抱团打天下
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抱团打天下范文第1篇
东北酒因其纯粮酿造、喝了不上头以及价格低廉而被消费者所喜爱，并且，最近这两年，在华北、华中的很多区域市场，比如石家庄、郑州等，东北酒都有不俗的业绩表现，称它为白酒行业里跃出的一匹黑马也并不为过。但从另一个方面来讲，东北酒打一枪换一个地方的“游击”战术，缺乏长远的战略眼光以及阶段性的市场规划等，又备受业界质疑和担忧。其实，东北酒要想在全国市场分得一杯羹，不仅要苦练内功，而且还要对外积极拓展市场。我个人建议东北酒从以下几方面进行突破：
树立大营销观念。由于东北酒企改制较晚，因此，一些酒厂的营销模式仍然还处在计划经济体制笼罩之下，虽然一些酒企改制已经完成，但很多酒企依然是“换汤不换药”，或者是“新瓶装旧酒”，没有从骨子里面进行更新，尤其是进行人才结构更新，因此，造成营销观念落后，市场意识薄弱，竞争意识差。虽然近年来东北酒在一些市场有出色发挥，但比起川酒、徽酒、鲁酒、豫酒悠久的历史渊源，先进的营销手段，东北酒还需要一定的时间来进行赶超。从这个意义上来讲，东北酒要想有更快速的发展，就必须从陈旧的地域观念里走出来，树立大营销的概念，摈弃“酒香不怕巷子深”的落后观念，切切实实地与市场进行接轨。
在产品策略上，要更多地采取差异化，要大力挖掘东北酒深厚的地域文化。比如，极具东北地域特征的松花江、黑土地，代表东北人文化的二人转，彰显东北人个性的义气、豪爽，等等，都可以给产品赋予更丰富的内涵和外延。
从价格策略上来讲，东北酒要放弃那种靠高质、低价做市场的方式，这种方式虽然容易切入市场，但却容易让市场发展没有后劲，因此，东北酒在定价上，要更多地去打一个价格组合，根据产品品质、包装、使命等，合理产品定位，即高、中、低价都要有，合理搭配销售比例；
在渠道策略上，除了B、C类餐饮酒店、大排档、夫妻店外，还要走一些现代零售通路，比如KA卖场、B、C类连锁店、士多店等，不管能不能卖，卖多少，毕竟这里能够很好地树立产品及品牌形象。此外，作为东北酒，也要走进“名烟名酒店”，这里也是一个很好的展示品牌形象与实现销售的物流通道。通过这种渠道的有效组合，从而改变东北酒低端的品牌形象，避免陷入低质低价参与竞争的怪圈。
从促销方面来讲，东北酒要学会去打促销战、价值战，而非价格战。价格战，只能让东北酒走进死胡同。因此，围绕促销，东北酒要学会出奇制胜，不断实施促销创新。比如，老村长酒，就曾针对其盒装酒推出过一系列新颖的促销活动：买30元一瓶的“欢天喜地”酒，赠送东北香烟一盒；买45度老盒酒，赠10元的电话卡两张，这种促销方式迎合了目标消费者的需求，因此，取得了良好的拉动效果，快速扩大了产品在目标消费群中的口碑以及影响力。
在传播方面，东北酒还很欠缺，虽然黑土地、老村长等也有一些户外或其他形式的广告，但由于缺乏大媒体运作（这跟企业实力也有关系），广告投放缺乏系统性，因此，也造成消费者对东北酒印象模糊，形不成较为清晰的产品及品牌概念，品牌打造“卡位”。因此，在消费者受广告影响较深的今天，东北酒需要在传播方面下些功夫，改变东北酒“默默无闻”的现状。
在服务方面，东北酒亟待加强。由于是低端酒，操作空间小，因此，会造成终端巡访、渠道管理、费用兑付（开瓶费）等方面的不足，容易造成恶性销售循环。因此，东北酒要想做大市场，做强品牌，就必须要在服务方面予以加强，服务也是生产力，通过良好的服务，企业可以与渠道商、消费者建立内在的联系和沟通，从而扩大宣传，增强自己的核心竞争力。比如，金星啤酒集团2006年推出“金质服务计划”，从服务组织架构、职责、服务流程，服务成员责权利、考核等，强化和细化服务细节，通过构建服务体系，从而解决了回瓶难、沟通难、兑付难等问题，深受消费者以及渠道商的欢迎。
