跨国公司本土化
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跨国公司本土化范文第1篇
1.不同国家在华跨国企业人力资源本土化程度不同
基于典型的西方和东方文化，美国、欧洲和日本在我国的人力资源本土化程度有很大差异。美资企业人力资源本土化程度普遍比较高，而日本跨国公司仍倾向于使用外派母国人员，欧洲不同国家的跨国公司本土化程度差别明显，但基本上居于美日两国极端之间。
2.不同行业的人力资源本土化程度不同
处于不同行业的跨国企业人力资源本土化程度不同。如计算机、化工、家用电器、石油天然气以及汽车等人力资源本土化程度较高，而金融业等人力资源本土化程度较低。
二、在华跨国公司人力资源本土化存在的问题
虽然目前在华跨国企业人力资源本土化程度正在逐渐提高，企业也得益于人力资源本土化取得了一定的成功，但人力资源本土化在我国外资企业中还存在部分问题。
1.高层管理人员本土化程度不高
跨国公司在经营发展的过程中需要补充大量的高素质人才，这些人才应该具有过硬的专业知识，能够贯通中西方文化，具有全局的战略眼光。目前中国市场上这种高素质人才的数量还有待提升。总的来说，在华跨国公司本土化员工大多是基层员工和中层以下的管理人员。
2.在华跨国公司本土化人才流动性较高
薪资差异和“天窗”效应往往会导致跨国公司本土化人才流动性较高。在华跨国公司中，外派人员与本土人员薪资差异现象较为明显。往往在华跨国公司中，外派人员的薪酬较高，本土员工的薪酬较低。这种内部不公平的状况极易引起本土化的员工的心理不平衡，导致优秀的本土化人才流失。同时，在华跨国公司本土化员工的晋升常遭遇无形的天花板。大多数本土化员工缺少国际化经验，很少能晋升到公司高层，而其又追求自身职业生涯发展，这就导致了在华跨国公司本土化员工流动性比较高。
三、在华跨国公司人力资源本土化的策略选择
外资企业根据我国现在的发展状况，在人力资源各阶段所选取的本土化策略有以下两方面。
1.人力资源的获取
物质利益一直是外资企业招聘员工的基本条件，然而物质激励方式，很难保留优秀人才。因为优秀人才并不仅仅关注薪酬高低，他们还注重公司是否有发展机会等其它要素。所以,跨国公司在提供丰厚薪水的同时还可以借助培训的功能,让受训职员了解公司的使命和价值观，让雇员了解公司的晋升渠道，培养他们对公司的忠诚感。
2.人力资源的激励
良好的激励方式能够吸引优秀人才并调动其工作的积极性，帮助企业实现组织目标。据调查，在华跨国公司普遍使用薪酬激励方式，这在一定程度上大大激励了员工的工作积极性。除此之外，在华跨国企业还可以采用模拟股票制度等其它方式提高员工的主观能动性。
四、总结
跨国公司本土化范文第2篇
一、跨国公司营销策略在中国本土化的外部动力分析
相对于国际市场，中国市场整体营销水平不高，必须学习西方和国际化；但是，中国又不能完全照搬成熟市场的营销理论、策略和方法，需要对中国市场有一个客观、全面的了解。
1.中国市场是一个庞大市场
市场包含三个基本要素：有某种需要的人、为满足这种需要的购买能力和购买欲望。基于市场构成的三个要素，我们就可以总结出中国市场整体规模庞大、发展潜力巨大的特点。(1)中国人口已突破13亿，占世界总人口的六分之一强，13亿人口要生存、要发展就为中国的整体市场规模奠定了基础;(2)近几年来中国经济GDP连续以年均超过8%的速度增长，经济总量获得了持续快速增加，中国已逐步步入小康社会，同时随着社会保障机制的建立与社会保障制度的逐步完善，中国消费者可支配收入增幅可观，使购买力有了大幅度提升；(3)随着改革开放的深入和经济高速发展，消费者长期被压抑的消费欲望得到了空前释放，近年来住房、汽车、旅游等高档消费品的持续旺销就证明了这一点。
2.中国市场是一个复杂市场
(1)市场结构复杂，群体变化明显。中国市场结构复杂、差异性明显、变化性很大，多极分化与快速变化的特点十分突出，这为跨国公司在中国市场的营销能力提出了更高要求。
(2)分销渠道复杂，进入难度极大。通路的复杂性是中国转型市场有别于成熟市场最突出的差异点之一，也可能是跨国公司在中国市场的陷阱。跨国公司越来越明确地认识到，谁掌控了销售渠道，谁就能在竞争中获胜。
(3)市场秩序混乱，缺乏管理机制。不同于西方国家的成熟市场经济模式，中国的市场经济发展尚处于初级阶段。这个初级阶段类似马克思所指的“资本原始积累”阶段。
3.中国市场是一个转型市场
中国营销研究中心（CMC）主任、中山大学国际营销学教授卢泰宏认为，中国市场正处在转变过程之中，走势是以渐变方式日趋开放、与世界接轨。转变过程之一是从“计划经济”到“社会主义市场经济”，达到终点的标志是：政府与企业的关系完成蜕变，实现现代企业制度。过程之二是从“封闭市场”走向“开放市场”,其终点以中国进入WTO为界。”“在这一过程中,中国市场环境和市场运作在不断转型，由此将中国市场称之为转型市场。” 在转型期，市场营销环境的重要表现就是市场失序。市场秩序是指在市场经济条件下，人们为维护公平竞争，保证交易正常进行，共同遵守市场行为准则的状况。我们通常说的市场秩序，一般是指平等竞争的秩序、公平交易的秩序、等价交换的秩序，如果缺乏这些秩序条件，就称为市场失序或无序。转型时期的市场失序主要表现在：市场主体混乱、市场客体混乱、市场行为混乱。
在中国这个庞大而复杂的市场中，文化差异与转型市场环境构成了跨国公司在中国实行本土化营销策略的外部动力。艺术营销的本质就是要切实了解中国市场，把握中国市场的特点，抓住机会，采取灵活的营销方法，争取在中国市场上立稳脚跟，获得发展。与此同时，本土品牌也毫不示弱地显示出它们锐意进取和精明手段，频频向跨国公司发起挑战，中国市场已经成为了激烈竞争的全球市场的一部分。成功者的营销策略是：高度重视中国本土化，将洋品牌做“土”，并且重视与中国政府的关系，重视高层公关等。本土化营销策略是跨国公司逐鹿中国的必然选择。
二、跨国公司在中国营销本土化策略的内部动力分析
跨国公司在中国实行营销本土化策略不是最终目标，中国本土化策略只是跨国公司全球整体战略的一个环节，其最终目标是以中国市场为支撑点进行全球发展战略调整，重新整合他们在全球市场中的竞争优势，以获取最大限度的利润。所以，跨国公司为了实现自身的扩张，在主观上也有在中国实施营销本土化的强烈动机。
1.降低营销成本，追求企业最大收益
追求高额利润是资本的天然属性，当在国外投资比在国内投资更有利可图时，资本必然流向国外。中国的资源成本比其他国家和地区低，尤其是人力资本更低。同时，实施本土化也可以节约运输成本，提高资金利用率，并充分享受中国在资金利息率和税收方面的优惠政策。而且，与外派人员相比，直接聘用本土人员，费用大大降低。这些都有助于跨国公司实现投资的最大受益。
2.协调内部关系，提升企业竞争能力
跨国公司在中国经营多以合资形式出现。合资企业作为跨国界、跨民族、跨文化的亚文化组织，其经营战略和策略的制定，终究要受到母国与中国文化的双重作用。不同社会文化在合资企业中存在巨大反差，合资各方在长期的营销中形成了独特的企业个性，有着特定的价值观和行为方式，因而很容易产生合资企业内部的组织协调障碍，致使合资各方在经营目标、市场定位、经营战略等方面经常出现摩擦。所以，跨国公司一踏上中国的土地，就将面临环境差异性和合资企业组织内部协同障碍的共同挑战。为有效应对这一挑战，提升企业的整体竞争能力，跨国公司便会主动展开本土化策略。
