购物中心招商
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购物中心招商范文第1篇
自己刚刚进入商超、花上百万装修的门店，因商场没人气，经营举步维艰……
今天的文章，只是客观的数据分析，希望能给餐饮同行带来投资指导。
一、全国购物中心数量趋向饱和
先给大家提供一个数据，看起来和餐饮无关，但实际一衣带水、息息相关――
2014至2016年间，全球在建购物中心面积最大的20个城市中，中国城市占据了13席。截至目前，全中国已拥有近4000家购物中心，数量位居世界第一，而且，购物中心的建设热潮远未结束，最关键的一个数据是：很多城市零售物业空置率超过6%的警戒线。
那就是――中国的购物中心已经趋于饱和。
这两年，购物中心在中国各地都以惊人的速度发展，开发的速度远远超过实际需要量。目前，在中国经济最发达的一线城市反映购物中心饱和度的指标：空置率已经接近10%，二三线城市也开始变得危险，相邻很近的地方就会出现两三个购物中心。
饱和，直接导致的事实是：客群就那么多，带来购物中心之间的过度竞争，人流量稀少，各家都吃不饱饭。
前几年，购物中心还是香饽饽，每个城市就那么几家，整个城市的人都进去逛街、购物、休闲、消费，带来购物中心的繁荣。同样，餐饮开在里面，也跟着吃香，巨大的人流量让更多的餐饮享受购物中心带来的红利。
然而，随着购物中心大量的兴起，高密度、超需量的兴建，让更多的购物中心自身难保，人流量严重被稀释，再难以出现前几年的繁荣。
随之，购物中心数量饱和后，商场招商人员与商家之间的关系也发生了逆转。之前，包括做餐饮在内的商家都求着商场，看看有没有空下来的铺位可以补位，现在倒过来了，商场追着商家入驻，新开业的购物中心则为了招商大肆撒钱，免租金或者补贴装修等促销活动屡见不鲜。
从整个市场需求量来看，皮之不存毛将焉附，因购物中心饱和导致人流量稀少，包括餐饮在内的商家，都跟着难以为继，这也是必然。
二、餐饮成购物中心招商救命草
几乎所有的购物中心都把餐饮作为了招商的救命稻草，“业态不够餐饮凑”成了招商人员的口头禅。从地下一层开始到顶层，几乎每层都有餐饮的存在，特别是顶层这些最难招商的位置，会设有专门的餐饮楼层，冠以“美食广场”的称号。
承租能力差、利润薄，曾经被商业综合体不看好的餐饮业态，现在已然从配角的位置走向了主角的舞台，成为为购物中心聚集客流、带动消费的重点业态。为什么会出现这种情况？
2009年起，淘宝网、京东商城等一大批互联网电商平台快速发展，导致实体商场的线下产品销售受到了巨大的冲击。自2011年起，许多商场被迫开始尝试加大人流之王餐饮娱乐业的比重，他们想增加客人在购物中心的停留时间，带动其他业态的消费。一位从事商业研究的业内人士称：“餐饮的比重从过去的占值10%，到如今平均占值40%以上。”
对于餐饮商家而言，前两年的状态是：削尖脑袋进商场。一位餐饮同行坦言：“看到很多餐饮品牌在商场排队，尤其是外婆家、绿茶等品牌的名牌效应，感觉不进商场就失去了未来的机会。再就是，希望通过进商场开店，快速建立品牌形象和提高认知度。”加之商场内开店手续相对简单，又有商场物业协助管理，也是餐企愿意在商场开店的原因。
如此的双方一拍即合，直接导致的结果就是大批量餐饮品牌进商场发展。但是，一股脑进入之后，供大于求的局面让更多餐饮陷入难以自拔的境地。
三、社区型购物中心成餐饮重灾区
还有一种类型的购物中心，是餐饮的重灾区。
购物中心通常可以划分为两种类型，一种是城市型购物中心，位于整个城市的核心商圈，面向全城市提供商业服务。每个城市里都会有这样的城市级的一个或几个购物中心。
1. 它们往往位置处于繁华的城市商业中心或者购物一条街，地理位置十分优越；
2. 体量巨大，一般在5万m2以上；
3. 业态复合，既有大百货、大超市，也有大量的餐饮、娱乐、儿童业态。
这种城市型购物中心，因为聚客能力很强，顾客选择余地大，人流量基本能保持健康状态。进入这样的城市型的购物中心做餐饮，有赚钱的可能。
还有一种购物中心，是社区型购物中心。一般建在大型社区附近，服务于周边5 km内的社区居民，面积可大可小，一般在3-4万m2，受居民购买力和购物中心自身面积限制，业态比较单一，在业态配置上会有电影院、中型超市、餐饮店和少量服装品牌等。
目前，在国内这类购物中心因服务的居民有限，再加上周边一般会有直接竞争关系的购物中心，往往人气不足，特别是工作日，会非常冷清。
目前的状况是，餐饮商家进入这样的购物中心，风险相对较大。据调查，石家庄、郑州、武汉、济南等多家社区型购物中心，入驻的餐饮店除了几家保本外，无一例外，全部赔钱。
四、购物中心餐饮同质化严重
当购物中心在招商计划中把餐饮作为主力招商目标时，餐饮业态已经成为继服装后，同质化的重灾区。
目前，购物中心的餐饮业态都集中在客单价四五十元到七八十元的价格区间，绿茶、外婆家、鹿港小镇、烤鱼等定位类似的餐饮品牌，频频出现在不同定位、区位的购物中心中。这些近期兴起的餐饮几乎成为了老百货商场体验升级的标配以及新购物中心开业招商的首选。
因为定位类似，目标客户群都是同一群体，为了保持人气，各餐饮品牌不得不打“价格战”、“营销战”，逼迫餐饮不得不低价恶性竞争，甚至很多餐饮品牌靠团购维持经营。
另外，各购物中心之间的招商品牌也缺少差异化。一位餐饮同行说，现在购物中心餐饮业态的重复非常严重，基本上目前的购物中心品牌的重复率达到了70%以上。你去哪家商场，看到的、吃到的都是一样。
如此严重的同质化，让餐饮进入后，经营举步维艰。
五、餐饮被购物中心“绑架”
很多已经进驻商场的餐饮企业一定有这样的经历：你进入了一家购物中心，生意比较好，如果这家购物中心在相对弱的城市或者位置较差的分店招商，你必须也要“陪嫁”。
连锁经营的购物中心会这样绑架商家，要求商家跟着购物中心走，购物中心开到哪里，商家就要跟到哪里，否则就会要求商家在其经营的所有购物中心中撤场。餐饮店也同样受到这样的“绑架”。所以，我们看到在有些城市的购物中心，还没建成，已经有很多的餐饮商家和购物中心签署了入驻协议，被购物中心大肆宣传，就是被绑架的结果。
购物中心本身因为选址或购物力的问题，明明是大家都能看出来是不赚钱的，商家也要跟着赔钱干。这样进入，怎么可能生意好？
六、购物中心餐饮运营难度大
购物中心餐饮有其自身的规律，区别于传统的餐饮店，不能生搬硬套之前的经验，即使之前的经验取得过巨大成功。这中间的区别如下。
1. 餐饮的人气，很多时候取决于购物中心的整体运营，单店定位再准如果商场整体没人气也没辙。
2. 不翻台不赚钱。商场的餐饮如果一天坐不满三轮，基本不能保本。因为房租物业价格高，在加上不菲的装修费用，运营成本高，运营不好吃不消。
3. 位置不佳赚不到钱，进购物中心最重要的是动线，动线上的各个位置决定了来客量，位置如果不佳，餐饮生意也很难做。
4. 不促销、不团购，没人气。因为周边邻居全部都做促销活动，逼迫自己不得不割肉促销，陷入恶性循环。
最后――商超餐饮出现大面积撤场，这既是信号，也是警示。
并不是所有商场都不能进，商场，既可能是很多餐饮的天堂，也可能让某些餐饮万劫不复。
一是看自己的运营能力。
购物中心招商范文第2篇
联商网：岑总，您好，能谈谈目前中华广场的经营现状吗，赢利状况如何，是否已拥有了与经营相平衡的稳定客流，今年上半年的销售业绩如何?
岑总：中华广场现在客流量正在不断上升，闲日客流量达到12万人次，节假日客流量达到30万人次，目前客流量十分平稳，即使在非典期间，人流量也没有太大的减少，其中中华广场两大主力店吉之岛和中华百货客流量和营业额比去年都有大幅上升。我们预计整个广场年营业额将会达到20亿人民币左右。
联商网：中华广场是在2000年开业的，两年多下来，您觉得它是成功的吗，在发展的过程中经历了哪些重要的关键转折点和发展阶段，现在又是处于一个怎样的发展阶段，离成熟期还有多远?
