五型班组
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五型班组范文第1篇
【关键词】班级管理 三维一体五型 模式
多年来，中外管理学专家对班级建设进行过系统和深入的研究与探索，大力推动了班级管理的科学化、现代化。近年来，我国管理学专家在总结中外理论研究和实践探索的基础上，提出了三维一体五型班组管理理论，并在实践中取得了显著成效。这一模式充分体现了现代化的管理理念，确定了班组管理现代化的发展方向与基本目标。
一、三维一体五型班组模式的含义与模型
（一）管理框架
三维一体五型班组模式，把五型班组建设作为目标，全面深入地落实信息化、精细化和标准化的管理理念。它从管理的内容、流程和规范三方面的维度出发，并将三者进行有机融合，形成科学的运行结构。它以一个班组自主化管理机制与一个管理平台作为管理工具。从这个意义上讲，三维一体五型的班组管理，又可以称为五三一一模式。
（二）管理理念
管理理念是一种管理模式的灵魂。构建管理模式，一是要按照管理对象的存在与需求方面的关键问题，对管理理念进行提炼。三维一体五型班组模式的理念，就是围绕班级管理中存在的问题，有针对性地提出解决方案，其理论主要有三个方面。首先是标准化理念。构建标准化管理体系，意图实现工内容的标准化、流程的标准化、要求的标准化、记录的标准化、考核的标准化、制度的标准化。其次是精细化理念。把精、细、严、准作为基本的原则，把班级工作的内容、流程、制度细化至每项工作、每个管理周期。再次是信息化理念。利用现代信息技术，建立信息化管理平台，通过信息记录、集成、统计、分析和服务决策等方面，帮助管理者提升管理效率。
（三）运行结构
所谓三维，指班组管理工作中的内容、流程和规范。三维一体，即把信息化、标准化、精细化的理念贯穿于以上三个维度之中，并将其进行相互间的融合，从而形成以五型建设为内容、精细管理规范为标准、标准化管理的流程为主线的运行结构。
（四）实施工具
所谓实施工具，即三维一体五型班组模式下的管理方法，指在实施管理中贯彻其管理理念，把这一模式的运行结构进行具体化，从而推动这一管理模式得到高效实施的手段与方法。在贯彻信息化、精细化和标准化的理念，达到标准化管理的基础上，实施工具为高效管理提供了保障。三维一体五型模式，其管理工具有两种，即班组自主化管理机制与管理平台。
二、三维一体五型班组管理实施方法
三维一体五型班级管理的实施方法，主要内容是五个方面：一是对内容和流程进行梳理，二是在梳理的基础上将内容有机融入到流程的各个环节，三是对内容、流程、规范进行三维融合，四是设计自主化管理的机制，五是研发信息化管理的平台。对内容和流程进行梳理，主要是贯彻精细化理念，把班组管理的内容分别确定为五型班级管理的内容。按照班级工作的性质，将班级管理流程进行分解和梳理。对内容和流程进行二维融合，即把班级管理的内容和流程按照精细化要求进行梳理和细分，把内容与流程进行二维度融合，把五型班组的管理内容分别落实至班组工作的每个环节、每个流程，对每日、每流程、每环节具体管理的内容进行明确，保证管理内容可以落实到每个管理流程之中，以提高管理执行力[4]。对内容、流程和规范进行三维融合，就是把班级管理的流程、内容进行文字化处理，同时进行规范化，并确定每一项管理、每一个流程所对应的管理标准、配套制度和信息化记录痕迹，以保证把管理的内容落实到管理流程之中，确保各项内容与各个流程的标准得以明确。设计自主化管理的机制，是按照班级工作的特点、性质与内容，对考核的指标进行相应的设计，以五型为标准确定每型分值的比重、相应考核的内容、考核所占分值、考核进行的方式、考核的标准、开展检查的方式以及考核主体等；对班级管理的周期分析报告进行设计，从集团公司、二级单位、区队和班组四个层级对班级管理的周期报告进行设计，报告的内容要包含管理的概况、趋势、得分分析、改进意见等。研发信息化管理平台，指的是运行现代信息技术，围绕三维一体五型班组模式和班组的自主化管理机制要求，开展计算机软件开发，构建现代化的信息管理系统。信息管理平台的功能主要有信息的记录、信息的查询、数据统计、智能化分析、联机信息处理、信息呈现和基础维护等模块。
三、三维一体五型模式成果分析
（一）作业D示
精心设计标准化工作环节和工作流程，并制订科学的时间标准；按照五型的要求对班级工作的内容进行精细化划分，统一制定管理的规范。运用班组作业的图示，有利于工作人员和管理人员直观察看和掌握相关情况、信息，也有利于对班组管理的重点进行明确，保证班级工作的各项内容和任务得到高效落实。
（二）管理手册
一是按照班组工作特点设计精细化工作流程与标准化工作环节，完成班组管理的流程图。二是根据班级管理内容，设计标准化信息表单，完成班级管理的信息化记录。三是梳理优化现有管理制度，确保班组建设稳步推进，完成班组管理的制度汇编。
（三）管理平台
在班组管理手册基础上，研发设计班组管理平台，有利于有效提高班组的管理效率与实施管理模式的效果。
四、结语
在探索班组管理的新模式过程中，三维一体五型班组管理模式在实践中取得了显著成效。这一管理模式的实施，推进了管理的标准化、精细化和信息化，有利于提升管理水平，保障企业实现科学、快速、健康、安全发展。
参考文献：
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[2]无.以“四五六”班组管理模式打造安全型企业[J].现代班组，2012，（9）：7-8.
