公司培训体系
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公司培训体系范文第1篇
摘 要 受国内保险市场需求变化、行业薪酬结构调整等诸多不可抗拒因素的影响，中国的人寿保险行业已进入行业结构与发展模式跨越式发展的新阶段。寿险销售队伍是影响寿险企业发展的关键因素，自然也存在适应变革调整的需要。
通过文献研究与论文写作，在参考以往的研究结果的基础上，，探讨了国内主要寿险业主体某省级分公司培训体系存在的问题。中国人保寿险是大型国有保险企业，因自身发展策略的定位，其企业发展形态区别于承载中国保险历史形态的中国人寿，而更为接近现代股份制寿险公司，某公司是其具备市场运营管理职能的省级分公司，对其现行培训体系存在的问题进行研究分析。
关键词 保险公司 培训体系 问题
寿险企业的管理机制的不健全，导致行业内销售人员的流动过于频繁，竞争主体愈来愈多，且新进入寿险行业的中小险企在股东的融资需求下，纷纷放弃传统的人才培养模式，采用不正当的市场竞争方式恶性挖角，导致寿险营销队伍流失现象尤为突出。由于过于频繁的流动，企业难以培养自己的营销中坚，企业只重视人员引进不重视人员培养，只重视阶段性方案型推动使用重视长期性人员培养，寿险销售人员利益导向化明显，不注重自身专业技能的提升。目前R公司分为业务管理和后援管理两大部门集群。业务部门分为个人保险部、银行保险部、团险保险部、互动保险部。各业务部门设独立的人员管理、渠道管理、销售支持等处室。现对R公司培训体系存在的一些问题进行讨论。
一、员工培训需求的收集渠道单一
R公司运营的指导思想是围绕公司《绩效考核管理办法》、《基本法》等内部制定文件，一切工作开展的前提都是依据该办法，培训的开展也不例外。各业务部门培训岗根据各自渠道的考核内容制定本渠道的培训计划，其中，个险渠道安排期交产品培训、农村网点建设培训、组织裂变发展培训；银保渠道安排银行网点沙龙、产品说明会操办培训，团险渠道安排职场营销、养老保险政策解析，互动渠道安排财产险主营产品，法人客户联合展业等绩效考核办法中列明的考核分录。每年的培训内容大同小异，未向基层公司和销售系列的员工征集需求建议。培训的组织管理者与受训对象在对培训需求的确定过程中存在对接缺位。
二、培训计划对市场变化的应变性不足
寿险市场环境是非常容易收到外界影响而变化的，寿险产品的消费者会因为不断变化的市场环境而改变自身的选择、购买行为。例如，股市行情的好转会对计划选择养老年金、教育储蓄等资金型产品的个人保险客户产生购买行为延滞或取消的影响，银行加息、民间借贷的兴起会对银行保险客户的选择产生影响。而R公司各业务渠道仅仅停留在对培训计划简单执行的阶段，业务渠道的培训管理工作缺乏统一行动以适应变化。而国企的运营机制也让培训岗位的负责人存在按计划执行的求稳心里，根据市场变化调整培训安排会导致“做的多、错的多”，自然“多一事不如少一事”。
三、培训过程中的机构与渠道间衔接不充分
各地市公司在培训工作开展的过程中，所扮演的主要角色是信息的传递者、人员的召集者，培训安排的组织者，省公司培训指令的执行者。在培训工作中的参与多是被动参与，究其原因，主要是地市公司培训负责人多为兼任，本身对培训工作开展的关注程度、认识程度和参与程度都与专职培训管理者有较大的差距。此外，地市公司在R公司经营节点的定位是销售中心，当地经营管理者的主要工作关注度是销售指标的完成，没有或较少考虑到人员主动培训与产能释放的关系，因此与省分公司业务渠道的联系多在于业务推动，而忽视了一线销售人员的实际培训需求。
四、培训效果评估手段单一
在R公司现行的培训体系中，各业务渠道销售系列员工培训结束后均会有培训结果反馈的内容，包含学员对课程内容的满意度、对讲师讲授情况的满意度、对下次培训开展的建议等，但这个环节反馈出的信息更多地是象征性的，表达公司对培训工作的重视程度，在未来培训工作中改善培训班举办的细节性内容，如时间安排、讲师调配等内容，并没有对参训学员培训后，个人销售技能提升、专业知识的掌握程度以及在进入市场后运用的效进行反馈。
五、培训没有与员工职业生涯发展结合
从R公司实际的经营过程来看， 销售系列员工职业生涯的发展规划普遍存在于各业务渠道的《销售员工基本管理办法》中，但公司在业务发展中，仅仅将职涯规划看做不同档次薪酬的代名词，一切向钱看，忽视了在培训工作中结合销售员工的职涯规划以实现企业经营策略的作用。
六、培训没有与员工绩效考核相结合
培训管理工作开展的根本目的是提高员工的工作效率，从而提升企业的竞争力。对寿险行业的销售员工来说，个人提升的最直接体现便是绩效，而好的绩效则带来的是加薪、晋升的机会。
而当前的R公司，员工培训是不与绩效挂钩的，培训是为了提升员工的能力，而培训不与绩效挂钩，培训就不存在意义。培训是最好的员工福利这一点毋庸置疑，但员工并不会因此忽略最直接的薪酬收入，培训的组织者没有因为增加工作内容而获得更多的回报，培训的学员也没有因为参加培训而直接获得加薪。
以上是培训体系较为完整的R公司存在的明显的几项问题。
参考文献：
[1]王安.保险中国200年.北京：中国言实出版社.2008.1.