3.进行战略调整，促进全球整体经营
本土化不是跨国公司的最终目标，其最终目标在于以各海外子公司为支撑点进行全球发展战略调整，充分利用东道国的资金、人力与技术，打造跨国公司在全球市场中的竞争优势。中国经济的迅速崛起，使中国市场成为世界上最具潜力、最具吸引力的新兴市场。跨国公司纷纷进行长期战略性投资，提高本土化程度，凭借内部化优势在全球范围内调配各种资源，并利用比较优势在全球范围内形成新的分工体系。
4.寻求当地支持，塑造良好企业形象
跨国公司是否在当地实施以营销本土化为核心的采购、人员、科研、文化等方面的本土化策略，为当地政府、企业与民众作出贡献，是当地政府、企业和民众判断跨国公司是否对当地有利的一个标准。因此，跨国公司必须积极实行营销本土化，在当地投资项目、利用当地人力资源，以提高企业知名度，塑造良好的企业形象，以获得当地支持。
三、 跨国公司在中国营销本土化策略的外在压力
一些跨国公司在心态上、策略上和执行上发生了很多错误，造成了企业危机，致使在中国亏损、倒闭、撤资事件屡屡发生，有的已经成为案例教学的反面典型。这些跨国公司在中国市场上的营销失误，值得跨国公司在中国营销时进行深刻反省并引以为戒，这些营销失误也就成为了跨国公司在中国营销本土化策略的外在压力。
1.盲目奉行全球化策略，造成企业危机
很多跨国公司一味地将母国成功的经验和模式生搬硬套在中国市场上，并且盲目地认为总部制定的营销策略是无可更改的行动指南，在中国市场上必须无条件地照搬和执行。这一点集中表现在盲目地推行总部认为正确的市场营销策略、推广总部认为能够在中国热销的产品、在营销推广中坚持所谓的广告信息的统一。
2.“营销歧视”伤感情，跨国公司受挫折
在中国市场上，跨国公司全球化策略在中国最严重的病变要算是跨国公司的“营销歧视”现象了。“营销歧视”是指在商业行为过程中，生产厂商直接或间接地针对不同地区的客户有意无意地采用了不同的营销标准或营销行为方式。
跨国公司本土化范文第3篇
谁控制了种子，谁就控制了粮食，谁就控制了农业。
新世纪10年，跨国种业公司大规模地进入中国，如杜邦-先锋公司、孟山都公司等。在跨国公司老板的眼里，中国不只是一个巨大的种子市场，也是一个无与伦比的农业基地。跨国公司把中国种业纳入全球化战略体系，成为全球化竞争赢得全局性胜利的重要环节。
跨国公司老板十分清楚，要在中国生存、发展、壮大，必须走“本土化”发展之路，特别是“人才本土化”。从企业普通员工到高管人员，从科技专家到政府官员，力求尽快地融入中国经济与社会生活，在本土化根基稳固之后，跨国公司的经营决策和快速发展就水到渠成了。
一是寻求企业合作 要占据中国种业市场，首先必须与大型种子公司合作。上世纪90年代，孟山都公司率先与河北省种子公司、安徽省种子公司合资成立冀岱棉、安岱棉种公司，抗棉铃虫品种引进中国。2001年，孟山都公司与中种集团合资成立中种迪卡公司，为杂交玉米进入中国铺平了道路。杜邦-先锋公司2002年与登海种业成立先锋-登海公司；2006年与敦煌种业成立敦煌-先锋公司。借此跳板，先锋公司成功地完成了先玉335玉米在东北春播区、黄淮海夏播区和西北地区的布局。
二是开展合作研究 杜邦公司与中国农业科学院植保所合作，发挥各自在应用微生物筛选鉴定、分子生物学和基因组学技术领域的研究优势，发掘有效防治重要农作物害虫的目标基因，通过鉴定新型杀虫蛋白基因促进抗虫农作物品种的研发和商业推广。先锋公司将利用分子进化、分子育种以及其他的专利性状改良技术进一步开发目标基因，并应用快速性状整合新工艺，将新性状导入高产新品种中，加快新产品的研发速度。2012年10月12日，杜邦先锋与中国农科院签署《农业基础与应用技术领域合作谅解备忘录》，双方在育种、农作物抗病虫害和生物技术等基础与应用技术领域开展多层次、多形式的合作研究。跨国公司把其上游、中游和下游的机构全部转入中国，把中国作为全球化科研和种业发展基地。
三是聘任高级顾问 上世纪80至90年代，改革开放掀起科研人员留学、进修、合作研究的出国潮，受到国际咨询机构和跨国种业公司，如洛克菲勒基金会、国际农业生物技术应用服务组织（ISAAA）的资助，陆续回国的学人多数在科研院所、高等院校、协会学会乃至政府机构任职，有的已擢升院士、政协委员或政府官员，在国家科技政策方面有一定话语权，在社会活动中有一定执行力，甚至能左右媒体的宣传导向。跨国公司通过长期铺垫，进入科研院所和高等院校，或资助科研项目，或进行合作研究，或聘任为高级顾问，对加速跨国公司本土化发展，顺利建立进入政治、经济、科研决策领域的链条。
跨国公司本土化范文第4篇
[关键词] 跨国公司本土化战略对策
一、引言
进入21世纪以来，跨国公司的国际战略经过调整出现了两个相辅相成的显著特点:一是全球一体化;二是本土化。全球一体化需要通过本土化战略加以实现;因而，本土化成为跨国公司国际战略的重中之重。随着中国对外开放程度日益加深以及进一步履行入世的承诺，跨国公司在华投资力度不断增大。然而，尽管跨国公司对华本土化战略有助于我国引进新观念，弥补资金缺口，并为我国企业注入新的管理活力，扩大就业等正面效应。另一方面也给我国企业带来严峻的挑战和巨大冲击。我国的支柱性产业很大幅度上为跨国公司所控制或主导，一旦跨国公司全球化战略有所变动。将会对我国的经济、科技、政治等安全造成严重威胁。为此，对跨国公司本土化战略实施状况及实际效应的研究，已成为目前必须重视的一项重要课题。
二、本土化战略对我国企业的冲击效应
1.加剧了中国企业的人才危机。人力资源本土化是跨国公司本土化战略中最根本也是最重要的一环。在中国市场上，跨国公司基本上普遍强调因地制宜、以人为本的原则，重视利用本土人力资源，重用华人精英，让华人专业经理人掌控中国市场，使他们成为实施本土化战略中的最重要的本土力量。中国企业本来就缺少具有国际竞争意识和创新力的高级技术和高级管理人才，跨国公司进入中国市场后对各类人才不拘一格的争夺。通过采用高薪制度、优厚的福利待遇制度、股票期权制度等手段致使国有大中型企业和科研院所的优秀人才大量流失。中国本土企业常常无可奈何地目睹自己的人才被跨国公司猎取。特别是在校园人才的抢夺上。每年冬季跨国公司都会在北京、上海等地的著名高校展开激烈的人才争夺战。以其舒适的工作环境、优厚的待遇、良好的发展机会吸引毕业生。清华、北大等高校的毕业生中，许多优秀人才被著名跨国公司一网打尽。人才争夺战可谓日趋白热化。这将导致我国企业的人才结构失衡，引发人才危机。
2.削弱我们的比较优势。中国是以廉价的劳动力资源和自然资源作为比较优势加入全球经济分工体系的。而跨国公司的本土化战略将会最大限度地利用中国的这些“比较优势”。从而减弱国内企业对这些比较优势的利用程度，导致国内企业比较优势的逐渐丧失。加之跨国公司在资金、技术、管理等方面的领先优势，将降低中国产品在国内和国际市场上的竞争力。