五型班组范文第2篇
关键词：五型班组 争创 途径方法
基层班组作为最小的管理单元，是采油矿各项工作的出发点和落脚点。胜利油田胜采二矿采油五队油井二班现有员工6人，计量站、配水间各2座，管理着29口油、水井，担负着日产68吨的原油生产任务。工作中，我们围绕油田提出的创建“五型班组”目标，坚持重心下沉，着力点前移，切实将班组建设工作作为“三基”工作的一项重点来抓。先后构建了班组管理网络体系，建立了班组动态管理、精细班组经营管理、干部跟班劳动、班组长培养等机制，推行了《采油队班组效益细分转化考核办法》，开展了“今天我来当班员”、班组“达标创优夺十佳”、班组“比武擂台赛”及“品牌班组”、“明星班长”等群众性争创活动，形成了“一班一特色”的良好格局，多次被采油厂评为“十佳样板岗”。
1 抓制度，提升规范化管理水平
要本着实用原则，梳理完善班组管理制度，建立健全以岗位责任制为主要内容的包括规章制度、工作流程、操作标准在内的班组工作制度体系，做到制度化、标准化和规范化，努力覆盖到每一个班组。首先，强化HSE制度管理。要积极推进实施健康、安全、环境“一体化”管理。深化“我要安全”、“我能安全”主题活动，加强HSE培训教育，提升员工HSE素质。进一步加大《岗位责任制》、《安全生产禁令》和《安全生产违章行为处罚规定》等规章制度的学习、宣贯和执行，严格直接作业环节票证审批，规范操作，杜绝“三违”。充分发挥常规检查、“解剖式”检查和“评价式”检查的综合效力，强化季度日常监督考核、年度目标责任考核和重点工作专项考核，找准基层存在的各种隐患和薄弱环节，建立检查、整改、反馈的长效机制，进一步提高基层安全环保水平。加强安全文化建设，积极营造“共担安全责任、共保安全发展、共享安全成果”的浓厚氛围。加强建设项目环保管理，推广应用先进适用的环保新技术、新工艺，从源头消减污染物的产生。大力推行清洁生产，做到生产现场无污油、无污水、无固体废物，生产设备设施无泄漏、无污染，创建清洁生产基层队。其次，强化基层班组精细化管理。以管理标准化、信息化为抓手，全面提升管理水平，促进精细化管理。坚持把培养责任心、提升执行力放在落实各项规章制度的首位，引导员工把“执行”作为最高准则，做到“执行决策不动摇，执行纪律不走样，执行制度不变通”。严格落实《关于进一步推进胜利油田精细管理的意见》，以“开发上精雕细刻，经营上精打细算，操作上精益求精”为核心要求，大力推进精细文化建设。创新实行以“定标管理，实现管理标准化；定序管理，实现工作流程化；定置管理，实现现场规格化；定量管理，实现任务精准化；定责管理，实现职责明晰化；定规管理，实现行为规范化”为主要内容的“六定管理模式”，把精细管理理念落实到每一个班组、每一个岗位、每一名职工，做到人人精心、事事精细、项项精优。
2 抓培训，提升班组人员素质水平
根据技能操作人员知识结构中的薄弱环节和培训需求，依托“三支队伍素质提升工程“平台，充分利用培训基地资源及兼职教师力量，指导开展岗位练兵活动，激励职工学知识技能、练硬功绝活、创品牌岗位、争行家能手。广泛开展岗位适应性培训，把“一日一题、一周一练、一月一考、一季一赛”落到实处，全面提高职工基本功水平。建立以赛促学机制。鼓励班组成员积极参加形式多样的职工技能比武活动；本着走出去、请进来的原则，积极开展与兄弟单位技能友谊赛、邀请赛的活动，在比赛中互相学习，取长补短，不断提升技能操作队伍的技能操作水平。在职工中掀起大练兵、大比武的活动热潮，提高职工队伍整体的技能操作水平。同时，实施班组长轮训工作。着力提升班组长的沟通协调能力、现场管理能力、工作创新能力和安全法律意识，加快培养一支懂技术、会管理、素质高、能力强的班组长队伍，实现班组管理水平的提升。
3 抓文化，推进基层家文化建设水平
要在班组建立“班组文化园地”，把部分党报党刊（胜利日报、中国石化报、大众日报、人民日报）和学习内容（上级文件精神、形势任务教育等）直接发放到班组。通过提炼班组精神、共同愿景、岗位格言，把企业文化建设延伸到班组、渗透到岗位；要在岗位建立“一日一题答题卡”等有效的岗位培训方式，充分利用班组学习的平台，使班组学习成为职工技术交流的“小讲台”，传递知识的“小课堂”，解决技术业务难题的“诸葛亮会”，技术练兵的“演武场”；要充分利用安全环保、5S管理、民主管理、亲情管理等目标要求，在班组营造出各具特色的文化氛围。此外，要进一步加强“聚情爱家，聚力建家，聚心和家，聚智兴家”“四聚”文化理念渗透，探索加强班组井站文化建设，建立“职工书屋”，用好用活文化阵地，推动基层工作的标准化管理、规范化运行和程序化操作，实现基层班组十有，即：有文化园地、有管理制度、有岗位责任制、有井位图（巡线图）、有单井管理措施、有学习园地、有安全及岗位标识、有评比台、有资料台帐、有目标任务，真正把基层单位建设成为职工群众“心相通、情相融、力相合”的和谐大家庭。
参考文献：
[1]谢中晓，聂增民，马天华.石油施工企业“五型”班组建设实践分析与思考[J].石油工业技术监督，2010（10）.
[2]潘高峰.“五型班组”构筑“五个环节”铺路[J].石油教育，2008（06）.
五型班组范文第3篇
关键词： 班组建设；五型班组
中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1674-352-（2014）-01-0023-01
前言：班组是企业最基础的管理组织，是企业直接组织员工完成各项任务的基本单元，加强班组建设是更好发挥基层员工主力军作用的重要载体，是企业腾飞的需要，班组建设的扎实推进是促进企业管理工作上台阶的保障。
一、优化班组结构，是抓好“五型”班组建设的关键
（一）选配好班组长，提高班组执行力。
班组是企业生产经营活动的最基层组织，是企业一切工作的落脚点，班组管理的好与坏、严与松，直接关系到一个队伍执行力贯彻落实得好与坏。俗话说班组长是“兵头将尾”。但我觉得，班组长只能做“兵头”，不能自认“将尾”。优秀的班组长应该具备三种能力：第一是维护团结、创造和谐的能力。团结才能出战斗力，要想把工作干好，首要的靠什么？就是靠团结；第二是协调组织、指挥生产的能力。上级的一切精神文件和传达指示以及日常生产管理工作的安排和执行，几乎都是由“班组”这个最基础的生产单元来完成的，这就需要班组长要具备协调组织、指挥生产的能力；第三是开拓创新、勇于进取的能力。
而要提高班组执行力，我认为可采取以下方法：一是班组长应具备良好的心态和正确的态度。班组长应具有执著向上的追求和愿望，通过扎实、有序的工作，积累管理方法和手段，通过综合分析和完善，形成一整套行之有效的管理理念和做法；二是班组长对上级所安排的工作要无条件执行，不找任何借口。与上级沟通，了解工作思路、工作重点及实施步骤，获取最新的管理信息；与其他班组长沟通，互通有无，交换工作经验及对每一项任务的看法和做法；与班组成员沟通，了解其工作、生活、家庭方面的困难、需求以及对本班组的建设性意见。通过三种有效的沟通，再结合工作实际和工作经验，找出班组管理工作的最佳切入点和结合点；五是班组长应注意对每一项工作的过程和环节进行有效控制。六是班组长应具备创新的意识，立足岗位，探索和分析现有管理手段，提出新的理念，在实际运用中验证其先进性和有效性。七是班组长应善于运用“赢者思维”。遇到问题时积极地寻找解决方案，没有条件就主动创造条件，从中找到问题的解决方法。