岑总：中华广场开业两年多来，在向成功前进。中华广场在建设发展过程中，主要经历过亚洲金融风暴的影响，在开业前期也受到经营管理上跟进不够的影响，现在中华广场正在发展阶段，离成熟期估计还有两年多时间。
联商网：请问中华广场的经营是在沿袭天河城的经营方式吗？除了天河城之外，中华广场的学习对象曾经有过哪些。
岑总：中华广场在经营上与天河城较为相似，但也有一定的区别。除天河城之外，中华广场要学习的对象还有很多，象香港的太古城、又一城等等。
联商网：请问盛世中华百货公司的经营情况如何？
岑总：盛世中华百货公司在经营上已走出底谷，今年上半年营业额比去年同期有大幅增长，正逐渐稳步发展。
联商网：现在有不少企业在炒作MALL概念，您觉得中华广场是真正意义上的大型购物中心吗，是否就是SHOPPINGMALL，与国外的SHOPPING CENTER和SHOPPING MALL是否还存在哪些差距？
岑总：中华广场就是大型购物中心，也就是Shoppingmall。但与国外Shopping center和shopping mall是存在一定的差距，毕竟国内消费者的消费水平和客户资源与国外有很大的不同，同时我们的经营管理经验也不足。
联商网：请问岑总，中华广场的不同业态中，哪些卖场的每平方米租金高，哪些比较低？
岑总：在中华广场的不同业态中，功能租户的租金较低，例如吉之岛、中华百货、多美丽、中华电影城等这些主力店及功能租户的租金较低。非功能租户的租金较高。
联商网：您认为中华广场最大的资源优势是什么？中华广场最大的竞争对手又是谁呢？
岑总：中华广场最大的资源优势是地理位置，广场通地铁，周边有烈士陵园公园、英雄广场和体育场等。中华广场最大的竞争对手，目前是天河城广场，将来是正佳广场等新兴购物中心。
联商网：岑总，能否介绍一下香港昌盛集团的一些相关资料
岑总：昌盛集团有限公司一九九二年七月在香港注册成立。主要从事地产发展，兼营工业等业务，近年还将资金投向金融及高新科技产业，使集团企业由地产、工业、金融投资、高新科技四大产业组成。集团资产净值已达三十亿元人民币。总竣工面积50万平方米，动工面积25万平方米。集团员工五百人。集团由六个部门及十五家子公司组成。分别设立在香港、北京、广州、深圳、梅州等地。 购物中心的管理和经营
联商网：能谈谈贵公司在招商方面的一些经验吗，作为一个大型购物中心，您觉得招商的重要性主要体现在哪些方面，开展招商要注意哪些主要事项，有哪些基本原则？着重从哪些方面做起？
岑总：购物中心在开展招商之前，一定要做好市场调查工作，才能给购物中心定好位，定好位后才能做规划、设计，这样才能开始招商工作。招商的重要性主要体现在如何整合租户，招商工作就是把不同业态的租户有机地组合在一起，让大家都挣到钱。招商应从主力店做起，并配之做好功能租户和牵头租户的工作。我们还要根据当地的环境、人们的消费水平、交通、文化风俗等多种因素来决定招哪类的主力店、功能店及牵头租户，例如超市不是哪一类都适合广场的。
联商网：您觉得购物中心在管理上与传统零售业态存在哪些大的区别，购物中心的管理重点侧重在哪些方面？
岑总：购物中心在管理上与传统零售业存在区别，传统零售业一般由单一经营者经营，是经营者与供货商的关系。购物中心在规划上是店中店，而传统零售业在规划上是开放式的。在功能上前者是多元化、多功能、多业态的，是以购物、休闲、娱乐、观光旅游为目的，而后者是纯生活消费型。在经营管理上，前者主要是租赁方式，后者是以抽成、自营、寄卖方式为主。因购物中心是由不同行业的租户组合，所以购物中心的管理更侧重对商家的整合和服务，营造一个良好的营商氛围。
联商网:请问您觉得购物中心在选址上和前期设计规划上有什么特别的要求吗，国外的购物中心很多是建在郊区，而国内的现有的购物中心许多都是在市中心，您觉得这是什么原因造成的吗，今后是否会有什么样的改变?
岑总：购物中心成与败选址是最重要的。目前在中国建购物中心最好在人口最密集、消费力较强的城市中心繁华地区，前期设计规划上要根据各地区的情况而定。国内的购物中心多建在市中心，我觉得主要是由多方面原因造成的：①国内人喜欢聚居；②市中心交通上购物较方便；③经济实力不可能让每家每户有汽车。
联商网：有媒体把天河城和中华广场看作是广州第一代购物中心，您是否认同这样的说话，您觉得新生代购物中心与第一代购物中心主要区别在哪里？
岑总：可以讲天河城和中华广场是广州第一代购物中心。新生代购物中心我暂时还未看见过，所以说不出区别在哪。但时光已流逝十年，目前无论是购物中心设计理念、经营管理队伍水平和经验，还是消费者消费水平、零售商资源等都大为不同了，理应有不少区别。
联商网：请问摩尔的最大卖点是什么？怎样让消费者尽快认知?
岑总：购物中心最大的卖点是规模大、综合，各层次的消费者都可一站式满足。 如何看待MALL整体发展趋势
联商网：您觉得国内的购物中心发展正处于怎样的一个发展阶段，很多MALL都在兴建，是理性，还是盲目？您认为MALL真正适合于现目前国内的消费市场吗？它适合于目前国内的地产市场吗？它的发展现状是否存在炒作概念的泡沫经济呢？MALL是否是商业地产目前最好的方向呢？
岑总：目前国内的购物中心发展正处于起步阶段。全国各地不少地方也在兴建，不能简单地斥之为“盲目跟风”，它的出现：第一，是时展的产物，是经济发展、城市发育和民生水平达到一定阶段的产物；第二，它是房地产业谋求转型的利益驱动所为。现在国内房地产的泡沫迹象越来越明显，房地产已进入微利时代，不少房地产做成了“房地惨”，新的利润在哪里？地产商们都苦思冥相，想来想去，发现也就是商用物业。我认为应根据当地实际情况而定，政府要适当作宏观调控，防止盲目发展。购物中心正在找适合国内消费市场的切入点。许多房地产商都把搞MALL作为商业地产的方向，但是否是最好的方向，我认为不能一概而论。
联商网:目前国内兴起了”地产巨头+商业巨头”的商业地产新模式，两者联合打造大型商业广场，您觉得这种模式会是今后的主流模式吗?又如何解决两者之间的矛盾，协调好两者之间的利益关系?
岑总：这个问题较复杂，根据我们的考察，购物中心绝不是这两者结合的一个简单组合。
联商网：您对国内南北各城市的摩尔发展现况和发展前景有什么看法？您觉得目前哪个城市的摩尔发展得最好？
岑总：对国内南北各城市的购物中心发展现况，我没有系统考察过，所以对发展前景也提不出好的看法，目前一般在人口较多和生活水平较高的大城市发展购物中心会最好。
联商网：请问您对于连锁摩尔有什么看法？百货公司现在都在连锁发展，MALL也适合连锁发展吗？国外连锁摩尔倒有很多，中华广场有考虑过发展连锁吗?