3.争夺市场份额，间接限制国内企业的发展。跨国公司在华经营本土化是出于其全球战略的需要，根本目的就是要在我国更多领域取得控制权进而形成垄断地位。为了实现其目的，跨国公司千方百计控制市场，挤压中资企业。在集成电路、通讯设备、快餐、影像、饮料、洗涤用品等行业已被跨国公司所控制。例如：我国原有8大品牌的碳酸饮料中的7家与可口可乐、百事可乐在合资过程中被外方侵蚀。仅可口可乐公司就占有碳酸饮料75%的市场份额，使国内的饮料企业受到很大冲击；在信息通讯领域，芬兰的诺基亚、美国的摩托罗拉等跨国公司占有中国70%手机市场的份额。摩托罗拉(天津）独资公司一家控制着90%以上的中国移动通讯设备;我国的半导体工业基本上被跨国公司控制；而影像业中，日本的富士和美国的柯达两家企业几乎垄断了我国影像胶卷市场。快餐领域的肯德基和麦当劳雄居我国快餐市场之首。跨国公司进入之前，曾在我国日用洗涤用品市场上占有较大市场份额的“活力28”(洗衣粉）、“北京熊猫”（洗衣粉）、广州浪奇(洗衣粉）及名目繁多的地方品牌洗衣粉。在跨国公司的冲击下迅速在市场上销声匿迹。因此，跨国公司在华实施本土化的战略，给我国企业的发展带来了巨大的冲击，限制了国内企业的发展和壮大。
三、应对跨国公司本土化战略的策略
1.借鉴外企的人才战略，加强企业人才吸引竞争力。我国企业要不断学习借鉴跨国公司的人才体制以及先进的管理方式，树立全球人才意识，积极网络国内外优秀人才。努力壮大自身人才队伍，为企业发展前景吸引和留住人才。具体措施有：（1）创造有利于发挥人才作用的机制与环境。中国企业在人才战略上最大的欠缺在于机制与环境。本土人才流失严重，有的并不是我国企业不能提供优厚的薪金，更重要的是缺少一种有利于发现人才、培养人才、发挥人才作用的机制与环境。一些企业肯千斤买骏马的不少，能在企业内部建立起健全的人才开发机制的却不多。国内企业必须比照跨国公司找出差距，努力创造符合自身条件，有利于发挥人才资源优势的机制与环境;（2)促进人才培训，加大中外人才技术与文化交流。目前，中国许多企业已经建立了自己的大学，如1984年上海大众建立了培训中心，海尔建立了海尔大学。实践证明，这对培训企业职工是十分有效的，应在此基础上加强与跨国公司联合办学不断拓展企业员工外向型经济知识。
2.组建大型企业集团，增强竞争实力。首先必须缔造出可与跨国公司抗衡的技术先进、结构合理、机制灵活有较强国际竞争力的大公司和大企业集团，才有可能具备较强的实力从事技术的引进、开发与创新，进行大规模的广告宣传，建立完善的销售与服务网络以及从事企业国际化经营，从而保持较高的市场占有率。一般来说，企业要发展不外乎采取两种主要途径。当前，我国单个企业的规模、经济实力与跨国公司的差距相当明显，与其竞争时亦处于不利地位。中国企业如仅依靠自身积累来追赶国外跨国公司，只能按常规速度发展。要培育我国自己的国际级大企业只有借助于资本进行外部扩张，通过以知名企业为龙头的资产重组组建跨地区、跨行业、跨所有制的企业集团扩大规模，才能使企业获得超常规发展，才有可能在短期内完成后来居上的历程。
3.快速推进中国企业国际化的进程。跨国公司本土化使国内竞争国际化，国际竞争白热化。按照现代经济学理论，在不完全市场的情况下，跨国公司是进行国际生产的最有效方式。21世纪世界经济的竞争是跨国公司的竞争。在经济全球化时期，企业如不加速国际化进程，就难以保持在国内市场的强势。因此，国内企业在巩固和发展已有市场的同时，应积极创造条件加快实施“走出去”战略，积极参与跨国经营。充分利用海外的科技和人才资源，扩大海外投资，开拓国际市场，参与国际竞争。通过打入国外跨国公司的母国市场，以直接的方式更多地了解跨国公司，学习最新国际管理和市场知识，学习对付竞争对手的方法，以增强自身的竞争实力。在此，我国一些大型国有企业集团如海尔、联想等，已经利用它们在资金、人才、市场和知识方面的优势，率先走了出去，从事海外投资，并取得了许多成效，获得了不少有益的经验。我们应该抓住机遇，主动进行中国企业的全球化战略，同时也应该思考跨国经营的本土化战略，只有这样，才能适应全球化经济的大趋势，提高企业参与国际竞争的能力。
4.积极与跨国公司开展合作，实行双赢。本土企业与跨国公司是竞争合作的关系，既有竞争的一面，也存在合作的可能。中国企业必须站在科学发展与和谐发展的高度大胆实践与跨国公司和外国企业间的竞争合作、共赢发展。利用跨国公司的采购及配套本土化策略，积极参与到跨国公司的本土化进程中去。跨国公司为提升自身形象，增强产品竞争力，往往会与配套供应商建立良好的合作关系，帮助他们制定设备升级计划，改进生产条件。在瞬息万变的全球市场中，企业通过一定程度的合作和资源共享来寻求竞争优势已成为一种必然的发展趋势。因此，我们必须按照竞争与合作的新观念来调整与跨国公司的关系，将与跨国公司形成战略合作关系作为发展自身竞争力的必要手段。我们不仅要把国外企业引进来，而且要以积极主动的姿态面对跨国公司的挑战，变消极防御、被动挨打为主动学习，积极合作，勇于竞争。中国企业应视需要主动与拥有先进技术的国外企业建立紧密的合作关系。与此同时，必须致力于产业升级，开发自主知识产权的新产品，防止技术信赖。用技术创新提升自身的竞争地位。
5.实行“查漏补缺”策略。对于一些实力较弱的企业可采取查漏补缺策略。跨国公司提供的产品和服务不可能覆盖生活、生产需要的方方面面，或者由于销售渠道或战略的原因，跨国公司不愿提供某些产品或服务，这些便成为本土企业发展的机会。一些企业可以选择跨国公司放弃或忽视的市场，通过专门化的服务为市场提供有效的产品或服务。实行这个策略成功的关键在于市场补缺基点的选择上。一个理想的市场补缺基点一般有以下特点：有足够的规模和购买力，企业有利可图；有成长潜力；该补缺基点被大企业所忽略或不愿满足；企业有市场需要的技能和资源，可以进行有效服务；企业能够靠已建立的顾客信誉，进行自卫来抵制竞争者的攻击。企业往往需要选择多个补缺基点，以防该市场基点枯萎。
四、结束语
总之，我国企业在发展过程中要认真研究与跨国公司的战略互动，在全面把握跨国公司在华扩张规律的基础上，根据跨国公司的战略行动特点来制定我国企业的应对策略。跨国公司与本土企业的战略行为是一个长期的互动博弈过程，这种持续的博弈过程将是未来的一个重要研究方向。
参考文献:
[1]卢新德:跨国公司本土化战略与我国产业安全(J).世界经济与政治论坛,2004,(3)
跨国公司本土化范文第5篇
所谓本土化，是跨国公司普遍采取的一种策略，即为了加强对子公司所在国的影响、提高市场占有率，而实行的人才本土化、研发本土化、内容本土化、品牌本土化和文化本土化等一系列措施和举措。落实到对外传播期刊来说，本土化是为了使期刊能更加贴近不同对象国读者的思维习惯、贴近读者的信息需求、同时也能贴近中国发展的实际(即所谓“三贴近”)，而采取的到对象国办刊，将选题策划、出版、发行移到对象国的办法。
与对外传播期刊相同，跨国公司本土化首先要克服的难题就是克服文化差异。所以跨国公司的本土化经验对我们的对外文化交流和对外传播刊物有着较强的借鉴意义。本文通过对跨国公司(既有在华的外资企业，也有“走出去”的中国企业)的本土化战略和措施的分析、研究，初步总结出了可供我国对外传播刊物借鉴的一些经验，即必须实现人才本土化、选题策划本土化、内容本土化、品牌本土化和文化本土化等，因此可以对我国对外传播期刊的本土化有所启示。
本土化战略的核心措施是人才本土化
跨国公司本土化战略的核心措施就是人才本土化。作为全球三大传媒巨头之一的维亚康姆(VIACOM)公司承认，其之所以能很快将MTV节目及消费方式引入中国大陆，主要是因为其使用了既熟悉中国市场环境、政策规例，又深谙西方思维及企业文化的中国本土人士李亦非作为领军人物。
1998年，媒体大王默多克之所以将其担任多年的香港卫视行政主席一职交给华人担任，就是因为他亲自操刀多年也没有将收购之后的香港卫视做好；而在他“把亚洲的天空交还给亚洲人”之后，香港卫视很快就取得了骄人的业绩。
