市场的愿望。A货运公司在市场上竞争力是及其微弱的，如果突然将其置于市场之中，结果是可想而知的。
2市场化经营模式的构建与实施是其发展之道
A公司经营模式的选择要积极与外部竞争市场接轨，在占有母公司的内部份额的基础上，以市场需求为中心，通过经营理念转变，经营模式创新，保证机制有效运转来占领外部市场份额，推行多元化，拓宽业务范围，其直接迅速的方式就是通过集团的力量进行并购重组。积极融入市场是其可持续发展之道。A货运公司建立以市场为导向以客户为中心的综合物流体系，不仅是利用其内部优势和外部机遇，也是克服内部竞争劣势和消除外部威胁的最佳方法。A公司由于直接面对外部市场，以市场为导向以客户为中心的经营理念是其应有之义，在此基础上构建的综合物流体系主要由4个方面来支撑：
2.1企业文化
A货运公司原有的企业文化计划色彩较为浓重，这与积极进取的市场精神是截然相反的，建立市场化经营模式，首先就应该确立市场化的经营理念，以积极、主动的态度来面对市场的变化。在总体理念的引导下，确立并丰富企业的先进物流理念系统，包括企业宗旨、企业精神、经营理念、管理理念、服务理念等，并在员工中广为普及，这些根植于员工思想中的先进理念是员工爱企敬业、努力拼搏的精神动力。
2.2管理制度
内部管理的优化对于企业是十分重要的，A公司在提升管理水平方面，应采用精细化管理，这不仅是由粗放型经营转向集约化经营的必然选择，也是公司消除浪费控制成本的最佳方法。同时还要采取标准化管理，业务流程、规章制度、售后服务等都应有标准化的流程。质量管理方面，A货运公司应采取ISO质量管理标准，在安全方面进一步完善现有安全体系，将安检工作常态化，建立灵敏的应急反应机制，在员工管理上坚持以人为本，完善全员、多层系、多方面的培训工作。公司应在为积极满足客户需求客户提供优质服务的基础上，将客户按照规模或需求分类，以便进行分层管理，服务内容、流程标准化，建立客户回访制度，追踪反馈服务质量。
2.3业务范围
A货运公司向市场化经营转变的过程中由业务单一化向多元化是必然选择。一方面A公司可以将其自有铁路运输除煤炭以外的其他大宗物品，积极发展公路货运，可以充分利用使运输产品多样化；另一方面A公司积极进行合并重组，兼并收购现有运输公司、物流企业等可以直接获得其原有业务，公司可以减少大量成本，兼并收购旅游公司可以获得客运业务等，同时A公司也可以通过接受其他现代物流集团注资并入，也能获得另一公司旗下的诸多业务，通过对相关企业合并重组企业可以迅速的扩大业务范围扩大规模。
2.4企业产权
A货运公司是A集团的全资子公司，产权单一，母公司对其有绝对控制权，因此其经营管理各个方面的决策都受到母公司的影响，其即使已成为有限责任公司，经营自也并没有完全落实。A公司要成为真正的市场主体，独立经营自负盈亏，进行产权多元化改革是十分必要的。A公司可以在保证A集团绝对控股的情况下，从两个方面进行产权多元化改革，一方面采取“带量参股”策略，即参与投资的主体必须有一定的货源和运输业务，并将其运输业务量和货币资金量作为投入要素参与企业重组，将出资额和业务量作为以后利润分配的根据。另一方面以单纯吸引资金的方式引入外部投资者，A货运公司可以将资金用于技术改造、员工培训、业务拓展等诸多方面。产权多元化能保证A公司能为全部投资者的利益而经营，使其不被某一投资者的利益所影响，由此公司能拥有较为充分的自。
3结语
公司的经营理念范文第5篇