要善于抱团打天下。东北酒，企业小，资金少，底子薄，这都是事实。东北酒要想走出“家门”，一定要发扬“温州人精神”，学习“温州现象”，善于抱团打天下。几年前还名不见经传的温州人，为何今天遍布世界各地，被称为中国的“犹太人”，归根结底，就在于温州人善于寻找商机，善于抱团打天下，一个人的力量终归是有限的，而联合起来则较为强大，因此，他们更懂得协作。东北酒要想图谋更大的发展，就要学会打组合拳。
要加强产品组合。在这方面，可以汲取哈药集团的经验。哈药集团，通过整合很多药企的力量，“集沙成塔，集腋成裘”，然后，打出了“哈药集团”这个大家的牌子，从而资源共享，实现了以小搏大、借力使力的整合效果。因此，作为东北酒，也可以根据不同的企业的不同产品，实施产品差异化互补、嫁接，从而能够共享一个市场、一个渠道，而发挥资源的最大化利用。
要加强区域组合。在市场开拓过程中，作为东北酒，绝不可“自己人打自己人”，搞“窝里斗”，更不能在一个区域市场上去搞价格“血拼”。正确的做法应该是“避开东北酒强势的市场，长驱直入没有东北酒的市场，切入能够错位互补的市场”，通过这种规避、互补甚至联合的方式，东北酒可以实现“星星之火，可以燎原”的扩张效果，从而齐心协力打天下，共同把东北酒的市场地位建立起来。
实施ARS营销战略。资源不充足，对东北酒来说，是不争的事实。因此，在这种状况下，通过实施资源聚焦，导入ARS区域滚动销售模式，是实现东北酒快速入围的有效方式。
所谓ARS，英文是Area Roller Sales (简称ARS，区域滚动销售模式)，是指滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一。其核心理念是“集中优势兵力，各个击破敌人”。 即通过集中力量在局部区域市场成为第一，最终在整个区域市场中成为第一。
比如，金星啤酒在本土区域河南做到第一后，开始在贵州、陕西、昆明等地建立分厂，并以分厂为圆心，在150公里半径内大力开展深度分销、深度协销，聚焦人力、物力、财力，构建样板市场，即先在局部区域市场做成第一，然后，将此模式再复制到其他区域，最后，相邻的区域市场，也都先后成为了第一，最终形成整体区域销售第一。
作为东北酒，也可以通过实施ARS营销战略的方式，实现做强、做大的目的，具体实施步骤是：
首先，聚焦区域市场。在实力资源不充足的情况下，通过锁定与自己产品、价格、渠道相匹配的区域市场，可以让自己有的放矢，更容易找到切入点。
其次，选择合适的渠道商。对于东北酒来讲，要找到最合适的渠道伙伴，要找到能够协同厂家与产品共同发展的经销商以及分销商，通过找到优秀而又有潜力的经销商作为厂家，才可以联合各级渠道商，齐心协力，励精图治，把市场一鼓作气地做起来。
抱团打天下范文第2篇
——观礼仪操有感
每一个勤好人都应有远大的抱负，用汗水挥洒青春。简短的礼仪操，每一个的动作，每一次微笑，举手投足间展现出了勤好人的激情活力，展现出了勤好人乐观开朗、积极向上的工作态度，展现出了勤好物业朝气蓬勃、开拓进取的动力源泉。
看着同事们做着礼仪操，我的思想在翻腾。
我看到的不仅仅是一段精美的礼仪操，更是我们勤好的企业精神：务实、规范、主动、创新。务实——每一个动作都是那么简单而不失其意蕴，透漏出每一个勤好人要做简单的自己、踏实的自己，做人要本本分分，对待工作要求真务实；规范——每一个动作都是那么无懈可击、铿锵有力，透漏出每一个勤好人心中都应有一把约束自己的尺子，对待自己的人生、工作追求分毫不差，绝不缺斤少两；主动——每一个动作都是那么动人心弦、竭尽全力，透露出每一个勤好人对待人生要主动、积极，把胜利的天平牢牢把握在自己手中。对待客户要主动服务，不止于客户的满意，更注重客户的感动；创新——每一个动作都是那么包含新意，透露出每一个勤好人在前进的方向上，无论遇到惊涛骇浪，还是暴风骤雨，我们都会"直挂云帆济沧海".
