阿米巴经营管理
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阿米巴经营管理范文第1篇
一、阿米巴核算模式的基本概念及运用
阿米巴核算模式是一种基于坚固大结构形态下的企业经营哲学以及精细形态的独立性企业核算管理模式，通过将一个整体的结构划分成为一个单一的团体，再通过企业所在的市场环境之间进行连接，从而形成的具备独立性的核算机制。在此种机制中，所有参与企业经营财务管理的人员都参与其中的一种集体化方式。此种核算模式的显著特点就在于：对于财务管理实现单独的层级部门管理，将管理的具体事务内容进行细化，要求所有负责企业财务管理的工作人员参与其中，实现企业经营过程中的财务管理自主化。
1.基本理论
阿米巴核算模式是始于当前企业经营过程中，根据企业自身的经营特点，从而利用阿米巴核算模式所实现的对于企业的经营组织，进行灵活性的组织划分，将企业的经营管理整体结构细化至一个小的团队形式，企业作为最大的核算主体。将企业的基本职能实现划分，从而分为多种形式的财务管理部门。其中与企业的经营产业存在一定联系的部门为Ⅰ级阿米巴组织，此种级别的阿米巴部门通常情况下包括企业的生产部门与销售部门。Ⅰ级的阿米巴部门下设Ⅱ级的阿米巴组织结构，此种Ⅱ级的其中涵盖了企业的产品销售部门、产品的生产部门等所组成的独立性的组织部门，因此不仅是阿米巴模式中的最基层组织，也是最小型的营销单位。因此不构成阿米巴组织。
阿米巴模式的组织特点就是经由领导者、独立性的部门对经营资金进行核算，从而完成的一整个管理工序，从而实现与公司经营目标相一致的方针。
2.单位时间核算
通过对公司最小组织的阿米巴施以细化的核算，值得就是在一定单位的时间之内所完成的创造性单位的附加总值。所对照的计算方式就是（生产总值-人工投入成本之外的全部费用）/（正常工作时间+加班时间+辅助部门分配时间）近些年来我国的会计管理相关学者对于阿米巴核算模式所展开的一系列研究，已经从最初的企业文化、企业的经营理念和管理方式，员工的工作状态等诸多方面，从而衍生出的一系列企业经营管理理念，并且对于企业在经营过程中的阿米巴成本投入管理核算、绩效管理以及产品的预算财务管理等多种手段，从而推进企业的财务管理工作运行。
3.阿米巴核算的实际运用
通过针对某一企业为实例，?Π⒚装秃怂隳J皆谄笠档木?营中财务管理工作中的具体应用。首先在第一阶段，针对该企业的经营特点以及企业的组织结构，比如财务管理部门、财务管理工作人员以及人事部门等多种部门进行辅财务管理的关联部门，由于没有直接的产出，因此不设置阿米巴组织。与产出有直接性关系的才可以构成Ⅰ级部门，也就是该企业在运营过程中的产品生产部门（阿米巴组织A）以及销售的部门（阿米巴组织B）。在阿米巴组织A中，通过根据该企业的具体操作程度，建立了Ⅱ级阿米巴。通过在Ⅱ级阿米巴之下，又设置了Ⅲ级阿米巴。
其次在第二阶段：通过对企业的财务进行细化的核算管理，从而建立阿米巴单位时间的核算报表。通过以该企业为实例，从而对Ⅱ级的阿米巴进行细化的财务管理核算（如表所示）。
二、阿米巴核算模式的问题及其改进策略
1.缺少统一良好的企业氛围
阿米巴核算模式具有其独特的哲学理论，使用此种模式进行计算的过程中要求各个成员之间的氛围必须和谐，从而真正的将阿米巴组织利益链的财务利润效果反应出来。但是我国当前的绝大多数企业中都缺少一个统一性的良好企业氛围。各个组织成员之间缺少相应的配合和联系，互相托退对方的工作。因此如果企业不存在统一的发展目标，那么就无法使得阿米巴核算模式带来理想的经济效益。
因此在实施阿米巴核算模式之前，要在企业内部进行各个部门之间的协作性培训，从而稳固各个成员之间的和谐性，以便建立阿米巴形式的企业运营模式，使用阿米巴核算模式对企业的财务管理进行工作开展。让每一个工作人员在工作的过程中都能够感受到自身的价值所在，从而朝着统一的企业发展目标努力，与企业的长期战略前进目标相结合，营造真正的企业利润。
2.阿米巴组织单位时间核算重难点
阿米巴经营管理范文第2篇
关键词：阿米巴经营 研发项目管理 人力资源管理
企业人力资源管理工作中常常会遇到一个问题，销售团队很爱用销售额、销售利润来衡量绩效，而研发项目小组的绩效很难衡量。因此，企业管理者对研发团队的要求很难拒绝，尤其是非研发人员出身的管理者，对于研发项目小组规模很难和研发经理形成共识。本文从以下方面对如何将阿米巴经营的理论应用于研发项目管理进行了探讨。
一、阿米巴经营应用于研发项目核算
在研发项目管理中，把每一个研发项目小组当作一个阿米巴，根据阿米巴经营的“追求销售额最大化和经费最小化”原则核算研发项目小组的收入和支出。与研发项目小组有直接联系的部门包括：市场部、中试部、测试部、管理部等。市场部给研发项目小组带来需求，也就提供了创造价值的机会。中试部、测试部、管理部及其他部门等为研发项目小组提供服务，研发部也就需要相应的成本进行支付。要想实现研发的阿米巴经营管理，需要从以下几个方面着手：
1.成为阿米巴的研发项目小组的规模。阿米巴原意是指某
种单细胞动物，在阿米巴经营理论中将阿米巴比做企业内部的独立核算单位。阿米巴经营中划分企业的原则是：每一个阿米巴必须有收入，能够计算支出，是独立完成业务的单元，且能够贯彻公司的整体的目标和方针。根据这一原则，在研发项目管理的过程中，划分企业的研发部门为多个阿米巴，但每一个阿米巴应该至少是一条完整的产品线。如果把一条产品线下的研发项目小组再划分成几个阿米巴，就会造成对同一产品的任务相互推脱，或者互相评估任务的盈利情况而造成效率下降。因此，每个阿米巴至少应该是一条独立的产品线。
2.研发项目小组的定价。在阿米巴经营理念中，定价是由外至内进行反推的。研发部需要中试部、测试部、管理部及其他部门提供服务，这一服务的价值可参考市场价格来制定。企业内部的服务价值要优于市场价格，这几个部门的阿米巴才具备竞争力。相反，如果服务部门提供的服务价格高于市场价格，公司可以考虑将该服务外包。研发项目小组的收入主要来源于市场部。市场部的收入来源于产品的销售，然后从产品销售的收入中取得一定的比例作为其从公司内部其他阿米巴处获得产品的费用。因此研发部与市场部之间的定价，可以根据产品的市场价格进行倒推，由公司经营层决定市场部可以留下的附加价值，然后计算出研发项目小组的收入。实际上这是在公司的内部形成一个市场。
3.研发项目小组的绩效衡量。市场部的销售额用于研发、生产、销售等市场相关部门的投入，剩余的为市场部的附加价值。研发项目小组的附加价值来自于市场部的研发报价减去其他服务部门的服务报价。这里研发项目小组的支出，需要尽可能的明细化，包括日常管理经费、研发物件采购、产品调试经费、测试费等，但不包括人员薪资劳务费。这是因为人员的薪资劳务费取决于市场情况，取决于公司的人事政策，这些是研发经理无法进行控制的。由研发项目小组的收入减去支出，剩下的即该项目小组创造的附加价值，或者叫结算收益。
