授权管理
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授权管理范文第1篇
为完善公园管理结构,强化公园对各部门的统一管理，达到集中决策与适当分权的合理平衡,满足公园管理需要，根据公园相关规章制度,制定本管理办法。
第一条 管理办法中所称的授权，是指公园领导之间的管理权限授权，以及由公园领导向各部门授权，各部门负责人代表其部门接受授权,各部门必须在公园授权范围内依法进行管理活动。
第二条 各部门行使授权权限时，必须接受公园统一领导,遵守公园各项规章制度。
第三条 公园遵照民主集中、依法治园、科学治园三大原则进行公园管理，实行主任负责制。
第四条 公园各管理事务“三重一大”事务决策权集中在公园党支部领导班子根据工作需要、分级管理、分级授权原则，对各业务部门进行基本授权、确定分级授权标准等。
第五条 根据上级相关干部管理规定、公园管理工作需要，公园主任因公（私）外出离岗期间，其行政事务管理权限可授权予书记，授权时限从外出离岗开始至回岗上班结束。
第六条 公园授权分为基本授权及特别授权两个类别: 1.基本授权是指对各部门基本业务的授权,经基本授权产生被授权部门的基本权限。2.特别授权是指对超出基本授权范围的某一特定事项或某项特殊业务的临时性授权。公园领导班子根据公园管理工作需要向各部门进行基本授权,除对该部门授权管理规定有特殊规定,接受公园基本授权的部门不得转授权。公园领导班子成员间根据实际工作情况及需要，如因公外出等情况，可对在园在岗领导班子成员进行特别授权。
第七条 授权基本形式1.基本授权:由公园领导班子代表公园各部门工作职责,被授权人为各部门负责人。2.部门特别授权:由公园党支部领导班子会议议定，公园办公室通知，被授权人为特定部门负责人。3.专项事务授权:由公园党支部领导班子会议议定，被授权人为特定人员。
第八条 公园基本授权的范围：基本授权须经公园党支部领导班子会议审议通过。公园对各部门的基本授权应与公园各部门的定岗定编相一致。公园办公室制订明确部门职责及岗位职责,作为对该部门基本授权依据。 1.人事授权具体内容包括:（1）部门人员管理制度制订（2）部门人员考评、奖惩（3）组织架构及定岗定编建议权 2.财务授权的具体内容包括:（1）预算内支出费用部门审核（2）预算外支出费用部门审核 3.业务授权的具体内容包括: （1）部门工作职责内容及标准制订（2）部门各岗位职责及人员分配（3）部门所属业务对外合同商谈。
第九条 当被授权部门发生下列情况时,公园可变更对该部门的基本授权: 1.部门调整 2.部门与授权有关的工作岗位设置发生变更 3.由于政策调整出现某些业务不可由同一部门负责 4.其他需要变更的情况
第十条 当公园出现以下情况时，公园领导班子可以向各部门进行特别授权:（1）在公园员工需超出基本授权对外开展业务或订立合同、协议时, 经所在部门负责人申请, 公园领导班子可向办理该事务的公园职工、律师顾问等人员出具专项事务的《委托书》，被授权人为处理前述事宜的公园经办人。（2）在公园发生诉讼或非诉讼纠纷时,为妥善处理纠纷,公园领导班子可向处理该纠纷的公园职工、律师顾问等人员出具专项事务的《授权委托书》,被授权人为处理前述事宜的公园经办人或公园聘请的处理纠纷的律师。（3）其他需要特别授权的事项由公园领导班子在授权范围内决定。（4）办理本条上述授权时，经办部门应当依照公园相关印章使用办法履行用章程序。
第十一条 公园领导班子有权根据情况变化变更已签发的特别授权，特别授权应标明授权时限。在特别授权相关事项处理结束后,被授权部门负责人或个人应立即向公园领导班子汇报授权的使用情况,该特别授权即行终止。
第十二条 授权因发生下列情况终止:（1）授权书中规定期限届满,如果公园领导班子没有发出授权延期的通知,则授权终止。（2）授权被撤销。（3）被授权部门被撤销。（4）在授权期限内，因变更事项需要重新制发授权书，自变更后的授权书生效之日起，原授权书终止。（5）其他需要终止的情况。
授权管理范文第2篇
关键词：授权；授权认知；作用机制；启示
近年来，授权（Empowerment）作为一种新的管理理念已经被相当多的组织管理者所接受并运用到他们的管理实践中，授权的相关研究也受到了众多组织行为研究者的关注。但在早期，组织行为研究者大多从管理者的角度出发，把焦点放在授权的行为层面，即管理者如何降低决策制定权力的层级，增加基层员工可以取得和使用的信息与资源等等。然而令人困惑的是，无论是理论研究者还是管理实践者均发现，很多时候一些授权措施并不能获得预期的效果，如提升下属的工作绩效及创新性等。针对这种情况，Conger和Kanungo（1988）认为研究者应该改变以前的研究范式，即从关注管理者的授权行为转向关注授权后员工所产生的体验，并将员工的授权体验视为授权措施发挥作用的必不可少的条件。他们认为授权是一种激励的概念，其所隐含的涵义为“使能够”而非仅是单纯的授予员工权力及资源，并进而将授权定义为提升个体自我效能感（Self—efficacy）的过程。此后，心理认知层面的授权问题逐渐受到了组织行为研究者的关注。
一、 授权认知的内涵
授权认知（cognitions of empowerment）也有译为“授权知觉”。这一概念最早是由Thomas和Velthouse（1990）在Conger等人观点的基础上提出来的。他们将授权视作一种提高员工内在工作动机的过程，而授权认知则是个体对授权的心理体验的综合体，这个综合体由工作意义（Meaning）、自我效能感、工作影响（Impact）和自我决定（Self—determination）四个认知维度构成。两位学者认为管理者若想提高员工的内在动机，就需要从这四个方面着手。
1． 工作意义：个体根据自己的价值观和标准，对工作和工作目标所具有的价值的主观评价和感受。具有高度意义的工作可以使个体产生高水平的组织承诺及工作投入。
2． 自我效能感：个体相信自己的知识和能力能够胜任特定的工作任务的程度，特别是针对工作效率而言。自我效能感反映的是个体对自身能力的主观评价和判断，而非客观的技能衡量。
3． 工作影响：个体对自己的工作能够对组织策略、行政管理和经营绩效产生积极影响的程度的知觉。