公司培训体系范文第2篇
【关键词】餐饮业 基层员工 培训管理体系 建议
一、餐饮业基层员工培训的重要意义及作用
（一）培训对餐饮企业自身的重要意义和作用
培训活动的组织是餐饮企业从自身整体利益角度出发所做出的一项重要举措，它通过对员工的培训，来实现自身整体利益的提升，实现劳动生产率的提升，对企业自身是有着十分重要的意义和作用的。对基层员工进行培训管理，可以增进企业对自身的了解，帮助企业发现自身存在哪些不足，从而有计划、有目标、有针对性的开展员工培训活动，弥补现存缺陷。
（二）培训对员工自身的重要意义和作用
从员工角度考虑，餐饮企业组织实施的培训活动对于所有员工来说都是一种福利，这是因为通过培训员工自身的职业素质、业务执行能力、问题处理能力、团结合作能力、知识学习能力等多方面能力都可以得到一定的提升。经过餐饮企业的培训，基层员工对新的知识不断学习，不断吸取，不断提高自身知识水平与学习能力，从而可以更加胜任自己的岗位工作，尤其是在现代知识更新迅速、技能折旧频繁的形势下。
二、A餐饮公司基层员工培训现状
（一）A餐饮公司基本概况
A公司成立于2009年，属于一家餐饮企业，以经营川菜、湘菜为主，旨在弘扬地方传统特色饮食文化，打造民族特色饮食。自成立起，公司一直本着顾客至上、诚信的经营理念，经过几年的发展，终于形成了自己的特色，构建起了独具地方特色的餐饮品牌。公司现拥有员工一百多人，中高级厨师20人，技术人员10余人，基层员工80余人，学历大部分为初中及以下，一次可容纳顾客数量240人，提供有大型豪华包间，小型独立包间。在保留川菜、湘菜传统特色基础上，不断研发新的菜品，赢得了广大消费者的青睐。
（二）A餐饮公司基层员工培训现状
在员工培训方面，A公司始终给予了较高的重视，并设计了一套基层员工培训管理体系，包括岗前培训（面向新入职员工）、在职培训（技术培训、执行力培训、管理培训等）和转岗培训（适应培训）三部分。每年公司定期对基层员工进行服务技巧培训、素质培训、绩效提升培训等多种培训活动，以期提高基层员工实际问题解决能力，提升基层员工在具体工作中的表现。虽然参与培训的部分员工培训后在素质、工作绩效、技巧等各方面上均有所一定幅度的提升，但提升的人数比例占总培训人数比例较小，表明大部分被培训人员培训后较之前依旧没有太大的改变，不仅造成了A餐饮公司成本、精力的投入未能得到应有的回报，而且员工培训应有的作用未能正常发挥出来。在面向新入职员工的岗前培训中，由于培训时间较短，培训内容有限，使得一些新员工，尤其是基础水平较差的，缺乏工作经验的新员工，难以胜任岗位工作，工作实效性低，在短期内A餐饮公司在培训方面的投入将没有回报可言。在以管理、技术和执行力为主的在职培训中，主要目的是为了提高员工的管理能力，专业技术水平和业务执行力，培养管理型人才，技术类人才，但技术的学习和提升，管理能力的培养对员工基础素质要求较高，且是一项长期性工程，若员工现有基础水平较差，那么与岗前培训一样，A餐饮公司在短时间内也将难以取得显著培训成果。转岗培训基本上也面临着其他两种培训类似的问题，都是在短时期内难见成效。针对这样的培训状况，由于A公司目前仍未找到有效的解决方法，因而长期以来，其培训效果一直不够理想，不够显著，没有达到预期的培训目标，基层员工服务、素质、能力也没有得到明显的提升。究其原因，除了现有培训管理体系不够完善之外，该公司在基层员工培训方面还存在着以下几项突出问题：
（三）基层员工培训存在问题
1.培训认识存在误区
虽然A公司对员工培训的重视度较高，但现行培训管理体系尚不够完善，在较大程度上与公司对培训认识存在误区有关。就该餐饮公司而言，其培认识误区主要体现在两方面：第一，基层员工对培训的认识存在误区。餐饮企业基层员工普遍认为培训是人事部、培训部的工作，自己只要等着上课就行了，其实培训是一项系统性工程，它需要各部门和全体员工相互配合，以人事部为主，其他部门为辅，所有员工积极配合，若员工对培训的重要性认识不足，认为培训与自己无关，且意义不大，无疑会降低培训效果。第二，企业管理层对培训的认识存在误区。餐饮企业管理层对基层员工培训认识存在误区主要表现在，员工培训需要投入大量时间、精力与财力，成本高，见效慢，得不偿失，不如从外界高薪吸纳所需人才。一些管理层认为只需对基层员工与新入岗员工进行培训，对于高层职工和工龄较长的员工则没有必要培训，否则是对企业资金的一种不必要浪费。
2.培训人员专业水平不足
由于餐饮企业基层员工学历普遍较低，缺乏良好的素质与较强的工作能力，在一定程度上增大了培训的难度，提高了对培训人员的专业技巧要求。若培训人员专业水平较低，培训技巧掌握不够熟练，将难以满足餐饮企业基层员工培训需求，难以取得较为理想的培训效果。而这正是A餐饮公司基层员工培训所面临的一个主要问题。事实上，不仅A公司，许多其他餐饮公司的培训人员专业水平也较低，在实际培训中只能起到一个组织作用，而不能自己独立的编写培训资料，设计培训方案，所用培训方法也较为单一，对基层员工培训的重点也不能很好的把握，严重限制了培训应有的作用。
3.培训效果评估与成果转换能力较差