对研发项目小组的评价，即通过人均收益和人均薪酬这两个指标来衡量。研发项目小组的结算收益除以项目小组的全职员工人数，即人均收益。当人均收益大于人均薪酬时，那么研发项目小组就是盈利的。研发经理也可以根据该小组的人均收益情况，对项目组成员的人数和薪酬进行调整，使薪资福利政策更具备竞争力，留下效益高的员工。
二、阿米巴经营在研发项目管理中应用的注意点
1.阿米巴的因地适宜。在应用阿米巴经营的理念时，不可以直接套用，应该结合企业自身的管理体系，灵活制定阿米巴之间核算的办法，才能发挥出阿米巴经营的效果。例如软件研发公司和硬件研发公司在与市场部制定结算办法时就有所区别。
2.培养阿米巴人才。阿米巴经营更可以起到培养有经营者意识的人才的作用。在研发项目管理中，对于项目经理的培尤为重要的。项目经理不仅仅要了解整个研发的生命周期、开发的细节，更要对企业经营的理念有所学习，学会会计成本核算的概念和计算方法。
3.阿米巴利润。阿米巴经营的原则并不是简单地追求利润的最大化。追求销售额最大化，是要扩大产出，做大规模，而经费最小化，是要降低成本。这两者不是相背的，而是同时追求的。在阿米巴中利润不是靠降低成本来获取的，这也就意味着，每个阿米巴要提高人均的产出效率，同时扩大规模，使得项目组获得更多的收益。
当然，要实现企业对研发项目管理的阿米巴经营，同样离不开企业其他部门的阿米巴经营。在阿米巴经营中，各部门既是竞争关系，又是合作关系。
阿米巴经营管理范文第3篇
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孟晨（1990-），男，山东淄博人，德州学院工商管理专业2012级本科生。研究方向：企业经营管理。（指导教师：于志毅）
中小企业在发展管理工作中常常会遇到一个问题，生产成本和费用越来越高，销售额度越来越少，效益低下，人才渐渐流失。对此，企业管理者应根据企业自身状况引进新的经营模式——阿米巴经营。本文从以下方面对如何将阿米巴经营的理论应用于中小企业在发展管理过程中进行了探讨。
一、阿米巴经营模式在我国应用的背景
2008年美国次贷危机之后，我国中小企业经济开始回落、渐渐变冷。一方面，国外市场的需求量降低导致产品难以出口，从而使得中小企业激烈争抢国内市场；另一方面，通货膨胀、人民币贬值，对外升值，企业整体经营成本上升。在过去的30年里，我国大多企业的管理理念、工具、方法是来自西方，但在实践中却显得水土不服，没有从根本上解决公司发展所存在的问题。并且企业中的主力军，慢慢成为了80、90这代年轻人。这一代的年轻人有非常强的独立性和自我主义，使企业在解决组织统一性和员工个性化的矛盾上更加困难。当今，虽然有很多中小企业家的事业比较成功，经济上也特别富裕，但是一谈到企业未来的发展却显得一无所知，他们也开始着眼于新的思想和经营模式。而以稻盛和夫为代表的来自日本的经营体系，被认为更加符中国人的经营思想，双方迅速产生共鸣，一拍即合。稻盛和夫的经营理念为我国中小企业家提供了解决问题的方向和近乎标准的答案。
二、阿米巴经营概况
“阿米巴”（Amoeba）是单细胞动物的一类。多生活在水中。身体形状常变化，靠伪足运动或捕食。多为寄生性，有的可导致阿米巴病。又叫变形虫。变形虫能够随外界环境变化而不断自我调整去适应环境。稻盛和夫推行的“阿米巴经营”是一套组织管理机制，它将公司组织分为一个个的“阿米巴”小集体。
阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集体合力的经营体制，它把组织细分成一个个强健的独立组成单位，通过对每个单位进行独立核算，把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分。同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补，进而形成公司整体的强大竞争力。
三、阿米巴在我国中小企业中产生的效应
阿米巴经营通过把大集体划分为小集体，采取小集体的独立核算，通过“一手抓理念，一手抓算盘”的量化赋予经营权，将经营权赋予基层员工，着重培养职工的经营能力和营运思想，改变集中化企业模式，而让员工作为公司主人，管理自己的公司。一览英才网便将旗下的不同行业的招聘网站和不同地区的招聘网站划分为一个个独立的单元，然后分配任命不同的阿米巴领导来对整个独立团队的营运负责，专门负责一个行业或一个区域。每一个阿米巴不仅要对其财务指标负责，还要对其他的指标负责，他们的财务指标的十六字方针也值得思考：量入为出，零基预算，独立核算，分灶吃饭。是一个典型的阿米巴经营模式的企业。正因为阿米巴经营模式的运营，才使得一览英才网营运连续多年取得了辉煌的成就，在网络招聘的历史上记下了华丽的一笔。
其实阿米巴所解决的问题也是所有企业都想要解决的——主人翁意识。也就是希望各级别员工万众一心，心系企业。采用阿米巴经营模式的主要原因很明显，近年来，虽然企业规模不断扩大、产品种类逐渐增多，但是产品效益的高低，哪一类产品有亏损，依然是一个很模糊的问题。总体来说，阿米巴经营主要有三个目的：第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度”，简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并且每一个部门、每一道工序，都要自己制定预算，降低成本，增加销售收入。各个部门之间可以进行物质交流和技术交换，这种交换是以价格作为媒介的。由此，企业内部就能够迅速共享外部市场信息，有助于培养每个单元的市场意识。第二，“培养具有经营者意识的人才”。由于“阿米巴”采用独立核算，所以单位领导很容易掌握本单位的工作进展，财务情况等。就算是没有什么管理经验和专业知识的人，也能很好的了解到发生了什么，运作好本部门。如此一来，“阿米巴”的负责人就由被动的工作转变为主动的为本单位创造利润。这样就培养了一批为了给成员支付报酬而无论如何也要保持“阿米巴”盈利，具备经营意识的人才。这样一来，打工者们就会从作为员工的“被动”立场转换为作为领导的“主动”立场。第三，“实现全体员工共同参与经营”。每一个企业中都会有雇主和打工者，这就是劳资关系。一般来讲这两种关系是对立的，因为其本身的利益是对立的。老板只会考虑自己的利益而不会站在员工的立场去保护他们的权益，而员工也不会替老板承担公司营运的风险与痛苦。这种对立关系肯定会使公司管理很多地方出现纰漏，加大公司不必要的财务支出。这样一来，解决劳资对立关系事关重大，稻盛和夫认为：“如果经营者尊重工人的立场和权利，让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法，那么劳资对立就会自然而然地消失。”企业所有者鼓励全体员工为公的发展出谋划策，制定统一目标，共同参与经营，成为企业的领导者，让他们深刻的体验到努力工作所带来的成就感和自豪感，从而实现全体经营。