海尔在美国的发展十分顺利，很大的原因在于从市场、行销都聘用了美国人。海尔的掌门人张瑞敏始终信奉“只有喝美国咖啡长大的人，才能调出地道的美国咖啡”。
从事跨国公司研究的人员发现，在华跨国公司中，美国公司的业绩普遍好于欧洲公司，而欧洲公司的业绩又普遍好于日本公司，恰与其使用中国本土人才的数量成正比。美国文化更具有包容性，美国公司的人才本土化程度也远远高于其他跨国公司，且很注意吸纳本土人士进入管理层；而在华日本公司高层多为日本人，这是阻碍其本土化业绩的最大障碍。
跨国公司在对象国使用本土人才的优势非常明显：
第一，可以增强子公司所在国对公司的信任感，提高跨国公司与所在国市场的融合程度。所在国人员进入跨国公司在当地的子公司，既为所在国增加了就业机会，减少了当地社会对外来资本的危机情绪，同时也提高了跨国公司管理的透明度，使其任何可能损害所在国利益的行为受到遏制，并获得所在国政府和人民的信任，提高在当地的形象。
第二，可以降低经营成本。除需支付高额的海外津贴和补贴、母国与驻在国之间的探亲和休假费用外，从国内派驻的人还需过语言关、法律关、生活关，且需一至两年适应工作的时间，间接成本较高；直接聘用子公司所在国人员，除可节省上述支出，还节省了住房和汽车等方面的开支。
第三，可在一定程度上保证了公司管理层的相对稳定。母国人员进入他国工作，由于文化差异、家属不能随行等极易造成思想上不稳定，遇到跨国提升时，其在所在国的努力半途而废，或因工作地点不稳定而产生一些短期行为。在当地招聘当地管理人员则会减少这种负面影响。
第四，有利于跨国公司更快熟悉所在国的情况、拓展市场。当地雇员熟悉当地的法律、文化、风俗习惯，了解当地市场，交际广，容易增强公司在当地进行市场推广、文化融合和开展公关活动的能力。
上述显而易见的优势对对外传播期刊的本土化有如下启示：
由于外来媒体具有容易引起对象国更多关注的特殊性质，吸收本土人才的加盟可以增加透明度，很快取得对象国政府和人民的信任。当地雇员还可及时地对可能伤害本国人民感情的报道和言论事先进行过滤和筛选。
在理解中国外宣战略并在对象国实施方面，国内派去的人员刚开始时占有优势；但若想解决针对性、商业发行量等困扰外宣媒体多年的老大难问题，最有效方法还是逐步将一些关键岗位交由当地专业人士担任。秘书、会计、律师等一般工作人员也应尽量从当地聘任，以增加对象国的就业、赢得对方的好感和降低中国方加派人员的费用。
需要注意的是，在职业前途方面，由于当地雇员不具备中国国籍，获得国际交流的机会较少，其发展往往也被限制在本国以内，加上海外分社规模普遍较小、升职空间有限，容易导致士气低落，降低当地高级雇员的工作积极性和主动性，或产生其他不满情绪。对此，应加强对关键岗位当地雇员的培训和国际交流，使有一定能力的人有机会担任分社社长、副社长，或到国内担任相应文版的主编、副主编，甚至在期刊社、出版集团里担任更重要职务。这不仅是调动外籍雇员积极性的需要，更是对外传播事业发展的需要。
选题策划本土化是本土化成功的关键
综观在华的全球500强企业，几乎拥有一个共同点，即在中国建立研发基地，利用中国本土研究人员熟悉中国市场、消费心理的优势，开发出专门针对中国市场的产品和服务。在当地设立研发机构，不仅能降低研发成本，更重要的是使产品开发与市场营销紧密结合，使企业具有更强的适应性。如肯德基公司2000年邀请中国40余位国家级食品营养专家成立的“中国肯德基食品健康咨询委员会”，在肯德基开发适合中国人口味的产品方面就发挥了关键的作用。
而中国“走出去”的企业中比较成功的海尔公司，1998年就在美国洛杉矶、硅谷建立了自己的设计分部和信息中心，针对美国冰箱生产厂家嫌小型冰箱市场小而不愿涉足的情况，专门面向在校大学生推出了小型冰箱，很快激活了这一市场，并占据了美国50％的小型冰箱市场份额。
在对象国建立研发中心这一策略运用到对外传播期刊本土化上来，就是实现选题策划的前移。根据跨国公司设立海外研发机构的通用做法，实现外宣期刊选题策划的本土化，不能仅靠派到前方、直接面对对象国市场的中方人员，也不能仅靠广泛吸收当地新闻界、企业界、学术界、政界等人士联合组成的顾问团，更重要的是必须依靠既有当地媒体选题策划经验，又熟悉中国国情，同时也能明白和接受中方办刊意图的当地专业人士。
由于存在多元文化差异，国内总社的办刊理念与本土思维肯定存在一定差距，难免给期刊本土化带来一定障碍。在不违反外宣基本原则、总社总编辑进行政策把关的前提下，选题策划的最终决定权交给分社，并重点采纳当地专业人士的选题和策划意见，这才是对外传播期刊本土化成功的关键。
内容本土化是赢得市场的必由之路
国外一项调查显示，黄金时段观众收看的节目绝大多数是本土的。最受欢迎的媒介产品，都与当地文化紧密结合，紧随其后的往往都是来自邻国的产品，因为彼此的文化具有相似性。
一般媒体产品尚且如此，致力于促进中外了解和交流任务的对外传播媒体“走出去”的难度更是可想而知。以下三个媒体本土化的成功之道，应该对外宣期刊有所启示：
《时尚》杂志在与美国的大型出版集团赫斯特合作后，注意加入了更多原创的本土化内容，同时引导本土的社会话题，希望达到“每一本都有自己的声音，每一期都有能成为社交谈资的话题”。正是因为有了众多本土化的内容，《时尚》在中国才真的引领时尚，受到读者的拥戴。
英国《金融时报》中文版不仅有大量与中国社会密切相关的问题，还有为中国作者开设的专栏，读者很容易在阅读中不知不觉地把“英国视角”当成了充满亲和力的“本土视角”。
BBC在英国向来是以温和而自然的方式制作自然节目，但其与美国合作之后，开始在自然节目中加入了许多自然动物之间的“暴力”场面，以适应美国观众的口味。
对外传播期刊内容本土化不能错误地理解为放弃中国内容、改为报道对象国内容，而是要求我们本着对对象国生存经验和文化的热情、挚爱、关注和洞察，充分挖掘、利用对象国文化资源，在把握对外传播政策的前提下，转换思维方式，关心读者生活，贴近读者需要，立足为读者服务，通过大量丰富、生动而又贴近对象国实际、贴近读者思维方式的本土化内容吸引读者。
具体来说，对外传播期刊在报道有关中国的内容时，除了我们认为有必要向国外读者重点说明的内容外，其他报道要尽可能地衔接好输出国和对象国双方的利益，多报道读者想知道的、与读者有关的中国消息，与读者所在国家、地区有关的中国问题，中国和对象国共同面临的问题，中国对对象国及其所在地区问题的看法，以及读者关注的全球性事件、重大和热点问题、全人类面临的挑战。
品牌本土化更易获得对象国读者的认同
既创出国际品牌，又使品牌在跨国经营过程中“本土化”，已是很多跨国公司拓展国外市场经营的法宝之一。
什么是品牌本土化呢?通过调查和归纳，笔者认为品牌本土化至少有四方面含义：一是跨国公司给本土化产品取一个本土意味很足、容易被本地消费者接受的名字；二是品牌与当地合作生产，并和当地公司建立战略伙伴关系，努力树立当地企业形象；三是拥有某一品牌的跨国公司积极参与对象国的公益活动，用当地特有的媒介形式、文化传统推广品牌；四是根据当地消费者特点和需求，对某一品牌进行改造，使外来品牌被当地消费者从心理上认同为专为他们制作的“本土品牌”。
可口可乐(中国)的做法可以归入第一类。可口可乐在中国制造和销售的产品中，充斥着“雪碧”、“酷儿”、“醒目”等非常中国化的名字，其中有的是将英文名字翻译得很有中国味，有的是特别为中国消费者创立的新品牌。可口可乐在中国的产品虽然都是国际品质、国际品牌，但在中国消费者眼里，却具有邻家风范，完全没有遥不可及的感觉。
