全产业链
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全产业链范文第1篇
2009年初，中粮集团董事长宁高宁提出“打造全产业链”构想，进入年尾，这一构想得以实施。临近岁末，“中粮产业链”广告先是在北京地铁亮相，继而大面积登陆平面媒体和电视媒体，大有凭“全产业链”概念坐地而起的架势。之后，相关的报道和评论不绝于耳，赞誉之词一时铺天盖地。
令人眼花缭乱的中粮“全产业链”
中粮集团成立于1952年，当时的主业是做粮油食品进出口贸易。1992年，中粮开始由一家传统的外贸进出口企业向多元化公司转型，之后逐渐发展成为国内最大的粮食贸易商、最大的食用油生产商和最大的面粉生产企业。而今的中粮，已经成为一家横跨粮、油、食品、饮料、酒店、房地产等“十大产业”的大型央企。过于庞杂的企业架构，迫使集团董事长宁高宁不得不对中粮的经营战略、管理形态、企业资源进行思考，并以打造中粮“全产业链”为突破口，对身如巨象般的中粮，进行一场“伤筋动骨”的大改造。
通过中粮近期推出的广告可以了解到，所谓的中粮“全产业链”，是指以消费者为导向，控制“从田间到餐桌”需要经过的每一个环节，并通过系统管理和关键环节的有效控制，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，最终在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权。
为了尽快实现宁高宁的“全产业链”战略，从2009年初，中粮开始摆脱过去的稳健做派，挥斥资本攻城略地，先后进行了一系列大手笔的兼并收购。
2009年2月，正式接管陷入破产的五谷道场，踏进方便面市场；2009年3月，投资177亿元建设生猪产业链；2009年4月，治购陕西西风，进军白酒业；2009年4月，投资40亿元在北方建粮油基地；2009年5月，借款5亿元整合丰原生化，踏进生物工程领域；2009年6月，推出自有品牌“悦活”果汁；2009年6月，出手20亿元助推新疆林果业，计划打造一个类似于徐福记一样的休闲糖果业务；2009年7月，联合厚朴基金收购蒙牛20％股权；2009年12月23日，出资1.94亿元收购外资在华合资企业万威客食品有限公司100％股权。
2009年，中粮还一改以往躲在“深闺”不露面的“粮商”形象，走到传播第一线，把相当多的资源投放在了品牌塑造、形象宣传和终端推广上。
从2009年上半年开始，推广“中粮集团”品牌的广告扎堆铺上全国各种大众媒体，从电视台到报纸杂志，以及路边的公交车站，甚至给东方卫视《舞林大会》这样的娱乐节目冠名。在一波接一波的广告和宣传助推下，中粮“全产业链”概念逐渐被公众所知晓。与此同时，中粮还以高级赞助商身份，赞助2010年上海世博会，把传播触角伸展到了国际舞台。
其后，为自立果汁品牌，一直与可口可乐合资生产饮料的中粮集团索性“单飞”，推出了自己的“悦活”果汁。也许是为了节省市场开拓费用，中粮在开心网策划了一个“悦活种植大赛”大型推广活动，在活动开始的前两天，“悦活种植大赛”公告的点击量就达到了182万，榨取的虚拟果汁超过了550万瓶，在开心网打响了“悦活”品牌。
目前，中粮集团成为拥有中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮肉食、中粮包装、中粮发展、金融十大业务板块，拥有中国食品(HK0506)、中粮控股(HK0606)两家香港上市公司，中粮屯河(600737)、中粮地产(000031)、丰原生化(000930)三家内地上市公司的多元化产品和服务供应商。
时下，从食用油到大米、白面、蜂蜜、酒类、糖果、饮料、方便面……中粮的摊子可谓是铺得满满当当，不放过任何一个能够渗入到食品产业甚至地产、金融的每个犄角旮旯。今日中粮，可谓是“儿孙满堂，其乐融融”，其产值早已迈入“千亿家族”行列。从1994年至今，中粮已连续十五年位列《财富》世界500强之列。
中粮“全产业链”缺乏支撑点
军人出身的宁高宁，却有着几分书生气，喜欢读书写文章，且时以精彩言论示人。进入企业界后，宁高宁以擅长并购与整合著称，被誉为“资本操盘高手”，在华润执业多年，曾在中国啤酒业呼风唤雨，掀起一浪接一浪并购，为华润雪花啤酒成为国内啤酒业第一大品牌奠定了基础。
2004年，宁高宁突然从央企华润空降到央企中粮。面对一个拥有几十个业务单元的庞大国企，当时的宁高宁重任在肩，接掌中粮后面临极大的挑战与压力，盖因此央企并非彼央企，中粮集团的企业形态，要比华润复杂得多。在中粮的几年潜行中，宁高宁开始重新谋划中粮的未来。2006年，他提出了“有限相关多元化”和“业务单元专业化”战略，应该说为今天全面展开他的“全产业链”战略，做好了前期铺垫。
中国加入世贸组织后，市场全面放开，国际粮食巨头逐步蚕食中国农产品市场。面对实力强大的跨国巨头，单兵作战、实力单薄的国内粮食企业无力反攻，大多只得选择“被兼并”或“破产”的命运，仅剩下中粮和中储粮等为数不多的几家粮食集团。
在国际粮食领域，全产业链模式并非新生事物。国际知名的ADM、嘉吉、邦吉、路易・达孚等跨国粮商均采用全产业链模式，从种植一物流一贸易，几乎是全链条覆盖。“这是一种比较成熟、也比较有效的商业模式，对中粮而言，可师夷之长。”宁高宁这样评价。不过，宁高宁构筑的中粮“全产业链”，似乎并不满足于跨国粮商的既成模式。
对于想通过构筑“全产业链”进一步做大的中粮而言，要想迅速壮大企业规模，占领更广泛的市场，赢得更多消费者的认同，塑造品牌、打响品牌，就显得非常重要迫切。而这一点，恰恰是中粮的短板。