4． 自我决定：个体对自己可以在多大程度上对工作方式以及要付出多少努力作决定的认知，反映了员工在工作上的自主权，和自我效能感相关，是引发内在动机的必要因素。
上述这四个认知维度所反映的是积极的工作角色体验。因此，如果将这四个维度应用到实践中去，就可以发现当组织成员感到：（1）我的工作富有意义；（2）我有能力执行我的工作；（3）我可以选择如何执行我的工作，以及（4）我的工作行为能够影响组织效能，此时就可以说该员工已经被授权了。
二、 授权认知的作用机制
以往的相关实证研究表明，授权认知主要通过三个方面的机制而发挥积极的作用。具体而言：
1．授权认知对员工的工作行为和绩效具有显著的影响。研究发现员工的总体授权认知对其工作绩效具有显著的正向影响，并有助于员工的绩效改进；员工的总体授权认知也能显著地促进员工的创新行为、向上影响力以及组织公民行为等角色外绩效行为，减少工作侵犯行为和工作退却行为等工作场所中的负面行为。
2． 授权认知能够显著地改善员工的工作态度。研究显示员工授权认知中的工作意义维度对其工作满意度、组织承诺、职业意向以及工作卷入度均具有显著的正向影响，对离职意向及工作倦怠感具有显著的负向影响，说明随着工作意义的提升，员工的工作满意度等积极工作态度也会增强，而离职意向等消极工作态度则会下降；自我效能感维度对组织承诺具有显著的正向影响，对工作紧张具有显著的负向影响，说明随着自我效能感的提升，员工的组织承诺会相应地增强，而工作紧张则会减轻；工作影响和自我决定两个维度对工作满意度及组织承诺均具有显著的正向影响，亦即随着员工工作影响和自我决定两种知觉的增强，其工作满意度与组织承诺也会相应的提高。
3． 授权认知有利于员工保持身心健康。研究表明授权认知的四个维度几乎均与“躯体症状”、“焦虑和失眠”、“社交障碍”以及“严重抑郁”等四个精神健康的指标存在显著的负向相关（只有自我决定与严重抑郁无显著相关）；工作意义、自我效能感和工作影响三个维度与“情绪枯竭”及“去人格化”（即个体视其工作或服务对象为“物”，而非当成“人”看待）存在显著的负向相关；自我决定与“情绪枯竭”存在显著的负向相关；工作意义与员工的病假次数存在显著的负向相关。
三、 授权认知理论对管理的启示
授权认知的相关理论和研究对于企业或组织的管理实践无疑具有重要的启示。管理层的授权行为必需使员工在心理上产生了授权的认知体验，亦即只有当员工感受到自己“被授权”了，授权措施才能真正取得预期的效果，员工才会产生态度及行为上的积极变化。因此，当授权措施效果不彰时，管理者需要首先从员工的角度探讨造成这种后果的原因，再针对不同的原因施以不同的授权措施，去除阻碍性因素，促使他们形成有利于其工作效能的工作态度，进而提升其工作绩效。
那么，组织如何有针对性地改善组织成员的授权认知呢？综合以往的相关理论与研究结果，我们提出如下建议：
首先，通过工作设计及再设计，增加工作所需技能的多样性，提高工作任务的完整性及自主性，加强任务反馈。工作技能多样性和任务的完整性可以提高员工的工作意义知觉；工作任务的自主性可以增强员工的自我决定感；而及时、准确的任务反馈则可以改善员工的自我效能感以及自己的工作对单位产生影响的知觉。这些方面进而又都有利于避免员工对其工作产生疏离感和倦怠感，提高他们的组织承诺和留职意愿。
其次，提高组织成员的角色清晰度。根据角色理论，在正式的组织结构中，每一职位都应该具有一系列清晰的职责以便管理当局提供适当的指引，最终使每一员工都对其绩效负责。所以，只有当个体了解自己的职权范围和角色期望行为时，他们才有可能主动地采取行动（即高自我决定），并因此而感到有能力为组织带来积极的变化（即高影响力）。以往的相关研究还发现，清晰的工作角色要求和低不确定性与自我效能感存在显著的正向相关，而角色模糊则与低水平的内部动机相关，因为只有当个体了解自己在组织中的角色时，该角色对个体才会具有意义。
第三，增加员工获取有关组织的目标和绩效等方面信息的机会。为了让个体感到被授权，他们必须了解自己所在的组织的目标及其当前的绩效状况，以及他们自己的工作对组织目标和绩效改进的贡献程度。有关组织目标的信息有助于在员工中塑造一种意义感和目的感，并能提高个体做出与组织目标相一致的决策的能力；有关组织绩效的信息则有助于员工了解组织效能的现状，进而做出决策以保持和提升组织绩效，并且对于提高个体的自我效能感及自我价值感具有重要意义。
第四，提高员工的组织支持感。组织支持感是指在员工需要有效工作和应对压力情境时，他们从组织中能够获得帮助的保证与确信。研究表明组织支持对员工的授权知觉具有显著的正面影响。当员工感受到来自组织方面的支持，即感到组织对自己很关心、支持和认同时，他们就更有可能对组织的授权措施产生积极的知觉。因此，组织应主动而及时地向员工提供完成其工作所需的资源（包括资金、设备、原材料、时间、空间以及培训等），并注意保持资源分配的公平性。
第五，营造参与性的组织气氛。组织气氛是组织成员对组织的各种客观特性的总体认知。组织气氛提供了个体理解其组织生活的框架，并且能够影响和塑造个体的态度与行为。在非参与性的组织气氛中，组织比较强调可预测性和自上而下的控制及命令；相反，在参与性的组织气氛中，组织则非常重视员工的贡献、自主性和创造性，并认识到人力资源对组织成功的关键作用，以及员工的主动性和创造性对于组织赢得竞争优势的重要性。而实证研究的结果显示，参与性的组织气氛有利于改善员工的授权认知。
第六，建立领导者与下属之间的信任及支持关系。信任与支持是授权的根本所在，如果领导者与下属之间缺乏起码的信任，授权活动就不可能正常运作。此外，在达成组织目标的过程中，为了使协作能更为有效，领导者与下属之间的互相信任和支持就显得尤为重要。因此，领导者有必要通过开诚布公的沟通，与员工建立相互信任的关系，并通过将权力分配给员工、提供员工所必需的资源以及协商、咨询的态度来展现对员工的信赖。
最后，进行工作技能培训和压力管理及目标设定训练。这些干预措施能够直接且有效地提升组织成员对工作的自我效能感与自我决定感，使他们感到自己不仅已经具备达成工作目标所需的知识、技能以及将压力最小化的能力和对工作挑战的适应力，而且可以自主地决定达成工作目标的方法与途径，进而产生与授权认知相关的积极的工作态度。