（二）优化人员组合，提高班组战斗力。
班组人员的优化组合、协调搭配对独立完成各项任务起着事半功倍的作用。在实际工作中，人员组合应该达到“五个互补”，即年龄大小互补、技能强弱互补、性格差异互补、经验多少互补、文化高低互补、岗位特长互补。
二、完善班组机制，是抓好“五型”班组建设的保障
没有规矩，不成方圆。班组建设是基层管理的基础，点多面广，而要发挥好班组的凝聚力和战斗力，提高班组的管理水平，就必须完善班组的各项运行机制，才能促进整个团队管理提档升级。完善班组机制的过程就是从简单粗放到复杂繁琐再到精简优化的过程，通过完善岗位责任制、建立班组管理制度，用制度来规范班组建设，持续提高基础管理工作水平；通过健全组织机构、细化创建方案、完善考核评比办法，定期检查评比，实施动态管理，来探索完善创建“五型”班组的长效机制，这样才能使“五型”班组创建活动纳入到规范化、制度化的轨道。
（一）要强化班组教育机制。
（二）思想是做好工作的先导，各项工作归根结底就是人的工作，而要切实抓好班组建设，转变员工的观念，提高员工的认识，使员工能够从内心里主动接受，就必须完善班组思想教育机制。我认为在新形势下，教育要分层次、分内容、加强针对性。作为班组成员，一方面要接受单位的教育，小队要根据形势任务在普遍性教育的同时，针对不同的群体分层次进行教育。如对年轻人就要进行大庆精神、铁人精神、教育；对责任心不强的人就要进行爱岗敬业精神教育；对操作技能较差的人就要进行技术教育等等。
（三）要完善班组培训机制。
（四）“五型”班组建设的最主要目的就是提高员工综合素质，培养技能型人才，这就必须要完善班组培训机制，建立健全培训项目、跟踪管理、效果考评等管理制度，整合培训资源，加强培训实力建设，千方百计为班组人才的培养和成长创造良好的环境和氛围。
（五）要细化班组考核机制。
（六）岗位员工应该干什么、怎么干、干到什么程度是班组建设的基本要求，干得多少要有所体现、干的好坏要有所奖惩，这样才能充分调动员工的积极性，才能使“五型”班组建设健康有序地发展下去。班组的质量管理经济核算、岗位责任制度的落实，技术革新的推广应用，提高管理水平完成生产任务，都需要完善的考核机制作保障。
（七）要活化班组竞争机制。
（八）“五型”班组的创建，参与的主要人员就是班组员工，只有坚持把班组各类“创争”活动作为深化班组建设的重要载体，建立“推进、考核、评优”一体化的“五型”班组建设评价体系，活化班组竞争机制，才能发挥班组在创建过程中的积极性。
三、打造班组特色，是抓好“五型”班组建设的重点
（一）班组特色文化的培养。
班组既要适应整体企业文化，同时也应该有属于自己的 “班组文化”，若干“班组文化”交叉融合构建和发展了企业文化体系。班组的建设，特别是对员工的教育、管理职能的发挥，班组文化有重要的再塑功能。班组要结合自己的实际，总结出自己的特色。
班组的特色文化需要培养。党支部重点要做好正确的引导，帮助班组在总结经验、征集岗位精神和人生格言基础上，提炼班组精神。诸如形成进取向上、追求卓越为核心的班组团队理念，或通过思想上互帮、作业上互控，技术上互教、生活上互助，营造和谐家庭氛围，从而把团队精神融入到具体工作中去，成为班组全体成员的共同行为导向。
五型班组范文第4篇
1 后勤物业班组管理和“五型”班组创建工作概况
物业服务公司存在管理区域大，服务范围广，员工家属关注多，班组多等问题。为了提升管理水平，提高服务标准，工会把抓好班组建设工作均作为各项服务工作的基础和重点，每年坚持广泛深入的开展创建“五型”班组活动，引导员工不断学习，提高班组长素质，调动班组活力，提升服务品位、打造服务品牌，为后勤物业的班组建设奠定了基础，班组建设工作的不断深入推进，班组建设取得了长足的进步。但是，与其他后勤物业一样，物业服务公司的班组建设仍然存在一些问题。
1.1 班组基本情况存在两多两少：一是班组数量多。物业服务公司经过业务调整，班组整合后，仍有班组97个。二是班组类别多。按照主要服务内容，物业服务公司有维修、电工、供水、保洁绿化、电梯运行、车棚、车库、浴池、秩序维护等8个类别的班组。三是高学历班长少。班组长高中学历占比重最大，为78.8%，大专学历占21.2%，没有本科及以上学历人员。四是年轻班长少。年龄在35岁以下班长只有1人，其他均在36岁以上。
1.2 对班组的管理、考核、评选还存在以下三个问题：一是考核标准存在与实际工作脱节的地方。工会与其他部门沟通不够。各部门对“五型”班组创建工作认识不足，检查考核的重视程度不够，考核标准未能充分结合实际，存在操作性不强的问题。二是考核验收注重台帐资料轻日常工作。在“五型”班组检查验收时，由于班组多，验收时间短、频率低，只能根据提供的台帐资料逐条对照考核标准进行考核，轻视了对班组的日常管理和工作业绩；三是考核验收的方式方法上不完善。检查组人员不同造成考核标准执行有偏差、验收效果降低，车间的工作积极性、主动性降低，发展不平衡。
2 探索“五型”班组创建工作的新途径和方法
2.1 结合实际，完善 “五型”班组创建活动方案和考核标准
按照上级文件要求，物业服务公司结合实际修订 “五型”班组活动方案，改为更贴合物业实际的考核标准，突出“服务”这一永恒主题。明确公司、车间、班组的职责、考核办法；将工会劳动竞赛和“五型”班组考核标准统一，由工会牵头，各部门参与，结合岗位责任制检查标准对班组的要求制定分项考核标准，经过基层、相关部门反复讨论最终确定后执行。
2.2 发挥基层主观能动性，注重日常工作考核，达到效果最大化
结合工作实际，建立和完善“党政统一领导、工会组织协调、部门分工负责、车间具体落实”的创建工作组织领导机制。将班组日常工作考核任务与车间检查相结合，不断加强车间对“五型”班组创建活动的主观能动性，对所属班组进行月考核季评比。
2.3 继续加强班组长培训，提升班组长综合素质
进一步坚强班组长的培训工作，在充分分析、调研的基础上，物业服务公司认真制订培训计划，增强培训的时效性，同时坚持分级培训原则，有针对性的开展各种形式的培训。另外，还采取了班组长联合会、班组长岗位交流、“五型”班组建设推进会等方式，为班组长相互学习、横向沟通、内部交流搭建平台，为班组长成长成才创造必要的条件。
3 实施后取得的成效
物业服务公司将“五型”班组考核标准和岗位责任制检查标准进行了统一，对班组台账进行统一的规范，杜绝了以前不同形式的检查考核标准有出入的“两张皮”现象，减轻了班组的负担，规范了班组基础管理。同时，注重了对班组的日常工作考核，将削弱的车间级管理权限还给基层，形成班组自我管理、车间日常考核、公司监督检查的层级管理模式，提高了班组管理力度的同时还提高了车间一级管理和班组对参加劳动竞赛的积极性和主动性。
五型班组范文第5篇
1、充分发挥员工主人翁意识，加强班组“五小建设”。为提升班组员工幸福感、获得感，持续改善班组生活条件，完成了职工食堂、公寓、书屋、活动室、卫生间、菜园的建设，配置齐全必需的设备和器材，不仅大大改善了职工休息条件，还提升了员工生活水平，使员工在单位有“家”的感觉。