十年前，我就十分认同贺总的经营理念，随着时间推移和了解深入，感受到亚非种业颇为实在，不求高、大、上，只求专、特、精。田间试种、现场观摩、市场调研做到了极致，无一不彰显着其执着和务实的精神。因工作关系与亚非种业打交道很多，故而对他在种子行业自主创新、品牌打造、诚信经营、行业自律、服务三农等诸多方面的经营理念和企业文化有了更加深刻的理解和认识，从而更透彻地体悟到，正是他那种不辞辛苦的精神、认真负责的态度、真挚热忱的情怀才引领着公司一步步走向成功。
十年磨一剑，亚非种业一直秉承着试种、示范、观摩、推广的经营模式，始终坚持“亚非种业的试种基地建到哪里，亚非产品才可以销往哪里”的理念，思路清晰且坚定，并贯穿始终。这种理念在公司的细枝末节处都有着充分的体现，每次在制作公司的宣传画册和广告专栏时，贺总都会选用大量活生生的田间照片，为种植户们提供真实可靠的建设性帮助和参考。
偶然间读到荷兰最佳种业家族企业的评选标准，惊奇地发现文章中所阐述的与亚非种业的经营理念如出一辙，这让我对这个年轻却充满活力的公司又有了一个全新的认识。该奖项入围主要有以下几个标准，下面我就从这几个方面着手分析，探索亚非种业以何立志成为百年企业。
企业运营能力及激励政策
对于公司，亚非种业主营国外优良品种，以“专做基地，做好基地”为发展目标，以“质量、品牌、信誉、服务”为经营理念引导着公司一步步走向康庄未来。
对于客户，亚非种业始终坚持“谁开发，谁受益”的原则，维护客户切身利益，不因利小而不为，不因弊小而为之。
对于员工，亚非种业一直坚持让员工“有饭吃、有衣穿、有车开、有房住”，不仅如此，公司还努力做到让每个员工都“老有所依，老有所养”。
企业核心文化
在《长江蔬菜》最美广告语评选活动中当选的“最具亲和力”奖项完美地诠释了亚非种业的企业文化：“亚非种业有三宝，员工、产品、客户，样样好”，亚非种业始终致力于让员工晋升，让产品畅销，让客户致富。
企业可持续性和创新能力
过去：“甘蓝世界，亚非系列”的口号响彻了大江南北。如亚非旺旺是大部分甘蓝基地菜商指定购买品种；亚非丽丽更是一袋难求，更不用说早熟的、中熟的、晚熟的；抗热的、耐低温的；圆球的、扁球的；绿色的、紫色的；鲜食的、加工的……，真可谓是“一站式”服务！
现在：“亚非西兰花，致富千万家”又深植千万种植户的心田。如遇低温不变紫的西兰花系列，反季节上市、特晚熟的西兰花系列；厚皮花叶白萝卜系列；越冬晚熟的黄心大白菜系列…… 亚非种业的新、奇、特，令人拍手叫绝！
将来：“比白菜薹好看，比紫菜薹好吃，营养价值高，种植经济效益好”的亚非系列西兰薹即将横空出世。武汉亚非种业有限公司始终朝着“人无我有，人有我优”在努力。
企业成长度
亚非种业每年销售额都以30%～40%的健康比例增长，并且随着公司人员的增加和规模的扩大，销售网络由先前的长江流域逐渐辐射到全国各地。
企业员工的实干精神
为了鼓励和培养更优秀的员工，做到技术型营销和服务型营销，亚非种业规定无论员工的学历是本科也好，硕士也罢，所有员工无一例外，都必须深入公司的试种、示范基地，进行观摩、调研和总结。
企业国际化程度
自亚非种业参与2014年北京世界种子大会和澳门亚太会后，亚非种业逐渐走向了国际舞台，连续3年成为亚太会的赞助商，并且一直与世界著名的种子企业保持着密切的业务合作关系，以及深度的技术交流和跨国人才的培养对接。
企业社会参与度
公司的经营理念范文第6篇
大家上午好！
首先，我代表公司广大员工对北京公司专家组的莅临指导，表示最衷心的欢迎！（介绍本公司领导）