对于A餐饮公司来说，基层员工培训效果的评估与培训成果转化也是较为突出的一个问题。基层员工培训，只有通过评估才能知道培训所取得的实际效果，才能方便培训成果转化，但由于A公司培训效果评估体系不够科学完善，评估指标选择不够适用，大大降低了培训效果评估结果的准确性，阻碍了培训成果的有效转化。虽然较之一般餐饮公司来说，A餐饮公司对员工培训的重视度要高，在员工培训管理体系的建设上也相对要完善，但这种重视度却使得A公司容易将过多的精力放在员工培训方法和培训策略的制定上，放在员工培训活动的组织和开展上，而忽略了对培训效果的评价，评价体系、评价指标科学性的提高和培训成果的有效转化，导致员工培训所取得的成果未能及时转化成为公司所需要的能量，在一定程度上限制了A餐饮公司更进一步发展。
三、完善餐饮业基层员工培训管理体系的建议
（一）纠正误区，加强对培训的正确认识
生存是所有企业的最基本需求，在保证生存的前提下，企业还在不断的追求着发展，而在这一发展过程中，企业所面临的环境、客户对象、需求等无时无刻不在发生着变化。为了适应这一系列变化，要求企业必须实施培训策略，面向所有员工组织开展培训活动，只有通过培训为员工不断的充电，帮助员工学习新的理论知识与技能，积累经验，企业才能尽快适应新的环境，满足新客户要求。需要注意的是，培训不是单纯的将新知识、技能灌输给员工，它是一项有意义、有目标的投资过程，需要公司、员工和培训人员对培训有个全面正确的认识与理解，这样才能取得较好的培训效果。
受A公司基层员工培训启发，餐饮企业在实施培训之前和实施培训过程中，应有意识的纠正员工对培训的错误认识，纠正培训人员对培训的认识错误，在纠正认识误区的同时，强化员工和培训人员对培训的重要性认识，加强对培训意义的理解，引导员工和培训人员形成正确的思想认识。在纠正的这一工作中，除了要帮助他们认识到自身理解错误的地方之外，还需要引导基层员工树立如下意识：一、培训是餐饮企业管理中的重要组成部分，是一个持续的过程，面向的是企业各阶层员工，它要求企业为培训营造一个可应用的、适宜的环境，这样才能促进培训内容向工作行动转化，向培训成果转化。二、培训是促进员工个人发展的福利。通过入职培训、在职培训，可以有效提高员工工作效率、操作技能、管理水平和顾客满意度，增强员工业务执行能力，为其晋升和未来发展提供了所需必要条件。三、培训是优化服务、增强竞争力的有效手段。餐饮企业整体服务水平与综合竞争力，不是单纯的与某一阶层员工相关，而是与所有阶层员工，即企业既要注重对高层管理人员的培训，也要重视对后勤保障等基层员工的培训。这才是实现优质服务、综合竞争力提升的有效手段。
（二）提高水平，强化培训人员专业技巧
培训人员是培训活动的组织者与实施者，其自身专业水平、培训技巧高低直接影响着培训的效果。为了保证培训质量，提高培训有效性，餐饮企业选择适合的、专业水平高的培训人员来对基层员工进行培训非常重要。现代培训人员分为多种类别，包括企业内部培训人员、外部培训人员（社会专职培训机构培训人员），内部培训人员对企业内部情况和员工情况相对了解，工作经验较为丰富，可以较好的保证培训内容与员工工作的相关性；外部培训人员依据客户要求可以量体裁衣，提供更加新颖独特的培训内容，但成本费用较高[8]。企业应根据自身实际选择适合的、素质良好、专业水平高的培训人员来对基层员工进行培训，并要求培训人员具备较强的服务意识、质量意识与管理意识，运用自身所掌握的各种培训技巧、专业知识对餐饮企业基层员工进行培训。与此同时，培训人员在进行培训的过程中，应不断积累经验，总结教训，整合一切可利用资源，将培训内容传达给每一位基层员工，提升员工工作能力与素养。
在选择适合的培训人员基础上，对于培训方法的合理选择同样非常重要。关于餐饮企业基层员工的培训，培训方法主要有讨论法、操作示范法、自学指导法、角色扮演法、讲授法、情景对话训练法、四步培训法等等。这些培训方法各有特色，餐饮企业在开展基层员工培训时，应根据基层员工现有专业水平、素质与能力，确立一个适合的培训目标，给出具体的培训要求。然后根据目标要求选择适合的培训方法，对培训方法进行合理的运用，充分发挥培训方法优势与特点，提高培训效果。
（三）科学评估，提升培训成果转化能力
评估是检测企业培训效果的最直接有效方法，通过培训效果评估，企I可以直观清楚的了解到每一阶段培训的有效性与培训存在的不足，并为培训成果转化方式的确定提供依据和参考。餐饮企业应注重对培训效果的评估工作，构建科学完善的培训评估体系，采用科学的、适合的评估方法对每一阶段培训效果进行客观评估。首先，确立评估对象与评估目标，选取科学有效的评估指标与评估方法。收集评估资料，实施基层员工培训效果评估，对评估结果进行核实，深入分析评估结果，将定性评估结果进行定量转化，最后将评估结果反馈给相关部门。相关部门根据基层员工培训评估结果，将取得的培训成果进行转化，引导和促进员工将自身在培训过程中取得的成就运用到实际工作中去，提高员工培训成果转化能力。
四、总结
文章主要阐述了餐饮企业基层员工培训相关方面的问题与对策。经过上文分析，相信餐饮企业对于培训的重要作用、对基层员工培训的重要作用以及实际培训中应注意的事项会有所进一步了解。但本文研究还存在较多不足之处需要在今后的研究中予以不断的改进和完善。总之，餐饮业作为服务行业主要种类之一，其必须要高度重视起对基层员工的培训，积极构建完善的员工培训管理体系，推动自身发展，推动整个餐饮行业快速发展。
参考文献：
[1]马琼瑛. 酒店基层员工培训管理体系的相关问题研究[D].厦门大学，2007.
[2]钱艳. 餐饮业员工食品安全知识、态度调查与培训研究[D].天津商学院，2006.
[3]蒋婧硕. 国有企业基层员工培训管理现状分析[J]. 企业改革与管理，2015，14：62.
[4]张倩. 餐饮业基层服务管理人员胜任力模型的建构[D].扬州大学，2014.