2、充分发挥基层支部党建优势作用，强化班组组织力和思想力。我们始终把基层党建与班组发展紧密联系在一起，通过“精品型、学习型、活力型、创新型、服务型”五型支部创建活动，促进“学习型、安全型、创新型、服务型、和谐型”五型班组建设。稳步推进党员“责任岗”、“示范区”和“红心结”等红色阵地建设，充分发挥红色引领作用，激励全员学习积极性、工作主动性、创新能动性。
3、充分发挥红领先锋和典型示范作用，增强班组凝聚力和向心力。我们始终把先进典型事迹的教育学习和模范人物的带头引领贯穿于班组日常管理之中，引导全员向先进学习、向楷模致敬。深入开展党员“一带二”红领活动，结合岗位实际、遵循自愿原则，建立多个帮带小组，使班组人员的思想更活跃、学习更积极、工作更主动、士气更团结，干事创业精神空前高涨。
4、充分发挥全能融合的集约资源作用，提升班组战斗力和创造力。遵循“业务协同运行，人员一专多能，服务一次到位”的总体原则，我们紧抓全能型供电所创建契机，把握末端业务融合的特点，着力培育技能尖兵和业务能手，优化人力资源配置，确保班组健康发展。
5、充分发挥各类主题和专项活动的教育警示作用，调动班组学习力和创新力。我们紧紧围绕“本质安全、三年登高”计划，加强“三库三室”信息管理，优化班组业务流程，规范“三种人”人员履职履责，加快落实配网运行实时监控系统的应用和学习，切实做好运营监测“三件事”，增强班组学习力和创新力。
五型班组范文第6篇
【关键词】班组管理；文化建设；探索与实践
班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力。
多年来，山西长平煤业有限责任公司始终坚持以人为本，科学管理，坚持把“管理、安全、技能、民主、和谐”作为深化“五型”班组建设的主线，筑牢班组安全基础，实现职工安全梦想，公司工会依照“十二五”规划要求，紧紧围绕企业中心工作，在“活力”上下功夫，在“特色”上作文章，使班组建设工作活力四射，别具特色，彰显出班组魅力，焕发出勃勃生机，为公司的再次腾飞做出了突出贡献。
1 加强组织领导，形成齐抓共管
为加强对班组建设的组织领导，长平公司迅速成立了班组建设领导，由公司董事长、党委书记担任组长，党委副书记、安全副总经理、工会主席担任副组长，各部门主要负责人担任组员，明确提出领导干部不到班组就不叫深入基层、专业部门不到班组就不叫服务基层、技术人员不到班组就不叫指导到位、思想政治工作不到班组就不叫贴紧靠实的要求，推动形成了“党委领导、行政实施、工会协调、部门联动、职工参与”的班组建设工作机制。
2 健全机制，规范班组建设
近年来，长平公司按照集团公司班组建设的指导工作安排部署，制定并下发了《关于进一步加强班组建设的实施细则》、《班组长管理办法》、《长平公司班组长选拔、培养和管理整顿方案》、《井下班组长遵章守纪500天安全保险金考核发放办法》以及《长平公司季度班组安全竞赛奖考核办法》等制度，从安全、生产、管理、民主、文化建设等多个方面提出了班组建设考评标准和具体要求，形成了公平公正、奖惩并举的激励约束机制，有力地规范并促进了班组建设的健康发展。
3 多措并举，掀起工作热潮
为了进一步丰富班组建设工作手段，创新班组管理工作，长平公司工会运用“数据库管理”，建立了“班组建设数据库”，将公司一二线及地面生产单位的30余个区队241个班组的班组建设工作涵盖在内，通过收集、整理、分析基层单位班组的安全、生产、培训、民主等情况，及时发现问题，在第一时间督促指导基层单位做好班组管理工作。另外，为了进一步规范科学地开展班组建设工作，公司还编制了《长平公司五型班组建设手册》，下发到基层班组长手中，通过《班组工作手册》上各项班组建设工作的点滴记录，掌握和了解基层单位班组的日常工作机成员的思想动态，将班组建设存在的矛盾和问题消灭咋萌芽状态，现在，基层班组建设工作逐渐走向了规范化、制度化、科学化的良性循环轨道上来。
4 打好班组文化建设“组合牌”，全面提升班组素质
一直以来，长平公司根据自身工作特点和环境条件，不断摸索班组建设工作经验，扎实打好班组建设“组合牌”。班组成员的个人素质关系着班组整体的凝聚力、战斗力和执行力，所以只有通过不断地加强班组文化建设，使每一名职工建立起强烈的责任感和集体归属感，为职工提升个人素质和自我技术能力搭建广阔的平台，促进各类管理型和技术性人才不断涌出，才能为班组建设提供源源不断的动力。
4.1 职工培训渗透牌
坚持把职工培训，尤其是班组长的培训作为班组建设的重要手段，通过观看安全宣传教育片、班组安全反思座谈会、班组安全帮教恳谈会以及班组长管理经验交流会等多种形式的安全宣传教育及培训活动的有力开展，不仅提升了班组长的职业技能，更大程度上是弥补了他们管理能力上的空缺。综采一队孔军亮班积极开展职工安全教育、技能培训成绩显著，荣获了2012年全省煤矿十佳安全班组。
4.2 岗位练兵成才牌
近年来，我们围绕再造两个新晋煤的目标，根据长平公司作业队组多、职工队伍大、井下条件差、距离老区远等特点，积极组织切合实际，形式多样的劳动竞赛。围绕科技兴企战略，开展岗位练兵、技术比武、科技创新活动；围绕稳增长、谋发展、促转型目标，开展重点工程达标竞赛活动；围绕安全生产季度特点，开展“强攻六十天，看我排头兵”竞赛活动，为加强人才队伍建设、加快企业安全、健康、和谐发展的提供了有力保障。通过各类劳动竞赛的广泛开展，在普普通通班组长岗位上涌现出了像技能精湛、巾帼不让须眉的瓦斯便携仪修理工崔银叶、勤学苦练、钻研大采高操作工李向飞等许多优秀的岗位技术能手，为公司的和谐稳定发展提供了有力保障。
4.3 班组竞赛奖励牌
多年来，长平公司始终坚持把开展班组竞赛作为提升班组建设水平的重要途径，在“班组竞赛中促水平提升”俨然已经成为了该公司班组建设重要的指导方向。该公司紧密围绕《长平公司五型班组考核标准》，结合班组建设过程中安全生产、降本降耗、职工技能、民主和谐、劳动纪律等具体工作，制定出了以“管理型”、“安全型”、“技能型”、“民主型”和“和谐型”五个方面的考核内容，并根据每个内容制定具体考核标准并逐条量化，为该公司班组建设考核工作提供了有力的依据。另外，为了阶段性的了解基层单位班组建设的开展情况，每季度由工会配合安监部开展班组安全竞赛评比，评选出一线队组一等奖和二等奖各五个，二线队组一等奖二等奖各五个，并给予他们相应的物质奖励，对于在本年度多次荣获季度表彰的班组还将优先推荐年度标杆班组的评选，在整个公司范围内营造出了浓厚的班组竞赛氛围。栗彦军是该公司一名普通班组长，全年完成掘进进尺1000余米，出色的完成了各项生产任务，创造了连续安全生产731天的好成绩，并获得 “全省煤矿优秀班组长”称号。
长期深入的基层班组文化建设活动，使企业经营管理和员工精神面貌都发生了深刻变化，班组管理水平有了大幅度提升，成果显著，涌现出了李君会班组、宁波班组、张军胜等多个优秀的班组，长平公司也先后荣获了全国企业文化建设优秀单位奖、省属企业文明单位标兵、晋城市建功十一五五一劳动奖状、晋城市模范单位等荣誉。
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[4]周和平.班组建设系列讲座之三 班组管理与班组建设[J].现代班组，2011（8）.