到目前为止，中粮集团虽然已拥有福临门、金帝、长城等一些产品品牌，但从总体上看，因中粮集团长期扮演着食品企业原材料供应商的单一角色，难于直接面对终端消费者。再看中粮集团的品牌影响力，其下游品牌的建设也是乏善可陈，产品品牌孤立分散，没有形成整体合力。即便是被中粮视为旗舰品牌的食用油品牌福临门，其市场影响力也远没有想象中的那么强大。数据显示，2008年“福临门”的市场占有率仅为10％左右。
大品牌对消费者的影响力，对整个产业链条的驱动力不言而喻。建设大品牌，拥有具备影响力的产品品牌，以及通过并购推动企业综合竞争力的提升，就成为宁高宁和他领导下的中粮所面对的并需尽快解决的重大课题。
也许是基于这样的考虑，我们就看到了中粮在2009年所进行的一系列令人眼花缭乱的兼并收购和品牌推
广宣传的大动作。
“全产业链”并非全能
平心而论，我们并不怀疑中粮集团的实力，对其打造中国式“全产业链”食品巨头的构想也深表钦佩。然而，在一片看似繁荣和各方喝彩之下，中粮或许应该有更多冷静的思考。对这条全面张开、投资巨大的绵长产业链条，于中粮和宁高宁而言，都是一次全新的考验。可以说，大幕才刚刚开启。财大气粗的央企中粮，要打造全面市场化的“全产业链”，并非是一件容易的事。
一、原有的产业链优势能否充分利用、协同作战
对于中粮而言，多产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。“全产业链”模式需要各大产业链条实现均衡发展，不能此强彼弱、分化明显，需要在从农产品原料到终端消费品，包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖与肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节融合并均衡发展，再通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成强大的整体竞争力。否则，各业务链条之间的协同作用只会是“雷声大雨点小”，甚至形成“孤岛效应”，损耗资源。宁高宁自己也坦言，“发展全产业链最大的困难就在于产业链之间的衔接。目前的状况下，有些产业链之间的确还没有达到匹配融合的程度。”
战线过长，既是中粮的一个优势，也是劣势。当年的史玉柱，只因为产品战线拉得过长，资金链一断，企业几乎是在一夜之间便销声匿迹。如今的中粮，拉长的不仅仅是产品线，还有更复杂的产业线，其经营系统风险要远远高于当初的史玉柱。
二、集团品牌与子品牌之间的低关联度如何解决
中粮的意图很明显，通过集中火力来塑造“中粮集团”这个母品牌，并企图以“中粮集团”品牌的强大背书和美誉度，以及消费者“爱屋及乌”的消费心理，来辐射并带动子品牌们在全国各地的销售，进而整体推动产业链条的形成。
背书品牌管理模式，对品牌管理能力要求很高。一是集团品牌推广的资源投入要很大，如果企业没有足够实力与管理能力，很难做到各子品牌齐头并进、百花争艳；二是集团品牌背书的“双刃剑”效应明显。“全产业链”既能“一荣皆荣”，也会“一损皆损”，使品牌经营管理的未知风险加大。食品产业链条本身比较脆弱，事关国计民生，一旦联系在一起，如果一个品牌、一个单元出现问题，必然“株连”全局，连带损害母品牌及其他品牌，一旦产生“多米诺骨牌”效应，企业将难以应对。
肯德基，必胜客和墨西哥快餐虽同属百事可乐公司，但百事却采用了独立品牌管理模式，不允许三品牌在传播中使用百事这个母品牌，以保持各自独立、相安无事。因此有专家建议，在中粮集团的众多品牌中如金帝巧克力，更适合采用独立品牌管理模式，这对业已形成的知名品牌的未来发展或大有助力。
三、集团内部管理能否跟上“全产业链”战略转型
大的“全产业链”战略框架确定后，现有的企业决策、经营管理、文化理念等各个子系统能否很好融合?现有的中粮战略模式，是绵长纵向型全产业链条，企业必须同时能够经受住两个重大挑战：一是整个管理系统的市场化运营能力强弱如何；二是“多所有制模式”之下企业文化力融合度如何。
以中粮投资蒙牛为例，其背后闪现出的“多所有制模式”，最终是否有利于中粮和蒙牛今后的发展?宁高宁与牛根生都是强势企业家，性格、特质相差迥异，强势人物一起共事，能否实现1+1>2的效果?中粮是央企，蒙牛是民企，双方如何磨合、消弭或者协调企业风格与团队文化上的巨大差异?这将是这场“国民恋”能否开花结果的关键所在。
有人评论说，中粮的“全产业链”，充其量只能说是一个捆绑式的“国有航空母舰”，并不是具有强势品牌优势和影响力的伟大企业，真正强大的企业只有品牌，应将非核心业务以贴牌模式外包出去。所以，宁高宁所倡导的“从田园到餐桌”这种“豪气得有点虚胖”的“全产业链”模式，其未来走势充满太多变数。
全产业链范文第2篇
近年来,IT界的应用交付模式似乎正在发生改变。越来越多的厂商日益强调IT与业务的整合,强调用户只需要关心自己的业务,其余工作都外包给IT厂商的一站式交付模式。在这场“产”和“用”价值的重新定位中,IT厂商越来越倾向于成为用户的IT部门,从只是为用户制造产品升级为与顾客共同创造价值,从甲方和乙方关系转换为合作伙伴关系,从而让用户更加聚焦到如何构建独特的动态竞争能力上。显然,这是一种进步,也符合社会日益细化分工的趋势和IT渗透性强的特征。
但是,也需要指出,在实际操作中,这样的一揽子解决方案有可能会遭遇三个难关。
第一,对于一个从成立初就靠卖版权收费的企业来说,从产品转向方案是一件很有挑战的事情。以前的产品定价机制并不能拷贝到服务上,而且服务的质量、时间很难衡量,甚至有可能会陷入项目费用过高、成本难以控制的陷阱。战线拉得过长,会使得资金、人力与企业发展难以匹配。反过来说,一些做项目起家的企业,当它面临向产品化转型时,也会有不知道怎么做产品,不知道哪些该作为共性、哪些作为个性处理的问题。
