第五项修炼
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第五项修炼范文第1篇
彼得×圣吉所创立的是学习型团队，他希望建立的组织模式能够更适合人们的工作。在一个团队中，很多有共同理想的人组成一个大的学习型群体，使人们在团体中都能以自己的理想为目标，不断的前进。同时在团队中不断发挥自己的潜能，敢于挑战极限，不断创新，帮助他人，和其他人一起，共同创造知识的成果。从真正的团队学习中体会工作生活的意义，实现自我价值。
彼得·圣吉博士的《第五项修炼》有五项主要的内容：分别是自我超越、改善心智模式、建立共同理想、团队学习、全局思考。
1.自我超越。自我超越的修炼就是不断理清并不断加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观的观察现实。能够运用自我超越的人，可以不断实现他们心里的愿望，我觉得自我超越就是一种精神力量。当人们希望达到某些愿望的时候，首先要有“我想达到”的愿望，这种愿望越强烈，愿望能够实现的机会就越大。对于能够自我超越的人，他们对待生命的态度就好像雕刻家一样，全心投入，不断的创新和超越，是一种真正的学习。也正是因为自我超越的愿望强烈，才能保证他们的学习动力强劲。
2.改善心智模式。心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。在团队中，改善心智模式十分重要，它是保证团队合作成功的重要保证。改善心智模式就是要有效的表达自己的想法，开放心灵，接受别人的想法。总之，在团体中，每个人的思想都是不一样的，一个团队的成功合作，就需要我们打开自己的心扉的同时，也要接受别人的想法和意见。只有这样，我们才能更快的打开成功之门。
3.建立共同理想。如果团队拥有共同的理想，那么，团队中的每个人都会为了这个共同的理想而努力。而这种共同的理想就是团队中的“凝聚力”。这种凝聚力是可以无限放大的，是一个超越个人上升到团队高度的概念。就好像我们国家的乒乓球事业，由于乒乓球属于国球，上至老人，下至孩童，都很喜欢这项运动，从中我们就能发现很多优秀的选手。同时，国家也大力支持这项运动，人人都希望把这项运动办好，这种凝聚力超越了个人的想法，成为了全民族的共同理想，所以中国的乒乓事业才能屹立于世界的巅峰。
4.团队学习。曾经有过这样一个试验：在一个团队中，大家都认真参与，每个人智商都在一百二十以上，而集体的智商却只有六十，这是为什么呢？团队学习的修练即在处理这种困境。团队学习的修练从“深度探讨”开始，深度探讨是一个团队的所有成员，在思考了所有问题之后，毫无保留的说出心中的思考而进入真正共同思考的能力。换言之，即在群体中让想法自由交流，以发现远比个人思考更深入的见解。同时，在深入讨论当中，每个人都能获得超过自己思想数倍的思想。思想是可以传递的，不同方向的思想能够使人们变得更加聪明。这就是试验的真正含义。
第五项修炼范文第2篇
罗马不是一天建成的,杰出的企业也不是突然变弱的。管理大师彼得?圣吉提出:企业最大的问题就是对“渐变”的问题习而不察。
见到圣吉之前,朋友特意介绍说,圣吉属于非主流的管理学派。事实上,很多人或许并不知道圣吉,但对于他的畅销书《第五项修炼》却是耳熟能详。
曾经风靡全球的《第五项修炼》影响了一代企业家。而今,管理学界不再炒“修炼”了,但这并不意味着修炼已经过时。相反,圣吉在多年修炼的基础上又摸索出了一套更“与时俱进”的理论。
通过修炼,企业家们在圣吉的引领下创建了学习型组织。这位学习型组织之父认为:接下来,需要一项真正必要的组织革命,去创建可持续发展型社会,发展再生型经济。这是21世纪可持续发展的必要的管理理念。
修炼
1990年,圣吉的《第五项修炼》出版后,迅速被译成多种文字风行全世界。1994年,该书被翻译成中文,不少中国企业把它看做是克服发展瓶颈的良方。学习型组织的热潮在中国一浪高过一浪。
十多年后的今天,圣吉仍在探索中不断修正其修炼观。他告诫企业家,学习就是一种修炼。不仅仅是思想的修炼,圣吉每天还有两小时实打实的静坐修道。
圣吉对思想及身体的苦修,来源于他与中国文化颇深的渊源。20世纪80年代,他经朋友介绍,结识了旅美侨居的中国国学大师南怀瑾。自此,圣吉对中国传统文化的热爱便一发而不可收。他多次拜访南怀瑾,探讨自我超越和系统思考之道,还由此迷上了参禅。
2010年10月,圣吉的又一力作《第五项修炼?心灵篇》翻译出版。
“今天的全球化时代如何理解心灵和精神修炼?如何以一种新的方式融合科学和灵性?在商业和政府这类实际工作机构中,如何融入人类对生命系统和生命本身的新认识?”圣吉用他的“圣吉模型”不断地告诉我们,学习是一项修炼,学习永无止境。
布道
2002年9月,首届学习型组织国际论坛在北京举行,圣吉第一次来到中国传经布道。
“我个人对我的理论是否能在中国流行并不感兴趣。我认为重要的是做,而不是说。”
圣吉并不太研究中国的企业。但是,随着2002年他第一次来华,圣吉不由自主地开始被中国企业家对学习型组织的热情所感染。