公司培训体系范文第3篇
1998年11月M公司加入宝钢集团，形成了300万吨钢的综合生产能力，引入了宝钢现代化管理模式，推进着主辅分离和辅业改制。在宝钢实施新一轮发展战略中M公司进入推进科学发展新时期，致力于建设750万吨规模的绿色钢铁精品基地及其多元产业。自2004年以来，在主动跟进M公司变革与发展的进程中，培训开发在正确体现公司发展的战略导向中，与时俱进地创新人才开发的策略与方法，逐步建立起基于公司技能操作、专业技术和管理业务三支人才队伍发展要求的培训开发体系。
一、技能操作人才的培训开发
针对新产线建设、新产品研发与新技术应用的要求，M公司为“建设一支具备精准操作能力的学习型、技术型技能人才队伍”，依据核心生产工艺流程对技能人才队伍建设的要求，制定了实施“713高技能人才开发工程”和“技能人才库建设”的规划。“713高技能人才开发工程”目的是有计划地增加技能操作人才的储备数量，优化人才队伍的等级结构和专业分布，初步建立一支满足公司发展要求的技能操作人才队伍，在此基础上建立“技能人才库”，培养关键岗位技能专家及其后备。
1、实施“713高技能人才开发工程”
实施“713高技能人才开发工程”，力争在2005年-2007年三年里，培养出覆盖钢铁制造及其多元产业的专业工种的700名高级工、100名技师、30名高级技师。在实施“713高技能人才开发工程”中，M公司形成高技能人才开发策略并建立培训开发体系。
（1）建立基于工作绩效的技能人才评价体系
结合工作需要与岗位实际，按照工作业绩与能力提升两个维度制定公司技能操作岗位的绩效管理办法，做到人员、岗位、职责、利益四明确。在技能操作岗位绩效管理的基础上，建立起基于专业精准操作、现场问题解决和技术课题创新三个方面的高技能人才评价体系。
（2）开辟引领技能人才发展的通道
通过技能等级与岗位评聘分开制度，开辟了技能操作员工技能等级提升通道和岗位进阶聘任通道。在技能等级提升通道上，M公司为技能人才创设了“青年技术能手、技术能手、技能专家”等荣誉序列；在岗位进阶聘任通道上，M公司设置了“一般操作、主要操作、高级操作、首席操作”四个层次的岗位序列。
（3）形成培训与鉴定紧密结合的机制
为适应因引进先进的工艺和设备对员工岗位技能的高要求，M公司在高技能人才培训和鉴定中，积极推进职业资格鉴定内容与岗位培训内容紧密结合，完善适应公司岗位技能实际要求的标准和规范；并以国家鉴定标准为依据、以公司工艺、技术和设备水平为基础开展专业学习、岗位操作，创新辅导等培训。
（4）开展职业技能岗位练兵与竞赛活动
通过开展职业技能竞赛活动，促进技能人才自主学习和岗位练兵，在技能竞赛中发现优秀、树立标杆、推进岗位培训。
经过三年努力，一支以技师和高级技师为核心、高级工为主体，技能水平高、工种配套、结构和分布合理，基本适应公司发展要求的高技能人才队伍初步形成。
2、建立《技能人才库》
2008年M公司制定了《技能人才库管理办法》。根据战略产品和主体岗位（专业）两个维度建立了“技能人才库”（参见图一），为关键技能操作岗位提供人才储备，为具有发展潜力的、能够成为核心技能操作人才的员工指引发展方向，并实施中长期的培养、使用、流动管理策略，以充分激发技能人才改善绩效的潜在活力和学习发展的内在动力。公司依据不同岗位技能人才的胜任素质要求，与员工共同制定“一对一”的“订单式”、“个性化”学习发展计划，通过岗位轮换、任务实践、导师辅导、项目负责、跨界团队工作、自主学习等多种方式有计划地分年度实施。
二、专业技术人才的培训开发
1、新进大学生职业发展培养
M公司按照“全过程、递进式”和“全面培养、关注核心”的培养策略，建立起基于学习地图导航的职业发展培养计划。培养计划整合了岗位胜任能力要求、职业发展通道和公司学习资源，在新进大学生职业发展的每个关键节点上提供及时的学习指引和培训支撑。自2006年以来有计划地实施了“起飞计划”。“起飞计划”包括两个阶段：雏鹰计划和飞鹰计划（参见图二）。
（1）第一阶段雏鹰计划
2006年M公司制定《新进大学生职业发展培养管理办法》，启动雏鹰计划。雏鹰计划关注全体新进大学生的职业发展培养，旨在加速新进大学生员工的成长步伐，尽快将新进员工培养成为胜任岗位要求、独当一面的有用之才。雏鹰计划建立了“两年期五模块通用培养模式”，即入司培训、岗位认知、专业实习、工作文化、岗位锻炼，采用脱产集中培训、现场岗位培训、岗位实践历练、专业伙伴计划、柔性自主学习、职业发展辅导等方式，有效地促进了新进员工的职业发展。
（2）第二阶段飞鹰计划
2008年公司启动飞鹰计划。飞鹰计划采取滚动选拔、滚动实施的方式，兼顾公司核心生产工艺、设备、技术，侧重有一定潜质的高学历员工，用2至3年的时间将其培养成为各类关键岗位的继任者和后备人才。飞鹰计划在人才开发和培养环节，体现认知深化和实践能力递进式提升的不同要求，以“专业技能、职业素养、综合实践、团队能力、成熟心智”等核心要素为培养目标，针对潜质人才在公司发展中成长的个人化要求，一对一地制定三年培养计划。该计划通过为参加“飞鹰计划”的潜质人才配置导师或教练，安排参与公司科研课题、技改或建设项目和轮岗工作历练，有针对性地进行专项+特色的培养。
2、领军型技术专家人才开发
随着M公司推进钢铁精品基地建设的进程，2010年公司提出“建设具有自主创新能力的行业技术领军人才队伍”的目标。
（1）领军型技术专家开发目标
在专业技术人才存量中公司已拥有一些基本具有自主创新能力、跨部门工作经历的区域性复合型技术（后备）人才，但总体数量较少，与“行业领军”的目标尚有很大差距。针对这样的现状，公司启动了“战略产品+核心产品”和“主生产单元+主生产线+重点区域”的领军人才培养计划，致力于培养具有“一业特专、全面视野”特质的领军人才队伍。
（2）领军型技术专家开发策略
根据公司战略产品、核心产品，综合考虑主生产单元、主生产线和重点区域，依据重要性、紧急程度两个维度，以“工艺、生产、研发”三环节跨部门流动培养为主要方式，以科研项目、技术难题攻关为载体，通过实施“三年提升专项计划”、“专业人伙伴计划”和“全流程工程师培养计划”，逐步改善了核心人才的整体布局，优化了核心人才的专业结构，增强了核心人才的领军效能。
三、管理业务人才的培训开发
为建设一支职业化、专业化的管理业务人才队伍，不断提升各职能业务管理人员的综合能力，在全面人力资本分析的基础上，2008年M公司启动实施了“职能业务管理系统能力提升计划”（参见图三）。