参考文献：
1．李超平，李晓轩，时勘．授权的测量及其与员工工作态度的关系．心理学报，2006，38（1）．
2．Hochwalder J，Brucefors A B．Psychological empowerment at the workplace as a predictor of ill health．Personality and Inpidual Differences，2005，39（7）．
授权管理范文第3篇
论文摘要：基于授权与分权的对比、授权层次的分析，引出了非线性授权的概念，通过其应用分析，指明了非线性授权适用的范围，同时针对应用中存在的问题，提出了改善的方向。在现代社会中，应用这种授权方式时，不应考虑太多的专业能力，更多的应该是考虑其协调沟通能力。
一、引言
授权是今天组织活动的一个组成部分。对于授权的需要不断增加的原因是组织内的员工数量不断下降。组织扁平化使美国的公司(《财富》500强)在1982～1991年间消减了超过340万的工作岗位。1998年，美国各组织中大约有70万个岗位被取消，使这一年成为十年来情况最糟的一年。结果是更少的雇员、更少的管理层、更少的一线工人，这使更加扁平、更加灵活的组织出现。在日常工作中员工们将分项更多的权力，即使在那些获得成长而不是缩减规模的组织中，授权成为提高组织绩效的重要工具。但是，许多所谓的授权是通过短期消减岗位进行的，这根本不能产生授权的效果，相反只会增加工作压力、焦虑和无助。
二、授权与分权的对比分析
授权与分权是现代组织中权力分散的两条基本途径，两者既相互区别又相互联系。分权是一条组织工作原则，授权是一门领导艺术。在新的历史时期，面对复杂多变、竞争激励的外部环境，组织内部决策的复杂性和时效性已空前提高，此时，作为管理组织的领导者，已不可能事必躬亲、事无巨细，必须正确地认识授权的重要性，掌握授权的艺术。敢于授权又善于授权已成为现代领导活动的重要特征及目标追求。
组织的职权结构和职权关系，对组织的运营是十分重要的，必须恰当的授权和分权。授权是上级把权利委任给下级的组织过程，分权即是分解和分配权利，是由上级部门把权利委任给下级部门的组织过程。授权和分权是相对于集权而言的，集权的长处在于可以统一指挥、统一步调、提高效率、加强控制；分权有利于激发下属的工作热情，决策更符合实际，更易使高层管理者集中精力考虑本组织的发展战略和目标问题。在集权与分权的问题上，企业一般将计划、财务、采购、人事、法律等工作安排为集权方式，生产、销售、统计等工作一般是分散的方式。
分权与授权既有区别，同时又是相互联系、相互补充的。由于在组织设计中难以详细规定每项职权的运用，难以预料每个管理岗位上工作人员的能力，同时也难以预测每个管理部门可能出现的问题，因此，在分权这一组织状态的基础上又需要各层次领导者通过在工作中的合理授权来补充。
三、授权的层次
第一层次：传统的管理模式。主要的决策制定权存在于员工控制之外，在管理者手中或是在传统的生产线方式中。传统的生产线将工作分为一系列专业、程序化的行为，员工的活动范围有限，并只强调工作速度等。工人的任务就是按要求完成工作，他们很少能影响产出，甚至服务行业也使用传统的生产线原理。这样，生产和服务行业中许多工作只需要这样的同一活动，员工获得授权机会很少。
第二层次：意见参与(suggestion involve-ment)。在这一层次上，员工被鼓励为改进工作而进言，或在工作方法的改变中提出自己的想法。“参与”这个层次并没有改变这样一个状况：是管理层或“系统”而不是员工真正掌握主要工作的决策权，包括做什么和怎样做。狭隘的工作范围仍然存在，只是一些授权在建议的过程中产生。
第三层次：工作参与(job involvement)。在这个层次中，员工的工作是确定的，这样的员工可以运用多种技能，并控制自己的工作内容。在工作参与层次中，员工若能真正获得授权，必须具备以下几个条件：
1、自信能把工作做好。要获得授权，员工必须确认自己有能力成功完成工作。
2、能够做出工作中的决定。授权的一个条件就是员工有充分的自由决定该如何完成工作。这些决定包括工作内容、方式、时间以及如何处理工作中的问题。
3、相信自己的工作是有意义的。被授权的员工认为自己的工作是有意义的、有价值的，无论从事生产还是服务工作，他们觉得自己的努力对于工作有重要的作用。
4、认为个人努力可以发挥作用。真正被授权的员工认为他们个人可以影响工作成果。他们作出的决定能在很大程度上决定工作是成功还是失败。
5、知道管理层会支持他们。因为被授权的员工在承担责任时也是在承担风险，所以他们必须相信自己上级管理者会支持他们。
第四层次：全面授权(full empowerment)。在全面授权的组织中，整个组织都参与其中。组织的业绩信息面向全体开放，员工们拥有很高的工作技能和解决问题的技巧，并积极参与工作小组的工作和高级管理层的决策。全体员工通过利润分享和持有股票掌握了一部分所有权。由于全面授权与传统的建议和工作参与层次上的授权有很大的不同，所以相对来说，只有较少组织使用全面授权。
授权本质上是授予员工在自己的职责范围内制定决策的权力。授权背后的潜在思想即熟悉实际工作和客户的人应该制定决策的权力。给员工以充分的自由制定相关决策，才能最大限度地发挥他们的技能和才智，而不是将他们限定在严格的规则中，受到管理者的控制。如果管理者认为有必要的话，授权也可以包括在适当的范围内的“非线性授权”。
四、非线性授权分析
(一)线性管理与非线性管理
那些把世界看成是线性的管理人员，认为企业应当以一种常规的、稳定的方式运行。波动和意外都是出现问题的征兆，应当注意予以纠正。那些养成了非线性世界观的管理人员，认为系统的许多行为往往都是随意的。他们清楚，短期的、不稳定的，甚至奇怪的结果不一定表明会出现长期的不良结果，而且在复杂系统中，这种情况是常见的。人为的干涉只会使事情更糟；如果听任其自行发展，所出现的不良结果常常会自行消失。线性观的管理人员重视理性决策，非线性观的管理人员更关心对问题的理解。线性观的管理人员认为他们知道系统是如何运行，应当如何去改变它；而非线性观的管理人员在他们的推测和期望上显得更谨慎些。