海尔的做法可以归入第二类。由于海尔在美国成立了两个研发基地、一个美国海尔贸易有限公司，并在南卡州建厂，极力树立美国当地企业形象，海尔冰箱目前已成为南卡州政府招商引资的招牌。因为在南卡州政府看来，海尔冰箱已经是美国人自己的优秀品牌了，州政府还将一条新建公路命名为“海尔”。
法国人头马白兰地的做法可以归入第三类。法国人头马白兰地的广告十分注重针对不同地区、不同文化、不同风俗习惯，在欧美国家采用“干邑艺术，似火浓情”的广告语，使顾客产生感情上的共鸣；而在东方，特别是华人市场，则采用“人头马一开，好事自然来”的吉祥广告语，抓住了东方人的“喜庆”心理，迅速打开了销路。
肯德基在中国的做法可以归入第四类。肯德基在中国的目标就是“为中国做的鸡”。为此，肯德基不断推出适合中国消费者口味的产品：从老北京鸡肉卷、枸杞南瓜粥、川香辣子鸡到老鸭汤，有时一年就推出了20多款“中国特色”产品，不仅从口味上赢得了中国消费者的认同，而且还因在中国的原料采购比例已达95％，使中国消费者吃起它的鸡来有“购买国货”一样的满足感。
跨国公司品牌本土化的做法，对对外传播期刊本土化至少有以下三点启示：
笔者认为，可以结合读者需要，从吸引读者阅读欲望的角度出发，将这些“走出去”的品牌取个稍具商业化味道、能引起读者兴趣的名字，比如《魅力中国》、《重新发现中国》、《中国新闻》等，才能得到读者的青睐。
其次，首选与当地合作办刊的办法推进本土化。
尤其是我们的对外传播期刊在进入当地市场时，由于自身品牌在对象国的知名度较低，加之海外分社实力往往较弱，且承担着编辑、策划、发行、广告等所有工作，不仅费用高，而且往往事倍功半。如果能与拥有一定实力、影响、发行渠道及固定广告客户的当地媒体进行品牌合作，由我们提供内容，由合作方负责编辑、设计、印刷和广告、发行，我们就可以花很少的人力物力，从容地以当地品牌的形象打开对象国的市场。
第三，积极参与对象国的各项活动、融入当地社会、改善与当地政府和主管机构的关系，通过多种形式向公众展示企业本土化的诚意和决心，赢得对象国读者的好感和认同。
文化本土化是本土化的最高境界
“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面全方位融入东道国经济的过程，也是着实承担东道国公民责任，并将企业文化融入和植根于当地文化模式的过程。文化本土化是本土化的最高境界，且涵盖了前面所述的全部内容。
由于文化背景、价值观念不同，东道国员工与国内员工在企业价值观和经营理念上往往存在差异，对企业的跨国经营管理产生不利的影响。美国著名管理学家戴维・A・利克斯认为：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果”。
在文化本土化方面卓有成效的可口可乐公司，其全球化经营策略的核心就是“本土化思维，本土化营销”，即根据不同国家的文化特性进行营销。具体到中国。它选择了用中国文化来影响可口可乐的营销方式，如车销、大篷车、锣鼓队、农村赶集营销等模式，以及用中国传统12生肖贺岁包装、以中国人熟悉和喜爱的名人做广告代言人等。它所给予中国人的那份浓浓本土文化之情，让中国消费者难以抵挡。
摩托罗拉公司为提高企业竞争力，十分注重向员工灌输摩托罗拉的企业文化，不仅在北京、天津先后成立了摩托罗拉学校，同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训，努力造就符合本公司发展目标的一支稳定的队伍。
到对象国去办刊，为避免不同文化、不同制度、不同传统之间引发冲突，我们需要在心态上、观念上将自己当作一个本土经营者，尊重、容纳对象国的文化，以完全适合本土思维，争取与对象国的文化进行融合，形成一个新的企业文化。
这首先要求办刊者应按照对象国的观念反思自己的思维，将杂志融入对象国读者的生活、融入对象国经济的发展、融入对象国的文化，把握好刊物内容和提供针对，真正做到为对象国读者服务，“时刻想的是满足其想着什么，而不是只想着送什么给其看”。如果刊物得不到读者的认可，首先应改变办刊者的观念。
其次，在实施对外传播期刊本土化的过程中，应注意不要把国内比较僵化的经营管理模式带到国外，而应按照对象国的经营、管理理念来管理外籍员工，尽量减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率。
第三，尽量选择对中国文化有一定了解的当地人做管理工作。由于其深谙本国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好地与中方、己方人员沟通和合作，有助于形成符合当地实际情况的经营管理模式，化解内部的文化冲突、为对外传播期刊在对象国的发展提供良好的环境。
跨国公司本土化范文第6篇
经济全球化不断发展的今天，各国之间经济的依存度也不断提高。跨国公司本土化的经营战略是跨国公司在经济竞争中追逐利益最大化以及谋求长期稳定发展的重要手段。本土化经营将更有利于推动跨国公司的国际化进程。跨国公司本土化经营的实质是指跨国公司将其产品的生产管理、物资采购、人力资源以及营销等经营活动，充分的与东道国的经济进行融合，同时也将企业的文化深深的植根于当地的文化模式中。
一、跨国公司本土化
1.何为跨国公司
两个或者是两个以上的国家经济实体所组成的从事生产、销售以及其他经营活动的国际性大型企业便是通常所说的跨国企业。
2.跨国公司本土化经营
本土化的经营主要是指为了能够更好的满足当地的消费需求以及适应当地的市场，公司所作出的资源有效配置的决策。在公司的经营中，通常情况下跨越各子公司的整体调节可能不会带来较大的竞争优势，相反有的时候还有可能有损公司竞争。为了能够更好的实现公司的整体竞争力，各子公司需要根据当地的市场需求推行本土化的经营战略。
二、跨国公司本土化经营战略的动因
1.跨国公司的本土化经营将有利于实现全球资源的合理配置
跨国公司的本土化经营将意味着需要将企业与当地的社会进行高度的融合，同时也需要对东道国的资金、人力以及技术等资源有得心应手的运用。只有这样跨国公司才能够凭借着自身所具备的内部优势，将全球的资源进行合理的配置调度，从而实现对资源的物尽其用以及实现公司利益最大化的目标。任何一个地方的跨国公司本土化战略都是全球经济一体化战略的重要组成部分。只有着眼全球、立足当地才能够实现对全球资源的合理配置。
2.跨国公司的本土化经营将有利于解决市场准入问题
跨国公司的本土化产品因为立足于本土，也就具备一定的亲和力，这就使得产品在东道国居民心理上更加容易接受，也就有利于产品更加迅速的打入东道国的市场。同时本土化的跨国公司将会与本土化的公司在税收以及一些其他的政策上享受同等的待遇，使得跨国公司能与本土化的公司站在同一起跑线上，有利于公平竞争的实现。除此之外，跨国公司的本土化经营也有利于跨国公司内部结构的调整，对于一些夕阳技术以及过剩资本也将都会有合理的安排，使其能够享受到全球经济链上增值的乐趣，对于发展中国家而言，也可以充分利用跨国公司的先进技术以及资金实现自身的发展，从而达到双赢的效果。
3.跨国公司的本土化经营将有效降低公司成本
实现公司成本的降低是跨国公司本土化经营的最根本的原因。通过跨国公司本土化经营战略的推行将实现对当地资源有效利用，从而实现公司总成本的降低。跨国公司通过实现对产品的生产、加工以及人才的本土化利用后，公司的生产以及运营的成本将远远低于从母国进行产品的生产后再输出以及人才外派的跨国运营方式。