1、职能业务管理素质能力要求
职能业务管理系统能力提升计划涵盖了工程建设、销售、采购、人力资源、战略规划、财务、安全、行政管理、能源、环保等全部专业管理领域。
计划依据本专业系统的人力资本分析，确立了本专业的基础管理知识、专业技能、工作经历、职业资格、外语水平等“五要素”素质能力要求。
2、职能业务管理能力提升策略
建立“统筹的、互动的、流动的、人人参与的”人才培养机制，搭建“多元的、柔性的、专业化的、复合型的”人才培养平台，制定“循序渐进的、可持续的、合理的”能力提升计划。根据这个总体要求，分别制定各专业管理系统的能力提升方案，并依此与员工共同制定个人能力素质提升计划。职能业务管理系统能力提升计划，强调职业资格持有率，力求通过三年时间，使持有全球或全国通行的职业资格证书的职能业务管理人才人数达到75%及以上。
人才开发是企业人力资本增值的重要途径，也是企业与时俱进地提升竞争力的人才基础。在M公司实施基于技能操作、专业技术和管理业务三支人才队伍发展要求的培训开发工作实践中，我们逐步形成了以下四点基本认识：
第一，企业的培训开发工作必须适应企业在各个发展阶段推进管理改善、技术创新和市场竞争力提升的要求，这是实施人才开发工作的战略导向。
第二，企业的人才开发必须建立与完善基于岗位胜任素质和工作绩效要求的培训开发体系，这是实施人才开发工作的运作基础。
公司培训体系范文第4篇
关键词：进取型 中小企业 培训管理体系
科学的员工培训，可有效提升人力资源的价值和竞争力，支撑企业战略目标的实现。而建立完善有效的企业培训管理体系，是培训工作的核心任务，对于创建员工良好的成长环境从而最终提升企业的竞争能力起到重要作用。 公司概况
Y公司是一家从事高新技术产品的研发、生产及销售的中小企业，在近五年的发展中，快速成为了一家进取型、效益型的省级高新技术企业。目前，公司发展迅速，但是并没有现代意义的人力资源管理。因此，构建完整的培训管理体系，是公司的当务之急，不仅有利于创建员工良好的成长环境，而且能够为企业的战略目标提供有力支撑，提升企业的核心竞争能力。 构建Y公司培训管理体系
根据公司的实际情况，确定培训体系建设流程：包括5个方面的内容：培训需求分析、培训课程建设、培训计划制订、培训计划实施流程、培训效果评估与应用。
1.培训需求分析
（1）建立岗位体系
本文对Y公司的各部门进行了系统的梳理，构架了比较合理的组织结构，见图1。 （2）岗位分析
A. 本文对Y公司各部门岗位族群的职能进行了科学的分析，拟订了各部门岗位群的需求分析，见表1。
2.培训课程体系框架设计
（1）以各岗位群为基础的培训课程体系框架设计
针对员工岗位群职能能力，优化设计出一套全新的培训课程体系，建立员工培训的新标准，见表3。
（2）以晋升通道为基础的培训课程体系框架设计
在Y公司为员工提供公平合理的晋升通道的基础上，设计一套领导管理者的培训课程体系，见表4。
3.培训计划制定
（1）时间计划
新员工入职前一星期进行岗前培训，主要内容为：企业文化、规章制度、产品及专业知识、以及自身素质等;在职员工根据年度计划保证每月有相应的培训内容，包括管理者领导能力课程培训和所有员工的岗位群课程培训。
（2）培训方法的计划
根据实际内容采用讲授法、模拟训练法、工作指导法、案例研究法、视频观看法等。 培训费用的计划
费用预算主要从培训资料、培训师授课费、教师和学员的往来交通费、食宿费、车辆接送费等方面进行计划。目前，公司的培训预算占薪酬总额的10%。
4.培训计划的实施流程
每年初根据部门需求及公司人才培养计划，制定当年的培训计划，每月组织课程培训。培训组织包括：联系培训师和培训场地、场地布置、培训过程实时跟踪、以及培训效果的反馈等。
5.培训效果评估
对培训过程中收集的数据和信息进行归纳整理，并进行科学分析。将评估结果及时反馈给上级领导、用人部门、以及学员本人。对培训评估中提出的问题及建议进行及时完善，同时将培训效果评估的资料建立档案存档，作为以后组织改善和员工发展的参考资料。
综上所述，员工培训是中小企业一项长期的、常规性的工作，是企业获得可持续发展的人力资源的一种有效手段，它直接影响到员工的素质和工作绩效，进而影响企业整体竞争力。本文针对Y公司构建的培训管理体系，希望能对该公司的长远发展和整体竞争力的提高具有建设性的意见。
参考文献;
公司培训体系范文第5篇
最近，人力资源部张经理有点忙。因为集团公司年初制定了五年规划，围绕着公司战略，集团主管人事的李副总组织开展了五年人才规划，人才队伍专業化建设成为重中之重。为此，李副总要求张经理尽快做出一份集团人力资源培训规划方案。方案该怎么做，张经理陷入了沉思。
A集团是一家混業经营的企業，業务具有典型的无关多元化特征，既有食品加工業，也有养殖業，还有连锁業，更有与之风马牛不相及的房地产業、文化产業，如果集团组织培训，应该如何设置课程才能满足这么多不同業态人员的培训需求呢?
还有，A集团并不是自然形成的集团公司，而是区国资委为了打造上市公司，通过行政手段把当地几家大公司汇合在一起组建的，是典型的“先子后父”型集团，集团公司人员对業务不了解，管理缺乏力度，目前仅行使了后勤服务职能。比如，集团人力资源部自成立以来，大多数工作就是帮下属公司跑跑手续、联系—下政府或外部单位，几乎没有什么管理职能。对下面不了解，如何开展培训?但是如何了解，该了解什么，张经理觉得困难重重。集团人力资源部加上她就三个人，平时跑手续、忙杂事都顾不过来，去了解、规划整个培训体系，该如何做起呢?
张经理继续思考。即便体系规划出来了，课程也设计出来了，子公司的人员会积极主动地、参加吗?特别是子公司的高管，一次培训也许还能配合，可是要有一系列的培训，他们可以一个“忙”字就推掉了。如果仅仅是中基层员工，没有子公司高层的支持，也很难做起来。高管们对培训的态度直接影响培训的实施力度，如何能调动他们的积极性，对于培训管理体系的贯彻有最直接的意义。
2011年，集团公司针对子公司中层开展过一次拓展培训，学员的积极性还不错，培训后集团组织工作回顾，大家对这种形式还比较认可，不过这种培训方式用一次、两次还可以，有利于调动子公司参加的积极性，但总不能年年都是拓展培训。而且，上次大家反映的培训需求集中在与自己工作有密切关系的技能提升方面，该以什么形式开展呢?内训或者推荐上大学的课程，还是什么其他形式?此外，各子公司目前都有自己的培训体系，集团培训体系是一种汇总，还是再建一套?如果再建，与现有子公司的培训如何配合衔接?