彼时,中国的学习型组织建设修炼得如火如荼,但研究者却发现,中国企业创建学习型组织,存在着不少误区。一些企业对员工进行培训,把“学习型组织”错误地理解成了“组织型学习”;一些企业望文生义地认为学习型组织就是组织员工开展学习活动;更有一些企业领导者,把学习型组织的建设当成了个人政绩进行炒作。
各种修炼均与学习型组织的真正宗旨相去甚远。圣吉和他的团队不得不担当起纠错的角色。他反复强调:学习不只是个人的事情,重视学习的组织并不能称为学习型组织。
在圣吉陆续几年访问中国之后,他和他的团队认识到,有必要在中国建立一个组织,专门宣传和传播学习型组织理念。于是,2008年,社会型企业索奥中国创立。其旨在通过推动集体学习修炼和可持续发展未来的创新实践,在中国建立广泛的跨界协作,参与并促进全社会共创新型的可持续发展未来。
圣吉来中国越来越勤了,他甚至开玩笑说,自己不得不过几年就来一趟中国,因为中国的变化太大了,要不然他就不认识中国了。他说,“这个世界上唯一不变的就是变化。”
2010年10月,圣吉第十次来到中国。此次,他是真正为布道而来。
变革
圣吉和他的理论都已经移植到中国了。接下来,他思考的是如何让企业和社会更正确地理解和实践其理念。
“现在很多的企业都想成为一个学习型组织,无论在中国,还是在世界其他地方,都有这样的企业,都想成为学习型组织,但是很少有公司真的去做和做好。这的确是一项艰难的工作。”创建学习型组织,一定与企业经营管理实际紧密结合,在此基础上,再进行必要的革命。圣吉把从事组织学习工作的三个核心领域比喻成了一只凳子的三条腿,这三条腿――系统地观察系统、跨界协作、创造渴望的未来――缺一不可,这些能力必须一起开发。
基于此,圣吉出版了《第五项修炼》的多部续篇,以及姊妹篇《必要的革命》。圣吉认为,所谓“必要的革命”就是可持续发展的革命。而进行可持续发展变革的根源,恰恰在于今天很多企业没有理解系统观念。“现在各个企业的发展,必须与整个社会和环境的融合、可持续发展联系在一起。当然,各个行业的特点也决定了必须采取不同的方式去进行变革。现在,食品行业处于变革的领先位置。”圣吉相信,今后,越来越多的行业将开始这种变革。他注意到,这场新的革命最明显的迹象,是一系列日益加剧的环境和社会危机。这最让人始料未及。圣吉同时教会我们,真正的问题并不在于这些危机本身,而在于我们的应对之道。
世界不同国家、不同类型的企业,问题是不一样的,应对之道却有相通之处。面对世界原油市场和产油地区的动荡局面,美国最大和最老牌的公司之一杜邦公司,已经启动了转变的进程,将其产品线的原料从石油基原料转向了生物基原料。过去,杜邦曾用了很多年时间致力于降低废弃物,但它最近看到,真正的创新机会在于开发完全摆脱对传统的石油和天然气依赖的产品上,在于创新。
不止是创新,在圣吉眼中,这个世界有许多事情都值得用一生去关注。比如环保。圣吉多年来潜心修炼,推动变革的同时,对环保的关注也日益增多。
圣吉教会我们用一种别样的眼光,更为行之有效地去关注商界和社会的动荡与不安分。他指出,这个社会最终必会成为一个可持续发展型的社会,这需要更多变革,而不仅限于企业的发展。
学习型组织
第五项修炼范文第3篇
[关键词]学习型组织理论基础
学习型组织（LearningOrganization）是当代比较流行的管理理论流派，是管理理论在新时代的创新发展。目前，关于学习型组织的内涵描述，都普遍强调了学习型组织建设的五种基本途径，即不断超越自我、改善心智模式、建立共同愿景、进行团体学习和学会系统思考，这也导致了国内的研究者大多都以此“五项修炼”作为学习型组织理论的全部，而较少关注该理论的其他内容。本文将通过对学习型组织形成的基本前提的分析，梳理学习型组织的理论基础。
一、学习型组织的历时形成：系统论角度的分析
学习型组织理论创立者彼得·圣吉（PeterM·Senge）的思想直接发端于他的老师——“系统动力学”之父、麻省理工学院教授佛睿斯特（JayForrester）的研究，但其理论渊源则可以追溯到更远，直到上世纪30、40年代贝塔朗菲（L·Von·Bertalanffy）创立的系统论。上世纪50年代中期，佛睿斯特在贝塔朗菲的系统论基础上，结合刚出现不久的计算机技术，创立了系统科学新分支“系统动力学”，认为，人们对很多复杂问题的解决，都往往不能触及根本，更多地停留在表层，根源在于没有认识到这些问题是处于一个系统之中。
作为佛睿斯特的学生，彼得·圣吉不仅和他的老师一样，认识到了这些系统论思想的精义，而且他对现代组织所面临的环境复杂性及这种环境对组织所带来的影响有更多的了解。他认识到，现代组织日益复杂化的内外部环境对现代组织的功能、结构、社会责任等都提出了全新的要求，以往的管理理论已经难以有效地解决现代组织生存发展中所面临的问题了。所以，彼得·圣吉在1990年出版的《第五项修炼》一书中，通过引入系统动力学方法，提出了解决现代组织管理问题的新方法，即通过“五项修炼”构建学习型组织。
二、学习型组织的理论出发点：基于人性假设的分析