三、跨国公司本土化经营的实施路径
跨国公司要想实现本土化的经营战略，首先应该对本土的市场有较为熟悉的认知，在充分了解本土的市场经济结构以及人文环境下，积极推行人才本土化、采购与生产本土化以及销售渠道的本土化战略，只有这样才能够帮助跨国公司在最短的时间内迅速并且有效率的进入本土市场。
1.重视以消费者为导向的市场研究
一直以来跨国公司对市场信息的收集是尤为重视的，也只有强大的需求调查以及市场信息才能够为跨国公司的本土化战略奠定基础。由于各地区拥有不同的文化背景，这就需要跨国公司对当地的消费情况进行有效的调查研究，只有充分的了解了本土消费者的消费动机以及行为模式，再通过本土化产品以及战略的研究，更好的开发出适合当地市场需求的服务及产品。只有通过本土化以及人性化的产品设计，才能够充分的体现出对当地消费者的关爱以及体贴，才能拉近与当地消费者的心理距离。
2.增强跨文化交流
不同的国家、民族之间的文化背景也是不尽相同的。在跨国公司的经营中文化因素也是影响其发展的重要因素。各地区的文化差异势必会引起文化冲突，跨国公司中的跨国商务活动也必然会导致跨文化的管理问题。通过跨国公司本土化战略的实施，将有利于实现与当地文化的有效沟通。一般情况下，跨国公司在对公司中层领导以及普通员工的招聘中多半会选择当地员工，而公司的高层管理者的选拔更加注重于管理者的双重文化背景。同时相同文化环境下的管理者与被管理者之间的沟通更加容易，也就能够在问题讨论时取得一致的意见。而高层的管理者因为具备双重的文化背景，也就更能够了解总公司的战略管理意图，能够更好的执行公司总部的相关发展部署。
3.进行全球化的资源有效配置
跨国企业的本土化发展意味着企业与当地社会的高度融合，在此基础上对本土的资金、技术、人力资源以及原材料的应用也将更加得心应手。只有这样跨国公司才能够凭借内部的优势在全球范围内进行各类资源的有效调配，也只有这样才能够实现物尽其用，实现企业利润的最大化发展。跨国公司通过技术研发以及人力资源的本土化来实现对本土资源以及人力的有效利用，通过原料采购的本土化来实现对本土原材料的利用。除此之外，跨国公司通过对资本的有效运作来实现对本土资金的有效利用。
4.不断提升营销创新途径
创新是企业发展的原动力。随着市场经济全球化发展，企业竞争也日渐国际化。只有不断提高企业对经营环境的应变能力，才能够实现企业的生存和发展。跨国公司只有在经营中不断提升企业的营销创新途径，才能够实现跨国公司的持续发展。跨国公司本土化的实质便是指企业营销创新的过程。
跨国公司本土化范文第7篇
关键词：跨国公司企业文化投资效益
企业文化被定义为企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望、态度和道德规范。在企业追求其市场价值和社会价值过程中，企业文化解释了企业为什么要这样做的基本原因。从企业文化这个概念被提出以来，它已经被公认为影响企业组织绩效的一个重要因素，而且会影响到企业投资效益（SiehlandMartin，1990；KotterandHeskett，1992）。
在经济全球化时代，越来越多有实力的公司走上了跨国经营之路，成为跨国公司。在实践中，所有希望通过海外投资来获取高额回报的跨国公司都面临着如何解决不同国家、不同民族、不同制度、不同社会、不同语言之间的文化差异问题。无视这种差异，而照搬母公司的全套经营管理模式，是行不通的。正如戴维•利克斯所说：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”相反，那种完全抹去母公司的一切烙印，一味地迎合当地文化的做法，也是不可取。跨国公司一方面需要保持母公司的经营特色，分享母公司的战略资源，另一方面更需要尽快融入到当地的本土文化中，实现企业文化的本土化，从经营理念到经营方式都要适应所在国的国情、制度和传统。无数事实证明，跨国经营的成败在很大程度上取决于企业在文化融合方面的本土化战略。
近年来，随着中国投资环境的改善，越来越多的跨国公司把投资目的地选择在中国。与此同时，跨国公司为了加强其设在中国的子公司的市场竞争力，纷纷实施本土化经营战略，并不断加快步伐。这一现象引起了许多学者的关注。一些学者从文化差异的角度对跨国公司在拓展业务方面所面临的挑战进行探讨，更多学者从本土化给跨国公司和国内竞争伙伴带来的利弊进行分析。从文献方面看，国内关于企业文化和本土化问题的探讨大多集中在价值判断和伦理层面。无论是企业文化差异的比较，还是本土化的利弊之辩，其研究思路大体如此。
本文不同于以往关于企业文化简单价值判断的逻辑，而把企业文化与企业的生产管理、组织设计、营销策略、人力资源等各种技术因素视为一类，它们都属于企业经营中的技术因子。正如企业管理实践已经反复证明的那样，企业文化在企业经营中不仅发挥着理念、信仰和道德规范作用，而且是一个能够带来经济效益的技术因子，可以影响和制约企业的投资效益。
对于跨国公司而言，企业文化的技术含量在母公司和东道国之间存在差异。本土化实际上是跨国公司企业文化在东道国的一种技术转化。这种转化必须而且只能通过企业中的“人”来实现。这就是企业文化本土化中的人力资源同化现象。本土化是一个长期、渐进而持续的过程，不可能在短时间内完成，更不可能一蹴而就，除非实施本土化的跨国企业完全不考虑投资的经济效益，而纯粹把本土化作为自己的唯一目标。
文化因子及其特征
企业文化是一种像生产过程中的操作准则一样可以被企业经营者或员工掌握的实用技术，本文称之为文化因子。文化因子扎根于企业的管理理念之中。无论人们对企业文化的理解存在多大差距，作为实用技术的文化因子始终与企业经营的核心价值观联系在一起。这种核心价值观反过来又影响着企业的具体决策和经营行为。实际上，所有有实力拓展海外业务的跨国公司都有自己的企业文化，或者说有一种体现在企业经营者和员工身上的文化因子，这些文化因子在许多方面影响着企业经营者和员工的行为，比如如何对待顾客，如何确立规范，如何创新等，进而影响到企业的发展。
（一）文化因子的度量
文化因子对企业发展的影响可以从企业的市场拓展能力、内部凝聚能力、经营标准化能力和全面责任能力等方面加以观察，如图1所示。
由于与文化因子直接或间接相关的因素具有可测性，因此，文化因子是可以度量的。第一，市场拓展能力的衡量。对待客户的态度和方式可以看作是衡量企业市场拓展能力的一把标尺。第二，内部凝聚能力的衡量。对待企业内部员工或人力资本的态度和方式又是一把衡量企业内部凝聚能力的标尺。第三，经营标准化能力的衡量。对待产品质量与服务质量的态度和方式可以被看作衡量企业经营标准化能力的一把标尺。第四，全面责任能力的衡量。以负责的态度对待企业财务状况同时也以负责的态度承担社会责任，利己又利人，这是企业具备全面责任能力的表现，可以作为衡量企业全面责任能力的标尺。
（二）文化因子的特征
以上四个方面是衡量文化因子这种实用技术的几个维度。另一方面，对于跨国公司而言，文化因子本身还存在一些可以观测和评价的基本特征，这些特征是由文化因子作为可操作的实用技术的具体形式表现出来的，包括：