第二个难关是用户对自身利益的考虑。以管理软件交付为例,高端用户一般在链条的各个关键点上会选择不同的供应商,这样一方面可以找到每个领域最好的产品和服务,另一方面,它们互相的评判和掣肘,可以使用户避免被一个供应商带偏了道路。可以看到,国内包括联想、中石化等用户,都会先选择一个管理咨询企业――埃森哲、普华永道等,在管理咨询专家的建议下,拿出企业管理提升和流程优化的方案。然后在这个大框架下,通过比较和招标选择管理软件厂商、实施方等。所以,在一个相对高端的ERP项目中,经常可以看到至少三个巨头的身影。这本身也是用户降低风险、降低成本的现实考虑。
全产业链范文第3篇
全产业链商业模式的优点
首先可以肯定，“全产业链”商业模式降低了交易成本。它将上游的原材料企业、中游的加工企业和下游的销售终端都掌控在自己的手中，完全可以根据自己的需要来控制中间交易成本，避免了多级交易中价格自定带来的成本增加，达到了节流的效果。但“全产业链”是不是降低了企业总成本呢？这个还不能肯定。虽然降低了中间交易成本，但别忘了“全产业链”是建立在大企业打造的一个大平台上的，而打造这样一个大平台也是需要投入巨大的成本，管理这样一条庞大的全产业链也是一笔不小的花费。因此，只有资金雄厚、实力较强的大企业适合做“全产业链”，同时还要考虑节约的中间交易成本是否大于打造“全产业链”的成本。
“全产业链”是建立在一个大平台之上的，可以形成品牌聚合效应和抗风险能力。首先，大企业把相关的知名度较高的企业品牌，都收拢到自己的全产业链条下，做成一个大品牌，整体提升了企业的知名度，增强了市场影响力，达到了开源的效果。其次，“全产业链”增强了企业的抗风险能力，可以在产业链条的某一环节市场不景气时，依靠产业链条内其他环节拉动增长，不至于亏损。但“成也萧何败也萧何”，大平台的坏处具有放大作用，这就要求核心企业在经营管理全产业链条时，更要小心翼翼，很可能要提高管理成本，因为一旦某一个环节出了问题，将会被放大至整个大品牌，对链条上其他环节的利润点造成不良影响，甚至可能使链条上所有企业都无法良性运作。
“全产业链”商业模式增加了企业的利润点。如果说一个企业可能只在产业链条的某一个环节能够获取利润，而打造完成全产业链条后，则可能从上游的原材料获取到下游的产成品销售都能获取利润，增大了企业的利润空间。以中粮为例，以前只做粮食贸易时，从粮食种植户或加工商手中把粮食买来，再卖给粮食销售商，只能通过赚取中间的差价来获取3%～4%的利润。但自转型发展“全产业链”商业模式以来，中粮集团从粮食的种植、加工到销售实现了全程管控，在粮食生产的每一个环节都能获利，增强了中粮的获利能力。又因为“全产业链”是内部企业之间的分工合作，降低了交易成本，因此也就达到了1+1+1+……+1>n商业发展模式效果，反映到外部是成本的节约，反映到内部是产业链两端的利润最大化。
“全产业链”有利于资源的合理分配。核心企业在管理全产业链条时，可以根据市场需求和自己的利益需求，合理分配现有资源，把握链条中高利润环节，减少低利润环节的资源消耗，最大限度地避免资源的浪费，降低产业链条的经营成本。
“全产业链”可以让企业变得更自主。“全产业链”涵盖了从原材料获取到产成品销售的整个过程，全部是在核心企业的控制下进行的，不用担心原材料获取困难和销售渠道不通畅等问题。以钢铁行业为例，中国由于自己的铁矿石品质较低，生产出来的钢材不能满足使用需要，因此只能进口。在国际上，力拓、必和必拓以及淡水河谷三大矿商垄断了全球70%的铁矿石资源，在交易中中国不享有“量大从优”的买方购买优势，随着进口铁矿石单价的不断飙升，从2000年的20～30美元一吨，最高飙升到逼近200美元一吨，就是近年也在140美元一吨左右，可以说中国钢铁企业的利润几乎全被处于钢铁产业上游的这三大矿商拿走了。同时，由于国内钢铁企业缺乏物流能力，而外轮又控制着海上运输航线，因此中国进口铁矿石的运费也在不断增加。可以看到，许多国内钢铁企业已经停业或转做其他产业，因为可赚取的利润实在低得可怜，甚至出现亏损。日本的新日铁在“全产业链”上的经营就好很多。新日铁拥有巴西淡水河谷的部分股权，在淡水河谷提高铁矿石价格的时候，中国钢铁企业在大喊头疼，而新日铁却能坦然受之，因为抬高的价格终以利润的形式返回给了新日铁。同时，由于淡水河谷已经成为其全产业链条中的一员，新日铁在进口铁矿石时还能保证铁矿石的数量和质量。再以家电行业为例，2013年初，韩国三星、LG，中国台湾地区奇美、友达等六家国际大型液晶面板生产商因垄断液晶面板价格，遭到国家发改委经济制裁 3.53亿元人民币。虽然国家做主让受害企业得到了补偿，但真正值得我们反思的是：为什么人家一垄断，我们就没辙？不具备处于产业链上游核心技术能力和基础部件能力，是我国家电产业最大软肋，使我国企业处于受制于人的被动局面。国内并不缺乏资金雄厚的大型家电企业，在这一点上，我们完全可以效仿新日铁。没有铁矿石，也没有铁矿石开采技术，但通过参股生产铁矿石的公司，则既有铁矿石又有技术。虽然听起来简单直接，但却是效率最高的商业模式。
“全产业链”更贴近市场。“全产业链”商业模式就像一条细线，一端连着生产，另一端连着消费终端市场，只要市场这边动一动，生产端马上就能有所感应，做出迅速反应。这是“全产业链”商业模式的一大优点，可以避免生产落后于市场，保证企业所提供的产品总能满足于市场需要，同时总能处于市场前沿，引领市场的发展。以韩国三星电子为例来说，三星在全球范围内布置了许多销售体验店，客户可以在店内试用三星电子产品，提出体验感受，三星再将这些客户体验信息回收筛选，用于新产品开发和旧产品改进，从而三星可以在一年内推出几款甚至是十几款满足不同客户需求的产品。这也是为什么三星才做了没几年大屏幕智能电子产品，就已经走到了世界的最前端的原因。不仅仅是因为拥有雄厚的资本和先进的科技研发，关键是把钱花对了地方，建立起“全产业链”，制造工厂、研究机构与消费者实现了直接互动，产品永远都能吸引消费者眼球。