任何管理都是在一定的人性假设基础之上进行的，管理理念与管理者的观念始终是第一位的，管理的政策和具体措施始终是第二位的。学习型组织理论的提出者彼得·圣吉就曾明确指出：“在全球的竞争风潮下，人们日益发觉21世纪的成功关键，与19世纪和20世纪的成功关键有很大的不同。在过去，低廉的天然资源是一个国家经济发展的关键，而传统的管理系统也是被设计用来开发这些资源。然而，这样的时代正离我们而去，发挥人们创造力现在已经成为管理努力的重心。”对于如何发挥人的创造力，在《第五项修炼》第十九章，彼得·圣吉与美国优秀企业家、汉诺瓦保险公司总裁比尔·欧白恩的对话中可以找到答案，这位总裁说：“人类对于学习有一种深切的动力。所以，只要你创造的组织比较切合人性，你就是在建立学习型组织。因此，虽然可能起点不同，却是殊途同归。”他还说“我们传统组织最初的设计，是为了满足心理学家马斯洛所言人类需求的前三个层次：生存、安全和归属感；工业社会大多数企业都不成问题，除非组织开始致力于自尊和自我实现这些高层次需求，否则目前管理上的纷扰还会继续下去。”可见，学习型组织理论不仅将人是社会人、复杂人作为自己的基本人性假设，而且还从这一假设出发，将人的多层面的需求置于一个显著的地位三、学习型组织的落脚点：基于人的需求的分析
在上面对建设学习型组织过程中对人的需求的探讨中，我们已经可以依稀看到学习型组织构建的目标，那就是在人是社会人、复杂人的基础上，通过对人的多层面需求的承认与重视，谋求组织中每一个人的个人价值的充分实现和组织追求的实现。组织中个人的全面发展，对于组织目标的实现至为重要，只有通过不断的学习，才能激发并满足我们心中的各类需求，尤其是较高层次的需求，创造新的自我，实现和体现自我的价值。
彼得·圣吉在《第五项修炼》说，“学习之道并不是从别人身上得到答案——学习的出现是因为人们愿意在繁复的操作过程中，不断寻找方法去自我反省——或者雇佣一个具备学习工具和技术的教练。这些工具或技术是有异于坐享他人的答案，而帮助培养个人独立思考能力，去找出自己的解决方法。”他还说，“真正的学习，涉及人之所以为人这一意义的核心。透过学习，我们重新创造自我。透过学习，我们能够做到从未能够做到的事情，重新认知这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能量”等等。从这些论述中，我们可以看到个人和组织的学习过程，也是个人价值和组织价值的实现过程，组织中个人价值的实现与组织目标的实现是一种指向一致、互相支持的关系，它们互为基础，手段和目标在更高的层面上通过学习合二为一。
四、结束语
总之，学习型组织在理论上是完整的，它是对既有成熟理论的继承和发展。学习型组织理论顺应了时展对于管理理论的新要求，将组织成员个人价值的实现与组织价值的实现通过学习完美地结合在一起，彰显了管理理论发展中的人性光辉，和对人的全面发展与解放的追求。从其理论价值看，它是指导现代组织发展的一种新哲学，或是关于现代组织发展的一种新态度。高度体现了以人为本的思想，其核心价值在于，学习不仅是保证着组织的生存和发展，使组织具备了不断创新的能力，提高了组织的适应性和竞争力；学习也实现个人与工作的真正融合，全面展示了个人生存与发展的价值，强调了个人在工作中享受生命的意义。
参考文献:
第五项修炼范文第4篇
作者：星云大师，刘长乐 著
出版社：江苏文艺出版社
出版时间：2010.10.
平易之处与我们交流人生的阅历，世间的故事，生活的感知，从心治、义利、笃学、慈爱到忍辱、舍得、财富、格局。书中观点和态度更加与时俱进，也更入世、更实用、更贴进读者的生活，而故事也更幽默、更动人。他们问题的答案在一次次的智慧对话中不经意地向我们传达过来，真的是“给人信心，给人欢喜，给人希望，给人方便”。这也就决定了它在风格上的时代感，会让读者进一步的体会古老东方哲学与现代都市人呈现出的完美交融。
《包容的智慧Ⅱ：修好这颗心》是星云大师与刘长乐继07年合作《包容的智慧》后的又一次智慧互动。
《与自己对话》
作者：纳尔逊・曼德拉（Nelson Mandela）著，王旭 译
出版社：中信出版社
出版时间：2011.01.
《与自己对话》透过传奇人物曼德拉未曾面世过的私人档案，揭示一个普通人的挣扎与意志、纠结与反抗、磨难与斗争。
从曼德拉最黑暗的27年牢狱生活的信件，到《漫漫自由路》未出版的书稿，《与自己对话》将带我们走入一个公众人物的私人世界。这里有他在会议中的纪要，甚至涂鸦，有他在罗本岛的牢房中记录在台历上的踟蹰的梦境；也有他在20年代60年代反对种族隔离制度时那段逃亡岁月的日记，还有他与朋友近70个小时的对话录音。这一页页文字中呈现的曼德拉不再是偶像，也不是圣人，而是普通如你我……
从他第一次萌动政治理想，到他在世界舞台上发挥举足轻重的作用，曼德拉在《与自己对话》一书中坦诚面对人生。阅读《与自己对话》亦是一次与作为一个普通人的曼德拉相处的机会，一次聆听他的心声的机会。
《人心与人生》
作者：梁漱溟 著
出版社：上海人民出版社
出版时间：2011.06.