想到这里，张经理翻了翻李副总对培训的目标，一字一句地念起来“要打造成为千亿集团、百年强企，通过3—5年提高员工队伍的能力素质”。对于这次培训规划，李副总的总体思路是：建立分层分类的培训体系，集团公司抓关键骨干人才，以子公司自主培训为基础。可是，如何来构建这样的体系，张经理越想越觉得千头万绪……
专家支招【一】
多元化集团培训体系建设的系统思考培训已成为公司战略的一个部分
在企業竞争的过程中，对人才的争夺从没间断过，并且有愈演愈烈的趋势。过去，很多企業为了短时间内提高人才队伍的质量，提升员工的积极性，会通过高薪挖角、用“空降兵”的形式带来新的管理理念或者制造“鲶鱼效应”。但是，对于“空降兵”的管理，越来越多的企業发现，“空降兵”的存活率非常低，据统计我国企業“空降兵”生存超过一年的不超过10％。而即便“空降兵”生存了下来，如果没有合适的团队支持，也很难发挥出足够的效用。此外，还有很多企業，特别是国企，人才退出机制不完善，导致人才流动非常缓慢，在很难引进外部人才的前提下，越来越多的企業不得不把眼光投向了培训，希望通过培训既保持员工队伍的忠诚度，又提高人才队伍的专業能力。因此，现代企業已经把培训纳入战略层面思考，培训组织设计也发生了巨大变化，从过去只是在人力资源部设置专员兼职完成，到现在有一部分企業在人力资源部里下设培训中心，还有很多大型企業跳出人力资源部，单独建立企業大学，可见培训正从后台走向前台，成为企業宣传品牌和优势的亮点。
培训体系建设面临三大问题
不过，在建设和管理培训体系的过程中，企業通常会像张经理这样碰到三大类问题：
第一，如何设计培训课程和培训形式以满足企業内不同职位层级、不同岗位类别人才的培训需求，继而在此基础上如何进行统一规划和管理?
第二，如何划分培训管理的组织责任体系?对于单一公司，人力资源部与各部门应分别承担哪些管理职责?对于集团，集团人力资源部与各部门、各子公司分别承担哪些管理职责?对于“先子后父”型集团，还面临着集团公司的培训体系如何与子公司已有的体系有效衔接的问题。
第三，如何引导员工主动学习，变“要我学”为“我要学”?特别是在推进新理念的过程中，如何让高层员工接受并主动参与，是方案实施最大的问题。
培训体系建设需系统思考
培训体系建设表面上看是人力资源管理一个子模块的问题，但事实上却与人力资源管理的其他模块有千丝万缕的联系。以课程体系设计为例，现在有很多企業参加或举办各种培训班，但是发现培训对于提升员工丁作技能效果不明显，其中的原因之一就是课程内容脱离了岗位技能要求。因此课程内容的设计必须以岗位为起点，岗位的工作职责和对任职者的胜任力要求决定了培训课程的方向，员工的業绩和能力表现决定了培训课程的深浅。再比如培训激励的设计，由于培训对于员工是重要但不急迫的事情，一旦出现冲突，员工更倾向于做手头上需紧急完成的工作，对于参加培训则不那么主动。要调动员工参训的积极性必须将培训与员工的职業发展通道、業绩考核、薪酬等联系起来，通过培训与人力资源系统其他模块的联动，从观念上变“要我学”为“我要学”。
培训课程设计以岗位为基础
培训的目的归根结底是为了提高员工技能，因此培训课程内容的设计一定要围绕着岗位应具备的胜任力展开，而岗位胜任力以岗位体系为基础。多元化集团的特征是人多、岗位多、業务板块复杂，因此课程内容的设计必须建立存两个基础之上，即岗位体系和胜任力体系。
公司培训体系范文第6篇
关键词：企业教育 培训 管理体系
广东电网公司（以下简称“公司”）是中国南方电网有限责任公司（以下简称“网公司”）的全资子公司，是目前全国最大的省级电网公司。为承接网公司中长期发展战略，公司提出通过创“一优二先”，争当服务好、管理好、形象好的国际先进省级电网企业的排头兵，以“三个发展”为思路，实施“四个转变”，推动企业转型升级，促进公司战略目标的实现，这对公司教育培训工作提出了更高的要求。因此，进一步加强公司教育培训体系建设并促进教育培训提升是非常迫切和必要的。
1.教育培训存不足
教育培训是人才培养的摇篮，是企业发展的重要保障。近年来，公司积极开展教育培训管理工作，取得较为显著的成果，然而仍存在几方面不足：
1.1培训资源管理不当、难以高效利用
公司培训资源缺乏规范管理，难以有效地查询和获取，得不到动态、高效的利用，不能很好促进公司培训工作的改善。
1.2内部沟通不畅，隐性知识难以显性化
公司的隐性知识如员工个人工作经验、创意或心得等，由于缺乏知识分享激励机制，无法被记录保存，容易流失。
1.3平台建设不完善，知识共享困难
公司教育培训体系中缺少知识管理模块，教育培训系统中也缺少支持资源共享的功能，公司内部知识共享意识淡薄。近年来，公司教育培训工作得到飞速发展，但相关资源建设未同步发展，资源建设落后于培训工作，阻碍教育培训的进一步发展。
基于上述不足，对于如何加强公司教育培训体系建设并实现转型，以满足公司战略目标实现的要求，最有效的途径就是将知识管理思想纳入教育培训工作中，通过加强培训资源开发与管理、拓展员工沟通渠道、完善相关平台建设等工作，助力公司教育培训体系转型。
2.知识管理建体系
公司从2013年开始探索适合自身实际的知识管理体系建设。围绕教育培训体系转型需求，搭建“以知识层建设为基础、以流程层建设为核心、以支持环境层建设为支撑”的知识管理体系架构，提升培训资源建设水平，支持公司建立“四位一体”的标准培训模式，助力公司成为学习型组织，提高核心竞争能力。
2.1知识库建设
以岗位胜任能力为依据，利用各序列各专业的岗位培训规范，根据分层分类的原则，形成相匹配的知识树。充分利用已有的教育培训成果资料，以知识树为引导，根据完全穷尽、相互独立原则，形成包括课程库、试题库、师资库、培训基地信息及公司文化、制度等的知识库。各类知识库通过知识标签建立联系，形成员工和组织知识共享和应用的基础。
2.2知识运营机制建设