我们××公司是豫南地区规模较大的一家食品企业，经过不断发展，已经成为同行业中有一定影响力的知名企业。为了提升企业形象，规范企业管理，取得更大突破，公司决定在北京××公司的指导下，对公司进行全方位的ci策划设计。ci系统的实施主要包括理念识别、视觉识别和行为识别的策划与设计。原创：我们进行ci系统的实施，是将企业经营理念与精神文化，运用整体传达系统，传达给××周围关系者，使其对××产生一致的认同感和价值观，也可以说就是为××改头换面，换血健身，为公司创造最佳的经营环境，塑造富有个性的企业形象，提高企业综合竞争能力的经营战略。通过ci系统的实施不仅对公司现有的办公系统、生产系统、管理系统以及营销、包装、广告等宣传形象形成规范设计和统一管理，由此调动企业每个员工的积极性和归属感、认同感，使各职能部门能各行其职、有效合作，而且通过一体化的符号形式来形成企业的独特形象，通过建立良好的企业形象来提高企业及产品的知名度，增强社会大众对××形象的记忆，提高对××产品的认购率，使我们的产品更为畅销，从而为××带来更好的社会效益和经济效益。
从今天起公司ci系统就要正式启动了，原创：这是我们企业发展中的关键一步，因此，我们各个部门、各位员工都要高度重视这件事情，把它当作工作中的重点来做，认真细致的做好涉及本部门的工作，全力以赴地支持、配合专家组的工作。另外，ci系统工程是又是一项长期工作，以后还有大量的后续管理工作要做，我们各个部门、各个员工必须常抓不懈，只有这样才能使公司的形象深入人心，使员工对公司产生强烈的归属感和认同感，使公司的发展战略、企业文化、经营理念以及员工的行为模式等达到高度的和谐和统一。
公司的经营理念范文第7篇
国有保险公司重组改制后，如何按照制度要求，继续推进企业转换经营机制，深化劳动用工、人事和收入分配制度改革，是建设现代企业不断实践和探索的一个重要课题。
一、更新观念，转变经营机制
从上讲，国有保险公司是商业经营实体，应具有完善的市场化经营机制。但多年来受计划体制的，国有保险公司进入市场后，经营机制还比较落后，对市场的适应力和驾驭力明显不足。特别是重组改制后，在转换机制上，亟待冲破传统的思维、观念和习惯的束缚，不断改革和创新。
（一）股东为主，创新经营理念
经营理念是公司追求的目标。“以市场为导向，以客户为中心”是国有保险公司步入市场后逐步确立的经营理念。重组改制后，这一经营理念将赋予新的内涵，股东、股东的地位和作用日渐突出。《中华人民共和国公司法》规定：“公司股东作为出资者按投入公司的资本额享有所有者的资产受益、重大决策和选择管理者等权利。”这一规定，从上确立了股东在公司中的主人地位。
创新经营理念，要树立股东价值最大化的观念。过去，国有保险公司追求的目标是实现公司价值和员工价值最大化。现在，为股东创造最大价值已成为管理层和全体员工的最大责任。能不能为股东创造最大价值成为公司经营运作活动成功与否的唯一评判标准。提升公司价值，提升盈利水平，为股东创造丰厚的回报，成为公司经营的首要目标。现代经济理论指出，公司价值主要取决于公司在和将来创造利润的能力。公司价值最大化就是充分运用这种能力来为公司创造价值，它不仅表现为公司自身创造利润，而且也为创造效益。没有丰厚的利润，公司无法，投资人利益得不到保障，股东回报也得不到保障。
（二）市场为先，创新展业思路
保险市场是保险商品供给与需求关系的总和。现代意义的市场，是以市场机制为主体进行经济活动的系统和体系。