梁漱溟内心中“自谓负有沟通中外古今学术思想的历史使命”，而他的这种历史感与使命感的精神力量，则集中表现在《人心与人生》一书中。该书也代表了梁氏思想转变与哲学菁华。
《人心与人生》从人生（人类生活）来讲人生，又从人心谈论人生，是帮助人类认识自己的好教材。此书揭示了人心实际借于社会交往而发展起来，同时，人的社会亦即建筑于人心之上，并且随着社会形态构造的历史发展而人心也自会有它的发展史。作者援引恩格斯“劳动在从猿到人转变过程中的作用”的论述，就人与自然相互间的影响关系引申论述整个人类从古至今的演化史。继而，作者就宗教与人生、道德――人生实践的命题进行了深入浅出的论述。
《传习录》
作者：（明）王阳明 著，于自力等 注
出 版 社：中州古籍出版社
出版时间：2008.01.
《传习录》是王阳明的问答语录和论学书信集。是一部儒家简明而有代表性的哲学著作。包含了王阳明的主要哲学思想，是研究王阳明思想及心学发展的重要资料。《传习录》不但全面阐述了王阳明的思想，同时还体现了他辩证的授课方法，以及生动活泼、善于用譬、常带机锋的语言艺术。因此该书一经问世，便受到士人的推崇。
《传习录》包括了王学所有重要观点。上卷阐述了知行合一、心即理、心外无理、心外无物、意之所在即是物、格物是诚意的功夫等观点，强调圣人之学为身心之学，要领在于体悟实行，切不可把它当作纯知识，仅仅讲论于口耳之间。中卷有书信八篇。回答了对于知行合一、格物说的问难之外，还谈了王学的根本内容、意义与创立王学的良苦用心；讲解致良知大意的同时，也精彩地解释了王学宗旨；回答了他们关于本体的质疑并且针对各人具体情况指点功夫切要。另有两篇短文，阐发阳明的教育思想。下卷的主要内容是致良知，阳明结合自己纯熟的修养功夫，提出本体功夫合一、满街都是圣人等观点，尤其引人注目的是四句教，它使王学体系齐备。
《持续的幸福》
作者：（美）塞利格曼 著，赵昱鳎 译
出版社：浙江人民出版社
出版时间：2012.11.
“积极心理学之父”塞利格曼不再关注传统心理学注重的“如何减轻人们的痛苦”，专注于如何建立人们的幸福感，并让幸福感持续下去。
《持续的幸福》这本书中的幸福理念是在《真实的幸福》一书的基础上扩充而来的，在书中，塞利格曼具体阐释了构建幸福的具体方法。他提出，实现幸福人生应具有5个元素（PERMA）， 即，要有积极的情绪（positive emotion）、要投入（engagement）、要有良好的人际关系（relationships）、做的事要有意义和目的（meaning and purpose）、要有成就感（accomplishment）。
PERMA不仅能帮助人们笑得更多，感到更满意、满足，还能带来更好的生产力、更多的健康，以及一个和平的世界。本书达到真正的蓬勃状态、发挥最大潜能、收获甜美生命的向导。它使读者能够投入地关心他人、关心自己，获得最丰盈的生活。
《第五项修炼・心灵篇》
作者：彼得・圣吉（Peter Senge），奥托・夏莫（C. Otto Scharmer），约瑟夫・贾沃斯基（Joseph Jaworski），贝蒂苏・弗劳尔斯（Betty Sue Flowers）等 著，张成林 译
出版社：中信出版社
出版时间：2010.10.
今天，人类历史处于动荡的关口。有一整套新的社会创新，正在成为转变人类目前的毁灭命运的希望，成为指向地球文明光明前程的希望。《第五项修炼・心灵篇》及其U型过程，就是其中最深刻的创新之一。
第五项修炼范文第5篇
【论文摘 要】《企业战略管理》课程在管理专业学科体系中占据着重要地位、是实践性极强的课程。其教学改革直接关系到培养学生的综合实践能力、创新能力的效果。学习型组织理论的本质是强调创新，其理念和方法对于促进应用型本科院校《企业战略管理》课程教学改革具有现实意义。
一、问题的提出
当今世界，以经济全球化为核心的全球化趋势给企业带来了前所未有的机遇，同时也带来了巨大的挑战和激烈的竞争。企业战略管理理论，就是在经济的高速发展和复杂的市场激烈竞争的管理实践中逐渐丰富和发展起来的。它于20世纪70年代诞生后，逐渐为众多企业管理者所广泛应用。该理论是管理学科的一个重要分支，它建立在管理基础理论、职能管理理论之上，是整合性的、最高层次的管理理论。
《企业战略管理》作为一门独立的管理课程，最早在美国哈佛大学商学院的工商管理硕士课程中率先开设，后引入我国，成为高校管理类专业的专业核心必修课程，在管理专业学科体系中占据着重要地位。1996年，国家教委（教育部的前身）“管理类专业教学指导委员会”把该课程列为管理类专业培养计划的主干课程之一。在应用型本科高校的管理类专业中，一般都将该课程列为专业核心必修课程或专业选修课。
应用型本科人才是面向现代社会的生产、建设、管理、服务等一线岗位，直接从事实际工作、解决具体问题的高级应用型人才。应用型本科人才是明显区别于研究型本科和高职高专院校的人才的。针对高校应用型人才的培养，把作为经济管理类专业的专业核心课程的《企业战略管理》为突破口进行教学改革研究，旨在提高学生的实践能力、创新能力，促进学生的全面发展，培养出适应地方区域经济和社会发展需要的本科应用型高级专门人才。同时，也为我国创新型国家建设工作以及经济建设与发展，实现经济社会更好更快发展提供强有力的智力支持和人才保障，为建设人力资源强国做出积极的贡献。
为了达到上述目的，《企业战略管理》课程的教学改革，需要我们创新地学习、实践和探索。构建一个创新型教改团队，可以帮助我们提高教改效率和效果。作为当今新组织形式之一的学习型组织的本质就是创新。学习型组织理论的理念和方法为《企业战略管理》课程的教学改革提供了有力的指导。
二、学习型组织理论的基本内容
学习型组织理论的创始人是美国学者彼得·圣吉博士。其研究成果《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》于1995年出版就风靡世界。此后，世界500强企业中几乎有一半按照该理论的原则来设计组织。
学习型组织是一种新型的组织形式，是在发展中形成了持续的适应能力和变革能力的组织。它主张组织按照学习关系建立上下互动、内外互动的组织结构。组织领导和成员之间打破旧的等级森严的层级形式和相互隔离的部门形式，充分和积极交流经验和得失，互相促进提高。组织和环境之间消除旧的隔绝障碍，组织积极地适应环境，环境也给组织提供有效而充足的资源，保证组织的高效力。