五型班组范文第7篇
维修工绩效考核细则一一、工作量 40分
(1)以每一工作日为一记量单位包括维修项目，修理时间，修复后持续工作时间。为日记分标准持续工作时间/修理时间*工作项目比较日工作量及工作效率记录当日工作记录。
(2)工作态度积极认真如无故怠工，推脱。经操作人员或管理人员确认。 (每次扣2分)
(3)维修时如查不出原因或自己无法解决的技术问题应立即与班长联系。每次设备修理结束后，应观察一段时间(10个产品以上)确无问题，请操作工在报修单上签字确认后，才算完成任务。(无故不执行扣1分)
(4)工作完成将维修现场清理干净，工具及零件归位。换下来的旧零件应收回，带回机修间，如能修复，尽可能修理。(无故不执行扣0.5分)
(5)修理应填报修单，各人应做好工作记录。作为月度考评依据之一。
(6)以出勤及加班加点考核工作积极性视工作实际情况增减(最多不超0.5分)
以上依据维修工作记录出勤考核表及操作报修工作联系单。
对应各维修人员负责的机台及设备的维护保养：
(1)机台所有零部件有无缺失及损坏 (每一处扣0.5分)
(2)跑冒滴漏的及时处理 (每一处扣0.5分)
(3)各点的通畅及无外漏时间周期设定合理，固态油脂加注每15个工作日加注1次。(每一处扣0.5分)
(4)各安全保护机构的齐全有效。(每一处扣 1分)
(5)吸料干燥泸芯每2个工作日清理一次。(每一次扣0.5分)
(6)油箱减速机油位及泸芯的定期更换。(每一次扣0.5分)
(7)各人专管的生产设备，每班至少巡视、点检二次，观察设备运行情况，存在的问题及时反馈给班长，并为维修作好配件和准备工作。(无故不执行扣0.5分)
二、质量 20分
1 对所修机台及设备生产的制品的质量保证，如因其修复后发现还有质量问题 扣1分。
2 对应各机修人员所负责的机台产生质量问题;
(1) 重量不稳
(2) 制品外观及合模线达不到要求
(3) 瓶盖配合不达要求
(4) 30点调节达不到抗压
(5) 模具损伤而不能查明原因(如无特殊原因以上一项扣1分，造成严重后果酌情加扣)
三、效率 20分
1、认真做好设备维修工作，及时排除设备故障，确保生产设备正常运转，减少停机时间。(根据工作联系单酌情加扣)
2、合理的工艺参数调节是机台运行的最佳状态及生产效率的保障
无特殊原因将各工艺参数调至极限，或随意更改而不标注说明。(扣1分)
(不明原因调节发现不及时扣机台责任人巡检不力，造成设备损坏酌情加扣)
3、维修及时率、根据工作联系单计算[维修及时次数/维修总次数
4、设备完好率。以月度设备维保工作为参考依据进行评分。(所负责机台的月对比修理时间及产出量为依据)
四、业务知识及专业技术能力 20分
1、每月对本专业做一次理论测试。包括实际工作中的应知应会、技术基础、操作规程、岗位职责、回答充分全面与实际工作相结合。
2、本岗位实际技能及操作考核
工作中对车间制定的各项操作规程及规范的执行和遵循程度。(由班组负责人进行考核及评判)
五、创新拓展能力(以新思路、新方法创造性地解决实际工作难点的能力) 加分项
1、结合本车间实际对生产设备存在的各种弊病进行根治。
2、对工艺参数进行合理有效设置，促进生产效率，优化制品。
3、解决生产中的痼疾，难题。或对节能降耗有实质效果的方法策略。
4、在修旧利废及合理替代零配件方面为生产创造一定价值。(以上按公司有关规定酌情加分)
被考核者的权利
1、在绩效考核过程中，被考核者有权利通过绩效沟通了解自己的绩效考核依据和考核结果，并可就考核过程中存在的问题,与车间负责人/班组考核者进行沟通。
2、被考核者的义务
被考核者应认真履行工作职责，虚心接受考核结果，不断改善和提高自己的工作绩效和工作效率。
车间机修工绩效考核大纲
车间机修工的工作质量与生产有密切的关系。完善工作方式。进一步加大绩效工资考核方案。
1 各人详细记录当班工作内容，详实反映每日工作量，并由当日代班长或操作工签字证明，明确维修时间，避免出现拖时间和扯皮现象，每月工作量和考核奖金成正比。既多劳者多得。
2 单个设备修理时间与考核奖金成反比，既效率高者多得，
3 维修成功率与考核奖金成正比，水平高者多得既能者多得。
4 返工率与考核奖金成反比。并纳入修理时间。
5 负责机台与考核奖金挂钩，检修保养达标率及单机持续生产时间成正比。
6 创新拓展能力(以新思路、新方法创造性地解决实际工作难点的能力)按具体绩效加分。
维修工绩效考核细则二第一章 班组建设总则
第一条 为进一步推动设备维修中心班组建设工作，激发班组员工的积极性、创造性和荣誉感，增强班组的凝聚力、执行力和战斗力，提升班组自主管理水平，特制定本办法。
第二条 推行班组建设坚持的原则
(一)创新理念，学习借鉴先进管理思想和技术，不断创新区队班组建设思路。
(二)提升素质，畅通职业发展通道，构建区队班组员工成长平台。
(三)激发活力，尊重员工首创精神，挖掘区队班组自主管理潜能。
(四)传承精神，建设优秀区队班组文化，打造和谐区队班组团队。
(五)分类指导，结合行业和企业的特点，彰显区队班组建设个性特色。
(六)标杆引领，树立典型，由点到面，逐步推进，全面提升。
(七)一个目标，两个文化
一个目标：就是根据维修中心班组的实际情况，建立起一套适合于班组建设的理念和模式、创建出一套实用的班组建设管理方法。
两个文化：班组管理文化(包括制度管理文化、会议管理文化、精益管理文化、6S管理文化、安全管理文化、考核管理文化、班组执行力管理文化)、班组家文化(包括标识文化、亲情文化、活力文化、快乐文化、分享文化、员工成长文化)开展班组理念建设，统一班组员工意志，为班组发展提供强大的精神动力。
第三条 本办法适用于中心所属各厂、车间、班组。
第二章 组织与职责
第四条 成立八型单位班组建设领导小组
组 长： 中心主任
副组长： 中心书记 中心副主任 中心主任助理 各厂厂长 各厂分管班组建设副厂长
成 员：中心及厂各职能部门负责人，负责班组建设考核工作人员。
领导小组下设办公室，办公室设在安全生产管理部，负责班组建设的日常协调工作。
第五条 八型班组建设工作是一项需要党政工团齐抓共管的系统工程，为真正把八型班组建设工作抓到实处，实行八型班组建设五个部门(中心、厂)牵头负责的模式，各部门各负其责、各尽其职。
第六条 中心各科室按公司要求，结合八型班组建设内容对口公司相关业务部门。
第七条 班组基本任务
1、保质保量完成生产任务。
2 、 确保安全生产。
3 、 提高员工技能水平。
4 、建立健全班组的各项规章制度。
5 、 团队建设。
6、现场管理。
7、班组文化建设。
第三章 八型班组建设内容
第八条围绕提升班组的执行力、凝聚力、承载力、保障力、创新力、学习力、竞争力、支持力，通过有形化渠道或策略，开展八型班组建设，构建为了人、关心人、培育人、重视人、尊重人、理解人、依靠人、凝聚人的人文氛围，最终实现企业发展成果共享最大化和企业价值最大化的实践活动。
第九条 创品牌班组，打造维修中心品牌班组。加强过程管理，提升班组管理水平;加强队伍建设，提高班组长管理职能;创新管理特色，打造优秀品牌班组。按照术业有专攻的思路在全中心打造一批水平高、能力强、管理高的品牌班组。
第十条八型班组建设工作重点
(一)安全型班组建设重点
1、杜绝轻伤及以上人身事故。
2、班组必须严格执行隐患排查治理制度。
3、每位员工要熟知本岗位存在的危险源、不安全行为。
4、开展人人都是安全员活动。
5、安全目标管理。
6、编写不安全行为或未遂事故成案例组织员工学习，起到警示作用。
(二) 标准型班组建设重点：
1、班组开展作业现场6S管理。
2、按照标准作业流程作业。
3、班组制度执行情况。
(三) 创新型班组建设重点：
1、严格执行《神东煤炭集团亮点工程和管理提升项目管理办法》，建立亮点工程的工作机制。
2、将本班组优秀管理经验和成果总结成一套管理体系或模式。
(四) 学习型班组建设重点：
1、制定班组长自我学习和车间培训计划。
2、两日一题。
(五) 绩效型班组建设重点：
1、员工日考核、月评星(我为兄弟点赞)。
2、每月生产任务完成情况。
3、班组日常检查考核有真实、清晰记录。
(六) 技能型班组建设重点：
1、组织开展岗位练兵。
2、岗位人才培养计划。
3、完善员工的培养、评价、激励机制，充分发挥员工的创造活力。
(七) 和谐型班组建设重点：
1、每年开展班组文化活动不少于2次。
2、班组建立三大理念。
3、班组长关心班组员工。
4、做好班组建设宣传报道工作，及时向中心、公司新闻媒体投稿，宣传本班组班组建设工作动态、经验做法。
(八) 自控型班组建设重点：
1、班组管理制度健全。
2、班组建设全员积分。
3、班前会。
4、班长高度重视班组建设，熟悉公司、中心班组建设管理办法及相关内容。
5、开展轮值班组长活动。
6、年初制定本班组班组建设年度目标，并按计划实施。
7、车间一年组织两场关于班组建设的主题活动。
第四章 四级考核体系
第十一条 八型班组建设单位考核(一级考核)
(一)为避免重复考核，公司对基层单位的考核将采用其他现有的考核结果，考核标准详见附表1。
八型分开考核单独积分，八型积分之和即为八型班组建设单位考核得分。每一型生产单位排名前8名的单位，按照排序，分别积10分、9分、8分、7分、6分、5分、4分、3分，生产辅助单位前6名的单位，按照排序，分别积10分、9分、8分、7分、6分、5分。
每半年考核一次，对生产单位前8名的单位进行奖励，前三名奖励3万元/个，4-6名奖励2万元，7-8名奖励1万元;对生产辅助单位前3名的单位进行奖励，第一名奖励2万元/个，第二名奖励1万元，第三名奖励0.5万元。以班组建设积分为作为系数进行分配。
第十二条 八型车间考核(二级考核)
为了增强中心开展班组建设的积极性和主动性，充分发挥主观能动性，采取中心定性考核的方式。
(一)考核内容和标准：详见附表2.