我看到的不仅仅是一段精美的礼仪操，更是我们勤好的企业文化：团队狼文化、服务马文化、专业鹰文化。在一个熟悉的口令下，同事们整齐、流畅的做着每一个动作，这代表着我们勤好人已经准备好了，准备好去加入勤好任何一个团队去开拓疆土，像狼一样敏锐，像狼一样团结，像狼一样去狩猎。这代表这我们勤好人已经准备好了，准备像马一样挑起重担，一步一个脚印的驰骋在那广阔无际草原上。这代表我们勤好人已经准备好了，准备像鹰一样翱翔在空中，伺机而动，瞄准目标，一击制胜。
我看到的不仅仅是一段精美的礼仪操，更是我们勤好的合作理念；合作共赢，抱团打天下。一个人跳礼仪操，我们也许只能看到个体美与动作美，一个团队跳礼仪操，我们除了看到个体美与动作美之外，我们还可以看到和谐之美、团队之美。一根筷子易折断，那十根呢？那百根呢？我们更应该深挖其中的内涵，我们如何快速融入勤好这个大团体，如何更好的建设好我们项目部这个小团队，如何在合作的基础上，让我们的服务对象获益，实现双赢、共赢。
作为勤好物业的新生代，我们庆幸还年轻，我们庆幸能够加入勤好这个平台，我们都懂得"一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴"的道理，钱没了我们还可以在赚，但时间没了就真的没了。珍惜时间，趁我们还年轻，积蓄能量，韬光养晦，时刻准备为勤好披荆斩棘、开疆拓土！
勤能补拙厚勃发，好事成双享共赢！
抱团打天下范文第3篇
一谈起温州人，一多半人会发出由衷的赞叹：他们一是聪明，二是能吃苦，三是抱团。
如今，精明的温州人早已跨出国门打天下了。世界各地，特别是欧洲，遍地是温州人的足迹，其中尤以意大利为甚。
几年前的一个夏天，我从罗马回国。一进候机大厅，哇！人真多啊。咦？怎么这些人的长相、打扮、作派都那么相似？尤其是说话口音，都一个味儿。最使我眼前一亮的，是女士们脖子和手上佩戴的首饰。这些首饰的款式和品位倒不起眼，起眼的是数量——几乎每个女士脖子上都佩戴了三条以上的项链，一个摞一个闪闪发光；再看那手，几乎五个手指上全戴上了戒指，真够显摆的。这时我与邻座一个抱着孩子的中年妇女交谈起来。原来他们都来自相同或相邻的地区，是真正意义上的老乡。他们出来多年了，当年的媳妇真的熬成了婆，在异乡出生的孩子还没见过家乡的老人，这次大家一起回老家看看。
“你们在外头过得不错呀！”我说。她说还行。“在罗马你们都干什么呀？”“开餐馆，当建筑工人，干保姆。”回答都很简单。
这时我明白了，那项链，那戒指，是他们闯荡世界成功的见证，是衣锦还乡、光宗耀祖的象征——尽管那晒黑的脸和粗糙的手明明写着生活的艰辛和岁月的沧桑。
几年后，又一次途经罗马办事，我们包了一辆面包车。给我们开车的司机是个近40岁的温州人，黝黑的脸透着善良。别看他是司机，穿着却非常整洁，浅色的衬衫打着蓝色的领带，工作非常敬业，每次上下车都给我们开门，行李都是他往车上装，不用我们动手，反而使我们觉得不习惯。朝夕相处好几天，我们彼此话也多了。他说，这些年中国的变化真大，在外头的中国人都感觉靠山硬了。还说，其实现在在中国发展也挺好的。
“家乡怎么样了？”我们问。
“变得都不认得了。”他骄傲地说。
“人们都以为我们在外头捡金豆，其实我们过得不容易。”他有点激动，“大部分温州人在这里的营生是开餐馆，七八年前只有几十家，现在有好几百家了，餐馆多了竞争也激烈了，扣除租金、工人工资和缴纳的税，赚的钱很少。我老婆在纺织厂打工，早出晚归，我也基本没有休息时间。所以我们常常话都说不上，出来这么多年了还住在一室一厅里，在家乡早都盖小楼了。”
“听说咱们温州人在外特别团结？”
“那是真的。”他一脸真诚，温和地说，“新来了老乡大家都凑钱给他创业，如果经营不好赔了钱大家都不叫他还。出来都不容易，老乡不帮忙谁帮忙。”
在从罗马回北京的航班上，我的座位是经济舱的第二排，第一排是一对年轻夫妻带着两个小孩，哥哥4岁，妹妹1岁多，夫妻俩都戴着项链、手链甚至脚链，小孩妈妈穿着时装，孩子都是夏天打扮。飞机上空调很冷，孩子们冻得哇哇直哭，衣服都托运了。我们帮他们向乘务员要来毛毯裹住孩子，这才使他们平静下来。看来他们这是第一次乘飞机，没有经验，穿得太少。闲聊时得知他们很小的时候随亲戚到意大利，后来就再没有回过中国。丈夫主外妻子主内，本来日子过得还可以，但近年意大利经济衰退，一人工作难以维持全家生活。他们决定把孩子送回老家叫老人照管。看着他俩一会儿给孩子喂奶，一会儿换尿片，一会儿讲故事，一会儿哄孩子睡觉，忙得满头大汗还非常耐心，真叫人佩服。