寄生性。文化因子可以看作企业经营者和员工素质的体现，它不能孤立存在，只能通过企业中的经营者和员工来体现；兼容性。在一个企业组织中不同的文化因子（如文化因子A和文化因子B）在一定条件下可以同时共存；滞后性。文化因子的效用只能通过一段时间以后的投资效益来证明，而不能以现有的会计数据直接反映出来；差异性。不同文化因子之间由于它们的渊源、规则和实践者（即它们的寄生体或宿主）不同，而表现出很大的差异；可比性。不同文化因子之间的差异，以及它们事后的效用的不同，它们对投资效益的直接或间接的影响，都是可以相互比较的；长效性。和所有与企业经营相关的技术因素一样，文化因子也可以产生投资收益，只不过对投资收益的影响可能需要较长时间才能发挥比较显著的效果。
在文化因子的上述几个特征中，寄生性和兼容性是文化因子的基本存在形式；差异性和可比性是文化因子所以能够度量的前提条件；滞后性和长效性则是文化因子生命力的表现。对于跨国公司来说，企业文化本土化的实现，在很大程度上取决于母公司与东道国之间不同文化的兼容性。这种文化兼容，使得文化因子得以顺利跨越输出资本的母公司和吸收资本的东道国之间的障碍。
企业经营者和员工都是文化因子的生命载体。其中，企业经营者主要是指企业的投资者或所有者，而企业员工则包括企业管理者在内，它们是企业具体经营决策和经营行为的实施者和执行者。就投资战略而言，企业经营者扮演着更重要的角色，他们是企业文化的倡导者，在他们身上更能体现文化因子对企业经营决策和经营行为的影响力。不过，就一般规模的企业而言，员工在企业总人数中占大多数，企业的市场拓展能力、内部凝聚能力、经营标准化能力和全面责任能力都需要通过他们来实现。从这些方面来看，他们是企业文化因子的主要载体。为了研究方便，在本文中，我们把文化因子看作寄生在跨国公司员工身上的一项特定技术，简称为“文化因子－技术”。员工掌握了文化因子－技术之后，在投入生产活动过程中，可以发挥更高的效率，从而间接地促使企业经营者获得更高的投资效益。相反，缺乏文化因子－技术的员工将面临企业的淘汰。借助这个淘汰机制企业有可能避免一些不必要的损失。跨国公司本土化分期模型
本文假定，跨国公司已经决定将资本投资在中国（东道国），它需要在中国的劳动市场找到能够实现其投资战略的具有“文化因子-技术”的员工。由于文化因子的兼容性和差异性，跨国公司内部需要在母公司企业文化和东道国企业文化之间寻找一种和谐共存的机制，这种机制可以包容不同的文化因子。
许多来华投资的跨国公司并不是选择一步到位的方式来实施企业文化的本土化，而是采取分步到位的本土化策略，让不同文化因子分期进入。假定在一个投资周期中，跨国公司的本土化分两期进行：第一期，企业文化主要是母公司文化，可以称之为“文化因子-技术A”；第二期，企业文化由母公司文化向东道国文化转化，即本土化，本文称之为“文化因子-技术B”。在本土化过程中，寄生在企业员工身上的文化因子与跨国公司的投资收益情况在不同时期将有不同表现。
（一）第一期
t=1，跨国公司实施母公司企业文化，本土化还没有提上日程。这时期，跨国公司的文化因子与其投资收益情况如下：
1.跨国公司在本国雇用员工，将他们外派到公司投资目的地中国。由于人力资源缺乏，跨国公司外派员工未必都很熟悉母公司的企业文化。如果他们对母公司企业文化很熟悉，则可以认定他们掌握了“文化因子-技术A”；不熟悉者，自然就不具备这种文化技术素养。假定那些来自本国而没有掌握“文化因子-技术A”的员工在跨国公司在华投资项目的劳动可以创造的收益为R，而掌握“文化因子-技术A”的员工所创造的收益就是r+ΔA，且ΔAf0。显然，掌握“文化因子-技术A”的员工能够创造更多投资收益。
2.如果跨国公司鼓励边干边学，那些已经受雇而没有掌握“文化因子-技术A”的本国员工就可以通过个人努力来提高自己的文化技术素养，并最终成为“文化因子-技术A”的拥有者。假定他们的努力水平为a∈[0,1]，则获得“文化因子-技术A”的概率为s-(1-s)a，其中，s是当a=0时本国员工获得“文化因子-技术A”的自然概率。
3.在人力资源比较充裕的情况下，跨国公司可以通过某种甄别技术来识别那些不具备“文化因子-技术A”的员工。假定跨国公司不允许外派员工出现滥竽充数的情况，那么，对于那些即使通过努力也无法掌握“文化因子-技术A”的员工，企业将不得不淘汰他们。因此，在这个时期，跨国公司通过淘汰机制确保那些来自本国的员工具备企业所要求的文化素质。
（二）第二期
t=2，跨国公司实施企业文化本土化。这时期，跨国公司文化因子与其投资收益情况如下：
1.跨国公司在投资目的地中国雇用本地员工，这些中国员工可能熟悉跨国公司业务又熟悉当地情况并拥有“文化因子-技术B”，也可能不具备这一文化技术素养。假定那些不具备“文化因子-技术B”的中国本地员工创造的投资收益为R，那么，那些拥有“文化因子-技术B”的员工（或者称本土化员工）创造的投资收益为r+ΔB，且ΔBf0。
2.跨国公司实施企业文化本土化的前提条件是本土化较之非本土化具有比较优势，因此，掌握“文化因子-技术B”的本土化员工创造的投资收益大于拥有“文化因子技术A”的母公司员工创造的投资收益，即r+ΔBfr+ΔA。或者ΔBfΔA。在这种情况下，那些来自母公司的员工可能有一部分将要被本土化员工所取代。
3.在这个时期，由于人力资源比较充裕，跨国公司对于母公司员工和本土化员工都有较大的选择余地，因此，就业竞争促使所有希望获得工作岗位的员工在入职前就应该完善自己的职业技术条件，而不是在入职以后再通过自己努力来提高其文化技术素养。这样，通过劳动力市场的就业竞争，跨国公司将能够获得它所需要的本土化员工，从而实现企业文化向本土化的转化。
4.跨国公司企业文化向本土化的转化在一定程度上取决于文化的差异程度。假定跨国公司能够在劳动力市场上找到具备“文化因子-技术A”的员工和具备“文化因子-技术B”的员工。找到前者的概率是Pr[Am]=s，找到后者的概率是Pr[Bm]=s+(1-s)sμ。其中，s是员工入职前已经具备企业所需要的文化技术素养的概率，μ是衡量跨国公司母公司文化与本土化文化相近程度的参数。如果μ的值较大，则意味着两种文化较为接近，此时，母公司员工也能在本土化文化中表现出色；相反，如果μ的值很小，则意味着两种文化差距太大，母公司员工将不能适应本土化文化。
为了方便起见，假定每个员工入职后都可以得到一份固定的工资w，那么，跨国公司在华投资要达到效益最大化目标，必须使每个员工创造的收益大于其工资成本，即使不具备文化因子-技术条件的员工也不例外。因此，跨国公司雇用的员工创造的收益必须满足最低条件rfw。在此前提下，那些具备“文化因子-技术A”的本国员工和具备“文化因子-技术B”的中国员工自然能够为跨国公司带来更多投资收益。
跨国公司本土化的条件
跨国公司的本土化必须服从和服务于其投资策略，而不是相反。跨国公司实施本土化时，对于母公司文化向本土化的转化从来都不是盲目进行的，而是以企业的战略利益为导向的。
首先，本土化并不意味着跨国公司放弃其从母公司所传承下来的企业文化，它所放弃的仅仅是那些不利于实现其战略利益的文化技术形式。其次，本土化也不意味着跨国公司迎合东道国的社会文化传统，它只是利用东道国的便利条件和比较优势来达到最大化其投资收益的目的。最后，本土化也不意味着跨国公司接受东道国的经营理念和经营哲学，它所奉行的仍然是母公司的经营理念和经营哲学。
正是在这个意义上，跨国公司宁可把本土化看作是其母公司的企业文化向东道国的一种“技术转化”，这种转化的范围和深度完全取决于企业的投资策略。