最后，从消费者利益角度看，“全产业链”形成产品品质有效把控，可以避免产业链某个不可控环节问题引发的产品质量危机，保障产品质量。有人说产品质量与是否建立“全产业链”没有关系，而在于从业者的良心。但笔者认为，“全产业链”是建立在一个大平台之上的，上文述及，“全产业链”具有品牌聚合效应，把众多的独立品牌纳入一个大品牌中，则核心企业一定会更加关注产品的质量。因为既然做的很大，问题就会变得突出，一旦某个环节“一着不慎”，极有可能“满盘皆输”。因此，花费巨资打造出“全产业链”的核心企业，一定不允许使其链条上的任意一个环节出丝毫纰漏。相比而言，一些独立的小企业、小品牌，可能更关注的是利润，在产品质量上难免会存在疏忽，所以说“全产业链”模式可以保障产品质量的说法不无道理。从消费者利益角度看，当前消费者更多地开始关注产品品质而不是价格，更愿意购买大企业所生产的产品，因为从消费者的角度看，他们认为大企业的产品质量是有保障的，否则不可能做到如此规模。所以，“全产业链”对于消费者而言，可以让他们不再担心产品质量，对于企业而言，则能把握消费需求，在产业与市场上获得话语权、定价权和销售主导权。以中粮为例，中粮提出“全产业链”概念后，从生产、加工到销售各个链段上参股、并购和收购了许多企业，拥有了数量不少的品牌，在产品包装上都印上“中粮”两个字，消费市场一下扩大不少。因为消费者觉得这是中粮旗下的品牌，质量一定没有问题，可以放心食用。
全产业链商业模式的缺点
第一，“全产业链”模式资金风险较高。“全产业链”模式涉及的细分行业很多，对上下游各环节都实现控股需要大量的资金投入，对企业自身的资金实力和融资能力提出相当高的要求。一旦某个环节出现财务危机，由于上下游彼此关联，很容易产生连锁反应，风险会迅速放大并传递到各个业务板块。
第二，“全产业链”模式的管理协调成本较大，管理效率低下。“全产业链”模式实质上是企业通过组织内部的管理协调来替代市场机制进行商品交换和资源配置的方式。实施“全产业链”的企业业务跨度非常大，集团公司既要将各业务板块捏合起来，实施统一化的管理和有效协同，又要兼顾不同业务之间的差异性，采取有针对性的、专业化的管理手段。这对企业的管控能力要求极高。如果企业自身管理能力不强，管控措施不到位，就会出现各业务板块之间各自为政，集而不团，竞相争夺集团资源配置等情况。此外，如果产业链战线拉得过长，产业链末端的信息传导就会变慢，企业对市场逐渐变得不敏感，同时集团总部的决策意图向下传递也会变得不通畅，导致企业执行力降低，管理效率低下。
第三，“全产业链”模式未必能够实现对产业链的有效控制。现代生产方式分工越来越细，产品越来越复杂，如果企业不能掌握产业链的关键或核心环节，即便整合上下游绝大多数环节，“全产业链”企业也很难获得绝对话语权。此外，在企业管理实践中存在这样一个误区，认为控股就是取得控制权。这个观点在法律关系上是成立的，但是在管理上并不成立。控股可以实现财务报表的合并，可以在董事会和高管中取得多数席位，但这并不意味着对企业生产经营的有效掌控。2009年，中粮收购蒙牛，根据有关承诺，中粮在此后的三年并未介入蒙牛的经营管理，蒙牛基本处于自治状态。2012年，在蒙牛质量问题频出、社会质疑之声不断的背景下，中粮宣布全面接管蒙牛的生产经营，但是由于两家企业在经营方式、企业文化和业务结构等方面差异很大，中粮很难在短期内对蒙牛实施有效的整合和掌控。因此，“全产业链”模式只是在表面上取得了产权的控制权，但并不一定获得对产业链上各环节经营管理的实质主导权。
全产业链范文第4篇
近年来，中科曙光业务呈现快速成长态势，特别是去年的上市让中科曙光更是如虎添翼，更有资本进行更为超前的战略布局，比如云计算和大数据等领域。实际上，在此之前中科曙光曾了“数据中国”战略，提出5年内要在国内上百个城市和上百个行业建立云计算中心，并搭建一个覆盖全国的数据平台，提供基于数据的服务。
在中科曙光这样一个宏大的战略之下，云计算数据中心是重要支撑。投资联方云天，联手VMware也都是在为此布局。比如，中科曙光在数据中心基础设施层面还没有对应的产品和技术，联方云天的加入正好弥补了这一不足。而在云计算相关软件上，中科曙光能够联手VMware显然将大大增加其在云计算整体解决方案上的竞争力。从这两项投资上可以看出中科曙光打造云计算产业链的决心。
中科曙光总裁历军在评价与VMware合作时表示：“作为业界公认的虚拟化和云基础架构技术领导者，VMware的虚拟化解决方案在市场上具有明显的竞争优势。此次合作将成为双方面向中国市场、合作开发世界级云计算平台产品的助推剂。中科曙光凭借对云计算技术的深刻理解和日益领先的解决方案优势，正在实现从‘设备提供商’向‘服务提供商’的迈进。”
而联方云天是一家初创企业，成立于2012年，其主打产品是分布式电源系统研发及解决方案，在近年来非常热门的数据中心能源互联网与软件定义能源领域颇有知名度。目前，在这一领域的各大主流供应商还少有成熟的产品上市。据记者了解，联方云天的核心技术是以锂电池取代传统的UPS系统中的铅酸电池，并通过其配套的集中管控系统来为各个机架的IT设备供电。与传统UPS的电池集中存放不同，集成有联方云天锂电池的智能路由器摆放到各个机架中，但是集中起来统一进行电源分配和管理。
全产业链范文第5篇
宁波的纺织服装产业是我国纺织服装行业中的重要一极，也是中国主要的产业集群基地之一。去年，宁波规模以上纺织服装企业实现工业总产值和销售额均达1200亿元，纺织服装工业总产值占全市工业总产值9.6%，高于全国3.22个百分点。而在这一背景下，宁波服装业仍存在不少的发展瓶颈，诸如国际贸易复杂化、汇率机制不稳定、国内通胀管理难度、制造业投资环境、品牌运营成本和技术、中小企业融资难等问题。