我向客舱后面望过去，哇！还是一大片的温州人。
抱团打天下范文第4篇
但有一点可以肯定:聪明人最爱算账，追求以尽量少的付出带来尽量多的收益，对广种薄收的事少做或不做，一劳永逸的事则要多做且要快做。
譬如，微软的捆绑销售方式，就是全世界最聪明的那个人主导的，在让同行和客户诸多不爽的基础上，他扶摇直上成了世界首富；但捆绑销售方式，绝不是什么创新之举，真要追根溯源，在中国诞生“挂羊头卖狗肉”典故的年代，这种创意就已诞生。
刚刚辞世的德鲁克老人曾说，企业的基本职能只有两个，就是市场营销和创新。随着营销英雄纷纷谢幕和精细化攻坚营销时代的到来，市场营销和创新或许不应该再被截然分开，而需要抱团打天下。
2005年最后一期《新营销》，隆重推出独家策划“2005年企业营销标杆20强”，正是看到了“创新”与“市场营销”犬牙交错势能的不可阻挡。但是要从浩如烟海的企业故事里寻找几个创新营销的故事，殊为不易。这固然因为并购重组、纳斯达克上市或企业富翁东窗事发等噱头更抢营销创新案例的风光，但营销界人士本身的创意疲劳和创造驱动力的集体沦丧也是不争之事实。具体而言，“模仿是对领先者最好的崇敬”这句话人人爱琢磨，并在尝到甜头之后屡试不爽，而“换个方向你就是第一”的理念，在企业的实践过程中总如小脚女人一样彷徨不前。
但我们不能就此杖责企业。恰恰相反，我们要给因看不清前景而甘于保守、发掘不了激情扩张通道而安于平淡的中国企业更多掌声、鼓励和期许。作为媒体，我们必须保持比企业更多的理性，必须提醒它们一个清醒而残酷的事实：中国企业只有极少数有望成就伟大基业，更多企业只能立足平凡。当然，我们尤其有责任给那些目前在非主流行（产）业、非主流商业圈、非主流经济地带顽强挣扎、发奋图强的企业以关心、呵护和礼赞！
蒙牛来自大草原，阿里巴巴崛起于西湖边，兴业银行师出于福州，张裕葡萄酒要改造一个古老的消费概念，TCL女性PC则带着要杀出PC列强重围的希冀，不起眼的福田汽车则以无限勤勉之心，条分缕析，走品牌擢升之路。
这些公司能活多久？它们眼前的成功和进步是否因为其血管里早已种下基业长青的DNA？企业营销是否过于倚重机会主义的胜利？企业领导者是否满足于日日报时而不是适时退居幕后造钟？
“诸葛一生唯谨慎，吕端大事不糊涂”，牛根生的话也许可以给出答案。在日前参加某媒体举办的论坛上，牛根生非常诚恳地承认内蒙古企业的商业意识确实比较落后，但他随后很自豪地告诉人们两点:第一，商业意识也是培养出来的。牛根生本人在做乳业之前，就走了20多个国家、50多个牧场；创建蒙牛之后，又走了30多个国家、200多个牧场。看完世界之后再回来看自己，蒙牛成了“牧场联合国”。第二，内蒙古是个贫穷地方，那里的人把做人看得比做事更重，于是蒙牛经常考虑怎样才能把人做好贯穿在企业的文化理念里。正因为这样，在蒙牛厂区里，竖着上百个蔚为壮观的标语牌，其中“太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大”，还是牛根生从福建某寺庙抄回去的。
所以，尽管不少人对蒙牛连续捡了“神五”和“超级女声”的大便宜多少有点不服气，但是如果听了牛根生上述一番话，也会认为我们把年度营销大奖“授予”蒙牛确实是实至名归。
抱团打天下范文第5篇
2009年，美的进行了历史上最大的一次营销整合，空调、冰箱、洗衣机等事业部的营销部门被划入美的中国营销总部，新成立的中国营销总部全面管理美的60个区域销售公司。
“抱团打天下”的格局维持近三年。近日，美的制冷宣布拆分空冰洗营销体系，将空冰洗各自对应划分回原来的事业部进行独立、专业化经营，空冰洗业务又回归到营销结构调整前的初始状态，“分灶吃饭”，重返制。
三年前的营销渠道整合，大刀阔斧，业界普遍看好，不少企业纷纷效仿，美的也对这一创举的成效引以为豪。
但这一下，美的仿佛退回三年前的老路子。
营销变革，美的痛苦抉择
2009年底，美的以空调为核心整合空冰洗业务，采取集团化作战模式。在2010年和2011年，这一调整在推动其规模高增长上业绩斐然。