(二)中心定性考核
1、中心每月按照检查分数和汇报材料对车间打分排名，检查的分数占权重的60%，汇报材料占权重40%。
2、每月对车间考核进行考核、监督。
(三)建立科队荣誉激励体系：
1.优秀科队：车间全年获得优秀班组数量和次数在前三名的，中心直接推选参加公司优秀区队的评选。
2.凡发生轻伤及以上事故，被公司通报批评的科队直接取消一切班组建设评先资格。
第十三条 八型班组考核(三级考核)
为了更好的激发班组的战斗力和创造力，增强班组之间比、学、赶、帮、超的竞争氛围，对班组实施月度考核制度。
(一)考核周期：月度考核;
(二)考核内容和标准：车间根据《设备维修中心八型班组考核标准》和五型绩效考核相结合。
(三)考核方式：每月将考核结果公示在车间公示栏中并及时上报各厂生产办。
每个月各厂评选出本厂优秀班组和星级班组，各厂考核在第一名的为优秀班组，由中心奖励。二、三、四名的班组为当月的星级班组由各厂自行奖励。
(四)每个班组要组织制定适合于本班组的班组管理制度或办法。
1、现场管理制度
2、生产管理制度
3、安全管理制度
4、例会制度
5、学习培训制度
6、创新管理制度
7、质量管理制度
7、文化建设制度
8、沟通制度
9、奖罚制度
(五)建立班组荣誉激励体系：
1.优秀班组评选：通过评选活动，评出各厂第一名为优秀班组。并作为维修中心优秀班组向公司进行推荐。
2.凡发生轻伤及以上事故、被公司通报批评的班组直接取消一切班组建设评先资格。
(六)班组团队建设。以企业愿景为平台，把员工的个人愿景融入团队的使命中，培育员工共同价值理念和团队意识;建立班组良好的沟通氛围与沟通平台，构建和睦的人际关系，形成班组团队精神，加强班组间的协作配合，努力把班组建设成为一支精干高效的团队。
(七) 班组文化建设。班组文化建设将为矿井服务、创一流品牌作为中心，在具体工作中结合实际，依据班组特点，确立班组使命、班组目标、班组精神三大理念，形成具有班组特色的、充分展示班组风采的文化体系，做到在日常工作中，深入挖掘班组员工的精神和事迹，达到引导人、规范人、激活人、塑造人的目的。各项工作以班组文化墙为载体，大力宣扬班组文化，并选出优秀的班组文化墙进行奖励，使班组文化墙成为维修中心的一道亮丽的风景线。各厂要指导班组建成班组文化园地、班组文化墙、班组文化手册、班组故事集、班组案例集等。
(八) 每个班组都要认真总结提炼本班组的管理思路、经验和做法，形成具有本班组特色的班组管理法或管理模式，逐步打造中心、公司及以上班组管理品牌。
(九) 每个班组要建立班组建设管理档案。容要包括：班组概况、班组工作职责、班组标识、班组口号、班组荣耀、班组实力、管理经验、活动掠影、班组月度考核和月度工作总结等内容，作为班组考核的一项重要依据。
(十)班组凡出现以下情形取消评星资格：
1、发生轻伤事故的班组摘掉3颗星，并三个月内无获星资格;发生重伤及以上事故的班组摘掉已经获得的所有星，并半年内不得评星。
2、班组员工出现一起重大不安全行为，班组当月不得评星级。
3、每月未完成生产任务指标的班组不得评星级。
4、班组出现打架斗殴、偷盗等事件，摘掉2颗星，两个月内不得评星级。
第十四条 班组员工日考核月评星考核(四级考核)
为了更好地调动广大员工的工作积极性，促使一批思想先进，业务过硬， 技能娴熟，工作高效，作风踏实的优秀员工脱颖而出，在班组内部开展日评价月评星活动。
员工日考核月评星考核体系
(一)日考核活动规则
为了激励广大员工参与班组管理的积极性，开展我为兄弟点赞活动，班组员工每人每月有5个赞，用于奖励自己认为在安全、生产、劳动纪律、工程质量、创新等方面做的较好的班组内其他员工，每人每天只能给一个员工点赞，第二天班前会上要简要说明理由。月底，要统计班组员工获得赞的个数，区队可以为每个赞设置1-2分，将员工的赞数计算成工分加入到个人月底工分中在工资中进行奖励。
(二)月评星活动规则
每个月，获得赞数前三名的员工即为当月班组的星级员工，由班组从工资总额中分别给予500元、300元和200元(也可折算成工分)的奖励。
(三)实施班组建设积分兑现奖励机制，规则如下：
1、积分规则：
(1)员工日考核(采用员工绩效考核结果)考核为优秀员工的，加2分/次;
(2)员工月评星考核为当月星级员工的，加5分/次;
(3)班组被评为厂当月星级班组的，班组所有员工(含班组长)加5分/人(发生不安全行为员工除外);
(4)八型车间考核在中心前三名的区队，区队所有员工(含所有经理及班组长)分别加10分/人、5分/人、3分/人(发生不安全行为员工除外);
(5)生产辅助单位在公司半年度班组建设考核中获得前五名的单位，所有员工(含单位领导、机关科室人员、车间经理和班组长)分别加15分/人、14分/人、13分/人、12分/人、11分/人(发生不安全行为员工除外);
(6)员工获得单位、公司、集团及以上荣誉的，员工本人积分分别加10分/次、50分/次、100分/次;所在班组其他所有员工(含班组长)分别加2分/次、5分/次、10分/次;所在车间其他所有员工(含车间经理和班组长)分别加0.5分/次、2分/次、5分/次;
2、扣分规则：
(1)单位发生一起重伤及以上事故，单位所有人员积分归零，事故所在车间所有人员本年度内所有人员再扣除50分/人;
(2)单位发生一起轻伤事故，单位所有人员积分扣除20分/人，事故所在车间所有人员本年度内所有人员再扣除30分/人;
(3)员工发生一起不安全行为，员工本人积分归零，员工所在班组安全积分扣除10分/人，员工所在车间安全积分扣除5分/人;
(4)员工发生一起人为责任事故，对责任人扣除10分;
(5)班组内部发生影响内部团结和单位形象的事故，员工积分归零。
第十五条 班组长考核
为加强班组长管理，提高班组长的素质，全面评价班组长的管理绩效，对中心所属班组长进行绩效考核。
(一)考核周期：月度考核;
(二)考核内容和标准：车间根据五型绩效考核中员工考核内容和标准结合自我评议、民主测评、领导评价等项进行打分。
(三)考核方式：每月由车间将考核结果公示在车间公示栏中。
第十六条 班组建设考核
(1)对于班组建设检查低于70分，对车间经理罚款200元，班组长罚款200元，班组人均罚款50元。并在全中心通报批评，罚款当月兑现，班组不得参加任何评先。
(2)每月车间将考核结果公示到公示栏，并将考核结果及时上报各厂生产办，车间如未对班组考核和考核结果未及时公布，按照维修中心在五型绩效考核中扣除相应的分数。如果发现考核有作假或考核不认真取消车间排名。
第五章 荣誉激励体系
第十七条 建立以神东钻石奖为最高荣誉的正金字塔型的荣誉激励体系。
(一)神东钻石奖
连续三年获得公司一级科队长、金牌带班队长和金牌班长的，可获得神东钻石奖，直接评为公司劳动模范。
(二)神东旅游奖
连续两年获得公司一级科队长、金牌带班队长和金牌班长的，可获得神东旅游奖，直接列入公司组织的外出培训疗养名单中。
(三)班组建设优秀单位
根据公司全年班组建设考核得分排名，生产单位取前8名，生产辅助单位取前2名。具体的评选办法以年度班组建设评选文件为准。
(四)一二三级优秀科队(科队长)
1、评选条件：
(1)全年未发生轻伤及以上人身安全事故;
(2)全年完成生产任务指标和成本指标;
2、评选过程
各单位组织本单位组织符合条件科队的队长进行公开演讲，成立由矿领导、机关科室、区队长和班组长组成的班组建设评审小组进行投票打分(满分为100分)，取平均分再加上全年八型区队月度考核平均为即为区队的最终得分。