知识有效运营指通过知识获取、知识固化、知识共享、知识应用及知识动态管理的闭环运作，达到知识在个人与组织中流动，并不断回馈到知识系统，促使知识不断累积的目的（见图1）。
知识获取，外部知识内部化。指将企业外部环境中的知识转换到企业内部，并能够为企业所用的过程。知识获取包括采集、认证、储存和更新四个阶段，对应设立知识采集机制、知识认证机制、知识存储机制和知识更新机制，以完成获取知识的任务。
知识固化，巩固知识防遗忘。通过个性化课程学习、课后及时复习和试题考核等手段，鼓励员工在工作中有意识地运用所学到的知识，做到服务实践、学以致用。
知识共享，管理效益最大化。为有效实现知识共享，公司构建并加强多种知识共享途径，畅通多方沟通的渠道。
知识应用，实践提高生产力。知识只有在组织中得到应用时才能增加价值。公司通过搭建教育培训知识管理平台，将知识应用的效率发挥到最大化。
2.3流程及信息功能设计
知识管理的顺利实施离不开企业组织、制度、文化等环境因素的良好支持。公司在知识管理体系建设过程中，重点进行制度、流程、信息系统等建设工作。
知识管理流程。以业务驱动力为出发点，以利益相关者价值为最终导向设计管理流程，包括知识抽取流程、知识利用流程、知识评审流程及知识管理考核激励等流程。公司根据员工的知识贡献制定不同级别的奖励，鼓励员工积极参与公司知识管理。
信息系统建设。知识管理系统是集课件库、试题库、案例库、师资库、基地库、文档库等为一体的教育培训知识管理平台，以网络培训实体化运作为手段，构建实现公司知识协作、知识收集、知识传承等功能的学习型组织。知识管理系统还紧密联系公司的生产业务、培训和评价等工作，帮助提高培训管理效率、公司知识协作共享，提高员工岗位胜任能力，提升公司核心竞争力（见图2）。
2.4知识动态管理运行
知识动态管理包括线上及线下知识管理。线上知识动态管理主要包括建立岗位知识学习包、学习效果验证、建立学习档案、培训需求再分析等内容。建立个人学习档案，为下一阶段的培训需求分析提供参考。
线下知识动态管理主要包括制定培训计划、培训实施及考核、培训服务实践、课程开发和创新等内容。公司按照培训计划对员工进行培训及考核，并反馈工作过程中的新问题、新需求反馈，公司根据反馈信息进行培训课程开发和创新，进一步丰富知识树和知识库的内容。
3.知识管理显成效
3.1建立公司知识库
知识管理体系建设工作的开展，为公司搭建了层次分明、覆盖率高的知识树框架，并以此为基础，梳理公司几大序列包含课程库、师资库、试题库、案例库等内容的知识库，并定期邀请公司相关专业的专家对知识库内容的正确、合理性进行评审，组织人员对知识库进行更新维护。将公司知识体系内容导入信息系统，设置知识标签链接，实现知识查询和学习等功能。
3.2营造知识创造氛围
通过制定知识更新、创新、认证、共享等流程以及相关考核激励制度，鼓励员工对知识库中的知识进行维护、修改，让员工角色由知识使用者转变为知识管理者，从被动到主动，激发员工知识创造的积极性。同时，通过定期的班组内部分享会，实行轮讲机制，锻炼每位员工的讲授技能，促进了知识共享，实现隐性知识显性化，积累公司知识资产，预防人才流失的潜在风险。
3.3优化公司培训运行
通过信息系统中的岗位学习包推送、学习与测试关联、员工学习档案建立及培训需求再分析等功能，实现了员工学习、测评、档案记录、需求分析的全自动化管理，极大提升教育培训工作的效率和质量，有效推动公司教育培训的优化。同时，知识资本的积累和良好学习行为的培养、巩固，是建立学习型企业的重要基础。
公司培训体系范文第7篇
公司体系管理工作计划范文1
在管理人员年会上提出的要求，结合外部第一次监审向我公司提出的建议，2010年我公司质量管理体系运行工作安排如下;
1、1-3月，各部门对照李总的讲话要求，认真把本部门的各项流程和规章制度进行细化、优化(各部门的流程清单已经下发)，把本部门的管理水平上一个新台阶，适应公司发展需要
2、各部门明年至少有3个大的进步(改进目标或方向)，根据内审、管理评审和外部监审提出的问题，自己确定目标，有的目标能落实在文件或流程中，需在此次修改的文件或流程中体现
3.、4-5月份对各部门修改的规章制度和流程进行评审，批准和执行4、8月份对各部门进行巡查，检查细化、优化文件的落实情况和改进目标的实
施情况，同时普查各部门的质量记录是否符合要求
5、10月份进行内审，此次内审覆盖ISO9000所有的条款，内审依据是公司的“质量手册”和流程﹑管理制度及作业文件，涉及所有相关部门，内审检查表由内审员自己填写，内审小组不再包揽，这也是上次监审对我们提出的要求，要求各位内审员履行自己的职责，提前做好准备
6、11月份进行管理评审，各部门需提交质量管理体系运行报告等相关材料，总结一年的工作情况。
7、11月底进行质量管理体系的外部第二次监审，各部门要做好充分的准备，尤
其是上次提出的不合格的部门，这次要重点检查
8、各部门要妥善保管好质量管理体系受控文件，我们已经发现有的部门把受控
文件到处乱扔，需要更改换页时，找不到文件，希望各部门经理予以重视。以上是2010年质量管理体系运行工作的初步安排，如遇特殊情况可能有所变动，各位经理有什么问题请及时与管理者代表沟通，大家共同努力，完成李总和监审对我们提出的要求
公司体系管理工作计划范文2
xx年公司在hse管理体系有效运行的基础上建立了iso9001质量管理体系、iso14001环境管理体系、ohs职业健康安全管理体系，同时启动了“四个体系”的整合。xx年年公司在“四个管理”体系整体通过北京中油认证中心认证审核的基础上进一步完善了体系整合工作，加强过程控制，强化执行力度，逐步实现了质量、健康、安全与环境四个方面的一体化管理。根据2014年公司工作重点，hse体系运行主要抓好以下六方面工作：
一、按q/sy1002.1-xx年标准，组织体系文件的换版工作