市场为先，要运用市场机制，细分市场，加大产品开发力度。开发市场要满足市场需求，把保险市场划分为若干个细分市场，充分考虑每个消费者因其居住地区、经济状况、生活习惯、购买保险动机和方式等不同情况对保险需求的影响，针对不同的消费群体，设计、开发具有个性化的保险商品，精选、改造、整合保险产品，形成人无我有、人有我全、人全我优、人优我精的保险产品大超市。
市场为先，要适应市场机制，发挥中介作用。在保险市场由垄断竞争模式向自由竞争型的转变期，保险中介市场的形成和完善，能够有效地促进保险市场资源的优化配置及结构的合理调整，促进保险公司致力于保险产品的开发，加强经营管理，实现保险中介内部、保险业内部、保险业与其他行业之间的合作。国有保险公司重组改制后，在稳定发展集中性直销业务的同时，要大力发展个险、团险营销和中介、业务，拓宽展业渠道。
市场为先，要领先市场，提高经营机制的知识含量。知识作为一个新经济的本质要素，不仅深刻地改变着保险业的经营环境，也赋予现代保险业以全新的内容和形式。保险市场竞争，越来越明显地表现在是否拥有以及多大程度上拥有先进技术力量。随着国有保险经营机制的创新，公司管理的核心将围绕信息管理，即知识管理系统来进行。公司拥有多少知识或信息，拥有多少人才，拥有多大的知识管理能力，表明公司获得利润和效益的能力有多大。
（三）客户为上，创新服务方式
保险行业是一个特殊的服务行业，相对而言，其他竞争对手可以比较容易地模仿保险产品，但难以模仿保险服务，因为保险服务体现了企业文化的深厚积累。国有保险公司重组改制后，必须始终以客户为上，不断创新服务方式，提升服务水平，将服务意识贯穿到经营管理活动的全过程。
市场竞争力最重要的是怎样去满足客户的不同需求。为了赢得客户的忠诚度，国有保险公司重组改制后必须强化服务意识，跳出传统的、固有的思维模式，坚持诚信经营，在服务方式上不断加以优化和创新。要搞好差异化服务。在有限的资源下，区分不同的客户给予不同的服务投入，全力为高端客户开通绿色通道。要搞好个性化服务。针对不同客户群体的特殊需求创新服务方式，其核心理念就是服务的个性化与人性化。要搞好增值服务。时刻从客户利益出发，处处为客户着想。当客户遭受意外事故遇到困难时，及时为客户提供与保险相关的紧急救援和延伸服务。
二、深化改革，转变激励机制
激励机制是现代公司管理中一项重要手段。所谓激励，是指公司为实施管理、接受管理、完成人本管理目标而制定的激发员工工作动机、努力程度并保障管理实效的各项措施。国外学者发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只发挥20％—30％；但在良好的激励环境中，同样的人却可发挥出潜力的80％—90％。国有保险公司重组改制后，必须建立与其体制相适应的系统的激励机制。
（一）改革用工机制，增强员工的危机感
建立淘汰机制，打开用工出口。良好的激励机制不能只提供动力，而且要能提供压力，在动力和压力的双重作用下，将效用发挥得更好。国有保险公司重组改制后，要建立规范的用工管理制度，通过实行劳动合同、竞争上岗和末位淘汰等制度，使员工保持一种拼搏向上的积极性和主动精神，坚持终身，提升素质，增强被淘汰出局的危机感。
建立竞争机制，打开用工人口。在人力资源可以自由流动的条件下，只有采取有效的激励机制，才能在人才竞争中吸引并留住人才。现代公司的用工机制，一方面要面向市场，建立一套合理的选人、用人机制，吸引人才，留住人才；另一方面要内强素质，采取各种途径加强对员工的、业务素质和专业技能的培训，培养人才，使之胜任岗位工作，在竞争中不被淘汰，始终保持不进则退的危机感。
（二）改革用人机制，增强员工的成就感