稻盛和夫强调，阿米巴经营成功与否，基于其划分是否合理。那么究竟该如何将企业组织划分为一个一个的阿米巴呢？它应该符合三个条件：第一，必须要有对企业经营目标进行测量的“系统量化工具”，也就是说，要能够准确地掌握阿米巴的收支状况。为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织，需要“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的费用”。第二，“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”；当他们靠自己努力完成工作任务，就可以感受到类似独立事业体的成就感，从而推动这个公司的发展。第三，与公司的整体目标、方针能够保持一致，而不能有所违背。而且还有非常重要的一点，就是必须要根据市场变化和竞争对手的动态，时刻调整组织，建立符合当时情况的最优化组织。
四、实际运用中应注意的问题
阿米巴经营管理范文第4篇
构建管理会计体系的影晌卜)阿米巴经营模式简介阿米巴经营模式由日本经营之圣0稻盛和夫提出"它以建立与市场挂钩的核算制度，培养具有经营意识的人才，实现全员参与经营作为最终目标，体现了严谨务实、重视内部督导和执行力、兼顾利润和现金流、信息共享的管理会计理念"。阿米巴经营模式的实质是一种量化的赋权管理模式，也是一项现代管理会计体系的实践"它所体现的管理会计理念相比传统管理会计而言更重视现金制和信息共享性，更注重事项驱动和目标管理的经营者思维方式，从而更有利于突破单一企业和财务会计局限，从整个供应链管理优化的角度履行企业的战略转型，构建符合企业自身特征和需求的管理会计体系"虽然它在被引人国内企业的过程中因社会法制环境、文化和理念认同及企业人事基础的差异而难以全盘照搬，但它不仅在企业文化、制度建设、组织架构设计及激励机制等方面皆有建树，对于本土服饰企业管理会计的体系化建设具有一定可借鉴性，而且它可以通过分析员工的追求目标和心理需求，改善经营信息不完全对称状况，建立相互监督相互约束的博弈机制和合理的委托机制，实施和监督力度相匹配的激励手段，让员工在收益和机会成本之间做出最佳选择，引导其从利已0出发，自觉0努力启然而然地达到利他0效果，从而有效地打破了旧有利益格局，在企业和员工的利益取向之间找到了一个纳什均衡点，有利于为服饰企业顺利实施供应链管理的变革奠定良好的基础"由于管理认知和意识以及信息化管理环境的问题，目前国内服饰企业使用的管理会计模式是零星的运用现代管理会计方法，例如全面预算管理、量本利分析等等，缺乏体系性建设，大多仅仅关注企业内部经营管理，而对于整个供应链管理基本没有纳人考虑的范围，管理会计只是站在企业。
三、基于阿米巴经营棋式的服饰企业管理会计体系构建
(一)供应链管理变革的目标
在当前严峻的经营形势下，本土连锁品牌服饰企业应在需求导向和整体性原则指导下，以总库存最小化、总周期时间最短化、物流质量最优化等实现总成本最小化作为供应链管理变革的最终目标"。1.以整个供应链的作业活动为基础执行全面预算管理供应链预算是在充分协调的基础上，利用预算手段把供应链的战略目标具体化，制定出预算期供应链的具体目标"鉴于供应链企业网络化结构的广度与特殊性，它的预算管理工作不同于传统企业，有其自身的独特之处"例如建立分布和透明的成本管理预算信息集成系统，采用并行化的信息传递方式，保证预算工作的同步和方法的一致，实现信息共享"在供应链中，核心企业的预算不仅要考虑企业自身的业务流程，还要从供应链整体出发进行全面优化控制，打破以单个企业需求为中心的管理局限，以终端客户的需求驱动获得快速响应能力"2.以各阿米巴为责任中心实施责任会计在阿米巴经营模式下，各阿米巴组织虽可以独立核算和拥有一定的人财物自主管理权，却并非典型的利润中心，在人事、经营计划制定和业绩管理方面皆受到较多的制约而且相对于整个企业而言当量较小而数量众多"因此基于阿米巴经营的责任会计可以适当灵活地建立控制流程和核算规则，简化财务数据的同时提高财务数据收集和反馈的实时性要求和在分析预测、经营决策方面的服务支持力度，不宜采用事业部制下高度集权的财务集中管控模式"3.以基于事项法的会计信息系统为基础构建管理会计核算规则以关健资源、事件、参与者等主要对象及其关系为核心的事项法信息系统有助于实现管理会计与财务会计的同源分流和业务事项处理环节与账务处理环节的同源分流，有助于防范信息孤岛的出现和数据的冗余、不一致性，提高会计信息的及时性、相关性、有效性，有利于更好地满足管理层个性化和差异化的信息需求"此外油于管理会计主要面对管理层，核算规则主要视管理层业无序竞争.第二、由于缺乏一种科学的利益分配机制和信息充分共享的信任基础，供应链预算往往成为空中楼阁，使企业的预算编制陷入闭门造车境地，预算管理执行力低下.第三、复合型人才的培养和阿米巴经营哲学的认同存在时滞性;第四、管理会计职能分散在不同部门，以财务会计信息为基础的管理会计往往会脱离实际，导致事前预测和事中控制职能缺乏现实意义.第五、企业战略目标的模糊和具体战术策略的前后不统一"。
(二)针对上述困难解决方法的可行性尝试
阿米巴经营管理范文第5篇
摘要：稻盛和夫是日本硕果仅存的“经营之圣”，倡导独特的经营理念。以“何为正确的做人准则”为理念基础，囊括了企业经营的要诀、经营者与干部以及企业员工的行为规范，人生的活法等内容，是一套具有综合性、实践性的思想体系。本文通过对稻盛哲学的研究，整理出在稻盛哲学应用于企业人才培训方面的理念体系及部分方法，归纳出其人才发展要义及特征，并总结其相适应的模式，探索基于此理论与方法论的实践应用。
前言
稻盛和夫作为白手起家乃至两个世界500强企业的掌门人，被誉为日本“经营之圣”，其管理理念以哲学的形式落实于企业管理当中，极大程度地解决了制度对于企业发展的束缚，充分发挥了员工个体、组织、机制在相互权变中的良性作用。通过这种模式使企业员工向中高层培养转化速度激增，极大地提升了组织效能。虽没有完全回答可持续发展本质的问题，但不失为一种极为有效的补充和充满可能性的探索。以下试简析之：
一、稻盛哲学的部分内容和文化背景
稻盛哲学的心灵经营之道：无论做人还是做事，稻盛哲学讲求的是用“心”。心理作用是影响一切的根基。企业只有对“心灵”进行经营，才能使员工感到自身的幸福与公司的发展是紧密联系的。只有坚持为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福，才能使全体员工与企业同心协力，共同前进。