“在线性思维的管理人员看来，组织就是‘有助于人们在能够理解的世界中开展符合逻辑的活动的科层系统’。这类管理人员主张通过制定复杂的计划和预算制度来保证所做出的决策是符合理性或者大抵是比较好的，他们希望审慎地实现组织目标”。线性的理性决策者生活在一个可见的客观现实世界中。在决策过程中，他们往往是从许多可选方案中挑选一个能够最大限度地实现组织目标的方案，然后，按照选出的方案去建立组织、结构和程序。但是，理性和严格的秩序只表明管理人员的一种理想。非线性管理的目标就是通过组织文化增进成员之间的相互理解满意，其基础是人们在相互作用中不断地增进理解，以达成某种共识。如果说，线性管理关注的是纪律和秩序的话，非线性管理关注的则是增进理解。
(二)非线性授权的概念
传统公司运作时，需要发动庞大的公司机器去覆盖所有的业务，或者将所有的业务单元都纳入既定的组织框架和序列中，由给定的人力资源完成。现代企业推崇一种更有创意的做法：公司最高层可以让一个普通的骨干型员工成为某个重要项目的负责人，由他牵头调配资源(人力或者财力)来实施或者跟踪这个项目，该员工直接对最高层负责，他不受在行政序列里最直接的领导的限制，当这个项目结束后，他什么都不是，没有帽子没有位子，但他的确干成了事情，他的勇气、智慧、能力以及尊严被这个项目激发起来，他的目光可以傲慢地越过所有的等级，他有了一个属于自己的等级位置，不是正式的，而是心理上的。这就是所谓的“非线性授权”。“非线性授权”已成为现代企业管理得重要激励手段之一，其根源是企业的高层管理者对公司目标以及运作手段更为现代的认识。
Edward P.Lazear教授认为，“非线性授权”的根源是企业的高层管理者需要对公司的目标以及运作手段有着更为现代的认识。管理者应该学会将一些指标分解，一些突发性的项目进行内部招标(员工用自己的能力和胆量竞标)，或者将一些任务量单独列出来，让底层的、不甘于慵懒的、提职无望的英雄们试试身手，成为项目的负责人。这是不问出身的“认可”，这是不拘一格的“提拔”。而不是像老套的公司运作那样，通过对口业务部门的官僚们去推。要知道，发动庞大的公司机器去覆盖所有的业务，或者将所有的业务单元都纳入既定的组织框架和序列中，由给定的公司人力资源来完成，是非常没有创造力的做法。另外，“非线性授权”也会对企业薪酬管理产生影响，如果一个普通员工由于机会的驱使，出色地完成了项目，必然应该在薪水上体现他的能力。
(三)非线性授权的应用
让项目团队计划执行链中处于最末端的团队成员参与团队计划的制定过程；让那些没有管理能力和处理问题经验的项目团队成员参与为暴露和解决矛盾的一些基本规则的制定过程；请一个没有支持过会议的团队成员主持一个五分钟会议日程表的调整会。通过这些活动的开展，将有利于改善团队成员之间的人际关系，提高其对团队工作的参与热情，激活其内在潜能。
“非线性授权”的激励性不言而喻，当项目结束后，虽然该普通员工没有改变身份，但他的确干成了事情，他的勇气、智慧、能力以及尊严被这个项目激发起来，他的目光可以傲慢地越过所有的等级，他有了一个属于自己的等级位置，不是正式的，而是心理上的，在心理上会对自己有一个更为自信的认知。
对于目前国内的企业而言，还是很困难的。“非线性授权”看上去很美，真正应用到实际，其副作用远远大于一时的刺激作用。“非线性授权”可以表现一个主管的宽容和无与伦比的领导才能，但是，对于普通员工而言，“非线性”的结果很可能就是短暂的。光靠懂“技术”是远远不够的，公司是由一群人组成的组织，你更需要的是掌握在这个组织中的生存能力，要注意表现的时机、以团队的名义、人际关系以及避免个人主义。
企业的授权本身并不是目的，而是为了追求更好的结果，所以应该把授权和问责有机地结合在一起，这就需要企业在文化、价值观、团队默契等方面有良好的基础。
授权管理范文第4篇
【论文关键词】家长式授权；独立式授权；管理效率
授权是管理的一门艺术，一名优秀的领导者一定要掌握如何给下属安排任务、授予权力。如果领导者不懂授权，事无巨细的包办下属的工作，那么即使劳心劳力，最后的效果却可能不尽如人意。简单来说，授权是领导者把自己的职权授予下属，使下属拥有一定的行动权和自主权，是下属在无需领导者同意和控制的前提下，自发通过行使赋予的权力和责任完成确定的使命和任务的过程。授权不只是授予权力，更是授予责任，对下属来讲这是一个自我管理、自我实现、自我发展的过程，对领导者来讲这是一个提高工作效率、提升领导能力的过程。
自从20世纪90年代授权管理理论诞生以来，这一学科的理论发展日渐兴盛，有关授权的分类方法更是多种多样，一般来讲，授权可分为：随机授权与计划授权、逐级授权与越级授权、充分授权与不充分授权、口头授权与书面授权、长期授权与短期授权、个人授权与集体授权，以及制约授权、弹性授权等等。作者认为从管理效率的角度来看，授权可以分为家长式授权与独立式授权，并且独立式授权明显优于家长式授权。
一、家长式授权
家长式授权是指领导者授权下属完成工作时对工作方法的每一个步骤都进行详细指导，下属根据领导者的指令执行任务的一种授权方式。由于中国传统文化的影响，中国社会许多组织中的上下级之间几乎不存在“平等”的心理关系，而是类似于家长与孩子的关系。上级必然是高级的、智慧的、有权威的，下级必须是低等的、平庸的、顺从的，上级习惯了发号施令，下级习惯了惟命是从。在这种大环境的影响下，领导者即使授权下属去完成某项工作也会担忧下属没有能力把工作做好，通常最后的结果会演变成领导者把任务的具体内容指示的非常明确，下属只需按令行事即可。这种授权算不上是一种完整的授权，在领导者眼中下属只是比机器人的理解能力稍高一点的工作机器，在这种授权关系中下属也不会有任何能动性。
家长式授权会让领导者增加许多工作量，而且越是等级高的领导者工作就会越多，下属仅仅听指令行事也会渐渐变得没有积极性和责任心，弊端显而易见。但为什么采取家长式授权方法的领导者在各种组织中却不占少数？这需要具体问题具体分析，但通常情况下原因有以下三种：