岑总：是否要发展连锁购物中心，这要根据国情及发展商情况而定。中华广场也考虑过发展连锁，但主要视具体合作条件才能决定。
购物中心招商范文第3篇
>> 西红门：非典型郊区商战 深耕西红门区域 发力“国际美善大社区” 娃哈哈非典型商战 非典型腐败 非典型成长 非典型案例 非典型赚钱 非典型摄影 非典型 非典型NBA “非典型”海鲜 非典型…… 非典型爱情 非典型英雄 非典型中锋 非典型退出 非典型幸福 非典型战车 非典型升级 非典型“钱荒” 常见问题解答 当前所在位置：中国 > 艺术 > 西红门:非典型郊区商战 西红门:非典型郊区商战 杂志之家、写作服务和杂志订阅支持对公帐户付款！安全又可靠！ document.write("作者： 万宏蕾")
申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。 通州新城运河核心区规划图。新光三越与远洋地产联合拿下北京通州运河核心区的4宗地块，准备建设另一个“新光天地”
一公里范围内有两家星巴克。这不是在北京号称“中国金十字”的CBD或者银行总部云集的金融街，而是位于西南四环外的西红门。
在此之前的数年里，北京南四环外只有位于东南角的亦庄开发区有一家星巴克。
两家中的一个位于英特宜家全球最大购物中心――荟聚・西红门购物中心。
与全国各地的宜家家居不同，这个建筑面积超30万平方米、营业面积21万平方米的商业综合体，除了宜家家居，还拥有苏宁电器、欧尚超市、金逸影城在内的400多个商家。
可以作为比较的是，几经扩建的王府井百货大楼营业面积不到10万平方米，2012年起的5年内整个王府井大街计划新增商业面积不过80万平方米。
另一家星巴克位于建筑面积也达14万平方米的鸿坤广场。当然和荟聚・西红门购物中心这样的巨无霸相比它并不突出，但是更适于黏合西红门在最近7年吸纳的新兴人群。
一个是雄心勃勃布局中国的外资巨头，一个是深耕地方13年的开发商，它们在北京西南新城演绎的不仅是一场商业战争，更是一个关于城市变化的商业故事。
西红门崛起
京南西红门镇位于大兴区最北端、丰台区最南端，京开高速贯穿该镇。其实京开高速收费站就位于西红门，这也在某种程度上标示了它距北京中心城区的遥远。
鸿坤集团成立于2002年，当年就参与了北京市第二个招拍挂项目的竞标，也是北京第一个将商品房、保障房、商场等公建捆绑出售的地块，土地规模200万平方米，创造了当时的北京之最。
该地块就位于西红门，“当时这里还是一片麦子地，十分荒凉。”鸿坤购物中心总经理张建向本刊记者回忆，当地交通、水电、市政等皆是空白。
虽然作为北京第一个做到一级、二级联动开发的房地产企业，但是鸿坤集团的西红门项目自2008年才开始真正发力。2009年起，这个名为“鸿坤・理想城”超大社区不断开盘，单盘销售连续3年破20亿元，连续3年蝉联全北京前五名。
鸿坤集团也借此进军京外市场，从一个默默无闻的小开发商跻身全国房企百强。
其实就在北京房价开始走高的2008年，西红门仍是京南的“价值洼地”。彼时其南面、五环外的黄村开发已久。当“鸿坤・理想城”售价约每平方米9000元时，大兴区政府驻地的黄村房价最高已达1.2万元。
就是在北京房价高涨后的几年间，强烈的购房需求快速填满了这个“价值洼地”。除部分拆迁回迁房，“鸿坤・理想城”基本都是外地在京工作的年轻人购房。仅在2010年，西红门户籍人口2.2万人，城区外迁的人户分离者3万人，而来自全国各地的流动人口有11万人。
即使建设超过10年，但直到今天，这里仍然有被称为“西红门十村”的城中村存在。
“鸿坤・理想城”为代表的新建小区只是西红门的“一半面孔”。在京开高速的另一侧，仍是京南最常见的“工业大院”――满眼都是用于小加工车间、仓库的院子，村民以出租这些场院为生。
时间进入2014年，鸿坤集团在西红门的普通住宅开发基本结束，“鸿坤・理想城”的二手房最高已达每平方米近4万元。
鸿坤在这个区域开发的最后一个住宅项目也于2013年入市：高端的别墅项目，最小户型330平方米，每套1900万元起价。
在此背景下，自持商业地产成为鸿坤集团在西红门的新增长点。
“对于鸿坤来说，鸿坤广场有很重要的战略意义，标志着鸿坤从房地产开发商正式进入城市综合运营商行列。”吴国卿说，“这是我们集团第一个自持的集中型商业地产，第一炮必须打响。”
鸿坤地产商业地产事业部购物中心总经理张建告诉《t望东方周刊》，“如今这次投入30亿元打造的社区商业集群，不仅包含14万平方米鸿坤购物广场，还有5万平方米的商务空间、商业街，2万平方米体育公园，十几处口袋公园。”
事实上，整个“鸿坤・理想城”的底层商业用房目前几乎均由鸿坤集团自持、出租运营。这家房企的商业部门甚至还建设了一个咖啡品牌，如今已在天津等地的项目中开业。 英特宜家入驻的北京荟聚・西红门购物中心
宜家的新业态
2009年，就在“鸿坤・理想城”大卖、西红门开始在北京白领中出名的时候，英特宜家以每平方米2615元的楼面价拿下西红门商业综合区二期项目用地，也就是现在的荟聚・西红门购物中心所在地。
这一年大兴区的地王是上海绿地在黄村以每平方米6605元楼面价斩获的两块土地。然而到2010年，荟聚・西红门购物中心毗邻的西红门商业综合区四期项目用地竞拍中，楼面价已达到每平方米7124元。
英特宜家是瑞典宜家集团和丹麦英特宜家集团的合作企业，宜家集团主要经营家居，英特宜家主要运行大型购物中心。2014年6月，第一家荟聚购物中心――荟聚・无锡购物中心开业。在荟聚・北京购物中心之后，则是荟聚・武汉购物中心。
英特宜家购物中心（中国）管理有限公司董事总经理丁晖向本刊记者解释说，当时宜家集团也已经不满足于宜家家居，决心转战购物中心。丁晖带领团队在北京、上海、武汉、天津等地看了许多地块，“不是太小，就是地段不合适”。
按照宜家集团的运营要求，“超大面积的摆放需求，势必要在离市中心比较远的距离拿地，市中心不仅地块成本高，土地容积率也不能用足，对宜家来说并不划算。”他解释说。
在这样的标准下，商住极不平衡的西红门地块进入丁晖团队视野。那时虽然超大社区“鸿坤・理想城”已经浮出水面，但还没有什么大型设施落地。
甚至到2013年，张建到西红门督战鸿坤广场时，她的姐妹们对南城还抱有“偏远、落后”的印象，“隔三差五从市中心寄零食过去”。
“建成后的荟聚应该是具有国际标准的区域性一站式购物中心，要吸引市内四分之一，至少辐射南城的大部分消费人口。”丁晖回忆。
有着“离北京最近郊区”称号的大兴，在北京全市格局中处于“连接一轴、横跨两带、关联多中心”的重要战略要冲，也是北京接受城市“新移民”最早的郊区之一。
2009年，北京市政府公布高达2900亿元的第一批“城南行动计划”，“住到大兴去”的呼声甚至超过了当年“住到通州去”，很多在西单、金融街工作的新北京人更愿意去大兴置房。
目前，在曾经处于“下风下水”的北京南部区域，西边是黄村、西红门等地崛起，东部则有以亦庄开发区为基础的亦庄新城。在更远的地方是房山的长阳、良乡。北京南部新城纷纷浮出水面。
开业时间是个关键问题
自从荟聚・西红门购物中心解决了“高压变电站、垃圾转运场距离过近，消防设计不合规等问题，顺利拿到施工资格”，张建的团队不得不加速“抢跑”。
张建2013年11月接手鸿坤购物广场时，距离原定2014年12月的开业时间只有13个月。
当时荟聚・西红门购物中心的开业日期也大致确定。“开业时间更是商业战略的关键。如果开在宜家之后，他们生意好，大家都去宜家的欧尚超市办卡了，这些客户还拉得回来吗？如果荟聚开业效果不好，鸿坤的招商就更加困难。”张建说，“更何况鸿坤还没有紧邻地铁，招商难度就更大了。”
与鸿坤购物广场紧张的“抢跑”计划相比，耗时5年建设的荟聚・无锡购物中心有着另外一番烦恼。