稻盛哲学成功方程式：稻盛和夫体悟到，追求尽善尽美的强度，决定了一个人和一个公司的前景。当对一个目标有着强烈的持续的渴望时，苦苦思索体悟，就可能在事先“清晰地看见”那个崭新的结果。相反，如果事先没有清晰的意象，就不会有崭新的成果出现。这样的推论虽然有些虚无缥缈，但是他给出了一个创造力方程式：创造力 = 能力×热情×思维方式
“能力”主要指遗传基因以及后天学到的知识、经验和技能；“热情”是指从事一件工作时所有的激情和渴望成功等因素；“思维方式”则指对待工作的心态、精神状态和价值偏好。一个人和一个企业能够取得多大成就，就看三个因素的乘积。
其中，能力和热情，取值区间为0～100。因为是乘法，所以即使有能力而缺乏工作热情，也不会有好结果；自知缺乏能力，而能以燃烧的激情对待人生和工作，最终能够取得比拥有先天资质的人更好的成果。思维方式取值范围则为－100～＋100。改变思维方式，改变一个人的心智，人生和事业就会有180度大转弯；有能力，有热情，但是思维方式却犯了方向性错误，仅此一点就会得到相反的结果。
二、稻盛哲学中的人才培养理念
稻盛哲学中的人才培养，轻技能而重思想，尊权变而攘教条，着眼于长远经营而非眼前得失，观全局而不谋一域，以合理最大利润为核心，充分发挥员工和组织的自主性，通过不断的融合和思考，达到自我修炼，文化技能双提升的优质效果。具体理念有如下3个方面。
1．将员工发展放在公司首位目标
稻盛和夫把为了追求员工及其家庭的幸福，作为公司第一目标。第二目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福，第三目标是为了客户，第四目标是为了社区，第五目标才是为了股东。把员工的发展放在首位，也就是要把造就自由的、追求极致地整体人放在了首位。这不仅极大造就了员工的主人翁意识，并且在一荣俱荣，一损俱损的前提下，使员工有更大的意愿站在公司的角度去思考问题
2．培养具有经营者意识的人才，将人人变成经营者
员工不仅仅是组织的一颗螺丝钉，根据阿米巴经营的原理人人都可以在自己所属的组织内发挥经营者的角色。如同一个个小齿轮推动整个公司这样的庞大机器，每个齿轮的动力来自于员工或小组织，每个员工可以在不同的组织和环境中承担不同的角色，将经营者的权威性和视角扩展到了每个个体，却又消解了权威者集中于个体的短视和局限。
3．通过心灵修炼进行素质培养
在“肌肉型经营原则”（注1）下，稻盛和夫坚持在公司中不用聪明人，不用一流大学毕业的学生，更不用有资深背景的人。他坚信要让组织的新陈代谢趋于常态化发展，他设定了六个心灵修炼类目标：提高心性、精益求精、正确判断、达成新目标、战胜困难、思考人生。从这六个目标又细化至50个小目标，从这些目标出发，完整都勾勒出稻盛哲学下员工的心灵修炼图，涵盖了企业忠诚度培养、企业文化、责任意识、主人翁意识等多种主观驱动力的修炼。
三、稻盛哲学中的人才传承模式
1．稻盛哲学中的人才传承载体
（1）阿米巴经营
在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。
阿米巴是一种全员参与型的经营体系，在京瓷公司，会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润，及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。每个小组的成绩当然有高下之分，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬，颁赠纪念品，京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴，公司会严格追究责任，但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值，也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价，因为他可能为了自身利益，而不顾其他阿米巴如何，从而被认定为“经营业绩”不佳。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现。
（2）经营管理学院――“盛和塾”
稻盛和夫将自己多年累积的经营智慧与人生哲学，通过每月一次“塾长例会”形式，义务为近千名塾生们讲演，解答他们在经营中遇到的难题。塾生们发表学习和运用稻盛哲学的心得体会，再由稻盛先生予以点评，提出忠告。大会后的“恳亲会”上塾长和塾生自由交流、切磋琢磨。通过这种言传身教的方式，走出了一条不同于MBA判例教学的道路。
2．稻盛哲学中的人才传承模式
（1）利他之心
利他之心是稻盛和夫经营哲学的基础，为了员工、客户及社会的福祉，他可以舍弃自己及自己企业的利益。他不但在经营层面一直践行此项信念，亦把这种理念传播给下属的所有员工，从11员工在京瓷初生时争执离岗直到后来的2家500强企业，他从未间断过对此项信念的坚持。
（2）自燃理念
稻盛和夫把人划分三种。产能最高的人就好比“自燃物”，可以不借外力，自动自发。热忱和激情就是成就任何事业的基本要素。成事的人是自我燃烧，并且还能把能量传递给周围的人，他们绝不是按照他人吩咐、等待他人命令后才开始行动的人，而是在指令到来以前，自己率先而为并成为别人的榜样，是富有能动性、积极性的人。
（3）以心为本，敬天爱人
“敬天爱人”是稻盛一生所追求和遵循的最高行为伦理规范,他坚持将正确的事情用正确的方式贯彻到底为准则，提出了十二条经营原则，从“自我本位”转向“他人本位”，以“他人”为主体，自己是服务于他人，辅助于他人的。
四、稻盛哲学中人才培养与中国企业的结合
1．帮助中国企业在变革中弥补价值观的缺失
中国的深度改革和社会转型中需要明确的价值观，由于价值观的部分缺失，极大地影响了中国企业员工的忠诚度、企业文化的认知以及组织的稳定性，甚至出现了毫无原则、盲目逐利也毫不奇怪。企业在国家和市场的大潮中没有自己的魂，没有自己的方向，终将趋于平庸，稻盛在审视战后日本经济复苏时的企业，亦有过一语成谶的论断，前车之鉴当为国人后事之师。
2．帮助中国企业在个人和组织的矛盾中脱困
稻盛哲学是从领导者个人成长和组织持续发展两方面的实践中磨练而来的，它解决了理论与实际脱节的问题，解决了人与组织、社会协调发展的根本问题，这正是中国企业家困惑所在。无论国有还是私营，均存在根深蒂固的本位主义，个人和组织的矛盾，始终无法调和，稻盛哲学从心性入手，跳开利益层面，从更高一个层次为组织和员工找到契合点，在另一个维度中先解决矛盾，然后在映射至组织中来，不失为一个行之有效的办法。
3．帮助中国企业以简单和有效的方式较快达成组织目标