作为市场产业经济研究专家，早在两三年前，李凯洛就预测中国服装产业的“拐点”已经来临。在他看来，中国服装业2012年呈现出来的“拐点”，是一种全新的产业路径或平台的诞生，站在2011年积累的产业基础上所进行的更新或转换，所衍生的趋势与结果必然是中国服装业在更高层次上得以重构和新生。
实际上，自2010年起，宁波大批的服装企业转向自创品牌，从产品品质、创新意识、快速反应能力、新型市场模式开发等各方面都得到了整体提升。“宁波装”正从赚取低廉加工费的“中国制造”时代转向具有品牌附加值的“品牌经营”时代。
“微笑曲线”这一经济学著名理论指出：一个产业附加值较高的部分在“微笑曲线”两端——设计和销售，附加值最低的是中间的制造环节。不过，实践表明，“微笑”向上并不排斥制造业提升。
“在以制造业为主体的中国服装界，制造业转型的需求更为迫切。”在中国服装协会副会长、中国服装协会产业经济研究所所长陈国强看来，企业在纷纷向“微笑曲线”两端靠拢时，同样不能舍弃制造环节。
因此，在中国服装如何在全球时尚生态体系中进行价值链提升的问题上，与会专家一致认为，设计、销售、制造均大有可为！“设计、销售附加值高，但风险也大。”东华大学博士生导师卞向阳认为，服装制造企业要把高新技术融入生产。
对于提升附加值的重要关键词“品牌”，北京白领时装有限公司董事长苗鸿冰认为：“一个好的品牌首先要有与众不同的设计理念，她源于顾客并为顾客所影响，这就需要有非常好的创意、极具特色的产品、合理的定价、让人感动的增值服务以及满足顾客对幸福的憧憬。”
经过20多年的发展，“白领”已成为中国女装界响当当的品牌。从产品设计到终端的消费体验，“白领”的杰出表现在中外品牌云集的中国服装市场独树一帜。而在本届服博会上，苗鸿冰被雅戈尔、太平鸟等宁波品牌深深吸引，“那里有着独特的创业，服装与自然环境高度融合，离去后再转身，依然能看到故事”。
“一个由文化和科技驱动的产业经济时代正在来临，多元化、复合化、信息化、全球化特征从来没有像今天这样来得迅猛而深刻。”致力于资本战略、商业趋势及时尚产业经济研究多年，李凯洛对中国时尚商业的发展作了十大模式预测。
柔性制造和数字化生产模式排在了首位。“我们产生的所有技术能力是为了在最短的开发周期里生产出较低成本却高质量的产品，它的对立面是传统的大工业、大批量和标准化。”李凯洛认为，在这其中，业务单元转向了个体需求，要依托IT和信息流，要有智能化、人性化的生产线，产品成本大幅降低附加值却大大提高。
F2C模式，“F”指工厂，“C”指消费者，依托高新技术的模式把工厂产品直接卖给消费者，包括电子商务、手机、物联网、数据库等多种要素。李凯洛表示，这种F2C高新技术的销售模式的重要意义首先是数字化的量身，第二是让定制更加个性化，第三是价格质量有优势，第四是解决了大库存。
全产业链范文第6篇
2008年，三聚氰胺事件全面爆发，中国乳制品行业陷入空前危机。
就在此前几年，全行业一直处于爆发式增长状态。当企业在前方热火朝天的打市场、卖产品时，后方供应链实际上出了大问题：符合乳企需求的原奶供应严重不足。
为了能够顺利完成采购任务，奶农、企业相关人员不惜铤而走险，最终酿成惨剧。
在这场危机中，三鹿、蒙牛等对社会奶源需求最大的企业，是受到影响最多的企业，而以飞鹤、三元、光明为代表的自建奶源企业，受到的冲击则要小得多。
早在2003年，飞鹤乳业董事长冷友斌就率领企业登陆美国资本市场融资，为的就是自建牧场，掌控奶源。最终在行业危机中飞鹤着陆，并于2016年登顶中国高端奶粉销量榜首。
2009年，伊利最重要的投资布局就是奶源建设，一方面在内蒙古、新疆地区大量建设牧场并合作“奶联社”，对外宣传“黄金奶源地”，一方面在天津等海港地^建设奶粉项目，引入海外优质奶粉。
走出危机之后，伊利长时间占据了中国乳业头把交椅，将主要竞争对手越甩越远，股价也持续创出历史新高。
事关食品安全这条生命线，大型乳业、肉类等行业最需要进行全产业链掌控的行业。对于更多行业的企业来说，全产业链布局也是其在激烈市场竞争面前，保持增长、构筑宽大护城河的一个重要方式。
在新能源产业中，光伏行业正走在全产业链化的道路上。电厂企业部署组件制造，组件制造企业觊觎电厂资产，行业发展的“2.0”时代，协鑫、爱康等龙头企业规模优势进一步提升；
从沃尔玛、亚马逊、阿里、苏宁等零售巨头企业的发展历程中也可以看到，全产业链化，充分运用零售产业链中各种商业要素，将其作用发挥至最大，甚至深入到部分商品的制造业务，可以有效冲抵零售业务的低毛利率缺点，甚至可以通过创新业务获得更大空间的市场；
全球市值第一的苹果公司，已经不再满足在中国仅仅赚取硬件利润，累计下架了10万多个APP，要拉动在应用与内容方面的发展。
对产业链中商业因素进行更深层的挖掘和建设，已经是如今大型企业集团获得持续增长能力的“必经之路”。
全产业链范文第7篇
【关键词】微电影；“互联网+”；全产业链
近年来，互联网与传统行业的不断融合，已经成就了诸如电子商务、互联网金融、在线旅游、在线影视、在线房产等大众熟知的行业。鉴于此，微电影应该借助自身的“互联网基因”，尝试以“互联网+”甚至以“互联网++”模式为抓手，进行不同行业业态及艺术形态的跨界交叉融合，实现各个行业、各种艺术形态之间的优势互补，从而探索出微电影的“全产业链”模式。我国“互联网+”时代的到来以及微电影与生俱来的互联网基因，使微电影“全产业链”的探索更具时代性和可实施性。1958年，德国经济学家阿尔伯特•赫希曼在其著作《经济发展战略》一书中正式提出“产业链”概念。当阿尔伯特•赫希曼的“产业链”理论与巴里•利特曼的“大电影产业”论相碰撞融合之时，电影“全产业链”模式应运而生。相对于传统的电影产业链模式，全产业链模式“不断向前后端和周边延伸与细分，于是前端加入了电影投融资过程，后端加入衍生产品的经营环节”。[1]