在马斯洛需要层次论中，自我实现是最高层次的需要。员工成就感所产生的工作动力，远比工资福利等外在激励要深刻和持久。
实行目标激励，增强员工的成就感。每个员工都有自己的人生奋斗目标，并为之努力；每个员工又必须为公司的共同发展远景奋斗，形成团队力量，产生整体业绩。公司在用人机制改革上，要设定明确的个人奋斗目标和公司的共同奋斗目标，围绕这些目标进行管理。让员工靠自己的主动性去积极工作，一步步实现自己的个人职业生涯设计。当员工为自我利益的最大化而工作的时候，公司的利益也实现了最大化。
实行价值激励，增强员工的成就感。“斜坡球体人才发展理论”用公式表达为：成功=能力×活力×机遇。这一理论说明，成功的取得，离不开员工的自身素质和能力，更与公司的内部环境，特别是用人机制紧密相关。公司要建立能者上、平者让、庸者下的用人机制，为人才的脱颖而出搭建公平、公正、公开的平台，使每个员工的潜能都得到充分的发挥，在实现个人价值和公司价值的奋斗中，享受成就感。
（三）改革分配机制，增强员工的责任感
按岗定酬，增强岗位责任感。要按照国际上股份公司的规范做法，突破传统的司员等级工资制，建立以岗位评估为基础，实行员工分类分级管理的薪酬分配机制。按照岗位职责要求和价值贡献的大小确定不同岗位的薪酬水平，拉开差距，向关键管理、核心技能和重要营销岗位倾斜，以岗定薪，岗变薪变。要将不同职等岗位的薪酬水平与人才市场价位接轨，使高端人才薪酬水平具有市场竞争力。
按绩付酬，增强工作责任感。要建立和完善以业绩管理为基础的薪酬分配机制。薪酬结构包括基本薪酬和变动薪酬两部分，变动薪酬最高可超过基本薪酬的几倍，但下不保底。实施新的薪酬分配制度必须以严格的绩效管理为基础，建立以关键业绩指标为核心的绩效管理体系，通过明确的业绩考核流程、具体的业绩考核指标、有约束力的业绩合同，加大业绩考核力度，真正体现以业绩论英雄、生产要素按贡献参与分配、效率优先原则。
员工持股，增强公司责任感。国有保险公司重组上市后，可以试行员工持股期权计划。有计划地把依据员工年工资收入总额的一定比例确定的股票存人个人账户，待员工退休或不再工作时发放，使员工分享公司一定比例的财产所有权，把员工个人利益与公司共同利益紧密联系在一起，从而增强员工的公司责任感。
三、公平竞争，转变约束机制
（一）强化内控制度建设，做到有章可循
内控制度对于保证公司的快速、高效运行，维护股东和公司利益，确保经营目标的实现具有重要作用。
强化业务风险控制机制。严密控制风险集中的关键环节，按照专业化管理要求，根据业务风险程度、技术资格、责任范围等情况，实行授权式垂直管理方式，建立核保人、核赔人制度。精算各类险种的盈亏临界点，制订的承保政策。加强单证、收费管理，尤其是人保单、保费发票、赔款收据和印鉴的管理。制定授权签字人手签及出单、理赔管理办法，防范业务经营中的操作风险。
强化财务风险控制机制。根据偿付能力监管要求设计财务指标体系，认真执行《制度》和上市公司会计准则，进行有效检查监控，保障公司资产和利益安全。要加强成本控制，认真编制费用开支预算，制订切实可行的控制和降低费用措施，减少管理损耗。建立垂直领导的内部审计、财务管理体系，实行审计、财务人员派驻制，制定内部稽核审计、效能监察等制度，完善内控制度体系。
强化道德风险控制机制。建立健全业务操作和管理制度，防止承保、理赔环节中的人情承保、人情赔付，杜绝以权谋私行为。加强纪检、监察工作，严肃查处违纪行为，强化道德风险控制。要通过经常性的职业道德和深入细致的思想工作，提高员工的道德水准和政治素质，从源头上控制道德风险的发生。