国内企业竞争机制尚未健全，无论在成长期、成熟期、衰退期，无一不是和时间赛跑，既然要达成组织目标，必须要求简单有效。稻盛哲学朴实无华，来之有道，言之有理，行之有效。无疑在纠结的中国企业中具有更广泛的生存空间。
注释：
肌肉型经营原则：企业必须取得持续发展。为此，如果把企业比作人体，那么就必须使血液循环畅通，全身肌肉紧绷而充满活力。也就是说，经营者必须使自己的企业成为没有丝毫赘肉的肌肉型企业。
十二条经营原则：即：⑴明确事业的目的与意义，⑵设立具体目标，⑶胸中怀有强烈愿望，⑷付出不逊于任何人的努力，⑸追求销售最大化和经费最小化，⑹定价为经营之本，⑺经营取决于坚强的意志，⑻燃起斗志，⑼拿出勇气做事，⑽不断从事创造性的工作；⑾要以关怀坦诚之心待人；⑿始终抱有乐观、向上的心态，抱有梦想和希望，以诚挚之心处世。
参考文献：
（1）稻盛和夫《稻盛和夫自传》华文出版社 2010第一版
（2）稻盛和夫《活法》 东方出版社 2009 第一版
（3）稻盛和夫《活法2》东方出版社 2010 第一版
阿米巴经营管理范文第6篇
“互联网+”的概念提出后，各种观点纷纷，各种解释和说法都有，但大多将“互联网+”理解成从移动互联网运用的角度来阐释，本文所界定的“互联网+”是一种战略思维，是基于管理的角度对过去传统的管理方式以“互联网+”来实现新的价值连接。这当中互联网将是一个承载新企业战略转型的工具，以此为契机，重塑企业的战略新常态。互联网的发展经历了一个时代的变迁，“互联网+”4.0时代，为我们带来了哪些改变？
“互联网+”供应链
从企业运营管理供应链角度看，过去的方式大都停留在以产定销的模式，这种模式导致每一次销售都是不确定的，未来也是不可控的。这就导致所有的厂家在备货和原材料采购方面存在巨大的不可控危险，于是纷纷利用财务账期控制、竞争比价、合理库存周转等管理技术手段来实现风险的转移。因为对于未来的不可知，因此，这种管控的信息量将是极为庞大且复杂的，每一个环节点都是如履薄冰，胆战心惊，生怕意外出现后导致整个产业链的供应不及时或库存过大的灾难。
由此可见，过去的产业模式，每一个价值联欢节间是信息不对称的，彼此都处于“黑匣子”状态，而结果也在彼得圣吉的《第五项修炼》中给予明确的分析和论述。
“互联网+”4.0时代就是利用互联网，在每一个环节的供应端和需求端给予透明化。这样保证了信息传递的及时性，每一个环节都可以根据自己掌控的资源进行调整，以适应各自需求端的波动变化。信息由不透明变为透明，逐渐地由杂乱和无序向集中和有序转型。这就是现在大家都在谈论的“大数据”思维。其背后代表的是控制的精准，而过去环节之间是闭塞的，是彼此不了解的，互联网出现就是打破这些信息孤岛，由线性的连接变为“轮式”的连接，彼此交融，根据需求方的变化，各自补位，及时调整。大量节省库存的资金占用和运营管理费用，提高供应效率。
比如小米手机的案例即为此，小米先是根据用户的需求重新定制了手机产品，同时在需求端发出提前订购的需求，在大多数会员提供定金后，具体销量基本得到确认，然后再反向控制供应价值链的体系，降低费用和成本，以轻资产的方式来重新整合整个产业链。
这种模式的变化不仅仅为企业带来绝大的利润回报，最主要的是通过“互联网+”将先前由原材料（供应端）到销售端（需求端）产业链方向改为按需定制的价值链需求控制供应的反向模式。
这就意味着，“互联网+”战略的4.0版，其实代表的就是由供应链向生态链转型。
研产销真正一体化
研产销一体化，过去这个概念也存在，但至今依然是各自为政，其根源就在于研产销各自为战，都是为了完成任务而去执行，缺乏系统针对性，为谁而研发？如何来生产？怎么来销售？这三个问题始终缺乏统一的核心。
由单纯的生产销售产品向用户精细服务转型。过去的生产在战略上来说基本大都是大规模生产的思维和模式，即只要建好工厂，扩大产能，进而大规模的价格战的血拼模式，这种模式发展到今天，我们已经看到了其带来的危害，属典型的“杀敌一千，自伤八百”，可谓得不偿失，整个行业最终的结果就是导致严重的产能过剩！这背后代表的逻辑就是忽视了市场的真实需求，盲目或一厢情愿地去放大产能而导致的恶性循环。
销售型生产制造加工模式背后也代表着一种由企业内而到企业外的思维模式，简单比喻就是，“我不管你是否需要，反正我看好了，就以大规模优势形成价格利器来强行整合市场”。这最终的结果已经显然，以家电行业的空调为例，我们除了卖价格和功能外，至于消费者到底需要什么样的空调是不去思考的，甚至都不需去理睬的，反正只要价格低就可以了。
诚然，消费者需要低价格的产品，但绝不是唯一需求，而是更多层次的多方面需求。这个需求从哪里来？从庞大的用户调研和数据采集那儿得到，这就是互联网的作用和真正的价值体现。
在“互联网+”4.0时代，按需定制的大规模生产制造成为可能！
企业组织由单纯的扁平化向有机动态组合转型。扁平化过去是一个组织发展趋势，但随着泛互联网化的不断发展，仅仅扁平是不够的，至少过度的扁平意味着需要更精干的控制体系和能干的人才匹配，而这两点往往都是企业中存在的两个巨大痛点，因为企业根本就没这种能干的人。
有机动态组合的组织形态，简单比喻就是蜂巢式的组织结构模式，简单说就是“触发一点而全局共鸣”的组织形态。为此，日本管理学家提出了“阿米巴”经营的管理思想，其背后代表的逻辑就是把经营单元最小化，然后每一个经营单元都独立面对市场的压力进行反应。
国内有很多企业都在尝试“阿米巴”经营管理模式，但成功者寥寥。原因在于只是做到了阿米巴的术而忽视了阿米巴经营的魂。其魂就在于每一个员工要像蜂巢中的蜜蜂一样，既要有明确的分工，又必须具备协同作战的特性。分工与协同二者缺一不可，行为上是分工的，而骨子里却又是协同的。
在这个层面，每一个节点，甚至每一个人都能做到精准动作和摒除无效动作，而这是管理学思想萌生的源头，在今天即将成为可能。
过去这点很难达到，要靠员工的自觉来完成，必然带来组织的推诿、扯皮、效率低下现象。而“互联网+”4.0时代的到来，意味着不仅仅是每一个经营实体可以做到有效的信息共享，有效监管，即便是每一个个体，只要其个人数据纳入互联网这个系统中，那么其个人的行为就能做到有效的监管和考量，而且实时动态。这也就意味着，管理越来越透明化和简单化。背后代表的是大量的数据分析和实时判断。
组织流程将根据客户需求来重置，这可能打破原有的部门观念。在咨询公司设计组织结构时，往往是战略决定组织，组织决定流程，流程形成表单，表单形成岗位职责，最终形成绩效考核表，约束和控制每一个人的行为，使之为组织战略目标服务。
而现在因“互联网+”4.0时代的到来，一切都将被颠覆。
新时代的流程驱动将成为重要的组织推动力，而流程就是紧紧围绕用户需求，展开新的服务流程，凡是和用户需求没关系或者不能为用户提供价值的流程或岗位都将是无效的，都将是要被颠覆的。