丁晖回忆，“欧洲过来的老外团队需要知道怎么与中国人合作，不仅有文化融合，更要解决业务冲突。选择电器商户时，外国团队倾向于选择欧洲万得城，或者德国最大的电器零售商麦德龙。”
但中方团队有些担心，“国内已经有运营模式很成熟的国美、苏宁，何况宜家转做购物中心本身就是新公司，需要在市场上吃苦头的。此时再选择一家对中国市场来说还很新的公司，风险太大。”他说。
为了说服国外团队，丁晖带着外方分头参观国美、苏宁，“最终选择苏宁作为主力店，而当时几家响当当的外国品牌，后来几年也都默默沉寂了。”
为了应对荟聚・西红门购物中心，“鸿坤广场在主力店的选择上一定要精准，我的场子也是很漂亮的，砸了很多钱打造出来。必须对商户进行筛选，既要周期快，又要保证品质。”张建说。
一个例子是，荟聚・西红门购物中心已经有了定位高端的欧尚超市，鸿坤广场就会选择价格更加亲民的民生超市。当时也有鸿坤集团的领导建议选择物美、华联、乐天玛特等，但在张建看来“与欧尚硬拼的胜算不大”。
最终鸿坤招商团队选择主打生鲜市场的永辉超市作为主力店，“从市场反响来看，客流、人气都很不错。”张建的另一个回忆是，“当时谈了很多家电影院，最想要的还是IMAX，但是等鸿坤招商时，IMAX已经跟宜家签了协议，开始装修了。”
按照IMAX规定，一个IMAX影院3公里范围内不能再开第二家，“而且美国人一定会遵守这个协议。”张建为此专门飞到香港参加电影颁奖礼，以便现场找到IMAX的负责人，结果再次被拒绝。
她回京后立刻选择做中国巨幕，“因为时间上晚了一步，IMAX已经丢了，但鸿坤不能一个卖点都没有。”
“在开招商会时，上台讲话的还是保利电影院，当时意向都签好了，但对方赶不上鸿坤的开业时间要求。”在连续催了几次图纸未果后，张建狠心解约，找到主打低票价的成龙耀莱国际影城，后者迅速就位。
不止地理意义的竞争
其实绝大多数时候，竞争都是在无意中展开。
鸿坤购物广场招商团队约商户谈合作，“对方出了地铁四号线西红门站，便径直走进与地铁出口无缝对接的宜家。都习惯了。”张建把家搬到鸿坤购物广场旁边，每天打开窗就能看到施工情况。“好在拼命的结果是：半年时间内鸿坤实现了91%的出租率。”开业当天，张建特意在网上买了件红裙子，“像嫁人一样”。
总之，张建认为：“鸿坤广场只有一年的筹备期，能达到现在的招商状态已经很不错了。”
摊开地图，“鸿坤与荟聚很近，但覆盖人群并不完全重合。荟聚是典型的目的性消费，辐射半径很长。”她认为，“而鸿坤广场所在的位置住宅区密集，1公里辐射范围内的大型住宅社区超过25个，未来5年人口将超过20万，商业发展潜力巨大，而且都是以生活类消费为主。”
而在丁晖看来，“购物中心对于英特宜家购物中心来说就是唯一主业，而不是配套。所以宜家愿意花5年时间来筹备购物中心。”
略显守势的鸿坤广场提出差异化竞争。张建指着窗外的鸿坤购物广场，“门口的广场都会敞开让大家随便玩，希望培养与社区居民的良好互动关系，了解他们的消费习惯和特点，通过培养客户黏性和重复消费，而不是靠客流量来支撑运营。”
同时，作为超大社区的开发和运行者，鸿坤集团与地方政府有着良好的互动关系，“作为大兴区的重点项目，鸿坤广场得到了区长几次协调会的支持。”张建回忆，“验收的时候，工商、环保、消防等一天验收16家，这在其他地方都是需要租户自己去跑手续的。”
购物中心招商范文第4篇
[关键词]购物中心 利益相关群体 经济共生体
购物中心是零售业发展到一定程度的产物,购物中心并不是原有零售业态的局部改进,而是零售的一次革命。购物中心的重要意义在于,它实现了零售业经营权和所有权的分离,它集中了数量众多的相对独立的零售商,来共同为消费者服务,购物中心的所有者、购物中心的管理者、零售业经营者在同一个屋檐下,共同创造一个能够满足各种层次消费者的不同需要,他们的利益是紧密相连的,因而,现代购物中心是一个集合各方力量、共同生存和发展的经济共生体。
一、购物中心利益相关群体
购物中心是一个有机的经济共生体,涉及的方面非常的复杂。根据利益相关者理论,从经营的角度分析,购物中心涉及的利益相关群体,包括发展商、管理公司、承租户、消费者等,而在中国,购物中心的相关群体还包括部分的商铺业主。如图所示:
1.发展商
主要负责发起建设购物中心,发展商作大型购物中心决策必须进行周密的市场调研,对社会购买力与城市商业环境进行认真论证,担负起购物中心的建筑方案规划建设、商业业态规划、投融资等责任,同时是购物中心部分或全部的商业物业的所有者,并负责选择委托管理公司对购物中心进行统一经营和管理。
2.管理公司
是具有零售业管理经验的经营实体,管理公司并不直接进行商业经营,而是从事整体策划和管理,具体包括租赁管理、营销管理、服务管理和物业管理等。
购物中心经济共生体结构图
3.承租户
则是指直接从事零售、服务经营的零售服务商,他们构成购物中心的经营主体,由主要承租户和标准单位的承租户组成。主要承租户包括百货商店、大型超市、大型的专业商店,以及大型娱乐机构等,他们决定了购物中心的宽度;而标准单位的承租户则占据了购物中心的大部分,它们涵盖的业态,以及行业都非常丰富,决定了购物中心的深度;主要承租户和标准的承租户相互配合,才能够实现购物中心满足消费者“一次购足”的需求。
4.商铺业主
国外的购物中心的商业物业一般都由发展商持有,而中国特有的国情,以及购物中心在国内发展的实际,国内的购物中心的相关群体还包括了部分的商铺业主,这些业主从发展商手中购得部分商业物业的所有权,享有所持有商业物业的收益权。而购物中心的商业物业业主与一般商业物业业主是有所区别的,一般商业物业的业主在选择承租户上不受限制,而购物中心商业物业的业主则受到购物中心业态规划的约束,应当服从购物中心管理公司的整体业态安排,这样才能够保证购物中心的整体性,从而增强购物中心的吸引力,也才能够保证商铺业主的长远利益。
5.消费者群体
是决定购物中心生存和发展的关键,由于时代的发展,人民生活水平的不断提高,消费者对购物也提出了新的要求。由于休闲时间的增加,消费者已经不能满足于单一的购物,消费者需要能够在一个地方一次就能够把东西买齐,同时对娱乐的需求大大增加,因此,消费者需要一个能够提供购物、餐饮、休闲、娱乐为一体的场所,而只有购物中心这种商业形态才能够满足消费者这一要求。消费者群体是购物中心的发展商、管理公司、商铺业主、承租户都必须重视的,他们是决定购物中心这个共生体生存和发展的关键,因此,如何不断满足消费者的要求,增强购物中心对广大消费者的吸引力,是发展商、管理公司、商铺业主、承租户在经营运作中必须考虑的。
二、购物中心利益相关群体关系
购物中心是由发展商、管理公司、商铺业主、承租户组成的一个经济共生体,关系错综复杂,这些关系决定着购物中心的生存发展法则。
1.发展商―管理公司:委托经营关系
购物中心的发展商承担了建筑实体、初步商业规划、投融资等的基本责任,因为一般的发展商的性质属于不动产(如美国的JMB不动产机构,在1992年,拥有的购物中心面积达7952.3万平方英尺)企业,对零售业并不熟悉,因而在购物中心建成投入使用后,就要将购物中心交由专业的购物中心管理公司进行经营管理,就形成了发展商与管理公司的委托经营关系。发展商并不直接参与购物中心的日常经营管理,包括租赁管理、营销管理、服务管理和物业管理等在内的管理均由管理公司承担,通过管理公司的经营管理,购物中心得以正常运作,并努力保持较高的租用率,增强购物中心对消费者的吸引力,协助承租户实现理想的销售, 从而不断提升购物中心的物业价值。只要在进行重大的决策的时候(如大规模的物业翻新等),发展商才介入。
在这一关系中,发展商就要慎选购物中心的管理公司,发展商应对管理公司在专业性(是否专业的零售管理公司、是否具有购物中心的管理经验等)进行严格的考察,确保管理公司的经营管理能力跟所开发的购物中心相匹配。一旦选定管理公司,发展商除了对管理公司进行相应的考核,以及监督之外,具体的经营管理应交由管理公司负责,给予管理公司充分的管理权。