一、借助互联网完成项目定位和融资
要成就微电影的“全产业链”模式，首要解决的问题是微电影项目的前期论证、定位以及融资问题。当下热议的互联网大数据技术和众筹模式是其可尝试的有效路径。
（一）互联网大数据技术引领项目定位
互联网大数据技术（BigDate）以其对于海量数据的存储和分析而著称。微电影与生俱来的互联网基因，使得其在应用互联网大数据技术时更加贴切、自如。因此，就微电影内容生产的前期论证和定位来说，大数据技术大有可为。近年来，影视剧中已有对大数据技术成功应用的案例。美剧《纸牌屋》（HouseofCard）就是利用大数据技术获得内容生产成功的典范。该剧内容的策划、定位和论证是由美国在线影片租赁提供商网飞公司（Netflix）决策完成。正是得益于前期精准的项目定位，加之精良的后期制作以及针对性宣传推广，《纸牌屋》当年的收视率力克“众敌”，拔得头筹。《纸牌屋》对于大数据技术的成功运用或许能为我国微电影项目的策划、定位提供借鉴和参考。首先，借助在线视频媒体获得海量的、个性化、体验性用户数据。据中国互联网络信息中心（CNNIC）的第37次《中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2015年6月，我国网民规模达6.68亿，网络视频用户规模4.61亿。[2]中国庞大的网络用户以及网络视频用户规模，为大数据的运用提供足够的数据体量，而分布式构架大数据技术的利用，又为微电影项目的精准定位提供丰富而全面的研究样本。利用已经获得的大量的、个性化、体验性数据，在大数据技术的指导下完成对数据整理、比对、分析，最终确定微电影项目的整体定位，完成前期策划。可喜的是，我国本土也已成功推出利用大数据技术的典范作品。2015年7月16日公映的华语电影《捉妖记》，截至7月29日凌晨，票房收入突破12.7亿元，成为了最新的华语电影票房榜冠军。该片的创作人员通过大数据技术，对影片的目标观众进行定位。相关数据分析显示，喜欢《捉妖记》的群体，和喜欢“大白”的群体重合度高达80%，其中有59%的女生，21-25岁占比47%，对“胡巴”的评论关键词占到14%。[3]上述数据分析，为影片前期的项目定位、宣传推广以及后期的营销发行提供了充分的数据支撑。
（二）互联网众筹助力项目融资
众筹（crowd-funding）的概念源自西方，是一种利用互联网进行群体性筹资的新型融资模式。“它利用互联网和SNS传播的特性，让小企业、艺术家或个人对公众展示他们的创意，争取大家的关注和支持，进而获得所需要的资金援助。”[4]因此，众筹既具有传统投资银行的融资功能，又克服了其门槛高、投资项目有限等不足之处，是未来小型融资的重要渠道之一。鉴于微电影与互联网有着天然的亲近感，同时，作为一种新的电影形态，相对于传统电影，微电影的投资相对“微小”。因此，众筹商业模式或许可以为微电影融资难题提供一种解决方案。一般来说，众筹商业模式包括三个主体，分别是众筹平台方、项目发起方、项目资助方。通常情况下，项目的发起方借助众筹平台向项目资助方（投资方）融资。其中的众筹平台是众筹模式得以正常运行的基石。美国作为众筹商业模式的发源地，众筹平台近200个，具有代表性的有KICKSTARTER、INDIEGOGO等。受社会诚信体系、信息的透明度、融资监督等问题的影响，我国的众筹平台无论是数量上，还是质量上都无法同欧美国家相提并论。但是随着众筹理念在我国市场的深入传播，出现了点名时间网、追梦网、点梦时刻网等非股权类众筹平台。[5]淘宝、百度、京东等具有互联网背景的商业巨头也开始试水众筹商业模式。2014年3月，阿里巴巴公司推出娱乐宝融资平台，该平台建立在众筹概念基础上，是对众筹概念的优化。之后，优酷也在其自制剧《万万没想到》中尝试众筹模式。针对微电影的融资问题，众筹商业模式的建设性意义在于，如果融资成功，微电影项目将获得最初的启动资金。不仅如此，基于大量网络用户对于该项目的认同，随之而来的可能是传统投资机构大额投资的追加。进而，该微电影项目由此获得更大量目标观众的关注，赚取更多的人气。如果初次众筹未达到设定的目标，即融资失败，微电影项目的发起方还是可以获取实时反馈，以便于项目及时调整和改进；而项目一旦调整得当，将可能获取众筹的最终成功。在美国知名众筹平台KICKSTARTER上，一个成功筹资1300万美元的项目就经历了这样一个“曲线救国”的过程。换句话说，众筹商业模式具有较高的容错能力，而这一特质将造福于数量庞大的微电影创作的新手们。
二、借力网络影院以及优质电影IP发掘微电影的商业价值
自微电影诞生以来，其盈利问题一直困扰着微电影产业的发展。最初，微电影作为对广告呈现形式的一种创新性探索被大众接受。如果说，早期微电影的商业回馈主要来自广告主的定制费用以及植入广告费用，这种单一的盈利方式已经成为微电影产业发展的障碍，那么，网络影院的推出以及优质微电影IP后产品的开发或将成为微电影“全产业链”商业模式终端营销的引爆点和突破口。
（一）借助网络影院收回成本