（二）强化统一法人授权，坚持执法必严
统一法人授权经营本质上是一套集中处理分散性风险单位、集中使用分散性保险资金、公司经营管理高度集权与规范分权有机统一的保险企业制度。维护公司统一法人授权制度的高效运行，是国有保险公司重组改制后约束机制转换的着力点。
强化统一法人授权意识。公司员工必须进一步强化统一法人授权经营意识。总公司作为统一法人，对公司资产进行统一的支配和运营，并根据有关规定，对所属分支机构授予经营管理权。所属机构在被授予的权限范围内依法经营，遵循公司总部的规章制度，不得越权或滥用权力。
严格统一法人授权经营。严格执行统一法人授权经营管理的有关规定，完善授权程序，建立承保、理赔的分级授权制度。强调权责制衡，建立岗位责任追究制，加强对转授权和再转授权工作，提高授权经营管理水平。完善监督检查机制，对滥用权利、不正当行使权利或者未经授权、超越授权范围经营，公司声誉或者造成损失的，按有关规定严肃处理。
（三）强化依法合规经营，接受公众监督
服从保险监管，坚持依法经营。保险监管是国家对保险业的监督和管理。一方面国家通过制定有关保险法规，对保险业进行宏观指导与管理；另一方面国家专司保险监管职能的机构，依据法律或行政授权对保险业进行行政管理，以保证保险法规的贯彻执行。保险监管的重要目标之一，就是维护保险市场秩序。竞争作为保险公司进步的助推器，合理的竞争能够促进保险人为被保险人提供优质服务。不合理的恶性竞争，不但提高公司经营成本，形成无效运作，而且容易导致偿付能力的丧失。国有保险公司要坚持依法经营，自觉接受保监会的监督检查。
公司的经营理念范文第8篇
今天我们先来说说企业文化的几个基本概念
一方面，为什么我现在仍要关注企业文化基本内容的概念和定义？应该说。这是公司继续推进企业文化建设的需要。深入研究企业文化基本内容，厘清企业文化一些重要内容的关系正是进一步推进企业文化建设的一项基础工作。这项工作能使我公司的企业文化建设获得更深刻的认识基础并收到更好的建设实效；另一方面，从社会层面上说，关注企业文化基本内容也是推进我国企业文化理论研究的需要。现在社会上有些理论工作者和很多企业对企业文化的一些基本内容的认识、阐述仍然比较混乱。社会大背景告诉人们企业文化的理论研究亟待推进。想，公司是可以为我国企业文化理论研究的推进作出比较大的贡献的因为我公司有这方面理论研究的热情、勇气和实力。
今天由我先发言，根据管理沙龙的活动安排。就企业文化基本内容和几个概念的定义谈自己的学习、研究心得。
今天我的发言有两个内容：
一、什么是企业文化；
二、企业观念文化的三个重要的概念及其定义。
一、什么是企业文化
有企业经营理念、企业价值观、企业精神、企业伦理、企业发展战略、企业宗旨、企业经营哲学、企业风尚、企业仪式、企业形象、企业标识、企业制度、企业英雄人物等等。而文化都是有其内容、形态结构的比如儒家伦理的四维、五常、八德、百行、比如易经的乾坤震巽坎离艮兑、六十四卦、三百八十四爻，企业文化的内容有很多。再比如唯物辩证法的存在意识、三大规律，诸对范畴等等。从文化的形态结构上说，企业文化的诸多内容可分为三个大层次：最里面的一层是由企业经营理念为核心的精神文化层次，外面一层是制度行为层次，最外面的物质文化层次。一个企业的企业文化建设的表现形式往往是三个层次全面推进的而从其性质上讲，精神文化的建设是最重要的制度行为文化和物质文化是精神文化的衍生和外化。天君泰然、百体从令，抓好了精神文化建设就是抓住了企业文化建设的根本。