2010年，美的电器空冰洗三大主业全体达到超过50%的增长，这一年，美的成功迈入1000亿的门槛。财报显示，美的大幅加快渠道建设，2011年新建专卖店近3000家，新增网点近6000家，截至2011年底，美的已有近14000万家的专卖店，空冰洗网点总数超70000家。
然而，随着利好家电政策的退出和房地产政策调控，自2011年下半年，包括空调、冰箱、洗衣机在内的白色家电增长态势大大放缓，陷入销售下滑的艰难局面。
2012年一季度，尽管净利润同比增长22%，但美的电器的总营收同比下降了41.78%，控股公司小天鹅总营收更是同比下降57.47%，净利润同比下降12.44%。
在家电行业遇冷的情况下，抱团模式让美的背上了巨大的包袱。根据《第一财经日报》报道，最近美的制冷在全国各地的销售分公司将从60多家，进一步精简至40多家。
美的制冷官方人员告诉记者，分拆空冰洗是向专业化、精细化运作转型。
过去市场发展特别快，美的总希望自身企业在整个销售渠道中的驾驭能力越强越好。美的进行营销渠道变革，取消制，在全国各地与商合资设立分公司，重点由美的分公司直接对接地市级经销商，厂商的话语权优势非常明显。
一位行业人士向记者指出，实际上美的现在意识到自己太强势了，大大打击了区域经销商的积极性。
资深家电观察家梁振鹏向记者表示，重新拆分空冰洗，美的对外界放出的信号是，作为厂家，最重要的是做好产品层面的本分工作；对于渠道，重新启用制，广泛将市场销售工作外放给熟知当地市场的经销商去做，放弃过高的话语权。
“的时代过去了。美的正在为自己减轻渠道包袱。美的在降低营销成本的同时，也使得自己能在产品研发生产的主业更加聚焦。”
“当然，这样来回调整的成本是非常高的，中间涉及到结构调整、人员变动等很多问题，美的的心态其实很痛苦。”上述行业人士向记者指出。
此前，美的日用家电集团早已将原来的60多家合资销售分公司精简至11家，余下的机构经过部分合并变为50个分部。
而重大机构调整，渠道变革，引发的是美的去年年末的裁员大地震。一举裁掉三万人，美的转型的阵痛可窥一斑。
弊端凸显
回顾美的多年来的发展历程，对规模的追求一直是其鲜明的特色。
美的电器1968年加工生产塑料瓶盖起家，1980年生产电风扇，进入家电行业。1985年美的正式进军家用空调领域，90年代到21世纪初，一步步进入电饭煲、商用空调、微波炉等产品线。2004年以后，美的相继收购了荣事达、华凌、春花、小天鹅等品牌，大举进入冰箱、洗衣机等产品领域。
经过不断的扩张与并购，美的现有40多个大类产品，几乎涵盖所有家电门类，这个千亿家电巨头如今拥有“美的”、“小天鹅”等十余个品牌、三家上市公司，国内外共22个生产基地。
过去20年，美的年均复合增速为40%；过去10年，美的呈现十倍增长，从百亿户晋升千亿门槛，扩张步伐不可谓不快。2010年，当美的销售收入首次突破1000亿元，继海尔之后成为行业第二个千亿俱乐部成员，美的董事局主席何享健高调宣布，下一个目标为2015年实现销售收入2000亿元。这意味着5年再造一个美的。
然而随着相关政策退出，市场委靡不振，行业发展拐点到来，美的狂奔的步伐也在2011年末戛然而止。
2011年四季度，格力电器空、冰、洗销量分别呈现了25%、31%和19%的下滑，最终四季度销售收入下滑了35%。2011年财报显示，美的电器2011年经营总收入为931亿元，远超劲敌格力的836亿元成行业第一，但净利润却低于格力近15亿元，相当尴尬。
家电业资深观察家刘步尘撰文提到，美的近年高速发展掩盖下的病根，一是核心技术不足，二是企业文化不够健康。
美的向来被外界质疑是营销导向型企业，在技术研发投入上有所欠缺。
相关数据显示，2010年美的营收突破1000亿元，而研发投入不足25亿元，研发投入占当年营业收入不到3%，而格力电器研发投入超过5%，两者相比有不小差距；而对比国际企业通行的研发投入比例8%，更是相距甚远。
“在渠道整合上，空冰洗合并之后，成立了60多家的销售分公司，这些公司建立的速度过快，而且与总部之间缺乏一个良好的机制，导致了营销成本的浪费。”行业人士告诉记者。
梁振鹏向记者谈到，美的的激励机制完全以销售业绩为核心指标，这样的机制的确可以促使一个公司超常规高速发展，但是过于以销售业绩为导向，会导致产品质量控制、工艺品质管理方面的考核缺失，不利于长远发展。
抱团打天下范文第6篇