在这个大前提下，传统的职能直线制甚至事业部、中心制等经典的组织形态模式可能都将受到挑战。这样的组织将彻底以用户需求为底层，重构组织的边界和岗位职责。所有的部门只有一个核心命题――为你的用户提供服务！
销售端的彻底转型
“互联网+”4.0时代，销售端的变化最大，将彻底由传统由内而外的销售模式向由外而内的销售模式转型。
品牌由销售向人文精神转型。移动互联网时代以后带来的最大变化不是技术革新，也不是模式创新，更不是所谓的大数据，而是社会人性的回归。自亚当斯密提出“分工理论”后，整个管理学的发展一直都是沿着这个轨迹在前行，即不断分工，不断精细化。但人终究不是机器，大规模工业化的负面效应已经彰显，即人性的丧失。而移动互联网使得社会成为碎片化的趋势日益明显，这就形成了社会化的小圈子现象越来越多。
典型案例就是每一个人的微信群或QQ群的兴起。这种小圈子化后使得一些人的个性与需求在短时间内迅速崛起，用社群现象来说，这就是所谓的守望相助精神。
移动互联网打破了专业化分工带来的壁垒，重新因为彼此的自由连接和无拘无束而重构了社会生态，甚至社会文明。
所以对于品牌来说，你卖什么并不重要，重要的是你所卖的产品背后的品牌价值观是否能和社群的价值相吻合，若能够引起共鸣，那么可能效果更明显。正如罗永浩卖的不是锤子手机，而是背后隐藏的“工匠精神”。只有在情感层面引起小圈子群体深深的共鸣，那么买买买就不是个事，多少钱也不重要，重要的是消费者喜欢。
由渠道管理型向场景营销转型。渠道在中国是营销绕不开的话题。在过去有很多营销观点都是说明渠道在国内市场的重要性，比如渠道为王、终端制胜、深度分销等等。很多观点都在某一时引领，这也说明在当时这些理论都是极其有效的，否则也不会有如此多的粉丝追捧。
然而“互联网+”4.0时代下，渠道受到极大的冲击和挤压，生存空间越来越狭窄，这就引起传统渠道的思变。其方向即为由管理型向场景营销转型。
场景营销的场所将不再是产品陈列中心，也不是销售终端，而是一个体验中心。是一个用户来此进行体验的场所，来此与产品和品牌互动的场所，通过深度体验来完成彼此间的情感共鸣以及价值分享。如果还是过去那种以促销、推销、打折的思维在做，那儿必然导致顾客的反感，这种反感是源自客户需求发生了变化，他们要的将不再是是否具有某种功能的产品，而是这种产品能否和自己情感发生共鸣，简单来说就是，我是否喜欢它。
场景营销的人员都是入口的节点。每一个业务员将不再是推销员，而是销售顾问，即站在客户的角度上来为客户提供可行的解决方案，让客户自己来决策，而非坑蒙拐骗，从客户的口袋里掏钱的思维。所以未来在终端销售现场，业务员必须发生质的变化，这种变化是脱胎换骨、由内而外的心灵变化。
阿米巴经营管理范文第7篇
提前谋划，转型升级
邢钢在2002 年就明确了不增加产能、发展工业特钢精品的公司战略，坚持走专业化、差异化战略道路，不断优化产品结构和转型升级，形成了多品种、小批量、多批次的特钢经营特色，实现了柔性化、定制化生产制造，在特钢线材行业中占据了重要地位。一是走工业特钢精品战略道路，全面放弃螺纹钢等建材品种，大力开发工业用材料。2002 ～ 2012 年，邢钢先后投资约30 亿元购置精品特钢生产装备，致力于特钢产品的研发生产;先后建成汽车零部件、精制线、切割丝下游生产线，向下游产业链发展;2015 年进行战略升级，明确走定制化、柔性化生产和服务模式的转型升级战略。目前，邢钢已经由普钢生产企业转变为特钢金属材料生产和服务商，十余年来未增加1 吨粗钢产能。在2015年河北省高端钢铁产品替代进口钢材专项补贴评比中名列前茅，产品需求稳定，始终供不应求，全部订单排产，没有过剩产能和过剩产品。
二是创建科技创新体系，推进技术成果转化。邢钢以科技创新为导向，深入做好现有市场和潜在市场需求调研，研究产品未来的需求变化，积极推进科技成果转化，开发具有自主知识产权的核心技术和专有技术，形成了企业核心竞争力。在研发及创新方面，邢钢建有省级企业技术中心、河北省线材工程技术研究中心、北京科技中心及博士后科研工作站等科研机构;与清华大学等国内外院校、知名企业开展技术合作，形成了高效技术创新体系，在高端线材生产工艺技术创新和线材新材料研究方面达到国内领先水平, 是高新技术企业。
三是瞄准高端市场，着力开发高端产品满足新需求。邢钢不断促进产品升级和结构优化，开拓高端市场需求。高端精品比例逐年提升;不锈钢重熔钢项目效益凸显，重熔钢H13 替代进口，实物质量达到国内领先。在开发高端市场需求方面，邢钢采取了以下措施: 第一，通过高端产品认证进入高端领域。第二，根据客户的不同用途和个性化需求，细分产品，减少了产品的功能过剩，同时对高端客户提供全程、保姆式的生产和服务。第三，开拓国际市场，优化出口产品结构。出口产品档次逐年提高，高端特钢产品得到国外客户的充分认可，出口比例连年增长。第四，深加工产业发展势头良好。汽车零部件产品瞄准汽车底盘件、转向件、安全件等的研发制造，持续填补国内高档汽车件空白，该系列产品占据我国高档车市场的95% 以上。第五，为客户量身定做技术和质量控制标准，建议和提供最适合的产品，并提供技术和工艺知识培训。
四是技术引领，提升企业可持续竞争能力。邢钢正在打造集钢铁技术研发、科研成果转化、科技人才培养的新材料产业基地，不断提升企业的可持续发展能力和竞争实力，努力成为新材料产品和服务提供商。五是实现绿色生态发展。邢钢坚持遵守法律，持续改进，保障环境友好的环境方针，高度重视节能减排工作。环保指标实施24 小时在线监控;引进独立第三方专业环保公司对环保设施24 小时专业化运营管理。
加强预测分析
提升三去一降一补有效性
从企业运营角度来看，三去一降一补五大任务都与企业财务密切相关: 去产能要预测有效需求, 去库存要测定产品可供销售天数, 去杠杆要控制财务风险, 降成本要测评成本费用利用率, 补短板要把钱花在刀刃上。邢钢采取多种措施落实三去一降一补政策。
在预测有效需求方面，邢钢结合战略目标制定了符合企业发展的战略和规划，根据战略目标制定阶段性销售收入、利润目标、销售利润增长率目标等，引导结构转型和产品升级。在去库存方面，为控制资金占用和价格风险，邢钢实行低库存运行，一是对每类物资制定最高库存和最低安全库存;二是建立存货、应收账款等资金占用日报制，从数量上、库龄和账龄上实现日监控，超红线预警;三是建立资金占用激励机制;四是谋划运用信息手段实现库存在途的目标。在去杠杆方面，邢钢通过优化公司融资结构，控制融资规模，规避资金风险。作为非上市公司，2016 年成功发行公司债，降低短债比重，控制财务风险。内部采取措施降低资金占用，加快资金周转，提升资金使用效率。
在降成本方面，邢钢深入实施全面预算管理，预算执行跟踪、分析从月度跟踪向日跟踪、周预测、月分析评价转变，实现了PDCA 的闭环循环管理。建立日成本跟踪模型，实现成本的日监控和成本的可视化、平台化，确定管控重点，有效降成本、提升管理效率。加入行业对标平台，开展与先进企业的全方位对标活动，寻找自身管理过程中的不足与改进方向。引入阿米巴管理模式理念，实施创新创效项目管理。