学习型组织学习型组织的特征是：共同的愿景，重视团队的作用，强调善于学习和不断学习，组织结构出现扁平化，领导者是真正的学习者，强调创新。
彼得·圣吉曾经说过：“如果让我用两个字表述学习型组织，是创新；如果用四个字，是持续创新。”他认为学习型组织的真谛在于创造性地学习，从某种意义上说，创新就是学习型组织的核心与标志，是学习型组织的本质所在。
三、学习型组织理论在应用型本科院校《企业战略管理》课程教学改革中的具体应用
彼得·圣吉认为学习型组织要通过五项“修炼”来创建：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考。其中系统思考是五项修炼艺术与技能的核心。该理论在应用型本科院校《企业战略管理》课程教学改革中的具体应用应该做到，创建一个有管理专业教学管理者、主讲《企业战略管理》课程的教师、学生代表等参加的《企业战略管理》教学改革团队（以下简称教改团队）。该团队的构建以及教学改革工作开展应该按照上述五项“修炼”来创建，具体做到：
（一）第一项修炼——自我超越（personal mastery）
“自我超越”是“学习不断理清并加深个人的真正愿望，客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。”它要求组织的成员不断学习，去除自己的既有成见，勇于接受新的观念和方法，不断地创造并努力实现心中最想实现的愿望。
这要求教改团队成员更新观念、解放思想、积极创新。他们必须明确应用型本科人才培养的定位，明确应用型本科人才的特征。其培养的人才应具备以下特征：①就业导向与社会需求高度吻合；②扎实的理论基础和过硬的实践能力紧密结合；③具备良好的人文素质和科学技术素质；④富于面向职业应用的创新精神。
这些人才在激烈的就业市场竞争中，应以其“进入角色快、业务水平高、动手能力强、综合素质好”等特点而具有竞争优势。即，应用型本科院校的培养既区别于研究型大学培养研究人员的任务，也有别于高职院校培养熟练技术工人的要求。
基于上述要求，应用型本科院校在课程体系改革构建方面，应该树立的理念是：要求学生掌握的理论体系清晰、简洁、够用，着重于学生理论结合实践的能力培养，学生实践与创新能力、特别是综合能力培养。
（二）第二项修炼——改善心智模式（improving mental models）
“心智模式”是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的、基本的固定的思维方式和行为习惯。改善心智模式是建立在自我超越基础之上，通过接受新的观念，形成新的思维方法、方式和习惯。良好的心智模式可以帮助管理者做出有效和及时的决策，以获得良好的组织绩效。
这要求教改团队成员要不断学习和探索新的工作思路和思维方式，以做出正确的教改决策。如在课程体系设置、教学手段更新、实践教学环节、考试改革等方面重新修订和探索。
（三）第三项修炼——建立共同愿景（building shared vision）
“建立共同愿景”是组织学习的重要环节，使组织成员有共同奋斗的目标。组织成员的个人自我超越最终要以组织共同目标的形成为标准，在组织成员的积极互动下，把成员个人的愿望变成集体的共同意志，组织集体的共同愿景才能有效地形成。
这要求教改团队成员要把学院的要求、各个专业培养定位、教师的授课目标、学生的学习目标和兴趣点统一起来，形成共同的奋斗目标。以此把全员团结在组织共同奋斗的目标之下，以此增强凝聚力和战斗力、形成组织进步的合力。
（四）第四项修炼——团体学习（team learning）
“团体学习”是组织学习的最关键的环节，是基于共同愿景进行的。组织成员在共同的目标之下互相学习、互相促进、充分沟通和积极探索，形成团体合力、能力和团体的智慧。
这要求教改团队成员，通过保持学习的能力， 及时铲除组织发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。善于不断学习。不但重视员工个人学习和智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。只有这样，才能把个人的能力整合为组织的能力。可以利用教研室活动、观摩教学、学生课余活动等多种形式互相学习、共同学习、总结《企业战略管理》教学中的经验和教训，促进教学工作效果、教学质量的提高。
（五）第五项修炼——系统思考（systems thinking）
“系统思考”是以系统的观点来看待组织内部的关系以及组织与其外部环境的联系。它要求组织在团体学习以后，利用已经形成的团体共识和团体合力，全面系统地思考组织自身、组织与环境之间的长远发展战略，制定出系统的发展方法。它既是其他四项修炼的基础和核心，又是对其他四项修炼的整合。
这要求教改团队成员，共同思考《企业战略管理》课程理论体系构建问题。做到脉络清晰，理论完整但不庞杂，既详略得当、又突出重点；理论阐述由浅入深、循序渐进，使学生在有限的时间内快速准确掌握知识；注意增加符合时代需要的新内容。另外，结合理论阐述，每章节要配有生动、时代感强的案例分析和阅读资料，易于学生理解理论和实践应用。
在《企业战略管理》课程理论体系构建方面，我们对该课程理论体系构建原则是：博采战略管理学界众家之长、依循企业战略管理过程而展开循序渐进的理论体系构建。他们在综合分析和研究国内外著名的企业战略管理教材和专著的基础上，提出根据企业战略管理过程的四个阶段（确定企业使命、战略环境分析、企业战略选择、企业战略执行）来构建该课程理论体系。分为以下四个有机联系的模块：企业战略管理导论、企业战略环境分析、企业战略选择、企业战略执行。以上四个模块的有机结合反映出企业战略管理是一个循环往复的、不间断的、动态的管理过程。在对于应用型本科学生教学时，以上体系清晰明了、内容选取详略得当。
四、结论
综上所述，学习型组织理论对于促进应用型本科学生《企业战略管理》课程教学改革具有重要作用。其创新理念和方法，可以帮助应用型本科院校构建科学的《企业战略管理》课程教学体系、创新教学方法、提高教育教学效果和质量。
【参考文献】
［1］潘懋元，周群英.应用型人才培养呼唤知行体系教材 [n]. 中国教育报，2010-4-19（5）.