1.领导者是因为在基层工作中表现优异而被调上来的，这类领导者的成就是依靠自己长期的勤奋工作取得的，他们被提升到领导层之后虽然也学着把工作分派给下属，但当他们发现下属并不得力或者工作做的没他们好的时候，可能就会把工作重新包揽回自己身上，或者把工作任务划分成很细的步骤交给下属去做，并随时监督进程，以防下属偷懒或遇到其他问题。
2.领导者担心下属做错事连累自己。为了防止下属做错事，这类领导者只好把任何有风险的工作都由自己解决，只把简单的、重复性的工作交给下属。用这种方式分配工作下属确实不容易犯错，但久而久之领导者会非常疲劳，觉得好像带着一班幼儿园的小孩，事事都要自己操心。这并不能责怪下属们不成熟不长进，因为领导者没给下属进步的机会，就好像一个家庭中的家长包办了所有家务，怎么还能责怪孩子什么家务都不会做。
3.领导者担心失去控制或者下属功高震主。实际上任何一个有充分领导力的上级永远不会失去对下级的控制，而一个有足够能力的领导者也永远不会觉得下属功高震主，因为一方面领导者有自己更高的发展空间，另一方面下属的能干也证明了领导者的知人善用。所以问题的关键在于组织不应该提拔能力不足的员工担任领导者，因为这不只会导致一个岗位人岗不匹配，连带着整个部门都可能出现问题。
作为领导者应该尽量避免家长式授权，因为这种授权模式必然会导致士气的低迷和工作效率的低下。
二、独立式授权
独立式授权是指上级授予下级权力的时候充分给予下级选择具体工作方法的自由，并由下级自己对最后的结果负责的一种授权模式。如果说家长式授权关注的是具体的作法，那么独立式授权关注的是最终的结果。采用独立式授权方式的领导者相信自己下属的能力，把下属当作平等的独立人格对待，认为所有下属经过一定的培训和帮助都能够独立完成工作任务。当然作为领导者必须要有识人之明，了解他的下属在这一阶段适合什么样的工作，能够独立完成什么样的工作，然后再进行授权，这样下属既会得到能力的锻炼，并且感觉受到领导者的重视。有效地授权也是领导者的分身术，如果把大部分工作放心交给下属去做，领导者就能有更多的时间致力于有益部门长远发展的工作，推而广之，整个组织通过独立式授权都能得到很多益处。
独立式授权有着诸多好处，但领导者想要切实执行却并不容易，除了领导者需要具备心胸广阔、知人善用等优秀品质之外，还有几条原则是独立式授权必须遵循的。因为未经充分思考和准备就向下属授权，这或许是一名领导者做的最糟的事情，完全可能造成部门的运作混乱，最后还要领导者来收拾烂摊子。
独立式授权必须遵循的四项原则是：
1.授权之前要充分沟通
领导者应该把工作任务完整明晰的告诉下属，确定该项工作完成的日期，让下属明白自己希望该项任务达到什么样的效果。沟通是非常重要的，如果沟通不明晰下属会走很多弯路，因此领导者应该尽量详细、耐心的描述自己想要的结果，不要嫌花费太多时间，领导者的旨意越清晰，最终的结果可能就越倾向于他想要的。
2.授权之前要培养训练
当领导者授权给下属的时候通常有两种情况。第一、该下属工作能力成熟，领导者比较有把握该下属能胜任这一工作。对这类下属领导者不必交代太多，只需根据经验点明那些容易犯错的地方然后放手让下属去做即可。第二、该下属工作能力不成熟，领导者对该下属是否胜任这一工作并不信任。在这种情况下，必须对下属进行必要的培训，避免其因为没有经验而进行许多无谓的摸索。在工作的执行期间领导者应该提供充分的资源，经常考核工作任务的进度，如果出现了难题与障碍要及时告诉下属解决方式，但并不要代替下属做决定，整项工作的进度、方法还是应该由下属自己负责。在经过一次次这样的工作授权之后，下属也会尽快成熟起来，成为领导者的得力助手。
3.授权后要充分信任
古人说用人不疑，疑人不用，实际上能做到这一点的领导者并不多。有时候下属会辜负领导者的信任，如果领导者只是简单的责骂一通然后收回权力，以后只让下属做一些简单的指令性工作的话，员工自然会感到愧疚但同时也不会再对这项任务产生责任感，因为既然他能力不足，也就没必要负担责任。信任是领导者有效激励下属进步的可贵品质，既然领导者选择了授权给下属，那就应该让下属充分自由的选择做事的方式，不要随便干预；在下属工作进行的不够好的时候，领导者应该做的是提醒和帮助，这才是信任。人虽然很容易被环境影响沾染到一些坏风气，但人的本性是求真求善，下属在充分感受到领导者的信任之后，一定会激发内心深处的责任感，尽量把事情做到更好。这样的工作效果远比领导者一个指令下属一个动作的工作模式要有效得多。
4.授权要做到明确奖惩
授权管理范文第5篇
1、在手机上找到设置，然后打开设置，并且在设置页面中找到通用设置点击打开。
2、在通用设置页面中找到描述文件与设备管理，然后打开。
3、在描述文件与设备管理中会看到未受信任的app文件，打开需要受信任的文件。
4、在授权信任的页面中（描述文件与设备管理界面）中，选择在页面上打开文件信任。
授权管理范文第6篇
关键词：核电厂；调试；培训；授权
核电厂调试是检查核电厂设计、设备制造、建造安装质量，验证其性能是否满足设计要求和安全准则的一个重要阶段。调试的质量对电厂能否安全、稳定运行具有决定性影响，而核电厂调试质量很大程度上取决于调试人员的技能水平，因此，如何通过培训提高人员的调试技能，并在技能水平符合要求后给予其相应授权是调试阶段的一项重要工作。
1 总则
为了确保调试活动的安全、高效开展，必须坚持“上岗必须授权、授权必须培训、培训必须考核”的原则，对调试人员的技能水平进行严格把控。调试人员的授权包括调试授权、维修工作负责人授权、调试QC授权等。调试人员均需要根据要求，进行相应的培训并考核合格，通过各级审批后，才能获得相应的调试工作授权。
2 各类培训与授权管理
2.1 调试授权
调试授权是指认定该人员已具备质量安全方面的知识以及独立工作的基本技能和工作态度，授予其从事特定专业调试工作的权利。
2.1.1 调试授权培训
为提高调试人员的基本技能、安全意识和协调工作能力，调试授权之前需先进行调试授权培训。
（1） 课程设置
调试授权培训主要包括调试管理类培训、调试专业课程培训。
调试管理类培训主要包括调试质量保证大纲、调试大纲、调试管理程序等课程。通过培训使人员掌握调试组织机构及职责分工、调试安全管理、调试物资管理、调试实施管理等各方面管理要求。