2.管理公司―承租户:经营管理和服务关系
对于一个购物中心来说,从管理的角度,管理公司跟承租户的关系是最直接的关系,是购物中心的主要关系。它体现了购物中心的日常的经营运作关系。而承租户在日常经营中也主要跟管理公司打交道,管理公司与承租户的关系就是经营管理和服务的关系。管理公司负责整个购物中心的经营管理,虽然管理公司并不直接经营零售业,但由于购物中心是零售业态的复合,所以,作为管理公司,必须熟悉零售业的经营状况、行业趋势等,必须采取相应的手段树立购物中心的整体形象,提供整体的营销策划,不断吸引源源不断的客源,从而协助承租户提升销售业绩。除此之外,管理公司还负有租赁管理的责任,比如对业态的调整、制定相应的承租和政策等;同时还负有服务管理的责任,要对购物中心的一切行政事务进行统一管理,承租户负担合理的资金及公共行政管理费用等。另外,管理公司还负有购物中心物业管理的责任,主要包括维修房屋及设备设施和保证水电供应及空调等设备的正常运行、操作,负责垃圾清运和化粪清掏,绿化养护,特殊业种的管理(贵重物品和娱乐场所)和危机处理等。
3.承租户―承租户:共生关系
购物中心的最大特征,就是各种商业业态集中在一个建筑中,业态具有非常高的复合度,所以承租户之间的关系是共生关系。在承租户中,主要的承租户是吸引客流的关键力量,因此在实际的运作中要首先考虑主要承租户的要求,而主要的承租户也应该对其他承租户给予一定的协助,共同吸引客流。在承租户之间的关系中,他们既是合作的关系也是竞争的关系,只不过在购物中心中,他们的合作要大于竞争。要协调好承租户之间的关系就必须把握住一些基本的原则:努力寻找零售商的平衡,使购物中心能获得最佳经济效益;在任何一个个别的商品或品牌销售中,应该保持合理的竞争水平,以及广泛的价格幅度,从而使消费者有相当大的选择余地;在各商店的位置安排方面,要使之有利于行人流的循环流动;在门脸设计和布局上,尽量适应承租户的商业需求;建成后的管理阶段,应对承租户进行监控,从整体上对不适应的承租户进行调整以保证全体承租户的利益。
4.发展商―商铺业主:有一定限制的交易关系
中国购物中心的特性之一是存在独立的商铺业主,发展商把一定数量的商铺销售给业主,因此发展商与商铺业主之间的关系主要是交易关系,但这种交易关系是有一定的限制的。因为购物中心对外靠统一的形象来吸引消费者,商铺的招商要服从购物中心业态的统一规划。因此在经营中必须保持相对的统一性,同时业态也要根据市场的变化而作相应的调整,因此商铺业主并不能够任意进行招商,应在管理公司的指导下,选择符合总体业态布局的零售服务商。如果任由商铺业主自行决定商业业态,必将导致购物中心整体业态布局的混乱,从而降低购物中心对消费者的吸引力,最后必将影响整个购物中心的整体竞争力。因此,在处理与商铺业主的关系时,应当在开始就与商铺业主达成协议,要求商铺业主服从购物中心的整体安排,管理公司可以在一定范围内给予商铺业主适当的补偿,从而保持购物中心的统一性。
5.商铺业主―承租户:租约关系
由于存在一部分的独立产权的商铺,因此也就存在商铺业主与承租户的关系。商铺业主与承租户存在着租约关系,从独立的法律意义来说,商铺业主与承租户的关系是他们两个主体之间的关系。但由于购物中心的特殊性,商铺业主与承租户的租约关系应该是管理公司与承租户租约关系的有机组成。从内容到格式应当与管理公司制定的租约相一致,并且在选择承租对象时,还应该接受管理公司的审核与确认。这些关系实际处理起来要困难的多,所以,在中国的购物中心中,处理这类关系应该是决定购物中心成败的一个重要因素。
购物中心作为一个共生体,如何协调共生体各成员之间的关系就变得至关重要。协调好利益相关者的关系才能增强购物中心的市场竞争力,从而推动购物中心的不断发展。为了协调各方利益关系,促进购物中心运作,就必须做到统一管理,从而保持统一形象,从整体上吸引消费者光顾。在业态配置上,业态的配置调整权力要集中在管理公司,配置上要讲求复合度,做到共享客源。为保证购物中心的整体发展,采用组合式租金更有力将发展商与承租户的利益联系在一起,实现管理、营销步调的一致性,从而发挥购物中心的协同效应,实现购物中心的持续发展。
参考文献:
[1]吴怀东:购物中心策划与管理[M].广州:广东经济出版社,2006
[2]罗桔芬:世界各国购物中心[M].北京:中国大百科出版社,1995
购物中心招商范文第5篇
可能是源自出身的基因，远洋地产一直对商业地产慎之又慎。
远洋地产开发的第一个项目是位于北京长安街的甲级写字楼远洋大厦。经历过远洋大厦的开发和运营，远洋地产深知商业地产开发和运营风险。在过去的数十年间，即便是全行业数次掀起综合体开发热浪，远洋地产并不为之所动。远洋地产更是数次通过年报向投资者喊话，强调商业地产的操作风险：“应当用更加谨慎的态度对待商业地产。要做好商业地产，从投融资、取地、定位到规划设计、招商、建设、运营等各个环节，都要做好功课，环环相扣，用‘一着不慎满盘皆输’来形容并不为过”。
商业地产是重资产商业模式。一个现实的情况是，国内的融资渠道以间接融资为主，一段时间内不动产证券化无法实施。
远洋商业地产又有哪些破解之道？
早在9年前，远洋地产就在年报中表示，要“保持来自物业开发和来自投资物业租赁之间营业额的平衡”。2007年，远洋地产出售凯晨世贸中心。多年来，这宗交易一直被业界视为一起非常成功的案例。该宗大额交易案例的亮点不仅仅是交易的价格、时机，基于内部现金流平衡的战略眼光，还在于远洋地产通过有选择性销售走上轻资产之路。
此外，着眼于现金流平衡和优质物业持有，远洋地产尊重商业的现实环境，保证货如轮转，又兼顾潜在的资产升值收益和风险分散，在进取和保守之间，划出一条优美的微笑曲线。
除了有选择性销售，在轻资产模式上，远洋商业地产选择与巨人同行。这样做的好处显而易见，一是降低资金成本，二是优势互补，降低风险。在业内看来，太古地产有资金实力和商业地产管理经验，远洋地产熟悉国内市场，在土地获取、市场定位、设计实施、工程营造等大型综合体整体开发获取上有丰富经验。这是资本和资源的最佳组合，也是地方政府最为看重的拿地筹码。事遂人愿，2010年3月8日，远洋地产与太古地产正式达成“战略合作框架协议”。
双方的联姻效果很快面临市场检验。9个月后，太古地产和远洋地产联手拿下成都市核心区大慈寺片区100余亩土地。在成都市锦江区政府眼里，大慈寺片区的定位不仅仅是历名文化传承和城市名片，而且将担任起城市产业升级引擎的功能，非远洋地产和太古地产莫属。
这是一次美妙的“艳遇”。缘分来自太古地产、远洋地产和成都市锦江区政府的实力和战略眼光。在成都远洋太古里开业新闻会上，远洋地产总裁李明动情地说，“锦江区政府是我遇到的最好的区级政府之一”。
在“艳遇”和缘分背后，则是远洋地产对商业地产的独到理解：对综合体拿地的要求是“一线城市及发达二三线城市中核心、地段优越的商业地产”。这也是远洋商业地产做综合体的天条。“随着城际交通的发展，每座城市绝不会都变成独立的商业中心，相反，城市之间更强调功能配合，越是核心的城市越真正具有商业价值”。
具体来说，四川地形呈盆地状，像一个聚宝盆，成都地处聚宝盆中心，成都远洋太古里则处于聚宝盆中心的中心。甚至可以说，成都是大西南诸城市的聚宝盆中心，成都远洋太古里的先天条件得天独厚。
远洋地产和太古地产结伴而行，斩获颇丰。但具体到远洋商业地产的商业模式，远洋地产并不认同快速复制综合体批发式的商业模式。他们认为，比拼耐力，打造拥有长久价值的项目，走弯道超车模式更适合远洋商业地产。
接下来的问题是，远洋地产如何实现弯道超车。而在轻资产这条路上，除了销售、合作开发，远洋地产还要解决哪些问题？首个大型高端商业综合体成都远洋太古里又将如何才能成为远洋商业地产弯道超车的抓手？