在补短板方面，邢钢通过产品、市场差异化分析，进行市场、产品、客户准确定位，逐步实现产品结构转型和产品档次升级，消除不增值因素，利用技术管理、生产装备及生产组织优势，缩短产品交货周期和客户满意度，增强差异化竞争优势，提升产品附加值和企业核心竞争力。
加强管理创新 助力企业发展
邢钢通过战略成本管理、全面预算管理、创新管理手段、创新融资模式等方法不断提升经营管理水平，使企业获得持续发展。
一是战略成本管理。邢钢加入钢铁成本对标信息网，加强对标分析，通过国内58 家钢铁联合企业的季度成本信息对标资料，持续跟踪铁前、钢后成本和效益的对标分析，定期提交对标分析报告，结合自身产品和工艺特点，不断发现成本改进机会。注重长远的降成本效果，结合特钢生产特点，从微量成分控制入手，推行精益生产和订单优化，实现采购与生产、研发与工艺、质量与成本、生产与销售的高效衔接。日常成本分析增加对微量成分的成本影响，上下工序的成本动因以及质量成本专题分析、产销衔接的效率障碍等均作为成本监控的重点。着眼外部市场，以满足客户需求为目标，将成本管控深入到产品开发、设计、生产、销售及售后服务各环节，在销售订单的效益评审、产品开发设计阶段的成本跟踪、生产销售环节的成本节约和质量成本控制，以及售后服务的成本效益评价等方面，成本管理人员均积极参与，实现成本事前计划、事中控制、事后分析。
二是全面预算管理。通过全面预算管理，可以提升企业战略管理能力，有效实现对集团企业和子公司的业绩考核、规避与化解经营风险、提升收入及节约成本。经过多年的探索和完善，邢钢建立了行之有效的预算管控体系：
(1)在工序成本管控、核算基础上，成立了能源成本、物流成本、质量成本、设备故障成本、研发成本、资金成本等多维度的成本控制专项小组，结合各工序生产成本，统一制定和完善成本管控的总体规划。
(2)相继成立了原料攻关小组、质量改进攻关组等专题攻关专项小组，从跨部门职能整合角度提升管控效率和效果。
(3)绩效考核从单一的成本考核向质量成本、资产管理效率(资金占用)、资源利用效率(发电及能源利用)等过渡。
(4)预算执行跟踪、分析从月度跟踪向成本、效益的日跟踪、周总结、月分析转变。
(5)定期召集中层以上管理人员举行创新研讨会与降本增效策划会，整理、归纳建设性的建议和方案纳入公司日常督办事项进行跟踪、落实，同时纳入预算管理范围及管理人员、部实的基础工作考核范围。
三是创新管理手段及方法。管理手段创新是提升成本管理水平的有效方法，结合钢铁行业实际，邢钢从创新管理方法入手，为提升供决策效率、辅助专项管理提供了及时有效的信息支撑：
(1)制定成本、效益预测模型。为服务公司销售决策，及时适应市场，优化产品销售结构，邢钢制定动态成本、毛利决策模型，结合市场原料、产品价格变动，动态反映各产品的成本、毛利水平，为销售人员优化、销售订单提供服务。
(2)完善日成本核算模型。为实现成本的及时监控，提升成本信息的及时性有效性，编制日成本核算模型并组织实施。
(3)利用信息化手段，实现成本信息的可视化、平台化。利用信息化资源，邢钢建立了预算指标(成本信息)的动态展示平台，使各类预算指标和成本信息、行业位置、竞争对手等信息可视化展示，各级管理人员对指标变化趋势、基期对比等信息的及时传递、管理效率和管控重点得到强化和提升。
(4)成本效能分析。邢钢结合精益生产和研发管理，通过精益项目和产品研发项目的专项跟踪，分析为了实现效能价值增值在诸如改进产品设计来增加或调整产品功能、改进产品质量、扩大产品知名度等方面所花费的链接成本，最大限度发掘产品价值增值的潜力所在。效能增值成本虽然使单位产品成本在基础成本的基础上有所增加，但可以通过增加少量成本支出形成更大的效能价值，实现企业效益最大化。
(5)结合阿米巴创新小组的管理创新，构建经营会计模式的财务管理和核算方式。
四是创新融资模式，优化资金管理。邢钢通过创新融资模式，拓宽融资渠道，保证了公司的资金供给。通过融资租赁、长期借款等置换短期债务，降低短债比重，控制了财务风险。采取各种措施降低资金占用，加快资金周转，提高资金使用效率。优化存量资金存款结构、使用理财工具和境外低成本融资平台等措施，降低了资金成本。资金预算实现日分解、按日滚动平衡，以及月、季、年的资金统筹平衡，保障了公司资金链的安全运转，支撑公司战略。存货、应收账款等资金占用实行信息日报制，实时进行监控和风险预警，促进减少资金占用和防控跌价、坏账等风险。
业财融合提高核心竞争力
以满足新常态下的企业管理需求为导向, 邢钢从提升财务战略规划能力、创新财务管理工具和方法、强化企业风险管理控制手段三个方面创新和完善财务管理体系，参与企业价值形成过程，支持企业供给侧结构性改革，提升企业核心竞争力。
一是提升财务战略规划能力。由资产、资金、会计信息等构成的财务资源是企业重要的资源之一，有效配置财务符合企业战略发展的需要。邢钢的财务战略紧密围绕公司产业升级战略，以优化、增效、控风险为核心，助推战略布局及产品结构调整。
二是推进财务业务整合。按照财务战略规划及新常态下的财务管理需求，邢钢以业务管理财务融合为目标，针对财务信息质量和有效性，进行财务管理定位、职能划分、管控模式、管理体系等创新：
(1)管理职能定位的调整。结合企业内部管理流程，设置质量成本、能源成本、原料结构优化、新产品研发核算、设备故障成本、物流运输成本等管理会计岗位，提供专业化的管理会计信息，支持决策、监督运营、防范风险、参与经营、创造价值，实现会计职能由数据驱动向业务驱动转变。
(2)实施全价值链的成本管控。参与市场调研、订单评审、产品研发、订单排产、生产组织、工艺优化、原料结构优化、采购控制、供应商评价、物流等全过程的财务评价、分析，全面参与价值实现及价值创造过程，助力经营决策。
(3)实施全面预算控制。财务部门作为全面预算主管部门，结合战略管理，多维度分析企业过去、现在和未来，编制企业年度、月度全面预算和资金日滚动平衡预算，制定预算跟踪反馈机制，实施月预算、周分析、日跟踪的预算管控体系，通过绩效管理实现责权利结合，达成公司年度战略实施目标。
(4)实施目标成本的标杆管理。财务部门也是对标管理主管部门，邢钢建立了对标管理制度，负责对标管理的筹划、实施、跟踪、持续改进等过程管理，建立面向行业、竞争对手的常态化的对标机制。
(5)财务、业务实现信息集成。借助信息化企业经营信息做到快速、及时、准确、全面的反馈及管理，实施预算进度的月核算、周跟踪、分析，建立铁前日成本管理平台及预算指标日常监控平台等。
(6)服务企业创新管理。借鉴阿米巴模式的管理思路，结合生产经营的关键环节或节点建立创新创效项目管理制度，规范创新项目核算细则，以精细管理为依托，实现精细核算，以市场化原则核算各项目的创效能力及贡献。