调试专业课程培训主要包括系统设备类培训、调试技能类培训。调试专业组应根据本专业的调试工作范围进行工作任务分析，分析从事本专业工作所需的知识和技能，从而制定本专业调试人员需要培训的课程。并在调试实施过程中不断优化该课程，确保培训课程能够全面涵盖本专业调试工作所需的知识和技能。
（2） 等效管理
对于已从事过相关工作或已受过相关培训，具备该课程目标所要求的知识和技能，经审批后，可对相应课程进行等效管理，该课程无需再进行培训与考核。
（3） 复训要求
对于部分专业性较强且在调试过程中使用频率较低的课程，或者在培训后有内容有较大变更的课程，原则上需在培训两年后进行复训，以确保调试人员能够持续掌握这部分知识。
2.1.2 调试授权管理
（1） 授权只规定相应的级别并将责任授给不同岗位的人员，与人员的行政级别无关。对于未获得授权者，不能从事该岗位的工作。
（2） 调试人员在完成调试授权培训课程，并符合调试授权资格要求（工作年限、技能水平、专业要求），经授权审批后，方获得调试授权。
（3） 授权是建立在个人基础上的，即不能转让给他人，也不能转到别的岗位，只适用于授权的岗位。
（4） 授权有效期为2年，任何一种授权期满后，都需重新走调试授权审批表，审批通过后方重新获得授权。
（5） 如授权人发生与人因相关的重大安全事件，可直接取消其授权。
（6） 授权人员如离开规定的岗位连续6个月以上，其授权即自动失效。
2.2 调试期间的维修工作负责人授权
虽然调试阶段的主要工作是系统和设备的调试，但调试期间的设备维护和保养工作也是必不可少的。因此，在调试授权外，又设置了维修工作负责人授权。
维修工作负责人授权是授予调试人员在已移交调试的系统上持票并组织开展维修工作的权利，授权专业主要包括机械、电气、仪控、在役检查、防腐等。
2.2.1 维修工作负责人授权培训
根据“联合调试”的模式，维修人员和工艺人员共同参与到调试工作中。因此，调试阶段的维修工作负责人也多由已具备调试授权的人员兼任。维修工作负责人除应完成相应专业调试授权课程培训外，还应完成《工作控制》、《维修行为规范》等课程培训，了解维修工作组织过程，规范维修行为，提高维修质量。
2.2.2 维修工作负责人授权管理
（1） 维修工作负责人授权与调试授权互不通用，利用维修工作负责人进行调试工作，或者利用调试授权从事维修工作都是不符合要求的。
（2） 只要满足授权条件，可同时拥有维修工作负责人授权与调试授权。
（3） 其他管理要求与调试授权一致。
2.3 调试QC授权
调试QC授权是授予人员从事调试期间的质量控制工作的权利。
2.3.1 调试QC分级
调试试验项目质量控制实施分为二级：
QC1：一般调试试验项目，由具有QC1级及QC1级以上授权的人员独立承担质量控制任务。
QC2：重要调试试验项目，由指定的具有QC2级授权的人员独立承担质量控制任务。
2.3.2 调试QC授权管理
（1） 所有QC人员必须经过相应授权级别的质量控制管理培训，并考核合格。
（2） 调试质量控制人员必须已获得相应专业的调试授权，具备相关工作经验。
（3） QC人员是调试试验小组外的独立检查人员，不得参与调试试验的实施和操作。
3 结束语
授权管理范文第7篇
【关键词】 高风险技术操作；授权定期评价；再授权管理
doi：10.3969/j.issn.1004-7484（x）.2014.04.746
文章编号：1004-7484（2014）-04-2404-01
随着人类社会的不断进步发展，人们生活水平的提高，人口老龄化现象的日益增长，从而人们对服务医疗行业越来越重视。同时各大医疗机构为了适应当下日益增强的社会竞争压力，以及保障未来医院的可持续性发展，从而加强对高风险医疗技术的管理，以及人员资质的正确应用，进一步提高医疗手术的安全系数，缩小高风险技术操作的安全隐患。本文主要通过对医院的高风险手术操作技术实施授权定期评价的管理制度，以及再授权管理体制的详细解说、分析，不仅为各医院带来了有效的发展运行管理制度，同时也给其他具有高风险技术操作的行业，带来有效的管理制度参考价值。
1 针对医院中高风险诊疗技术操作建立实施相应的实行授权资格体系
1.1 医院选取相关资深的高风险诊疗技术的专业人士，和相关医护管理部门人员组成一个对高风险诊疗技术的授权定期评价以及再授权管理人员的，考察、分析、评价的专业团队组织。
1.2 对医院医疗管理相关部门，建立提供需要资格许可授权的医疗诊治操作项目的具体常规的操作流程以及考核评价的标准范围，同时对此开始实施相关知识的培训和教育[1]。
1.3 通过医院专业考评团队，对其操作高风险技术的医护人员的专业理论水平以及在具体诊疗项目中的操作常识和实践操作技能，进行严格的考察评价，参加考评的相关医护操作人员自身必须具备熟练的高风险诊疗技术掌握。
1.4 医院内专业的考评团队，对具体操作人员资格考评的标准参考资料，必须是具有超强的可信度的，是以书面形式正确、详细记录保存下来的，是可以随时查阅证明的。
2 对医院操作、实行高风险的诊疗技术的授权定期评价以及再授权管理制度的具体实施方案
医院为了强制规范相关医护人员在高风险手术临床操作过程中正确、合理的手术操作行为，针对高风险手术操作制定一定的授权许可范围，其内容是：医院所有具备进行本次诊疗操作技术有从业执照资格证明的医生以及医护人员。对高风险技术不具备操作权的个人，在一般情况下是绝对不允许其参加本诊疗操作，如果有紧急、特殊原因，在正当合理的原由下可对此进行酌情处理。同时医院相关部门要对手术操作难度系数大，对患者生命威胁性高的高风险手术，应制定合理、明确的手术资格授权范围，对手术中每一个部分的具体操作流程，制定相对应的正确操作手法，提供具备精确价值的数据参考标准，医院的各科科室的医护人员，必须严格执行其制度。