二、打造“豁然开朗”的“人体大动脉”
综合体是个瓷器活，需要金刚钻，特别需要产品设计、招商和运营上的专业能力。因此，远洋商业地产轻资产之路的核心就是匠心之旅，通过专业化降低风险。其中，综合体的选址、定位、规划非常重要。在商业地产圈，有一个名词叫“地铁上盖物业”，意思就是强调，选址一定要在主要交通运输交汇点上，项目交通便捷，可达性强。
成都远洋太古里先天性位置优越，周边有4个公交站台，19条公交路线，4条地铁站环绕，其中2、3号线出入口春熙路站的出入口与项目无缝连接。此外，成都远洋太古里地处春熙路商圈，该商圈是成都最为成熟、辐射大西南地区的商圈。而且，该项目环绕千年古刹大慈寺，大慈寺是成都乃至中国久负盛名的佛教重地。
除了外部交通便捷有要求，综合体内部的交通同样重要。比如，综合体中的购物中心要给顾客“豁然开朗”般“到达”的感觉。“豁然开朗”背后是通过购物中心内外交通，将不同的商家串连，每一条街道都是“商家私家路”，人流、商家流、钱流汇集且互通共享（下文皆以成都远洋太古里购物中心为例）。购物中心交通动线好比人体大动脉，担负起输送客流和钱流的使命。购物中心有一句名言，回头客，请走回头路。这句话的意思是，购物中心经营成功，回头客消费至关重要，而逛街舒服则是吸引回头客的重要原因。
三、懂市场、懂商家是关键
矛盾处处时时存在。正如一个硬币总有两面，扎堆生意好做，但同质化将会丧失商业个性，甚至会削弱购物中心的聚集效应。
所以，购物中心的业主方一定要零售，懂市场，知道商家怎么赚钱。比如说，懂市场，业主方就可以知道具体某个品类的市场容量，不会盲目引进同一品类的商家；懂商家，就会考虑商家的利润，制定合理租金，谈判时主动，甚至主动帮助商家根据市场变化调整品类结构。
与租户沟通是件细致且需耐心的事情，要让商家了解成都远洋太古里的整个商业规划和方案，请商家提出建议和方案，同时又要了解商家诉求。成都远洋太古里甚至和商家一起探讨装修方案和橱窗的具体摆放位置。沟通的核心问题依然是租金。但是，不同于行业的常规做法，成都远洋太古里的租金并不完全从商铺的面积和位置考虑，而是更多参考商家的成本和利润率。以餐饮业为例，日本餐成本最高，次之是中餐，再其次是西餐。只有深入了解餐饮业的盈利模式，业主方才能设计出更合理的租金。
川菜是中国的菜系之一，成都远洋太古里开业期间居然没有引进川菜商家，这让远到而来的顾客非常遗憾。成都远洋太古里不可能没有川菜馆，只是更慎重。要将成都远洋太古里最好的位置留给两家非常有特色的川菜商家，以匹配成都远洋太古里的高端定位。
从慎重引进川菜商家可以发现，成都远洋太古里招商非常慎重。恰恰是因为慎重，成都远洋太古里的招商非常成功。懂商家的背后是信任。做购物中心就是做商家的买卖。商家信息非常重要，他们更了解市场的流行趋势，商业竞争中的对手优劣，谁更想进驻成都远洋太古里，谁又可能会离开成都远洋太古里，以及商家最佳同业组合及比例。
购物中心招商范文第6篇
杠杆作用强劲
零售的本质是经营人流，而经营人流的第一步就是吸引客流。在当下人们压力日趋加大，难得的周末或者平时闲暇时间，都是宅在家里调理休养。唯独为了孩子的社交需要和娱乐要求，家长才会放弃休息时间带孩子出去游玩。而购物中心是近几年兴起的周末最佳去处之一。
儿童业态改变的是习惯。对于传统的家庭聚会场所公园来说，购物中心以其一站式的儿童消费满足、风雨无阻的体验环境以及越来越有吸引儿童兴趣的体验业态，正逐渐改变家庭周末的去处。这种潜移默化的习惯的改变，会将偶发人流变成固定人流，这才是触及购物中心经营者对儿童业态的信心的最大加速引擎。
儿童业态聚客杠杆效应明显。儿童是拉动人气和消费系数最大的一个群体，孩子的选择决定了家庭的去向，有特色的儿童业态对客流有明显的带动作用。儿童消费往往以家庭为单位，通常有2～6位大人陪伴。随着儿童业态的快速发展，以前孩子是陪着父母来购物，现在变成了全家陪着孩子来休闲。儿童在娱乐时，空闲的多位家长一般会选择逛商场打发时间，发生消费行为。特别值得注意的是，现在的孩子父母都是70后、80后，是购物中心最喜欢的主流消费人群（25～40岁），也是最有购买力的主流消费人群和各个购物中心争抢的人群。聪明的经营者发现，由孩子带来的客户群成本低、稳定性强、留客时间长，如果能够让购物中心变成“邻里社区亲子休闲中心”，就有可能改变家长的消费习惯：由于经常光顾某个固定的购物中心会渐渐形成购物习惯，也会慢慢从被动前往变成主动选择，即使平时孩子不在场，家长也会习惯到这个购物中心消费。这样消费习惯的改变将对购物中心未来运营的蓬勃发展奠定坚实有力的基础。
零售行业有人流就有未来，从拉动客流的角度来说，儿童业态的功能性甚至要远远强于其赢利性，其集客力不亚于集客力较强的餐饮业，特别是随着儿童业态的不断升级和完善，其赢利能力会大幅提高，是购物中心经营者必须重视的业态。
儿童业态的支点
传统观念中，儿童业态因为其投资长、占地大、回收慢，一直被定义为次选项目，归根结底是因为购物中心经营者对儿童业态不了解。儿童业态指的是我国16岁以下的群体，目前约有4亿，全国每年儿童消费品已经保持了多年两位数的高速增长，预计在今后几年，随着我国每年新生儿出生数量的增加和社会经济发展步伐的加快，将进一步推动儿童用品市场发展。目前中国儿童消费已占到家庭总支出的30%左右。全国0至12岁的孩子每月消费总额超过35亿元。
购物中心真正发挥儿童业态的做法，首先是用心进行综合性儿童业态的规划招商以及深耕运营儿童业态，在此基础上，再不断挖掘其更深层次的功能——拉动家庭和优化楼层的作用。
打造差异化的特色服务
由于儿童消费的购买频次偏低，所以需要多一些儿童体验性的业态与传统儿童业态相互补充，才能达到满足儿童各种需求、拉动消费的要求。
根据儿童消费领域，业态基本可分为儿童零售、儿童游艺娱乐、主题公园和儿童服务四大类。常规购物中心儿童业态的搭配是品牌儿童服装专厅加上一些零星的儿童娱乐设施，而真正的儿童业态需要匹配自己的目标人群后综合打造差异化的一站式业态。
首先，加强儿童餐饮等深度体验业态引进。差异化的有竞争力的业态，才能吸引客流来到购物中心。儿童餐饮虽然在运营上比一般商业复杂，但是其能吸引消费者高频次光顾以及现场体验性。北京大钟寺中坤广场引进由马来西亚著名STATIONONE餐饮集团与北京麦幼优投资有限公司共同投资的国内首家STATIONONE YOYOUBOX麦幼优儿童主题餐厅旗舰店。整个主题餐厅近300平方米，装修风格为东南亚热带雨林特色，菜品主要以休闲西餐、甜品饮品以及休闲家庭套餐为主，兼顾餐饮、娱乐与教育三大功能。孩子和家长来这里不仅可以品尝到地道的马来西亚美食，用餐后还可观赏有趣的表演，参加互动活动。同时，餐厅还可以让孩子亲手制作菜品，体验“DIY小达人”、“明星小厨师”、“魔幻小天地”等多项活动，展示孩子的创造力和想象力。由于这家儿童主题餐厅的差异化引进，不仅大幅提高了中坤广场的知名度，吸引了周边的消费，而且还带来了跨区域的顾客，这种深度体验的儿童餐饮业态，将原先枯燥的吃饭变成了生动的游戏互动环节，甚至帮助消费者解决了儿童不爱吃饭的不良习惯，极大地增强了顾客的黏性。
其次，着力打造主题综合式业态。如果一体化的购物、娱乐、餐饮在购物中心逐渐变成所有购物中心经营者在选择业态时的共识，那么在儿童业态里，以同一个主题经营这些儿童综合业态，一定会使儿童各个业态的优势瞬间集合起来，绽放出独有的魅力，给购物中心带来更好更快的收益。华润五彩城通过有效分析，邀请Snoopy主题乐园入驻其中，带来大量儿童人群。为配合购物中心主题化体验诉求，Snoopy Garden特地占地5000平方米增加符合主题的体验，同时还设立了Snoopy西餐厅和集合店。从开业当日可以看到，商场内聚集了大批客流，由于停车场一位难求，不少驱车前来的消费者不得不将车停放到一公里外。