您好！很高兴收到您的来信，我们最近会到您公司做《经销商管理实战》的培训，先和您就经销商管理的话题做一个沟通。
您信中提到的那个问题，其实很普遍，我们最近开发的这个培训课程就是解决新环境下经销商管理的问题的。
如果厂家为了一点利益与经销商进行拉锯，大家越来越累，其实厂家和经销商不是对立的，都是为了在共同的事业中得到发展。但是，如果我们操作不当，就会让经销商认为我们在打压他们，经销商认为的打压有两种：一种是硬打，一种是软打。硬打的表现在于，比较粗暴地对待区域经销商，威胁更换经销商，资源威胁等。软打即是，把货卖给经销商就不管了。这两种情况，都叫做打压经销商，但是，在产品日益丰富的今天，经销商，他们把持通路，地位也提高了，所以，在新的经营环境下，与他们的交往之中，厂商关系，如何有效地与经销商合作，我认为，服务优于打压。
做经销商的经营顾问
出国旅游？开经销商大会做抽奖？，现在经销商最欢迎的激励方式已经不是以及大奖刺激了，经销商已经在各种各样的促销方式中成熟起来，更关注自己的事业如何才能做得更大，自己如何做得更轻松一点，因为在激烈的市场竞争中，经销商活得太累了。
有的厂家以为做客情，就是和经销商搞好“关系”，和经销商打牌，定向输一点钱给他，甚至迎合经销商的一些不良爱好，但是，时间一长，经销商也觉得没有胃口了。而有的企业则不同了，他们的业务人员训练有素，不是迎合经销商的个人口味，而是成为他事业上的高参，如果经销商拿不准的事都向你请教，你认为这样的客情会给你在厂商合作中带来什么呢？
做好销售服务
经销商说，有的厂家的销售人员，就像是催款员、理货员和订货员，而有的企业的业务人员则是尽一切所能帮经销商解决问题，做好销售服务。如：
订货：让经销商打款订货，不要让他反感，你拿出数据来，我们仓库里（注意不要用你们）还有多少存货，去年同期我们销售了多少箱，我们的安全库存是多少箱，这批货大约会在某某日子到货，这批货到后可以在多少天卖完，区域市场某县，某批发市场，某批发商可能拿多少货，回款有多少，利润有多少，这个盘帐如果和经销商算清楚，你说他是否愿意打款进货呢？
出货：经销商的货到了，问题是如何把这批货尽快卖出去，又有资金因笼，这个就要我们厂家的业务人员出货。
用系统方法管理经销商
我们就要去贵公司做的这个培训，就是集跨国公司的全球实践和本土名企优秀的管理实践，在，包括：一，经销商区域的了解；二，铺货策略；三，经销商管理人员主要职责；四，高效客户拜访；五，销售指数运用；六，经销商人员训练；七，高效陈列与售点生动化技术
即“经销商管理的七大关键控制点”。实践证明，这套系统能有效的解决与经销商建立和维护良好的客情关系，并助通过经销商来提升区域市场的生意，从而使双方都能得到极大的发展。
另外，如何有效地管理经销商，也是有一定的系统方法，如建立、维护与优化经销商合作关系，这个里面，就包括，应该如何选择经销商，按标准和发展流程检验下来，经销商选对了，以后路就会顺很多。建立了合作关系，如何维护这种关系，也是有方法的；如果不小心选错了经销商，如何更换经销商，也有科学有效的办法来解决，决不能草率行事。
还有由厂方人员与经销商一起，做铺市、生意回顾、库存管理等等，这些科学有效的日常管理活动，都会如丝如扣地渗透到经销商的意识之中，会使经销商与厂家的目的和行为走到一起。
投资经销商的脑袋
世界上很多大的公司，对于经销商的管理不是硬管，而是通过培训的形式或是手册的形式规范行为，让经销商知道哪些行为厂家赞赏，哪些行为厂家反对，对于赞赏的行为，厂家有何奖励，对于反对的行为，厂家有何处罚，每一个都说得清楚明白。
本公司的产品要如何销售，如何管理，才能做得更好，宝洁有DSR培训（经销商销售代表培训），惠普有经销商大学，微软有经销商手册，每一家都说得很详细。提高经销商经营管理的水平，自己公司的产品一定会卖得更好。经销商其实就像是我们的企业外销售经理一样，我们提升他们生意管理的水平，自然是对于我们厂商的生意拓展有利的。
抱团打天下范文第7篇
关键词：真诚；对待；学生；法宝
中图分类号：G712 文献标识码：B 文章编号：1002-7661（2013）31-012-01
真诚地对待每一个学生，就是教师在教育实践过程中，动之以情，以真实诚恳的态度对每位学生施以教育，从而获得育人的成功。著名教育家苏霍姆林斯基曾经说过：“教师是学生的朋友和同志。”真诚地对待每一个学生，是真诚关心、尊重、理解、信任和平等相待学生的重要体现，也是克服校园“猫鼠”教育，提高教师工作质量（尤其是做学生工作教师）的法宝。