相对于新媒体电影，传统电影的盈利方式更加丰富多元。其中，影院票房收入是其重要盈利方式之一，甚至一度成为传统电影的唯一盈利方式。审批制度以及资金等门槛问题使得微电影等新媒体电影短时间内还无法进入传统影院，因此，票房收入的缺失成为制约新媒体电影发展的短板。然而，2014年以来，爱奇艺等网络视频播出机构推出的网络影院的兴起、付费点播分账模式的日渐成熟，为新媒体电影的发展注入新的活力，作为新媒体电影重要组成部分的微电影的发展也由此迎来新的契机。相对于传统影院的高门槛，网络影院具有审批以及资金投入等方面的相对优势，它为微电影等新媒体电影开辟了播映新渠道，同时也为新媒体电影的推广盈利打下基础。而付费点播分帐模式的推出则为新媒体电影盈利的实现扫清了障碍。付费点播分账模式即“电影版权所有者不卖断发行权，而是委托中介机构发行，并事先商定比例，按影片的票房收入分成，以使制片方、发行机构和放映单位利益共享，风险共担”[6]的收费模式。该模式的优势在于商业风险的稀释。付费点播分账模式的引入使新媒体电影的发展驶入快车道。由白羊星文化传媒有限公司出品、新娱文化发展有限公司发行的新媒体电影《无贱道》，2015年1月正式以付费电影形式在网络影院发行，付费期6个月，成本约6万元，付费期内，纯利润约200万元，制作方、发行方以及播出平台的分配比例大致是7:3:10，三方在付费期截止后仍可利用片头广告实现利润分成。新媒体电影收入从2013年单部影片几万元收入到如今单部影片上百万元，新媒体电影的数量和产生的票房收入，每年都以300%的速度增长。[7]微电影作为新媒体电影的重要成员之一，在之前定制费用以及植入广告费用收入的基础上，正借力网络影院以及付费点播分账模式逐渐突破自身发展瓶颈，实现快速发展。
（二）利用优质电影IP开发后电影产品实现盈利
全产业链范文第8篇
贝因美婴童用品业务因长期亏损惹来股东不满，11月13日，婴幼儿食品企业贝因美公告称，拟出售婴童用品相关业务，未来将集中精力做强婴幼儿食品主业。业内人士称此举为“甩掉包袱”，也意味着贝因美跨界发展之路告终。
股东逼宫
贝因美的公告表示，浙江贝因美科工贸股份有限公司于近日收到持股超过5%的股东J.V.R INTERNATIONAL LIMITED向该公司董事会提交《关于建议公司专注婴幼儿食品业务、出售婴童用品等业务的提案》，建议公司专注做精做强婴童食品主业，出售婴童用品等业务。
公告称，贝因美被建议出售的婴童用品业务包括杭州贝因美婴童生活馆有限公司100%股权、杭州比因美特孕婴童用品有限公司100%股权、杭州丽儿宝日用品有限公司100%股权及杭州宏元保险有限公司100%股权。
作为持股5.79%且不参与经营的股东，J.V.R提出剥离非主营业务的议案显得十分唐突。一位投行人士表示，作为PE投资者，J.V.R此次议案主要目的是希望通过业务重整带动股价上涨，借此实现资本退出。从上市公司态度来看，J.V.R议案显然已经得到了企业的认可。之所以大股东选择沉默，主要是其此前一直希望打造“孕婴童产业综合运营商”，如果自我否定，会让投资者产生质疑。
说到J.V.R，不得不提及何晓华。何晓华，与贝因美实际控制人谢宏同为杭州人，在英属维尔京群岛注册了多家公司。2004年，贝因美第三次增资时，HALEY OVERSEAS HOLDINGS LIMITED以每股1.5元的价格，通过增资成为第二大股东。资料显示，这家公司法人代表正是何晓华。
2008年，HALEY OVERSEAS将1350万股贝因美股权，转让给了J.V.R；将345万股转让给MANFUL WORLDWIDE LIMITED，转让价格均为每股7.5元，4年间收益率高达4倍。值得注意的是，何晓华除了是HALEY OVERSEAS法人代表之外，还持有J.V.R30%股权。
2008年12月，J.V.R将刚刚到手的股权再度转让，卖出300万股给绵阳科技城产业投资基金，价格高达16.67元，实现收益翻番。
从投资历史来看，J.V.R善于博取资本溢价收益。不过，2012年4月限售股解禁之后，贝因美一直维持横盘震荡的走势，而此时的股价相对于上市之初的50.88元，已经萎缩了近六成。正是因为对股价表现不满意，J.V.R在解禁半年多之后，依然按兵不动，并未进行减持。
全产业链梦断
在折腾了11个年头后，被贝因美创始人、前董事长谢宏寄予厚望的打造“婴童全产业链”构想走到尽头。
目前中国童装市场产值约为1000亿元，该行业每年的增长速度都高达30%以上，而玩具产业的增长水平也在每年40%以上。
2009年时，谢宏称：“按国际惯例，人均GDP达到5000美元左右，婴童经济就进入了现代意义上的发展阶段，而沿海城市很多都已经达到了这个标准。目前，美国的婴童产品消费结构是，50%用于玩具，饮食占30%，用品、服装各占10%。而在中国，玩具消费只占总支出的5%，饮食占50%以上。”谢宏很早就认为，国内除食品以外的婴童用品市场一定会让贝因美大有可为。
早在11年前，谢宏就开始布局婴童产业链，从“专为中国宝宝研制”到做中国宝宝的“育婴专家”，贝因美的产业链在被拉长，并先后推出了“BEINGMATE品牌授权经营项目”和“贝因美婴童生活馆项目”。
2001年5月，BEINGMATE国际品牌样板店在杭州开业。这家连锁店除了提供会员制的母婴商品零售外，还定期举办“妈咪课堂”、“冠军宝贝训练营”等一系列母婴服务项目。其全国的授权店已有1000多家。
谢宏此前的另一个职务，是杭州婴童行业协会会长。
广东一家大型奶粉企业高管吴云说：“贝因美曾迎来过历史性的黄金契机，当年三聚氰胺事件的爆发，伊利、光明、圣元等知名乳企都卷入其中，唯独贝因美没有涉案，依靠对手的出错，贝因美曾有极佳的市场机遇。”
中投顾问首席食品研究员陈晨也表示：“三聚氰胺事件的爆发，由于贝因美未牵涉其中，这使得出于对贝因美这个品牌的信任，一些消费者会将婴童的其他消费需求转向贝因美。”
但贝因美的婴童用品业务却最终功败垂成，随着创始人谢宏的离开，全产业链的构想成为了过眼云烟。
甩掉包袱
对于贝因美此举，有业内人士称这一行为是贝因美在“甩掉包袱”。
贝因美今年的半年报同时显示，婴童用品营业收入持续减少。今年上半年，贝因美奶粉类业务实现营业收入23.86亿元，同比增长11.79%，占总营业收入的92.73%；米粉类营业收入因“贝因美对产品进行升级换代，使产品出现销售真空期”而同比下降了33.55%；而被归类为“其他”的婴童用品板块，上半年营业收入9024万元，同比减少10.67%，而其奶粉业务营业收入则高达23.86亿元，前者不足主营业务的1/23。