根据前面的假定，本土化员工之所以受器重，是因为他们承载着跨国公司企业文化向东道国转化的“文化因子-技术B”，而且，ΔBfΔA，他们所创造的投资收益比单纯拥有“文化因子-技术A”的母公司员工要多。假定跨国公司以同一标准支付每一个员工的工资，无论是来自母公司的员工还是当地员工，他们得到的工资都是w，而且除非被雇用，否则他们的工资为零。那么，一个母公司员工给企业创造的净收益为(r-w)+ΔA，而一个本土化员工创造的净收益为(r-w)+ΔB。所有母公司员工创造的净收益为，其中，N是母公司员工总数；所有本土化员工创造的净收益为，其中，M是本土化员工总数。
本土化也是要付出成本的。这些成本包括跨国公司企业文化转化过程中所涉及的所有领域，特别是人力资源方面。
跨国公司的目标是要追求更多的投资收益，本土化战略也要服从这一目标。因此，本土化的实施必须获得超过其成本的收益。假定跨国公司实施本土化所愿意支付的最高成本为C，从员工本土化中获得的总收益为R，则跨国公司本土化策略的必要条件是：
R-Cf0
或者，
上述必要条件是显而易见的。只有满足这一必要条件，跨国公司才会采取本土化策略。另一方面，在条件成熟的情况下，跨国公司也不得不实施本土化，否则就有可能在竞争中失去优势地位。
跨国公司本土化优势与投资效益
从跨国公司在华投资的实践来看，本土化的优势是中外不同文化因子在企业经营中的比较、适应和选择中表现出来的。具有比较优势的文化因子必然能够带来更好的投资收益，因而更符合企业经营者（投资者）的利益。
在跨国公司本土化分期模型中，跨国公司在劳动力市场中找到的具备“文化因子-技术A”的员工的概率为Pr[Am]=s，包括在本土化第一期通过自己努力获得“文化因子-技术A”的员工[其概率为s-(1-s)a]在内，具备母公司文化背景的员工在企业中所占比例为：
LA=Pr[A]+Pr[A]×Pr[Am]
=s+(1-s)a+(1-s)(1-a)s
=s(2-s)+a(1-2)2
如果跨国公司不采取本土化策略，而是完全依靠母公司员工以及母公司文化，那么，到第二期，跨国公司的总收益为：
ΠA=(R-w)+LAΔA。
如果跨国公司采取本土化策略，它在劳动力市场中找到具备“文化因子-技术B”的本土化员工的概率为Pr[Bm]=s+(1-s)sμ，而母公司员工和本土化员工在企业所占比例为：LB=s+(1-s)sμ+(1-s)2sμ+a(1-s)3μ。跨国公司的总收益为：ΠB=2(R-w)+[s+(1-s)sμ+LB[2-s-(1-s)sμ]ΔB。
根据ΔBfΔA的假定，显然，ΠBfΠA，本土化给跨国公司创造的投资收益更大。如果把本土化员工的劳动力成本优势考虑在内，修正跨国公司对本国员工与本土化员工的同工同酬假定，那么，本土化的投资效益将更加明显。
结论与展望
跨国公司本土化范文第8篇
关键词：跨国公司；中国市场；投资规模
南开大学教授冼国明认为，跨国公司在中国投资战略开始显现调整的趋势。表现为：跨国公司价值链的各个环节以及上下游各产业开始全面进入中国，服务业开始成为外资流向的新热点；整合在中国的业务，将总部迁到中国，突出核心业务；由投资制造业转向注重研发；对中国投资环境认识变化，优惠政策对其吸引作用降低；跨国公司密集投资东部地区的同时，出现了将其一些经营环节转移到靠近中部一些地区的新趋势。
一、跨国公司加大了在中国的投资力度
据商务部统计，截至2013年年底，全球最大的500家跨国公司中已有近450家在华投资，2013年一年内投资总额超过600亿美元，比2010年增加了约100亿美元。近年来，虽然面临世界经济的不景气，但跨国公司在华投资逐年增加。数年前，一个几千万美元的投资项目就算是大项目，但是现在，数亿、数十亿美元的项目也屡见不鲜。2013年，三星集团对华投资7亿美元，是三星对华投资史上增长最快的一年。商务部研究院不久前调查了10家著名日资企业，发现3年来，这10家企业在华增加了200个投资项目。西门子公司最近宣布，将增加100亿人民币的在华投资。商务部2013年不发的跨国公司对华投资趋势调研报告表明，今后3年，八成以上跨国公司将扩大在中国的产业和研发上的投资。从投资数量上看，跨国公司对华投资额逐年加大，中国已经成为全球经济中最能吸引跨国集团投资的热点地区。
二、跨国公司投资高端化
首先，跨国公司经济在华设立研发中心。市场一体化的发展、知识经济的星期和信息技术的进步，促使越来越多的跨国公司的研究与开发实行国际化战略。主要变现在：跨国公司海外RD分支机构不断增加；海外RD分支机构的 专利日益增加。GE研究中心2002年注册，一期项目注册资金2900万美元，在浦东拥有2万平方米的中心大厦，二期还会成倍扩张。其他跨国公司在华也已设立研发中心600多家，设计信息通讯、生物制药、重型设备、精细化工等领域。
其次，跨国公司在华技术投放已逐步与世界同步。现在，汽车业跨国公司在华投放的轿车车型一改当年使用国外淘汰车型的局面，大部分是与国际同步的。东芝公司2008年决定将数码彩电和大屏幕彩电全球生产基地转移到大连，2009年又在杭州出口加工区建立东芝全球IT生产基地，投放的技术就是东芝的最新技术。跨国公司在华的技术转移已经出现了几个变化：从过时技术转让变为主动转让；从成熟技术转让变为在华研究开发；从单项转让变为系列转让。跨国供公司在华项目的技术水平逐步与世界接轨。
三、跨国公司经营本土化
“本土化”是一种国际发展趋势，随着世界经济一体化的发展跨国公司之间的竞争日益激烈，他们不仅要与当地的公司抢占市场份额，而且要与同在国市场的其他国竞争对手分羹夺食，因此，谁更了解市场谁更熟悉东道国的文化习俗，谁就在激烈的市场竞争中占据领先地位。只有推行本土化战略，才能适应目标市场国的消费者需求。跨国公司经营本土化主要表现在四个方面：产品本土化、品牌本土化、人才本土化和管理本土化。
1.产品本土化
跨国公司将研发基地设在中国，针对中国消费者的需求设计产品。如宝洁公司就专门为中国消费者开发了适合东方黑发人种的“润研”黑发中草药洗发水和滋润喷雾。在中国市场上，目前肯德基平均每月就退出1.5个新产品，而麦当劳仍围着那几款全球熟知的汉堡包做文章，麦当劳执着地坚持洋快餐全球产品一致的标准化尺度；而肯德基通过眼花缭乱的本土新品，在中国迅速发展。肯德基适应中国人的口味、饮食结构、就餐习惯、消费特点等，在中国北方退出了“榨菜肉丝汤”、“寒稻香磨饭”，在上海推出“海鲜蛋花粥”、“香菇鸡肉粥”等适应中国人口味的中式食品。在肯德基庆祝开店1000家的场合上，百盛餐饮集团中国区总裁首次打出“立足中国，融入生活”的市场发展理念。本土化程度由此被大幅提升。
2.品牌本土化
跨国公司在华树立其品牌，跟过考虑其品牌文化的本土化，给其产品起中国化的名字，好听又好记，使其品牌对中国消费者更具亲和力。在品牌推广上，热衷于中国传统文化中挖掘卖点，使其产品充满了中华民族的吉祥气息。
3.人才本土化
企业的竞争也是人才的竞争，随着跨国公司全球竞争的加剧，跨国公司的人才战略也发生了重大变化，网络全球优秀人才是跨国公司现有的重要战略。人才本土化不仅仅体现于成本降低，更重要的是在文化融合中所起的媒介作用，因为管理、生产、服务都以来人来消除其中与当地文化不协调的因素。跨国公司每在中国投资，必设培训部门或开设培训课程，不惜重金培训本土人才。
参考文献：
[1]宋维佳.入世背景下跨国公司在华投资新趋势研究[J].东北财经大学学报，2004（04）
[2]张东峰，王艳玲.我国吸引跨国公司RD投资的利弊分析[J].财经问题研究，2003（05）