一、真诚地对待每一个学生是做学生工作教师的目的的需要
教师工作目的是按照德、智、体、美、劳几个方面全面发展的要求，开展班级教育工作，培养良好的班集体，全面关心、教育和管理学生，使他们的身心得到全面健康的发展，成为有理想、有文化、有纪律的建设事业接班人。这一目的的实现，仅凭纯粹的道德说教和简单的规章制度管理是不能奏效的。苏霍姆林斯基说：“只有能够激发学生去进行自我教育，才是真正的教育。”古人云：“感人心者，莫先乎情。”可见，道德情感对道德的行为起着巨大的推动作用。做学生工作的教师必须手执尊重学生这把钥匙，真诚地对待每一位学生，去打开学生的情感之门，才能在情理交融的境界中，使教育目的更易化为个体的自觉要求，使外在动机转化为内在动机，从而调动学生学习和培养自身优良品德的自觉性和积极性，才能实现学生素质的全面提高，达到教育的目的。
二、真诚对待每一位学生，是学生心理发展的需要
高校学生正处于由学生时代走向社会担负更大责任的转折阶段，有强烈的自尊心和荣誉感，加上心理、生理还不完全成熟，此时，有的还易产生一种孤独感，他们非常希望有人能了解他们，关心他们，他们会感到无比的亲切。做学生工作的教师应根据这一重要的心理特征，从思想上真诚地爱护、关心学生，以平等的态度对待他们，充分信任、尊重他们，使师生之间的思想感情易于沟通，具有共同的语言和思想情感。如果做学生工作的教师忘掉学生身心发展的特点，对学生不能以诚相待，工作少情寡意，就会使学生产生心理上逆反、感情上裂痕、意识上障碍、品德上滑坡、智慧上压抑，使个别学生容易产生自暴自弃、不求上进的病态心理，甚至产生一种抵触情绪而拒绝接受教育。我曾听到个别学生说：“我宁可听老师真情实意的严厉批评，也不愿听虚情假意的表扬。”只有真挚诚恳的感情，才能激发学生巨大的自我教育能力，只有真诚地对待每一个学生，充分地尊重和信任每个学生，才能使师生之间形成融洽的情感，整个班级、专业、系部集体形成和谐的氛围，这样的集体才会对学生良好的个性、健康的心理起到积极有效的、长远的影响。
三、真诚对待每位学生是做学生工作教师自身情感的需要
教师也是活生生的人，如果我们付出的劳动得不到认可，往往也会感到失落和痛苦，而我们看到自己的劳动换来的是学生的健康成长时，尤其是看到当年自己培养的学生到社会后，他们对我们工作给予褒奖时，我们的心中会涌现出一种自豪感和幸福感。著名的教育改革家魏书生说得好：“教师的劳动是具有双倍收获的。教师除了收获直接劳动成果――学生成绩，乃至全面发展的人才本身外，还能收获到感情，收获到心意。”做学生工作将真诚、信任、尊重的情感传播到学生心田，学生毕业了、工作了，十几年甚至几十年之后还带着这种真诚、信任、尊重的感情来看老师，这种感情传播得越多收获也越多，这是其他职业不能比拟的。粉笔生涯虽清苦，乐意无穷。这也是我的亲身感受。虽然物质清贫，但时常使我陶醉于做学生工作的美好情形之中。在20多年前，92级曾有一位姓杨的学生，他多次违反学校纪律，我真诚地做他工作，多次和他谈理想、谈人生，从生活上去关心他，可一时还是难以转变他的不良习惯，家长把他领回家。过几年后，他多次给我来信，谈他当时是如何的幼稚、头脑是如何的简单，把他当时的工作情况后来的打算都和我交换，征求我的看法。通过这个例子告诉我们，只要我们真诚地去对待学生，即使个别一时不能转变的学生，后来他还是能够正确的去认识自己的。
四、真诚是培养团队凝聚力的先决条件
抱团打天下范文第8篇
关键词： 企业文化； 管理； 凝聚力
中图分类号： F270文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2012）02-0072-01
西安富士达公司经济14年的发展，现已成为了集科研、生产、销售为一体的高科技股份制企业，并在经营管理过程中形成了独特的企业文化。其独具魅力的企业文化对企业的发展起着一种源泉作用、推动作用、精神指导作用；并以其崇高的价值观念，健康的人生观念，客户是上帝的观念，质量是生命的观念，以人为本的观念，创新变革的观念，员工与企业共存亡的观念，公平、公正、公开的观念，勤俭节约的观念，制度高于一切的观念，为核心内容形成了富士达独有的企业文化。是企业树立良好形象，提升员工素质，解决企业可持续发展战略的重要手段。