［2］[美]彼得·圣吉.张成林，译.第五项修炼——学习型组织的艺术与实践［m］.北京：中信出版社，2009.
［3］[美]迈克尔·a·希特，r·杜安·爱尔兰，罗伯特·e·霍斯基森.吕巍，译. 战略管理［m］.北京：中国人民大学出版社，2009.
［4］王绚皓.企业战略管理［m］.哈尔滨：哈尔滨工业大学出版社，2011.
［5］王绚皓.组织行为学[m]哈尔滨：哈尔滨工业大学出版社，2010.
第五项修炼范文第6篇
处在竞争非常激烈的年代，获取持久生命力的渴望，无论对企业还是对政府，都变得愈加迫切。通过系统进行“第五项修炼”，成为学习型组织，将有助于实现长盛不衰的发展梦想。近年来，市统计局联系当今世界知识化、信息化飞速发展的新形势,以开展“创建学习型组织、争做知识型职工”为目标，致力于“第五项修炼”，提高了全员整体素质和工作水平,先后荣获全省统计工作先进集体,全省统计普法、统计执法先进单位，市政府工作“创新奖”，全市机关党的工作创新“二等奖”，被市直机关工委、市文明办评为市直“文明机关”。全市统计系统先后有12人次被授予“全国统计工作先进个人”荣誉称号，20多人次受省表彰。最近,市统计局又被评为全市“学习型组织标兵单位”。
提高认识，加强领导，树立全员学习理念。市统计局把“创做”学习活动列入单位工作的重要议事日程，制定了《关于创建学习型组织实施意见》，明确了创建学习活动的主要内容和任务目标。组织干部职工深入开展“创做”学习活动大讨论，结合网络信息化给统计工作带来的新挑战，引导干部职工深刻认识创建学习型活动的重要性和必要性，树立全员学习理念，把学习当作人生的第一需要，增强了参与“创做”学习活动的自觉性和主动性。为加强领导，市统计局明确一名局领导具体分管，并成立了相应的组织机构，抓好“创做”学习活动的日常组织协调和调度，在全局上下形成了齐抓共管的工作格局。在学习活动中，本着缺什么补什么的原则，急用先学，学以致用。对每一阶段的学习重点，实行局领导主讲、科室干部分讲，干部职工全员参与的“轮流授课”制度，在讲中学，在学中讲，使人人肩上有担子，个个身上有压力，提高了学习积极性，形成了人人思学习、讲学习、抓学习的良好局面。去年，有3名同志被授予“优秀授课人”荣誉称号。
搭建平台，创新载体，营造良好的学习氛围。为改善学习条件，在局机关开辟了图书阅览室，添制了书橱，购置了学习书籍。对统计专线网络进行了扩容提速，新添了一台路由机、4台服务器、20多台高档微机和打印机，改进了传统的活动载体和开展模式，实现了信息化建设的新突破，为活动的开展提供了坚实的物质保障。为增强学习的互动性和吸引力，在全市统计内网系统建立了学习《专栏》，开设了“职工之家”、“学习心得”等栏目，及时传达上级精神，交流学习体会，以丰富的学习内容和多样化的功能设计，成为凝聚干部职工的强大活动平台，增强了大家的学习热情。为保证学习效果，市统计局制定了一系列检查考核措施，定期进行检查，对每一阶段的测试分数都在网上公布。对在学习活动中涌现出的先进典型，特别是通过学习提高系统思考能力有创新成果的科室和个人，每年都要拿出一定资金进行大张旗鼓地表彰奖励，以营造学习光荣的良好氛围，提高了大家参与“创建”学习活动的积极性。
围绕大局,强化服务,深化提高学习成果。为避免学习活动与业务工作脱节，形成“两张皮”，增强学习的实效性，市统计局紧密联系统计工作实际，不断巩固和深化学习成果。一是制定了《关于加强统计分析调研工作的实施意见》，围绕服务全市经济发展大局确定研究重点。实行统计调研课题化。针对经济发展中的热点、难点和全市经济发展“四大战略”、“五项工程”，变被动统计为主动统计，先后完成了统计调研课题70余项。《从三大需求看日照国民经济结构》、《日照与淮海经济区发展对比分析》等100余篇优秀论文先后被《市长参考》、《工作与研究》等采用刊发，为市委、市政府科学决策提供了重要依据。二是在创建学习活动中，自觉与其它各项活动紧密结合。先后开展了文明、服务、创新等“五型机关”活动，成功打造出“诚信统计”服务品牌。在全局大力实施“每年开展一次传统教育、每季举行一次学习交流、每个党员月读一本好书”等“五个一”工程，形成了具有鲜明特色的统计文化。三是通过创建学习型组织活动提高了创新工作能力。围绕抓学习提高创新工作能力，市统计局在全市全面推行了“在地统计”改革，对统计工作实行属地管理,增强了基层单位“在地统计”和“属地管理”意识，理顺了统计工作关系，加大了统计改革力度，更加全面地反映了区域经济发展成果，得到了省统计局的充分肯定，被市政府评为“政府工作创新奖”，提高了统计工作水平，实现了统计工作的新跨越。
第五项修炼范文第7篇