概念是反映事物本质属性的思维形式，熟悉形式逻辑的同志都知道。而定义是揭示概念内涵的逻辑方法。最常用的下定义方法是揭示一个概念归附的属和种差。列宁说，下定义“首先就是把某个概念放在另一个更广泛的概念里。
此书给企业文化下了个定义：企业文化主要是指企业成员所共有的行为方式,中国电力出版社曾出版过《企业文化建设简要读本》一书。共同的信仰及价值观。之所以这样定义,基于我对企业文化本质的认识。企业作为一个社会组织,员工们长期的共同生活中自然会形成群体意识和行为规范,此基础上,又进而生成了共同的信仰和价值观,久而久之,一种独具特色的企业文化就形成了个人认为，这个定义不够理想，因为企业文化的主要内容显然不仅仅是企业成员所共有的行为方式,共同的信仰及价值观，还有很多内容。
凝聚、激励企业各级经营管理者和员工归属感、积极性、创造性的人本管理理论，最近国务院国资委在一个文件中也给出了一个企业文化定义：企业文化是一个企业在发展过程中形成的以企业精神和经营管理理念为核心。企业的灵魂和精神支柱。个人认为，这个定义也不够理想。企业管理理论只是企业文化的一种形态。设备是文化、制度也是文化；行为是文化、服饰也是文化；思想教育是文化，技术监督也是文化；人本是文化，钱本也是文化。魏晋时有篇很有趣的嘲讽散文《钱神论》说“钱之为体，有乾坤之象”无德而尊，无势而热，危可使安，死可使活”假如一个企业只依靠钱来搞钱，能说就不是文化？肯定是一种企业文化，当然，肯定不是一种先进的企业文化。
广义的企业文化的定义是一个企业所创造和拥有的物质财富和精神财富的总和。企业文化建设活动中所指的企业文化是狭义的企业文化，认为。狭义企业文化的定义是企业在经营实践中所创造或自然形成的具有本企业特点且以经营理念为核心的一组精神观念与其外化存在总和。很明显，一个企业的狭义的企业文化不是该企业所创造或拥有的全部物质财富和精神财富。除了具有本企业特色的精神观念外，狭义的企业文化只是指全部财富中能体现具有特色的本企业精神观念的那部分内容。
二、企业观念文化的三个重要的概念及其定义
企业观念文化有三个内容特别重要，即企业经营理念、企业价值观、企业精神。这里需要说明一下，即企业文化的有些概念都是拟人化的，就是赋予企业以人格，把一个企业当作一个人来说。
（一）关于企业经营理念
无论是否有计划地展开企业文化建设，一个企业。无论是否承认或宣告自己的企业经营理念的存在都有自己的经营理念。可以从企业的运作实践中看出他经营理念的存在经营理念的宣传上，有宣告的企业经营理念和企业真实的经营理念是一致的也有宣告的企业经营理念和企业真实的经营理念是不一致的
有的同志可能会联想到中外哲学史中的关于理和理念的概念。想，讨论经营理念时。这类概念应该参考，但不能完全套用，因为各个历史时期，东、西方各位大师所说的理和理念的涵义是不尽相同的
企业如何把好市场脉搏确定经营对象？企业经营的目的为了持续稳定地提升企业的素质，什么是企业经营理念？企业经营理念是一个企业的关于经营的对象、目的目标和主导方法的基本思想（做什么？为什么做？做到什么程度？怎么做？企业的各项活动正是这种基本思想的支配下展开的企业的作为空间里。更好地满足社会、出资人、客户和员工的合理需要，还是局限于某一两个方面？企业是不断自我加压、追求卓越，还是自然无为、安于现状？企业根据各自生存的具体条件，应该确定什么基本思路、采取什么基本方法来实现目标，等等。这些内容就是企业经营理念。一个企业实际的经营理念是否科学是企业是否能获得正确发展的前提。而经营理念的正确来自于企业决策层的精神境界、思想水平、理论和经验素养以及战略眼光。