最后，加强儿童业态公共区域体验设施的细节打造和完善。朝阳大悦城在进行儿童业态打造的时候，特别设置了“儿童梦天地”旁边的音乐喷泉和装置的白色弧形琴键，很多孩子都喜欢到上面踩踩蹦蹦，既有趣又可以锻炼身体。如果多个小朋友同时配合，演奏简单的曲子没问题，家长还可以和孩子一起玩，这个装置的互动感很强。孩子玩得开心，家长在一旁看得也很开心。相信带着这样愉悦的心情，也一定会比较感性地进行商品购买。
发挥“人气磁石”的潜力
儿童业态最适合的是社区购物中心消费的业态，只有社区购物中心才能集合儿童业态最常有的家庭人群。在利用儿童业态的时候，我们应该加强购物中心社区业态的比例，如社区超市、美容美发、烘焙店、家庭餐饮消费等比例，同时注意多利用儿童业态举办一些家庭策划活动，以增强消费者来店的购物频次。
完善社区购物中心家庭消费业态。儿童业态的承租能力较低，甚至不及餐饮，但儿童消费往往以家庭为单位，商场可以通过儿童业态的带动，增加客流量及延长顾客逗留的时间，延伸出餐饮、服装、美容美发等多项消费业态。购物中心积极利用儿童业态聚合消费客流的时候，应该首先关注本身的业态调整，例如减少百货业态和时尚服饰业态，做以生鲜为主的社区超市，而不是以进口食品为主的高端精品超市。北京朝阳大悦城在进行品类调整的时候，一方面，关掉赢利能力不佳的永旺百货，保留了永旺超市；另一方面，大旺路重新装修布局的金地广场，也在三楼留出专门服务于周边高端生活社区的SPA业态。这些细微的调整，都极大地促进了购物中心有效利用儿童业态的客流，让其更快地步入赢利的正轨。
增强儿童业态家庭游戏体验互动活动频次。儿童业态的购物频次低，购物中心需要以儿童家庭为单位展开各式各样的营销策划活动，加强购买频次，带动整个购物中心的消费。近几年专注在购物中心打造孩子一体化综合体验的孩子王，便在促销活动上做足了文章，如根据家庭的时间，开展平时16：00的婴童家庭的“欢乐时光”系列活动以及周末的家庭式亲子互动活动，目的是拉动孩子王内部各个业态的消费，也间接拉动了购物中心的家庭消费。由于其强大的吸引力，被很多购物中心喻为“人气磁石”。
不断地调整适合家庭消费的业态和改进家庭综合体验营销方式，可以最大限度地利用儿童业态的客流。
优化不良使用楼层
购物中心招商范文第7篇
行业背景：挫折与挑战
受国外零售新业态的启发和影响，购物中心在中国已经大量涌现。目前，国内已经建成的购物中心共有152个。主要分布在上海，北京、深圳．大连。广州和武汉等城市。然而．这些购物中心的运营情况却很不理想。从硬件角度而言，要建成购物中心并不困难．但建成之后的购物中心如何在经营中盈利甚至生存，却是一个难题。从投资角度来看，作为大型商业地产项目，购物中心备受房地产界的关注。购物中心市场策略的不成熟难免使其容易陷于盲目的商业风险之中。
中国购物中心普遍面临人气难聚。招商失败。商家撤铺、资金链紧张、人事动荡等经营难题。甚至中国排名前三的华南购物中心、北京金源购物中心．上海正大广场三大购物中心也面临着同样的问题。
误区：把购物中心卖“散”了
开发购物中心．国际上通常的做法是只租不卖。维持统一的产权，以实现良好的整体营销和统一管理。在国外，建成后的购物中心应该只租不卖的理念也已被广泛接受；购物中心必须是产权统一的，卖“散・的就不是购物中心。
与此相反的是，国内开发商把购物中心拆散出售的做法相当普遍。与国外情况不同。国内的购物中心开发商规模相对较小，也缺少商业地产信托和产业基金的支持。而开发购物中心资金压力较大，光靠自有资金和一些银行短期信贷往往无济于事。在这样的情况下，国内购物中心开发商往往希望能尽快把物业卖掉，赚一笔快钱。不过购物中心较大，要整体卖掉并不容易．因此开发商会将购物中心的一部分拆成散铺出售，这样可以回笼一部分资金，不然整个项目就有可能没办法维持下去。
据统计，在国内已经建成的152个购物中心中，有89家被拆散出售，有63家购物中心属全出租项目。把购物中心拆成小铺出售，卖不出去的留着收租，这种做法存在很大的弊端。首先，卖出去的散铺往往是购物中心最好的位置，剩下不好的位置则留给开发商自己，其次，卖散的购物中心不利于总体的控制，买铺的小业主往往不是实际经营者，一旦购物中心经营出现困难，小业主和开发商就容易出现纠纷，小业主的投机性会令他们和开发商之间在返租和自营问题上自始至终存在矛盾再次，分散的产权不利于购物中心经营理念的贯彻．影响租户品牌和购物中心品牌的统一定位。
目前国内一些购物中心在经营中出现的问题和矛盾，往往都和这些原因有关。此外，分散的产权还会影响到购物中心实施统一的物业管理，导致公共设施无人关心。有的购物中心甚至连实行统一的营业时间都成了问题，在我国法制尚不健全的今天，购物中心部分拆散出售后物业如何维护，也会是开发商面临的一个难题。模式创新：打造自己的销售旗舰
天河城购物中心独辟蹊径，它不但不卖一寸店铺．还投资自建主力店，在此基础上投资开设一些功能性次主力店，依托主力店经营购物中心。以地产开发商的身份涉足零售业，在拥有物业统一产权的情况下投资设立物业管理公司，对物业实行统一的经营管理，购物中心的开发者变成了经营者，这是天河城最具特色之处。
作为一个成功的购物中心，天河城成功的因素很多，如对店铺只租不卖，实行统一有效的物业管理，实施合理的市场经营策略等，而这些策略都和天河城成功的主力店有关。可以说，主力店是天河城成功的关键。
如何选择主力店
购物中心要兴旺，引进主力店是重要的手段。天河城这样一个面积达16万平方米的购物中心应该有两个以上的主力店，若是主力店之间能做到错位经营则是最理想的，这些在今天看来可以说已经是业内关于购物中心的基本共识。但天河城1992年动工，1996年年初开业，当时并无多少现成的经验可循，天河城在那时就能把握这一理念，保证大方向基本正确，实属难能可贵。具体来说，天河城引进主力店，值得借鉴的经验有以下几点。
1．自建主力店
天河城目前有两家主力店，一家是天河城百货，另一家是吉之岛。天河城百货由天河城投资经营，吉之岛由天河城参股经营，它们是天河城的两根顶梁柱，
天河城百货和吉之岛是目前广州最好的百货公司，天河城百货已经成为广州销售第一的单店，而吉之岛则创造了广州市商场中每平方米经营业绩的最高记录。这两家店铺是天河城成功经营的基石，而它们又都是业主自办的。引进好的主力店可以解决小租户引进的难题．但当初如何引进主力店，却是一个更大的难题。
天河城1992年动工兴建之日，也是业主开始物色主力店之时。在主力店招租面临困难的情况下，天河城业主果断进行模式创新，出资自办主力店，和广州南方大厦合资成立天贸南方大厦百货有限公司(天河城百货的前身)，和日本吉之岛合资成立吉之岛天贸百货有限公司。开办这两家主力店，业主拿出来的资金大约是建设天河城投入资金的1．2％，几乎可以忽略不计；至于零售人才，则可依靠合作方解决。
2．选择最好的品牌
天河城选择南方大厦和吉之岛作为主力店，是一个聪明的做法。上世纪90年代前期，广州南方大厦还是广州市最好的百货公司品牌之一，在零售市场中有着极高知名度，拥有大批的忠实消费者和供应商，更为宝贵的是，它还拥有一批了解市场．知识和经验都相当丰富的经营管理人才。日本吉之岛的优势则更为明显，它在零售业界处于领先水平。作为广东最早引进的大型外资综合超市，它在天河城一开业就立刻引起轰动，它带来的经营理念和方式，不但影响了业界的经营者，甚至在一定程度上影响了广州市民的消费行为。
优秀零售品牌的市场生存能力强。其自身的经营容易取得成功，消费者也比较容易接受和认同。还有一点尤为重要，就是优秀主力店对各类专业品牌和小租户有着极强的吸引力，一般情况下，它们都愿意成为主力店的供应商，或在主力店周围开店经营。购物中心的开业率高，购物人流就会随之拥入。天河城正是凭借主力店的品牌优势，迅速提升开业率，吸引消费人流．提高整体销售业绩，进入良性循环，一炮而红。