贝因美公司将出售婴童用品业务的理由归结为，“未来计划做强做精婴幼儿食品业务”。不过就在半年前，贝因美曾在其2011年度财报中表示，开发高品质母婴洗护用品和哺育用品，确立在婴童用品行业细分市场的领先地位，培育成为公司的重要辅助业务。
对于“前后矛盾”，贝因美公司董秘鲍晨回复称：“公司在去年确实有做大辅业的思路，但是因为婴童用品板块长期以来始终表现不佳，对上市公司业绩贡献非常微小，所以董事会才在今年考虑将其进行业务剥离。”
鲍晨表示，贝因美婴童用品业务包括，以连锁婴童店开设为主的杭州贝因美婴童生活馆有限公司，和母婴日用品为主的杭州比因美特孕婴童用品有限公司。
根据贝因美半年报数据显示，前者注册资金为1200万元，目前净资产为-5402万，上半年亏损722万元；后者的净资产为1372万元，上半年净利润98万元。
同时，还包括百货批发和儿童用品设计为经营范围的杭州丽儿宝日用品有限公司，其注册资金570万元，目前净资产为389万元，上半年净利润达到36万元。以及杭州宏元保险有限公司，其注册资金为200万元，目前净资产为195万元，上半年经营亏损8万余元。
贝因美婴童用品业务转让金额仍待进一步评估。而根据其半年报显示的数据，婴童用品业务的毛利水平为30.52%，尚不足同期奶粉毛利的一半（奶粉毛利达到64.42%），而在2011年同期，这一情况更为糟糕，当时婴童用品的毛利水平仅为17.92%。
吴云说，由于婴童用品渠道费用高，同时先期销售投入很大，如果只有30%左右的毛利水平，那么到了净利润，就基本只能算微利了。
“婴童用品没有对贝因美的主业起到任何支持的作用，反而分散公司的资源和资金，而今年贝因美主业已经增长乏力，如果再不放下这个包袱，很可能会被整体拖垮。”吴云认为。
“转让婴童用品等业务后，公司将收回其投资，有利于集中资源用于婴童食品主业的发展，实现资源的有效配置，提升公司盈利能力。”有业内人士指出，“贝因美除了奶粉之外，婴童用品业务本来是其业务多元化的一部分，但这一业务做了很多年利润率仍低于行业平均水平，继续做下去就是在烧钱，甩掉这一包袱集中发展主业是明智之举。”
渠道混乱致走麦城
“永恒的朝阳产业”、“依托国际化品牌”、“依靠实力雄厚发展商”、“低投资高回报”，这是贝因美宣传“比因美特连锁”和“贝因美婴童生活馆”加盟时宣称的四大优势。然而，实际上，贝因美婴童用品连锁业务开展得并不顺利。
吴云分析说，贝因美把宝都押在了婴童连锁店上，但市场上其他经销商反馈，贝因美的婴童店组织非常松散，贝因美没能把一套管理模式进行成功的输出，加盟店完全独立运作、独立采购、自行定价，除了挂了个贝因美的牌子，贝因美对加盟商没有太多话语权。
呼和浩特市赛罕区一位加盟商介绍，贝因美连锁店的加盟门槛并不高，以他开的80平方米店铺为例，加盟费5000元，品牌使用保证金1万元，首次配货10万元，再加上租金和店面装修。“贝因美在加盟时曾告诉我，利润率能够达到25%，不过实际上很难达到。一方面，现在租金越来越贵，二线城市月租金超过6万元基本上很难盈利；另一方面，现在特许连锁的婴童店太多了，彼此之间竞争非常激烈，过季产品往往要赔本卖。”
据贝因美负责连锁业务的人士透露，比因美特是低门槛加盟店，一般在200平方米以下；亲子超市需要300平方米营业面积；生活馆的店面则要达到500平方米以上。目前，贝因美在全国布局了1000多家加盟店，规模并不算大。以呼和浩特为例，贝因美只有3家店铺，分别是一家亲子超市和两家比因美特连锁店。
2011年年报显示，杭州贝因美婴童生活馆有限公司实现净利润248.05万元，杭州丽儿宝日用品有限公司净利润25.58万元，杭州比因美特孕婴童用品有限公司净利润333.91万元。这三家主营婴童用品的公司，净利润总额为607.54万元，只占当年贝因美净利润的1.39%。
贝因美虽然是国内规模最大的儿童奶粉企业之一，不过婴童用品业务年营业额不足1亿元，远远落后于国内主要龙头企业。究其原因，我国婴童用品市场已经走向了“终端为王”的时代。作为一种具有时间价值的快速消费品，不能进入零售渠道，不仅品牌无法树立，企业的资金也会沉淀在库存里，难以得到持续的发展。
贝因美原董事长谢宏曾提出打造婴童全产业链的设想，将“具有国际水平和中国特色的孕婴童产业综合运营商”作为战略目标。一位长期从事婴童用品产业的人士指出，在全世界来看，几乎没有实现全产业链发展的成功案例，婴儿奶粉、米粉属于食品，玩具、服装属于消费品，这是完全不同的领域。重要的是，这两大类产品都需要完善的销售终端支持，而由于属性不同，二者的销售系统又很难整合。
从近几年的财务数据来看，尽管贝因美一再强调积极拓展新销售渠道，不过实施效果并不理想，非食品类业务仍然呈现不断下滑的趋势。2010年贝因美非食品类业务收入2.61亿元，2011年下降至2.12亿元，2012年上半年只有9023.70万元，同比减少10.67%。
中商流通生产力促进中心食品研究员宋亮说：“奶粉、童装、玩具、早教、书籍、婴童连锁店，这是谢宏所畅想的婴童全产业链的内容，然而经营多年后，外界发现，贝因美的核心依然锁定在奶粉和米粉等婴儿食品业务上，婴童用品板块始终没能成长起来，究其原因，是其婴童连锁店模式的渠道管理混乱，同时贝因美内部存在着许多问题。”
多元化之困
在食品领域，“多元化发展”很盛行，同时兼顾食品和用品两大业务板块的企业并不在少数，但往往用品业务发展都面临“不温不火”的状态。
如饮料巨头娃哈哈在把饮料业做得“风生水起”的同时，童装业务已开展很多年，但相比较于娃哈哈耀眼的纯净水、饮料及其他营养制品事业，娃哈哈童装事业小得几乎“不值一提”。
“在食品产品的多元化方面，几乎每家乳企都在做，不断丰富产品品类，以此来抵御市场风险。”中商流通生产力促进中心乳业分析师宋亮称，“对于中等规模企业来讲，未来发展的方向就是专业化与精准化”。