3、名额
(1)生产单位：根据公司班组建设单位考核排名确定一二三级优秀科队分配名额，排名前8名的，奖励一级优秀科队、二级优秀科队和三级优秀科队分别为1个、2个和2个;排名9-17名的，奖励二级优秀科队和三级优秀科队分别为1个和2个。
(2)生产辅助单位：根据公司班组建设单位考核排名确定金银铜牌班组分配名额，排名前2名的，奖励一级优秀科队、二级优秀科队和三级优秀科队分别为1个、2个和2个;排名3-6名的，奖励二级优秀科队和三级优秀科队分别为1个和2个;排名7-12名的，奖励三级优秀科队1个;。
4、具体的评选办法以年度班组建设评选文件为准。
(五)金银铜牌班组(班长)
1、评选条件：
(1)全年未发生轻伤及以上人身安全事故;
(2)全年完成生产任务指标和成本指标;
(3)班组积分在70分以上的班组(即三星级班组、四星级班组和五星级班组)。
2、评选过程
各单位组织本单位组织符合条件班组的班长进行公开演讲，成立由矿领导、机关科室、区队长和班组长组成的班组建设评审小组进行投票打分(满分为100分)，取平均分再加上班组积分积为班组的最终得分。
3、名额
(1)生产单位：根据公司班组建设单位考核排名确定金银铜牌班组分配名额，排名前5名的，奖励金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的3%，5%和8%;排名6-10名的，奖励金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的2%，3%和6%;排名11-17名的，奖励金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的1%，2%和4%。
(2)生产辅助单位：根据公司班组建设单位考核排名确定金银铜牌班组分配名额，排名前3名的，奖励金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的3%，5%和8%;排名4-6名的，奖励金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的2%，3%和6%;排名7-12名的，奖励金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的1%，2%和4%。
4、具体的评选办法以年度班组建设评选文件为准。
(六)神东班组建设特别贡献奖
用于表彰奖励为公司班组建设管理水平提升做出贡献的个人，由各单位进行提名，公司联评，每年评选出10个，在年终进行表彰奖励。
(七)神东班组管理法奖
为了推广优秀的管理方法，提升公司班组建设品牌意识，特设立管理法奖励。每半年评选、奖励一次单位、区队和班组管理法，以获奖者名字对管理法进行命名，并在年终发放获奖证书。具体的评选办法以年度班组建设评选文件为准。
(八)神东积分奖
每年年底，对全员班组建设积分兑现一次奖励。
第十八条 中心奖励
(一)每月对各厂评选出的第一名班组进行奖励，奖励金额3000/班。
(二)中心级明星班组：中心每年评选6个明星班组(即每个厂班组考核的前两名，获得公司级班组建设奖励的除外)，明星班组奖励20xx元。中心级明星班组长：明星班组的班长即为明星班长，明星班组长奖励1500元/名 。
第五章 附 则
第十九条 本办法解释权归设备维修中心。
第二十条 本办法自下发之日起执行，原《设备维修中心班组建设管理办法(20xx年修订版)》、《20xx年设备维修中心班组建设管理补充规定》、《20xx年设备维修中心班前会管理办法(试行)》同时废止。
维修工绩效考核细则三一、组织纪律方面
1、迟到、早退、旷工(按考勤制度罚款扣分);
2、未按要求佩戴厂牌，穿厂服(扣1分);
3、穿拖鞋进入车间作业(扣1分);
4、未参加会议(扣1.5分);
5、未开早会(扣2分);
6、工作时间内擅自窜岗、脱岗(扣1分);
7、在车间聊天、嬉闹，吵架(扣1分);
8、离岗经过批准但时间超过规定(扣1分);
9、在工作及管理活动中有省籍观念或行为区分(扣1分);
10、在生产车间违规吸烟(扣1分);
11、不服从工作安排、协调与指挥(扣2分);
12、无理取闹，影响生产秩序(扣2分);
13、漫骂、污辱、攻击、威吓上级或同事(扣2分);
14、作业时间接听私人电话(扣1分);
15、拖拉怠工效率低(扣1分);
16、不乐于接受批评指正且屡教不改(扣1分);
17、未召开周例会(扣3分);(是否为生产主管的责任呢)
18、日常行为考核未记录(扣2分);(是否为生产主管与生产厂长都有责任呢)
19、私自携带公司物品出车间(扣5分);
二、计划落实方面(是否为生产主管与生产厂长都要承担责任，按以下标准扣份呢?)
1、未制定且提报月或周生产计划(扣5分);
2、未将周生产计划分解为日生产计划(扣2分);
3、车间未按照生产计划排产(扣5分);
4、车间当日出勤情况未统计上报(扣2分);
5、未进行耗料计算(扣2分);
6、材料浪费严重(扣2分);
7、可用余料未重新入库(扣1分);
8、未完成当日生产任务(完成95%以上扣5分,80%以上扣10分，80%以下扣15分);
9、故意涂改生产记录(扣5分);
10、产成品未按时入库(扣3分);
11、未统计且提报车间生产日报表(扣5分);
12、交货耽误交期(扣15分);
三、工艺规范方面
1、未领取加工图纸(扣1分);
2、未按图纸要求加工(扣5分);}是否为生产主管的责任
3、未阅读作业指导书违反作业规定(扣1分);
4、未按规定私自领取物料(扣1分);
5、未按工艺规程操作擅改工艺(扣5分);
6、加工件未跟随工艺流程卡流转(扣1分);｝是否为生产主管与生产员工都要有责任呢?
四、产品质量方面(那些是员工、检验员、生产主管应该承担的责任呢?
1、毛坏件未检验(扣1分);
2、外加工件未检验即交付使用(扣2分);
3、外加工件检验问题未记录未报告(扣3分);
4、未拒绝且报告不符合规定的原辅材料(扣1分);
5、作业过程中发现有错误未立即停止并报告(扣1分);
6、出现质量问题未停工、未报告、未制止、未检举(扣2分);
7、加工件出现质量问题(扣1分);
8、首件未检验导致批量错误(扣10分);
9、不合格品未按标识区分摆放(扣2分);
10、不合格品未按要求处置(扣1分);
11、成品出现批量质量问题(扣10分);
12、成品出现重大质量问题(扣15分);
13、检验记录不全不实(扣5分);
14、客户质量投诉(扣5分);
15、出现质量问题索赔(扣20分，按索赔金额另行计算罚款)。
五、设备管理方面(那些是机修、员工、生产主管应该承担的责任呢?
1、未制定年度设备维修及保养计划(扣10分);
2、设备未按计划做好日常保养(扣5分);
3、设备故障未及时排除影响生产(扣2分);
4、设备维修人员未跟班作业(扣2分);
5、擅自折除设备(扣2分);
6、设备维修与保养无刻录(扣5分);
7、未按操作规程正确使用机台设备(扣1分);
8、未正确使用测量计量器具(扣1分);
9、擅用使用非自己岗位的机械设备与器具(扣1分);
10、闲置生产用具未送到指定区域放置(扣1分);
11、工装夹具未定置摆放(扣5分)。
六、安全卫生方面(那些的责任区域由那些责任人承担责任呢?
