家电导购
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家电导购范文第1篇
压力打下了事业的基础
2004年，正当谢晓雷干劲十足的时候，昌黎县百货商场进行国企改制，政府要把昌黎百货商场卖掉。这对刚刚步入发展正轨的谢晓雷无异于当头棒喝。当初签订的七年合同，只履行了两年，“怎么办？不买的话，就得搬家走人。买的话，资金紧张，商场不足百人，经营这几年的所有资产都不足400万。”谢晓雷左右为难。昌黎百货商场处于县城的中心位置，地段是最好的。如果再换到别的地方经营家电，位置既不理想，也没有现在这样大的面积。于是，谢晓雷下定决心，买下了商场，继续在这里经营家电。在众多人眼里，这是一次多么有魄力的决定，当年的400万元，现在这家商场的市值已经超过千万，并且仍然一路看涨。但对于当时的谢晓雷来说，却是无奈的选择！经过多方的筹措，买下了这家商场。但这之后经营的压力非但没有减轻，反而越来越大。这时有些人往往会将商场转让出去，靠租金来减轻自己的压力。但对于谢晓雷来说，这一次意外的压力却让他有了更多的动力，“别人呆着，咱们干，别人满足，咱不满足，所有人尽最大努力，所有人都标着膀子干，一切都围绕着经营为第一要务”，谢晓雷语气坚决的说到。
口号喊得再响，也要经营有道。家电利润相比其它行业处于很低的水平，如果控制不好，可能就要赔钱。因此，谢晓雷会严格把控经营中的每个细节。以导购员管理为例，晓雷家电商场的导购员一半来自厂家，如彩电导购；一半是商场自己的员工，如冰洗空的导购。“全部让厂家控制终端的话，会降低商场的毛利空间，造成利润降低。”谢晓雷跟记者分析，“厂商的利益点不同，厂家要的是销量，不管商场挣不挣钱，它只考虑出货量，控制不好，商场就赚不到钱。白电本身就比黑电利润高一点，为了进一步提高毛利率，我们都直接跟厂家拿货，自己做商。例如，我们是格力空调、东日冰箱和海尔统帅的秦皇岛区域。中间环节减少了，我们的毛利点自然就提高了。”功夫不负有心人，经过几年的快速发展，2012年底，晓雷家电销售规模达到亿元左右，成为当地市场份额已经占据第一的最大的家电零售商。
借助信息化系统提升管理效益
近几年，市场竞争不断加剧，商场的经营就不能坐等客来，而走出去，主动推广。而卖场经营中各个节点的控制难度，也随着公司规模的不断扩大，现有的信息系统已经满足不了公司发展的需要。听说国美、苏宁等连锁企业都上了SAP，谢晓雷也跃跃欲试。但经过同行的善意提醒，像晓雷家电这样地方性中小区域零售企业在软件实施上也该找适合自身情况的管理软件。于是，2009年4月晓雷家电量身定做的管理软件正式上线。
软件上线的初期，全公司人都在明里暗里的“抵制”。因为员工并不理解信息系统的强大作用，只是感到很多事开始讲原则了，似乎一切在为系统而忙碌。在谢晓雷看来，最难的还不是员工对自己上管理软件的误解，而是员工实施软件操作的能力。“县城大学生都到大城市里工作了，来这里工作的员工普遍文化层次不高，对电脑的操作更不擅长。”谢晓雷通过一点一点的培训和学习，在长达两年的磨合后，谢晓雷用坚定的决心，带领员工走上了精细管理的道路上来。所有人也都深深体会到了向管理要效益并不是一句空话。例如，晓雷家电因为面向农村市场，很多农民买东西喜欢赊账，到了店里即使拿着钱都不花，要么交点定金，要么干脆一分钱也不交，而是等商场把货到送家了才把钱给你。这就涉及到尾款的结算问题，这套软件就有关于尾款节点的控制，如果送货司机没有把尾款或货款结回来，财务没有收到货款或尾款，就不会给送他结算。这样一来，送货司机就会积极的追要尾款。而在以前的司机，只管送货，不管收钱，赊了公司的账没有人去要，或者还要二次上门。信息化管理把关键环节上扯皮和不明确的环节转化成可控的程序，一些工作变得简单明了，可执行强。当然，在县级市场实际情况远比软件设计来的复杂，突发性事情较多，因此尽管软件系统化很强，但并不是墨守成规。谢晓雷说，“人是活的，该灵活的一定要灵活，这就需要老板、部门经理在每一个环节的协调和沟通。”两年多来，信息化系统让晓雷家电在管理上得到一个很大的提升，这样的管理水平，在全国的县级卖场里也是屈指可数的。
激励机制留住员工
“要说这几年有些成绩，都是因为有一批得力的员工”谢晓雷不无得意的和记者说到，“员工跟着咱实心实意的干，为公司的快速发展贡献了自己的力量，咱们当老板的一定要拿出足够的回报来！”每年晓雷家电在年终时都会给优秀员工进行分红。为了更好地激励员工，谢晓雷进行模拟期权作为激励机制，如员工拿出10万元放到公司相当于入股，根据公司的业绩增长情况进行分红，增长10%就是分1万，增长20%就是2万，信息系统对每个员工都是开放的，财务也是透明的。这样一来，员工干劲十足，不但能领到工资，奖金，还能分享公司发展所带来的成果。“员工把这么多的资金交给公司，也是对我个人经营的一种信任和支持，为公司解决了一部分资金问题。我也更应该带领大家把公司经营进一步提升上去，唯有这样，才能回馈大家对我的信任。”