本文首先对联想的背景情况进行概述；然后对学习型组织的概念、特征进行分析；最后从多种不同的角度分析说明联想实施学习型组织并获得成功的原因。
【关键词】
联想；学习型组织
一、联想背景介绍
联想集团有限公司（Lenovo）成立于1984年，主要生产笔记本电脑、一体机、台式电脑、服务器、手机、平板电脑、打印机、投影机以及其他移动互联、数码、电脑周边等类商品。公司成立以来，联想集团一直以稳健的速度成长。目前公司已摆脱了大多数民营企业小作坊式的管理模式，向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式迈进。
联想具有极具特色的组织管理模式以及学习实践，是中国第一家建立学习型组织的企业。其总裁柳传志提出了“鸵鸟理论”来鼓励联想集团不断地学习，取长补短，不自高自大，使自己得到不断地提升，使联想越来越强大，越来越充满活力。联想集团还创立了符合自身特点的学习机制以及组织学习实践，使得组织能够在学习型组织方面获得巨大的成功。因此，联想一直都是国内组织建立学习型组织的模范以及榜样。
二、学习型组织
（一）学习型组织的概念
学习型组织首次是由美国麻省理工学院教授彼得・圣吉提出的，他写了《第五项修炼》一书，指出学习组织具备五项修炼，即：系统思考（核心）、改变心智模式、建立共同的愿景、自我超越以及团队学习。
学习型组织是鼓励企业的个人、团队以及整个组织不断地学习、不断地思考，自主的获得、创造、共享知识的组织。对于学习型组织来说，整个组织都具有共同的愿景，组织成员之间不断地自我超越，并使得组织绩效高于个人绩效，团队绩效高于个人绩效。学习型组织具有良好的学习氛围，是一个有机整体，有利于员工的创新，并且能够获得持续的发展。
（二）学习型组织的特点
1.持续的学习
在当今的知识经济社会，学习已经成为一个组织获得知识，创造知识的源泉，一个失去学习能力的组织，势必会成为一个失败的组织。具有持续的学习能力，对于一个组织来说势在必行，这不仅有利于组织获得长期的竞争优势，还可以使组织不断地创新，长久的经营下去。而持续学习正是学习型组织所具备的的基本特征，学习型组织强调终身学习制、全过程学习制、全组织学习制以及以团队的方式进行学习的制度。
2.不断地创新
学习是创新的基础，没有学习就没有创新。学习型组织，顾名思义，学习居于首位。学习型组织一直都鼓励员工创新。它给员工创造了一种积极创新的组织氛围，高层领导都支持组织不断地创新，并且建立了鼓励创新的机制体系。
3.共同的愿景
愿景是一个组织存在的理由，组织的共同愿景包含了个人愿景，却高于个人愿景。组织员工拥有一个共同的愿景，那么组织就可以朝着一个方向努力工作，驱使组织不断进步，不断发展，这也在正是学习型组织所具备的五项修炼之一。
三、联想的学习型组织成功的原因
（一）鸵鸟理论
联想的总裁柳传志提出了“鸵鸟理论”，他认为，当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡时，你觉得自己大得不得了，而人家才会认为咱俩一样大；只有你是只鸵鸟时，小鸡才会承认你比他大。这个理论是联想学习型组织的理论基础。柳传志是在提醒联想人不要太看高自己，要懂得谦虚，发现自身的不足，别人的优势，从而取长补短。正因为这个理论，联想人一直都在不断地努力学习，从不看高自己也不看贬他人，在联想人的心中，每个人都有可取之处，每个人都是自己学习的榜样。
（二）自创的学习能力实践
1.开会制度
联想人喜欢开会，认为开会可以解决许多平时不能解决的问题。有统一思想、振奋精神的誓师会；有回顾过去、展望未来的总结会；有征求意见、探讨工作的研讨会等。通过开会，联想人可以学习怎样统一思想，统一战线，怎样收集各路意见、信息等。
2.学习机制
联想人一直不断地向他人学习。他们不仅向国际国内先进企业学习，向顾客学习，还向自己的过去经验学习，扬长避短。柳传志有句名言：“要想着打，不能蒙着打。”意思就是要善于学习，善于总结，善于思考。
3.培训机制
联想非常注重培训的作用。他们会对新进入的员工进行培训，还会对现有员工进行培训，不仅对一般员工进行培训还会对高层管理人员进行培训。总之，他们是全覆盖性的培训。因为，联想认为培训可以传递组织的文化、价值观、经营理念，还会使得组织得到不断地发展，适应内部环境的变化，获得新的理念与知识，有利于学习型组织的培养。
4.文化机制
联想有属于自己的企业文化，其企业文化认同学习型组织的建立。强的、正向的企业文化有利于组织的发展。联想的员工对于企业都有强的认同感与归属感，并且自觉遵守学习型组织的发展模式。企业文化的认同使得联想在发展学习型组织时更加的顺利，也获得了员工的更多支持。