3．不同业态错位经营
天河城内的两家主力店在多年来的市场竞争中，由于属于不同业态，故能较好地错位经营，避免恶性竞争，各自发挥自身的强项，形成了错位互补的双赢格局。
双方根据自身业态特点和市场定位的不同。拄目标顾客群的实际消费需求，在经营档次、商品结构，经营品牌等方面保持错位。天河城百货是大型百货公司，而吉之岛则是大型综合超市(cMs)；天河城百货重点面向
时尚白领阶层，吉之岛则以提供家庭日常生活用品为主要经营目标。不同的定位形成了不同的消费群体，两家主力店优势互补，很好地发挥了”1＋1>2“的协同效应。例如，在产品档次上，天河城百货走中档稍偏高的路线，吉之岛则以特价、实惠著称；在商品结构上．天河城百货以男女时装、珠宝首饰。电器为主力商品，而吉之岛则以生鲜食品，各类新潮生活用品．家居用品为主打；在品牌选择上．天河城百货云集了国内外众多著名品牌，坚持走名牌路线．而吉之岛则有意忽略商品的品牌效应，以齐全的品类、丰富的品种为消费者提供另一种选择。
即使是同一品类或同一品种的商品，天河城百货和吉之岛也有意识地拉开差距，尽量做到互不重复．避免恶性竞争。例如：对比两者的超市，可以发现天河城百货超市主要经营礼品型商品，以吸引集团客户、卡券消费、节日消费为主；吉之岛超市则以新鲜，方便的“未来街市”深得新式家庭和主妇的喜爱。又如同样经营电器产品．天河城百货的强项在于大家电、新兴的高端产品，如数码产品、等离子电视．液晶电视等，而言之岛则另辟蹊径，主营毛利空间较大的小家电、礼品型电器。
这种针对商品档次，目标消费群的错位经营，是以直观的商品载体，体现经营类别，经营品种，经营档次的差别。形成“你卖名牌精品，我售生活必须品；你重服务，我重实惠”的格局。两家主力店中，天河城百货面积要大一些，销售总额更高，毛利率稍低；吉之岛则单位面积销售更强，毛利率高一些。吉之岛的顾客购买频率高，年均交易宗数是天河城百货的1．54倍，但每宗交易金额却比天河城百货低，平均客单价只有天河城百货的35％。两家主力店同场竞争，却又错位互补，相得益彰，各自拥有细分消费群体，连销售旺季都有所不同．都取得喜人的经营业绩。
开局：首战告捷
购物中心内如果没有强大的主力店，经营会极端困难。天河城建成之初，巨大的物业空空荡荡，新生的购物中心还未被市场所认识和接受，这时的主力店的作用至关重要。天河城主力店最初起到的主要作用如下：
1，对于天河城购物中心前期的招租至关重要。1996年2月9日天河城开业，实际上是天河城百货这两家主力店的开业。主力店的率先开业，对整个购物中心的意义是非同寻常的．在它的支撑下，天河城得以开门迎客。四个月后。另一家主力店吉之岛开业。天河城百货和吉之岛承租了天河城近三成的面积，它们的开业，使得天河城有了较高比例的开业面积，同时也使到小租户纷纷跟进，使天河城呈现出成功开业的局面。
2．帮助天河城顺利度过开业之初的艰难时期。天河城开业的头两年，大多数租户都经营亏损，两家主力店的亏损额度也十分巨大，一些小租户因坚持不住而纷纷退出。正是由于有两家主力店的有力支撑，平均每天为天河城带来2万～3万宗零售交易和6万左右的人流，鼓励了一批小租户坚持下来，也鼓励了一些新租户加入，局面才逐渐得以好转。
3．主力店迅速地提升了购物中心的品牌价值。天河城的两家主力店开业之始，立即引起市场和消费者的高度关注，一时间天河城内人流如潮，媒介对主力店的报导连篇累牍。在购物中心还未为人所认知的时候，主力店的名字已经家喻户晓。当时曾经出现过一个十分有趣的现象，当人们叫出租车时。说要去天河城，司机会一面茫然．如果客人改口说去吉之岛，司机会立刻开车，一副老马识途的样子。市场和消费者对主力店的认知不久就转化为对购物中心的认知，天河城成为零售消费热点。
结局：人财两旺
购物中心引进主力店的目的首先是为了提升商场的人气而不是赚钱．因而几乎所有的购物中心在招揽主力店时都会接受对方较为苛刻的条件。购物中心期望主力店能为购物中心带来生意和人流，起到稳定小租户的作用。有的购物中心甚至在规划设计之初，就根据定位选择主力商店．并优先办理招商，力求在建筑设计方面能满足主力店的要求。天河城的两家主力店既旺了场又赚了钱，投资者鱼与熊掌兼得，天河城从主力店中获得的好处主要有：
1．主力店提升了天河城的物业价值
今天的天河城百货和吉之岛，已经是广州最好的商场，是天河城名副其实的优质主力店。它们承租了天河城相当比例的经营面积，拥有较高的业务量，为天河城带来大量的人流，并因此稳定了天河城的租户结构，直接提升了天河城的品牌价值。由于同时拥有两家成功的主力店，使天河城成为各类品牌商、供应商趋之若骛的败物中心，常年有大批商家等候在门外，一旦有商铺空出。总会有多个商家争夺进驻。这使得业主可以根据商场功能和品牌组合的需要选择商家，同时还能兼顾物业的租金收益。因为租户来源充足，品类齐全，使天河城能构筑起一个合理的租户组合，各类商品服务应有尽有，对消费者产生莫大的吸引力，这又为租户带来理想的经营业绩。而所有这些，都使得天河城本身成为最大的受益者。
2．主力店为天河城直接带来巨大的经济收益
天河城百货和言之岛目前保持着广州市同类大店的最高租金．而且同时还创造着广州市同类大店最好的经济效益。两家主力店目前一年提供给业主的租金管理费以及盈利的总和超过当初为创办两家店铺所投入资金的13倍。主力店提供的租金和创利，已经是天河城利润的重要组成部分。
3．主力店与天河城浑然一体，经营凸显整体优势
天河城的主力店在经营位置和面积上能很好地和业主配合。两家主力店使用的并不是好的位置，这样．价值最高的首层全层和二楼80％的面积可以提供给支付更高租金的各类小租户。
购物中心招商范文第8篇
落户北京
国内首家符合国际产业标准的好莱坞影视代工基地——北京意菲克国际职业学校正式与朝阳区政府签署合作协议,来自中、美两国的制作团队将重点发展好莱坞影视动漫制作、原创影视动漫开发等产业,同时培养一批影视动漫人才,提升动漫制作水平。 (马梅)
上海举行
原创动漫专家推介会
9月25日,第二届上海原创动漫项目专家咨询推介会——新媒体动漫在上海市文化艺术档案馆举行。此次推介会由上海市文化广播影视管理局指导,上海市动漫行业协会和上海动漫衍生产业园共同主办,旨在支持国内原创动漫项目发展,提升原创动漫项目的原创能力和市场拓展能力,搭建扶持原创动漫发展的资源平台。本次推介会共有5家新生代企业参与,项目皆属于新媒体类和动漫类。 (王飞)
首家原创动漫主题
购物中心亮相杭城
中国首家原创动漫主题购物中心——中南购物中心中秋亮相杭城。日前,中南集团举办中南购物中心全球招商项目暨启动仪式。该购物中心由浙江中南建设集团投资建设,是中南集团在转型升级文化创意产业以后又一创新成果。购物中心充分发挥中南原创动漫的优势,将原创动漫产品融入整个项目之中。来自韩国等世界各地及国内262家商界名流参加了中国首家原创动漫主题购物中心启动仪式。 (金一)
“喜羊羊”人偶新剧
将走进湖南
近日,多媒体亲子剧《喜羊羊与灰太狼之小灰灰的心愿》在长沙举行新闻会,由广州喜羊羊人偶剧团打造的最新版、超大型多媒体亲子剧《喜羊羊与灰太狼之小灰灰的心愿》将于10月7日在湖南大剧院上演。
舞台剧《喜羊羊与灰太狼之小灰灰的心愿》在制作上进行了大胆创新,将中国传统皮影戏与高科技多媒体相结合,使浓郁的民族文化元素在剧中得到轻松而神奇的展现。
据了解,广州喜羊羊人偶剧团从2008年12月起,先后成功推出《喜羊羊与灰太狼之记忆大盗》《喜羊羊与灰太狼之三个愿望》两部作品,其中首部作品迄今全国巡演超过250场,创下儿童舞台剧票房超过千万元的纪录。(张彦)
“金猴奖·我是动漫王”