医院要对相关科室的高风险诊疗技术，实行有效的追踪管理，对开展了高风险诊疗技术的相关科室从项目开始实施的那一日起，规定该科室每年都必须对其高风险诊疗技术的开展情况进行总结，然后将总结的报告送到医务科进行备案[2]。同时医院必须要对高风险诊疗技术的资格许可授权实行动态的管理模式，每两年进行一次复评，对达不到高风险诊疗技术操作许可授权所必须要的资格认定的符合标准的新人，和在高风险技术操作过程中多次明显故意违反操作规定的操作人员，以及对操作人员的实际完成质量评价后，经过证明其操作并发症的发生率超过了高风险诊疗技术的操作标准规定范围的操作人员[3]。对出现以上这一不正当行为现象的高风险诊疗技术操作医护人员，医院将会立即取消或降低其操作人员对高风险诊疗技术的操作资格[4]。在进行实际操作高风险诊疗技术的操作人员中，一般情况下都是由具备授权资格的医师完成的，除非是在有正当理由的危急情况下，一般人是不可以从事高风险诊疗技术操作的[5]。
3 结 语
通过高风险技术操作在各相关医疗机构的定期评价和具体授权范围的一系列管理体制，从而有效的证明了对高风险技术操作实行合理、规范的管理制度，是有利于医院未来发展的。由此可见对高风险技术操作的社会各领域实行授权定期评价以及在授权管理的体制是一种非常合理有效的运行、管理制度，应在社会发展存在高风险技术操作领域中大力推广和应用。
参考文献
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授权管理范文第8篇
[关键词] 慢性阻塞性肺疾病；授权教育；自我管理；行为改变
[中图分类号] R473 [文献标识码] A [文章编号] 1673-7210（2016）06（b）-0113-05
慢性阻塞性肺疾病（chronic obstructive pulmonary disease，COPD，简称慢阻肺）是近年来发病率逐年提高的常见病，多发于中老年患者，慢阻肺的发病严重制约患者的劳动能力，由于其较高致死率，容易复发的特性，给患者和其家庭以及社会医疗系统带来极大的压力。经过长期以来的研究，发现COPD仍然是一种不能治愈的疾病，目前临床上的治疗手段仅能在一定程度上延缓其发展，因此预防肺功能衰竭、提高患者生活质量成为当今的研究重点[1-2]。授权教育成为一种新型健康教育类型，这种教育方式以患者需求为主旨，使用医生-护士-患者合作的模式，在医护人员的协助下，患者明确需要解决的问题及学习内容，并制订目标和具体计划[3-4]。在授权过程中，改变了以往的患者被动服从性，而是积极地参与治疗护理的制订和实施[5]。本研究将授权教育应用到COPD患者的管理中，目的是增强COPD患者的授权能力和自我管理的能力，促进行为的改变，从而提高生活质量，效果较好，现报道如下：
1 资料与方法
1.1 一般资料
选取华北石油管理局总医院呼吸内科2014年1月～2015年1月收治的80例COPD患者作为研究对象，以随机数字表法分为对照组和观察组各40例。纳入标准：①符合“慢性阻塞性肺疾病诊治指南（2013年修订版）”[6]中的诊断标准；②年龄大于40岁，具备生活自理能力；③能够进行正常交流，能够配合调查问卷填写；④所有患者均自愿参加本试验，并签署知情同意书；⑤经本院医学伦理委员会审核批准。排除标准：①原发性COPD之外的其他呼吸系统疾病、冠心病、严重的心肝肾功能不全、出血及血栓栓塞性疾病、自身免疫性疾病、恶性肿瘤以及较为严重的内分泌疾病等；②患者不识字或有表达障碍；③不能配合或不愿参与本研究者。研究过程中对照组脱离2例，观察组脱离3例，最终实际研究对象75例。其中男51例，女24例；年龄38～78岁，平均（63.60±8.25）岁 ；病程2～40年，平均（10.62±6.22）年。两组患者性别、年龄、病程、学历等比较，差异无统计学意义（P > 0.05），具有可比性。见表1。
1.2 方法
1.2.1 对照组 实施常规基础COPD教育方案，由教育人员为患者制订治疗方案和护理方法，告知患者相关COPD的预治措施，并督促患者按照计划进行实施。
1.2.2 观察组 观察组使用授权教育方式对COPD患者进行相应的教育与管理。
1.2.2.1 建立专业的授权教育团队 使用医生-护士-患者合作治疗方案由2名专科医师、4名专科护士、1名康复治疗师、2名在读本科生共9人组成。
1.2.2.2 建立COPD授权教育体系 授权教育团队根据COPD管理的短期目标（即缓解患者症状、改善运动耐力及健康状态）和长期目标（即防止疾病进展、预防和治疗急性加重、降低病死率）[7]建立COPD授权教育体系为患者提供系统的、规范的疾病管理相关知识。具体内容包括生活管理（控烟戒烟、饮食与营养、休息与睡眠）、疾病管理（病情、治疗的方案、用药及有关COPD疾病知识、咳嗽排痰训练、氧疗、雾化吸入、无创呼吸机治疗）、呼吸管理（缩唇呼吸、腹式呼吸、缩唇一腹式呼吸、呼吸体操、人工阻力呼吸训练法）、运动管理（上肢肌力训练、下肢肌力训练、有氧耐力训练、肌肉放松练习）、情绪管理（情绪的感知与接纳、情绪的调节与控制）。
1.2.2.3 建立患者健康档案 对符合研究对象纳入标准的COPD患者建立健康档案，内容包括一般情况（年龄、性别、病程、文化程度、健康状况）、居住地址、联系方式、随访（日期、形式、内容）以及授权能力、生活质量、自我管理能力、自我护理能力及健康促进生活方式状况等。
1.2.2.4 建立《慢性阻塞性肺疾病自我管理手册》 根据COPD授权教育体系对符合研究对象纳入标准的COPD患者发放《慢性阻塞性肺疾病自我管理手册》，包括患者参加授权教育的日期、授权教育形式、授权教育内容、个体化授权教育计划和目标、自我管理完成情况、自我评估、授权团队评价、改进措施等，督促和记录患者授权教育计划和目标的实施，提高患者授权能力和自我管理的依从性。
1.2.2.5 授权教育方法 授权教育过程分5个阶段进行[8-9]。①表达感情：创造融洽宽松气氛，与患者建立信任，鼓励患者表达与疾病有关的各种想法，以开放式提问方式如“你对于自身疾病的认识有哪些”、“你患病后遇到的最大困难是什么”等，引导患者成为动机性谈话的“主讲人”，倾听患者对于疾病的真实感受，让患者感受到自我管理对于疾病预后的重要性，患者判断自身的需求和目标，明确自我对疾病管理的责任。②明确问题：针对患者在患病过程中自身存在的问题进行探讨，授权教育小组根据患者疾病具体情况进行讲解，使患者明确自身在疾病管理过程中需要改善的问题，并为患者建立健康档案。③设立目标：根据患者“对于疾病的管理，你可以达到什么程度”进行积极讨论，在授权教育小组专业化指导下与患者展开探讨，总结COPD疾病管理经验，指导患者根据自己实际情况及存在的问题制订适合自身的短期和长期COPD疾病管理目标。④制订计划：授权教育小组协助患者制订个体化的COPD疾病管理计划，具体内容包括生活管理、疾病管理、呼吸管理、运动管理、情绪管理。充分利用《慢性阻塞性肺疾病自我管理手册》记录计划具体实施及执行情况。⑤评价结果：协助患者自我评价目标与计划的达成情况，实施中出现问题时的分析问题、解决问题的能力，并明确其缺点，帮助患者找出失败的关键点和分享成功的经验，获取自我管理直接效能信息。COPD患者授权教育进行为期8周，住院期间每周1次，出院后在呼吸内科门诊每2周1次，每次30～60 min。对两组患者授权教育前、授权教育后3个月进行效果评价，观察疗效变化。