5.组织结构调整机制
每一个组织所处的环境都是不断变化的，组织处于一个动态的环境之中。要使组织能够得到长远的发展，那么组织要适应内外部环境的变化，因此组织的结构也需要随着环境的变化不断的进行调整。联想建立了学习型组织，那么就需要对其组织结构进行适当的调整。因此，联想组织结构的调整也有利于其创建学习型组织。
参考文献：
[1]彼得・圣吉.第五项修炼――学习型组织的艺术与实务[M].上海：三联出版社，2001
第五项修炼范文第8篇
关键词：五项修炼 学习型组织 绩效技术 创新能力
知识经济需要企业具有适应多样化且快速变化的市场需求的学习与创新能力。创新型企业发展离不开创新型的人才，而真实的工作的情境正是培养员工的创新能力的理想的实践场所。若要企业具有创新能力就要将企业打造成学习型组织，促使企业不断通过学习适应环境进而获得创新发展。
一、五项修炼的思想精髓
1990年，麻省理工学院的博士彼德·圣洁表了学习型组织的经典著作《第五项修练—学习型组织的艺术与务实》并荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖。它成为西方企业教育和企业管理的经典，激起了人们对学习型组织研究的热潮。其精义为以下五点：
1.自我超越——凝练人生的价值。人存在的价值是能够创造价值。因此需要不断突破当前状态，跃居到更高境界。员工只有具有自我超越的热情才能快速适应变化，创新性解决问题。若每个人都固步自封、因循守旧，企业将丧失活力，走向灭亡。因此企业不但要将自我超越作为企业的生存方式而且要充分调动员工积极性，鼓励员工大胆尝试，并为他们创造超越自我的客观条件。
2.改善心智模型——学会自我控制。心智模型潜在的指挥着我们的认知与行为。我们会在毫无察觉中按照固定模式处理自认为类同的事物。习惯养成之后就自动发挥作用影响我们的决策与行为。这种心智模型作为一个客观存在的事实，我们既不能避开它置之不理，也不能听之任之由其摆布。而是需要以虚心学习的态度来不断的发现它改进它。
3.团体学习——发挥集体智慧。高智商的个体集合起来未必能够形成高智商的团体。团体要发挥出集体的力量来不但需要成员具备共同的目标和行动能力，而且还需要默契的合作能力。三个臭皮匠抵得上一个诸葛亮。团结就是力量正是要发挥出团体合作所产生的一加一大于二的效果。团队学习需要成员之间能够坦诚内心消除交流的防卫隔阂并学会聆听和吸纳他人的观点，促成深度对话，才能实现个人不能完成的目标。
4.建立共同愿景——实现人企合一。目的性强是成人学习的重要特点。企业发展需要员工齐心协力，因此要引导员工建立与企业发展相同的愿望和和远景。视厂为家，终身服务的敬业精神能够将个人的前途与企业的发展结合起来，发挥出员工的最大潜力，是日本企业成功的一项重要法则。因此企业一方面要考虑员工的需要与企业的发展建立起联系，通过企业的发展来不断的满足和提升员工的需要，最终促成员工和企业的协同发展。
5.系统思考——摆正自己的位置。不识庐山真面目，只缘身在此山中。这一诗句描述了只见树木不见森林的局部思考的结果，同时也从另一方面揭示了学习系统思考的方法。系统全面的考虑问题似乎是一件说起来容易做起来难的事情。但它却是学习型组织构建与发展的核心。它贯穿于前四项修炼之中，并将这五项修炼凝结成一个统一的整体。系统思考可以应用到企业运作和员工工作的方方面面。共同愿景是系统思考的终极目标；自我超越是系统思考的精神基础；团体学习可以正确的认知他人的作用，了解不同的观点是避免管中窥豹的有效手段；而改善心智模型和思维定势，使得决策和行动复合企业运作的客观的系统结构，从而建立正确的心智模型，达到提升与创新的目标。
二、学习型组织中的企业培训
通过开展组织学习的培训，将组织学习融入工作之中，实现培训与行动的结合的“做中学”是进行五项修炼的有效实践方式。组织学习的引入是学习型组织的创建与发展的基础。这种组织能够通过自我学习提升自己的创造能力来主动适应外部环境的变化，信息化运作方式与扁平化的管理模式能够充分调动员工的积极性促使企业具有很强的自组织能力形成可持续发展的特征。组织学习常规化是学习型组织的形成的标志。
Draper Kauffman发现了某行业人才的供求关系，并据此确定了人才训练的时机，即人力暂时过剩时，人们相互传播这种信息导致此行业人力大量流失，结果一段时间之后就又形成人力短缺的情况，故此此行业人才供过于求时需要展开训练，而到短缺时，他们就有用武之地了。[1]因此培训过程可以根据人才需求情况进行适当的调试。供过于求时适合对员工进行集中培训或培养新手，而供不应求时则要在工作实践中提升员工的经验。
三、企业借助信息化提升培训绩效