一、确立企业的奋斗目标是企业文化建设首要任务
优秀企业文化是企业精神风貌的充分体现，是企业发展的精神动力，对企业的持续稳定健康发展具有重大推动作用。富士达的企业文化建设以其崇高的目标为出发点和归宿点。总的目标是：规划用10-15年时间，把公司建成一个专业化、多元化、全球化的集团公司。“创国货第一品牌、与国际名牌一比高低”是富士达人永远追求的目标。“共同富有，靠若干年的努力，大家都过上好日子”以满足人们的精神追求和物质享受。
这就把远大的理想与现实的奋斗目标结合起来，使企业员工既有奋斗的目标，又有前进的动力，符合社会发展的要求，也体现了企业发展的意志和方向，被职工广泛认同和接受。这样三者有机统一，企业有了崇高的目标，就可以把职工群众组织动员起来，就可以把职工的工作与企业的崇高目标联系起来，产生共同的目标感、方向感和使命感，形成共同的信念和价值观，使职工的事业心和成功欲成为具体的奋斗目标、信念和行为准则，从而激发广大职工的主动性、积极性、创造性。这种由崇高目标诱发出来的力量，是企业文化力量的一种体现，是一种信念的力量。这种力量能支配、决定企业中每个成员的行动方向，引导和推动整个企业朝着既定的目标前进。
二、不断充实、更新企业文化内容是企业文化建设的长期任务
富士达的企业文化建设在不同的阶段，其中心内容、表现形式、侧重点有所不同。在公司创办之初，“勤俭节约、反对铺张浪费”是公司经济运行的原则。经过14年的发展，公司有了一定的规模，把创新变革的观念作为公司可持续发展的首要任务来抓，要求所有员工“在观念上要创新，技术上要创新，管理上要创新”，体现新机制、新模式、新思维、新方法。
企业文化建设，随着客户环境的变化，社会形势的发展，其内容、表现形式也会随之变化。例如，随着企业成为市场竞争的主体，应着重培育职工的竞争意识、风险意识、危机意识和命运共同体的意识。这一阶段，富士达的企业文化强调“客户是上帝，客户是我们的衣食父母。我们要树立客户是上帝的观念，客户永远是对的。我们要最大限度地满足客户的需求。”指出“企业与员工的关系是鱼和水的关系。企业把员工视作最宝贵的财富，要善待员工，对员工负责。员工应把企业当作自己的家，热爱企业，处处为企业着想。”企业要在市场竞争中立于不败之地，就要不间断地给员工灌输“不断改变现状，视今天为落后”的企业哲学。通过企业文化建设这一活动，培育职工与企业共存亡的观念，使企业职工即使在激烈的竞争及艰难困苦的环境中，也能有旺盛的斗智、乐观的情绪、坚定的信念，顽强的意志，从而形成整个企业的心理优势，形成一种心理力量。这种力量，能使企业职工在各种环境中都有效控制和把握自身的心理状态，用积极的态度去面对现实，迎接挑战和考验。
三、依法治理企业才能实现企业的长治久安和可持续发展
企业文化作为一种管理文化，除了通过计划、组织、指挥、控制和协调等管理活动，建立一系列的规章制度，不断地规范、约束企业以及员工的行为，使企业员工养成一种良好风气，工作作风，职业道德，团体意识和共同价值观、行为观，创造出一种约定俗成、群体成员相互作用，使全体职工的思想道德素质不断提高。使全体员工具有良好的精神风貌，养成良好的作风和行业习惯，从而干一流工作，出一流产品，创一流效益。这是源于企业文化所培育的一种道德力量，这种力量促使职工自觉地按某一共同的准则调节，规范自身的行为，并转化为职工成员内在的品质，改变和提高职工的素质。企业文化所产生的信念、心理和道德这三种力量的相互融通，相互促进，不断强化所形成的企业文化力，可成为企业发展的“加速器”，职工心理的“调节器”，凝聚职工“粘合剂”，这就是企业战胜困难取得战略性胜利的无形力量。
在现代市场经济发展中，在商品竞争的背后其实是文化含量的竞争。西安富士达科技股份有限公司文化含量日益增加，公司规模也逐渐加大。随着企业经营机制的转换和现代企业制度的建立，企业成为市场竞争的主体，只能依靠自身的核心竞争力谋求生存和发展。这种竞争能力，最终要靠企业自身的经济实力和科技实力，靠自身的硬投入，但同时还必须靠自身的高文化素质，靠文化的软投入，并把这两者有机地结合起来，形成一种新的合力。所以，有效的软投入打造全新的文化竞争力，有形的硬投入是有限的，无形的软投入是无限的。