1.2.3 观察指标
1.2.3.1 授权简化量表 授权简化量表[10]参考胡贝贝翻译编制的授权中文简化量表，包括8个条目，采用5级评分法，分数越高说明患者授权能力越强。量表Cronbach's α系数为0.85。重测信度为0.82。在应用过程中采纳专家意见将量表各条目中“糖尿病”替换为“疾病”，并将条目1中的“如在饮食控制、体育锻炼、用药、监测血糖等方面” 替换为更适用于COPD患者的“如在生活管理、疾病管理、呼吸管理、运动管理、情绪管理等方面”，其余内容及评测方法不变，用以测量COPD患者控制疾病带来的心理社会问题及评价以授权为基础的COPD自我管理教育项目的质量。
1.2.3.2 自我管理量表 自我管理量表[11-12]由张彩虹等设计研发，用于测量COPD患者的自我管理信息及如何管理自己。包括51个条目5个维度：①症状管理；②日常生活管理；③情绪管理；④信息管理；⑤自我效能。采用5级评分法，总分51～255分，总分越高表示自我管理能力越高。量表Cronbach's α系数为0.92，重测信度为0.87。
1.3 统计学方法
使用统计学软件SPSS 19.0对本研究数据进行统计学分析，计量资料以均数±标准差（x±s）表示，组间比较使用t检验，计数资料使用χ2检验，以P < 0.05为差异有统计学意义。
2 结果
2.1 两组患者干预前后授权能力评分的比较
对两组患者干预前授权能力评分进行比较，差异无统计学意义（P > 0.05）。干预3个月后两组患者授权能力评分均明显上升（t=4.852、9.493，P < 0.05），且观察组干预后评分比对照组提高幅度较大，差异有统计学意义（t=2.278，P < 0.05）。
2.2 两组患者干预前后自我管理能力评分的比较
两组患者干预前自我管理能力评分的症状管理、日常生活管理、情绪管理、信息管理、自我效能5个维度评分比较差异无统计学意义（P > 0.05）。干预3个月后，观察组自我管理能力评分的各个维度与对照组均有明显升高，差异有统计学意义（P < 0.05）。观察组干预后的总标准分为（112.21±9.48）分，对照组的总标准分为（145.08±17.34）分，两组干预前后疗效比较差异有统计学意义（t =53.224，P < 0.05）。见表2。
COPD是病程较长、容易复发和并发其他全身性系统疾病的慢性疾病，使患者体力活动和社会活动明显受限，相应医疗费用昂贵，同时病情复杂、治疗困难患者容易产生负性情绪和反常行为，严重影响疾病的治疗、预后[13]。医护人员使用授权方案，用专业知识和技能对患者进行有关疾病的健康宣教和指导支持，帮助患者发现自我管理的责任和发展自我管理的潜能，激发行为的改变与维持，实现长期病程管理。因此，通过授权教育是慢性病患者获得控制自身健康的能力和自信，使其行为改变一个行之有效的方法[14-15]。
3.1 授权教育有效提高COPD患者授权能力
传统的健康教育是要求患者按照教育者的要求去实施，给予知识与技能的重点是使患者去实施已经制订好的计划，关注健康教育的效果主要集中在患者的遵医行为方面及与疾病和健康相关的生理指标，患者的主动性和依从性较差，以至于不能长期坚持。授权教育是一个相互协作的教育关系，授权教育团队中医护的角色是协作者，以专业的知识与技能为患者提供信息、技术和情感支持，患者要对自己的健康负责，是自身COPD疾病管理的专家、制订目标的决策者，实施计划的执行者，学会分析问题、解决问题、及如何获得支持，以提高心理、社会方面的应对技能。研究结果显示，干预前两组患者的授权评分比较差异无统计学意义（P > 0.05）；干预3个月后，观察组和对照组比较，授权评分有明显改善，差异有统计学意义（P < 0.05），在疾病管理中以患者为中心的授权教育可以改善患者的认知、态度和授权能力，提高疾病管理的能力与责任，实现患者的长期目标管理。
3.2 授权教育有效提高COPD患者自我管理能力
随着医学模式的转变，慢性疾病自我管理教育已从传统的说教式转变为以授权为基础的模式。即强调患者在疾病管理中的主导地位，以医护患相互协作的方式来适应患者现实生活状况的一种教育模式，是让患者知觉自身问题根源，发挥主观能动性，相信有能力、有责任对自身健康管理作出决策并付诸行动的过程，促进患者行为进行变化，行为改变是评价以授权为基础的自我管理效果指标[16-18]。国外研究人员证实自我管理对延缓慢性疾病发展有促进作用，能提高患者的健康水平和对治疗的信心[19]。本研究显示，实施授权教育后，观察组自我管理总分及症状管理、情绪管理、自我效能、日常生活管理、信息管理评分均高于对照组（P < 0.05）， 说明授权教育能激发患者参与疾病管理的积极性，提高患者心理健康、行为改变， 增强患者进行疾病管理的信心，是帮助患者发展知识、技能、态度和自我意识的教育过程，提高了患者自我决策和自我管理水平[20-29]。
授权教育为患者提供COPD疾病基础知识，培养自我管理能力，注重社会和心理方面的持续支持，提高自身学习能力和情绪方面的控制，使患者自己主动改变行为，维持身体健康，实现患者对疾病终身的自我管理。在今后的研究中，建立专业、稳定的授权教育团队，将授权教育延伸到社区和家庭，为患者提供符合自身情况的个性化、科学、规范的COPD疾病管理模式，实现长效系统化教育体系，真正全面落实授权教育理论。
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