(7)资金管理活动支持公司战略和业务发展。开展业财融合的融资模式，通过直接融资等方式筹集企业结构调整项目建设资金做保障。
阿米巴经营管理范文第8篇
12：50，当智诚灵动董事长王成莹偶然抬头起来，发现会议大厅的大台子上，已经有位老人就坐了，他静静地坐在哪里，安详得很，在等候着13：00时，大会的正式开始。
在这一刻，王成莹恍惚明白了这么多人来日本的原因：这位功成名就本应安享晚年的稻盛和夫先生，仍以自己的行动向所有与会者率先垂范。
新日航
王成莹参加盛和塾已经多年，也亲自见过稻盛和夫不止一次，但这次在日本本土亲眼目睹稻盛和夫能身体力行自己终身倡导的理念，还是让他感动不已。
在日本四大“经营之圣”（另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）中，稻盛和夫是年龄最小而被尊为“圣”的。
稻盛和夫的事迹有目共睹，创建京瓷、KDDI；当然，现在人们最耳熟的稻盛和夫的事迹当属拯救日航。
在全球金融危机中，稻盛和夫应日本政府之邀，挺身而出，力挽狂澜，在世人面前展现了其作为“日本经营管理之圣”，常人不可想象的魄力、胸襟与智慧。
2010年1月19日下午，日航在东京地方法院申请破产保护，日航总裁西松遥当天卸任，稻盛和夫成日航新掌门。
日本前首相鸠山选中稻盛作为拯救日航的“恺撒”。此前，鸠山表示，如果能够请动稻盛和夫，日本政府将不必再投入几百亿美元纳税人的钱去激活日航，就可以使日航重新崛起。
稻盛和夫果然不负众望，在不到两年的时间里就让日航起死回生。企业再生机构在日航重新上市后，把持有的股份全部卖掉，卖了6438亿，与当初投资的3500亿资金相比，赚了近1倍。
尽管横向比较，因为缩小规模，日航这一年的乘客数量低于日本另一家航空公司“全日空”，但利润额却是后者的整整三倍，这个奇迹不可思议。
日航浴火重生，是阿米巴经营导入的结果，更是稻盛和夫经营理念导入的结果。稻盛和夫说，如果一定要说到秘密的话，这秘密有五个：第一，是稻盛和夫零工资的奉献，给了全体员工很大的精神鼓励；第二，尽可能地保住更多人的工作机会；第三，明确日本航空公司的经营目标，并将这一目标反复向全体员工传达；第四，用稻盛和夫的经营哲学和人生观，对“官僚体制”进行了彻底的改革；第五，对于公司内部经营体制实施了改革，实行了航线单独核算制度，并确定了各航线的经营责任人。
省修场
“用行动告诉：我想了解你们的梦想。”这是稻盛和夫的最知名的体悟之一。这与他确定的京瓷使命“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”几乎如出一辙。
福井盛和塾的宇坪先生对这一感悟体会颇深，也让王成莹很受触动。宇坪先生认为，对中小企业来说最重要的，不论是提高员工之间的默契，还是要做其他的事情，社长都必须了解每一位员工，而首先，正确的做法是社长通过行动告诉员工“我想了解你们”，而不是盲目地要求员工们来了解社长。
这一点，也从第21届盛和塾世界大会第一天4位经营者分享中体现出来。其中，王成莹对第二位分享者和田山感悟颇多。
六十多岁的和田山，其分享真诚而幽默。公司B&P的主营是广告牌和店面设计业务，年销售额12亿日元。
和田山坦言，B&P这个公司名就是奔驰Benz、保时捷Porsche的缩写，因为他想过上奢侈的生活，拼命想扩大规模，多赚钱，而且对员工也很不好，拿员工当赚钱的工具。
后来，B&P经营不善，他通过在盛和塾的学习明白了，公司需要许多人一起努力工作，而且是公司上下都努力实现正确的理念才行。所以，他将B&P重新定义为Best Partner（最佳合伙人），并真心实意地对员工好。因为他的改变，整个公司越来越好了。
在参观日本京瓷总部时，王成莹聆听了京瓷员工井上的介绍后提问，“作为京瓷员工，你幸福吗？为什么？”
井上回答：“我在京瓷已经工作了27年了，我个人的生活很稳定，太太和两个孩子，家庭很好，我感觉很幸福。我个人感觉，在京瓷比别的公司被委任重任的可能性更大，尤其是年轻人，这里有这个环境，年轻人能够真正的进行经营的思考，让自己成为一个经营者，真正成长起来。”
最后一位分享的塾友是从事住宅建设的龟井，以“中层收入者也能实现购买自己的住房”为主旨。
龟井分享：“我们的事业本身就是在为社会做贡献，我相信，只要受到越来越多的地方、越来越多的人喜欢，公司就能够自然而然发展。”
龟井的话引起了王成莹的共鸣，因为智诚灵动也秉持了与之相类似的经营观。2013年，是智诚灵动成立的11周年，但他们和青岛海博家居已经合作了9年，和江苏太阳雨太阳能合作了8年，和浙江新界泵业集团合作了3年。
有人问王成莹，为什么智诚灵动能够和客户合作这么久？他说：“智诚灵动有个朴素的理念，只要我们不断的给客户提供有价值的服务，客户就会喜欢和我们合作的。”
在名古屋，小林学员的分享同样让王成莹印象深刻。小林讲，要让自己首先成为一个利他的人，才能够让同事也去利他，但是自己是个自私自利很重的人，怎么改变自己？他就把“利他”两个字绣在衬衫的袖口上，时刻提醒自己。
有人问盛和塾是什么地方？王成莹的回答是“省修场”：在这里，一群志同道合的企业经营者，来共同探讨和学习企业经营之道。在盛和塾，你可以看到榜样、反思己过、增强信心、寻求方法，从而成就美好的人生和心灵。
新事业
创建盛和塾是稻盛和夫先生新事业的“起点”：如何将自己的经营哲学、人生感悟以及成功之道，向全球传播造福大众，成为其晚年努力奋斗的方向。
在稻盛和夫的思想展览馆，有一个“奇怪”的杯子引起参观者的注意。“这个杯子很奇怪，你倒酒可以倒90%多，但是不能够倒满，要是满了，下面有个机关，所有的酒就都会漏光。”
稻盛和夫（北京）管理公司董事长曹岫云的解释简洁明了：做人不能太贪心，否则，就会得不偿失。
在日本盛和塾参加活动，领导者率先接受教育，每一位塾友企业家交流中，都强调了自己的改变，而不是单纯的强调下属的改变。即便是稻盛和夫，也是如此讲“我只是把我讲到了，认真去做到了而已。”
经营的本质是通过为别人（顾客或客户）服务来获得发展的活动，所以经营必须是利他的行为，从这个角度讲，越利他越利己。稻盛和夫的这一感悟，与中国古代圣人孔子“仁者爱人”的思想异曲同工。
聆听稻盛和夫讲完《经营12条》后，为期两天的第21届盛和塾世界大会在雷鸣般的掌声中闭幕。手掌拍得发麻的王成莹，忽然有种想流泪的感觉。
这是一位“动机至善，私心了无”的81岁老人，所带来的一种心灵的触动和感动。在这样一个心灵纯粹而美好的老人面前，任何的懈怠和自私都会感到无地自容。
大会结束当晚，决定要自己出去走走的王成莹，无意中看到酒店旁边一会计类学校大堂上悬挂的一副字：凡事彻底。已经走过很远的王成莹又走了回来，用手机将这四个字拍摄下来。