1、车间地面脏乱未清扫(扣5分);
2、通道堆放杂物堵塞不畅通(扣2分);
3、车间物品存放杂乱无章(扣5分);
4、在车间乱扔杂物、乱丢乱放(扣2分);
5、加工件摆放与码垛杂乱(扣1分);
6、将私人用品放在机台设备上(扣1分);
7、生产后的边角废物及公共垃圾未清理到指定位置(扣1分);
8、现场物料未标识乱堆放(扣1分);
9、未执行安全操作规范(扣2分);
10、消防器材未标识或标识破损(扣1分);
11、消防设备附近堆放其他物品(扣1分);
12、擅自运用消防器材(扣1分);
13、气瓶未定期安检且作标识(扣1分);
14、气瓶未按安全要求放置(扣2分);
15、电器闸箱破损未维修(扣1分);
16、携带违禁、危险物品进入车间(扣1分);
17、损毁废弃物料未标识导致混料(扣1分);
18、恶意破坏公司财产或发生盗窃(扣10分);
19、发生工伤事故(轻微事故扣5分,一般事故扣10分，重大事故扣30分);
五型班组范文第8篇
班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础，企业各项工作最终要由班组来具体实施。近年来，我矿在班组管理上采取了一些做法，取得了比较好的效果，下面就我矿的这些做法向各位领导和同志们作简要汇报。
一、抓好“兵头将尾”，重在提高素质
我矿现有在岗职工3880人，共有班组141个，其中采掘52个、井下辅助41个、地面48个。在长期的生产管理实践中，我矿党政工深切认识到：班组长不仅是企业基层的业务技术骨干，也是班组工作的组织者和实施者；企业的生产任务、安全管理、员工考核和思想工作都要靠班组长来组织落实；班组长素质的高低直接影响生产任务的完成和工作质量的提高，充分发挥班组长的积极性，对搞好班组管理有着非常重要的作用。近年来，我矿十分注重班组长的队伍建设。一是注重班组长的文化知识培训，鼓励和支持班组长学文化、学技术。在2001年至2003年，我矿与市煤炭工业学校联合举办了班组长中专班，经过三年紧张的学习，129名班组长顺利毕业，取得了中专文凭。近几年来，通过组织外出学习、函授学习等形式，班组长的文化素质又有了明显提高，全部达到了高中或中专以上文化水平，部分班组长还取得了大专文凭。二是注重班组长的学习、交流，提高业务素质。从1996年开始，我矿把每年的“五一”劳动节定为班长节，利用节假日组织班组长外出学习考察和观光旅游，学习外单位的先进管理经验，开阔班组长视野。同时，在矿内利用班组长座谈会、班组长论坛等形式，为班组长提供相互学习和交流的机会。在今年4月20日举办的班组长座谈会上，矿长、副矿长、矿工会主席、安全处长皆出席了会议，来自全矿各基层单位的20多个班组长代表踊跃发言。6月22日，我矿又举办了首届班组长论坛，来自各单位的8名优秀班组长在论坛上介绍了他们在班组管理上的经验和做法，深受广大班组长的好评。近几年，矿职工学校每年都举办两期班组长培训班，学习上级的安全生产方针、政策，企业形势和先进的管理经验。通过采取以上措施，提高了班组长队伍素质，为做好搞好班组管理打下了坚实的基础。
二、抓好“兵头将尾”，重在发挥积极性。
班组长不仅是一线干部职工的直接领导和单位上层领导的重要助手，是带领干部职工完成各项任务的一线指挥员和战斗员。一个单位各项工作的好坏，关键在于兵头将尾的作用发挥如何。近年来，围绕发挥班组长的积极性，我们采取一些切实有效的措施。坚持每年评选年度10佳班组长，并予以表彰。矿每季度评选的有突出贡献人员中，班组长始终占30%左右。在工资分配上，我矿明确规定，班组长的工资最高可达到班组平均工资的1.6倍，在奖金分配上重点向班组长倾斜。近年来，我矿不仅注重将那些德才兼备、有较高群众基础和管理能力的技术骨干充实到班组长队伍中，同时注重从班组长中培养和选拔干部，每年都有一大批优秀班组长走上了各基层单位的领导岗位。在现有的各采掘区队及生产辅助单位的科区长中，有一半以上是从班组长的岗位上提拔上来的。比如全国煤炭系统十佳掘进区队长黄辉、江苏省优秀区队长刘俊，之前都是连续多年的优秀班组长。通过采取这些措施，充分调动了广大班组长的工作积极性。在6月22日召开的班组长论坛上，许多班组长动情地说：“近年来，矿给了我们很多荣誉和待遇，我们只有加倍努力地工作，取得更大的成绩，才能不辜负各级领导和广大职工的关心和厚爱。”
三、推进班组建设，重在落实机制
近年来，我矿党政以全面提升职工队伍素质，打造品牌职工队伍为目标，进一步深化班组建设。每年制定班组建设规划，从班组管理、创业创新等方面提出具体目标和要求。先后制定和出台了《权台煤矿班组管理规定》、《最佳班组和优秀班长评选规定》文件，进一步规范全矿的班组管理。各班组成立由班组长和生产骨干组成的班委会，班委会不仅要团结带领职工克服困难，完成本班组任务，对本班组的重要事项，班委会也要集体研究决定。深入开展学习型班组创建，引导他们坚持以人为本，运用创新思维和集体的智慧，解决生产中的实际问题。我矿将运搬工区煤车班作为班组建设科学管理的领头羊，经过组织创建和班组的努力，这个班率先建立了班组创新工作研究室，几年来的不断创新，先后为矿节约资金几百万元。2002年该班被评为“青年文明示范岗”，2004年被省评为“学习型班组”，2005年省被评为“安全生产先进班组”，连续六年被获得集团公司和市“文明班组”及“红旗班组”等光荣称号。我矿采掘进一区某某班、掘进三区某某班、机电科大井服务中心等单位分别被市评为“红旗班组”，以上班组管理工作的成功经验，为我矿班组管理建设起到了带头作用，为拓展班组管理建设工作再创新局面奠定了良好的基础。
特别是进入今年以来，我们紧紧围绕班组管理建设这条主线，在全矿开展了“四室同创”活动，4月4日上午，矿专门组织召开了“四室”同创工作座谈会。决定在机电科、供应科、通风工区等有条件的单位先行实施。到目前为止，机电科、供应科、通风工区、运搬工区已先后建成了“技师工作学习室”、“班组工作学习室”、“瓦安员学习研究室”、“劳模创新工作室”等。矿投入资金，为其配备了电脑、桌倚、报刊杂志等书籍。在这期间集团公司工会拨专款予以支持我矿“四室同创”工作的开展，以培养更多的知识型、技能型、专家型职工，为企业的创业发展提供智力支持和人才保障。五月中旬，我们围绕徐矿司党办（2006）8号文件精神，结合我矿实际，下发了李煤党（2006）26号文件，提出了我矿班组管理建设总体目标，按照“学习制度健全、学习氛围浓厚、人才竞相涌现、班组创新能力不断增强”的总体要求，力争用三至五年的时间，使全矿90%的班组达到“学习型班组”的创建标准。今年，争取到年底学习型班组达标率达20%；到2007～2008年，全矿构建起学习型班组的基本框架，学习型班组覆盖率达80%以上；2009—2010年，全矿建立起比较完备的学习型班组体系，按照标准经过考核认定的学习型班组达到90%以上。同时，建立班组管理奖励机制，每半年将评比表彰5个学习型班组、5个学习室（含工作室、创新室等）、进行表彰。
四、突出安全管理，实现本质安全