xx年7月公司体系文件以来，组织了两次局部修订，但由于“四个体系”共有一套管理手册，在兼容要素的表述上还存在缺项，作业性文件还不完善且与程序文件的对应关系不清晰。因此今年公司将成立骨干班子，认真研究各标准的差异，结合公司实际，按q/sy1002.1-xx年标准要求，组织体系文件的换版工作，提高体系文件的适用性和操作性。进一步加强机关各部门之间的沟通，明确职责，组织各部门按职责分工，编制好相关程序文件。加强管理制度，操作规程的修订、整理和汇编工作，完善各项作业性文件，并处理好作业性文件与程序文件的接口。
二、进一步组织好公司各专业风险辨识和评价工作
20XX年公司将组织钻井、试油、机修、钻具井控、技术服务、车辆服务6个专业进行全面风险辨识和评价，分岗位按工艺流程编制风险辨识表，由一线班组员工参与识别，由专业技术人员进行评价。风险评价的结论将作为制定hse目标指标、管理方案、修订应急预案、制定培训计划的依据。计划1月组织现场调研，编制各专业风险识别清单，2月组织各专业技术骨干培训风险辨识和评价方法，3至4月开展全面辨识工作，5月组织专业人员进行评价，分级制度控制措施。
三、进一步加大管理体系宣贯培训力度
公司成立以来举办hse管理体系宣贯培训班3期，累计培训专兼职hse管理人员321人，举办内审员培训班2期，培训内审员28人，但通过两年内外审发现，管理体系宣贯、培训的效果不佳，培训的内容缺少针对性，每年集中培训的方式有待改进。2014年公司将抓好以下三方面hse体系培训工作：一是组织内审员的送外培训，学习q/sy1002.1-xx年标准，做好换证工作。二是要充分发挥体系运行先进单位的积极作用，分片区组织各单位到先进单位进行现场参观学习，同时结合现场实际进行体系知识的宣贯和培训，以点带面，推动体系管理水平的整体提高。施工现场体系培训重点：岗位风险辨识与评价、“两书一表”、应急预案的编写。三是强化公司管理层hse的培训力度，提高领导干部hse体系管理意识，切实加大hse体系的执行力度，计划2014年4月组织一期公司领导、机关部室长管理体系培训班，培训重点：体系标准、体系文件结构、体系建立运体系中存在的问题、各部门的职责分配。
四、完善各项基础资料强化体系执行力度
一是按照q/cnpc124.2-xx《石油企业现场安全检查规范第2部分：钻井作业》编写钻井作业现场岗位、班组检查表，结合公司岗位考核的相关内容，将岗位记录、基础资料、安全设施的检查分解到岗位，明确到检查表中。二是进一步规范“四类18册”的各项记录，特别是作业许可、hse设施管理、变更管理、新增风险控制等内容，要结合实际，逐步形成系统化、标准化、程序化的管理模式。三是进一步细化和完善《qhse管理体系实施工作指南》，为基层单位管理体系的实施提供切实可行的依据，试修作业队和各二级单位要借鉴钻井队“四类十八册”的经验，规范基础资料。
五、进一步加强体系工作的监督与指导力度，提高内审的效率
公司每年集中组织一次内审工作，规模大、时间短，现场指导力度不够，2014年公司将在集中审核的基础上，组织相关内审员进行滚动检查，每季度分别抽查6-10个钻井队，1-2个后勤单位。一是对各钻井队体系运行情况进行监督和指导，通过编制专项检查表及时发现问题，及时解决;二是组织部分内审员进行现场指导，逐步提高体系管理水平;三是季度抽查的结果和存在的问题，作为年度内审的重要依据和审核重点。
六、继续抓好内审和管理评审
继续抓好内审和管理评审。公司将进一步完善内审员的管理和考核制度，加强内审员的选拔和培养，规范内审员资质，实行聘用管理制，建立有效的激励机制,着力打造一支高素质的内审员队伍，为体系的有效运行提供人力保障。公司将以捆绑审核、滚动审核的方式开展内审工作;今年审核的重点是xx年年未接受内、外审核的单位，具体的内部审核工作按审核计划进行，各单位体系内外审情况将与绩效考核和季度、年终评比挂钩。同时公司还将严格按照标准要求有针对性的细化管理评审工作。
七、做好外部审核的迎审工作
公司将按照认证中心20XX年监督审核的具体要求做好迎审工作，计划xx年11月接受认证中心监督审核，体系覆盖的各单位都应做好充分准备，积极开展自检自查工作，对内外部审核中发现的问题必须严格予以整改，公司将加大对不符合的跟踪验证力度，对在审核中表现较好，进步较大的单位给予奖励，给不及时完成不符合项整改的单位给予处罚。
公司体系管理工作计划范文3
对于体系整合型管理工作，是一个增值的过程，也是一项系统工程，涉及到方方面面，不是各管理体系的简单叠加。没有管理者的全力支持和主动参与，各管理体系的整合也难以达到预期效果。为持续得到高、中层管理者支持，整合后公司管理体系的管理者代表尤为关键，是管理体系整合先绝条件。
首先，体系推动者要求具有全面的综合素质，尤其要对相关国家标准执行层面熟悉，同时也要对公司整体运作熟悉，有过质量管理、生产管理、项目管理及体系推动经历;其次要求公司资源配置到位、管理者代表具有质量及体系管理较好的能力及角色扮演，这些对公司体系运行具有关键作用;最后公司中各项管理体系运行良好，并且具有可操作性及协调性。
管理体系整合型原则及方法：
1.管理体系整合型原理：
1.1管理体系共同规律：管理的目的使资源通过管理实现一定的目标，而不同的管理体系存在差别(QMS质量管理体系在于满足顾客要求，EMS环境管理体系在于服务众多相关方和满足社会对环境保护不断发展的需求，OHSMS职业健康安全管理体系则是为维护企业员工健康和安全的需要等。)管理对象上都涉及公司的全员管理，在管理思路都运用系统管理、过程管理、文件化管理等，在管理的运作上，都突出了PDCA的方法，在管理的根本目的上都强调了公司的持续改进。
1.2规范管理：透过管理的功能使公司内的所有资源可协调和控制，实现公司的目标，因此，公司须对所有资源(包括人员、机械、设施、材料、技术、环境、信息、资金、时间、管理方法，以及可调动和协作的供方等)进行科学的策划和管理，这就是将管理思路规范化的过程。
1.2.1管理方向明晰化是成就公司的前提，应由最高管理者，制定本公司的长期、中期、短期战略，制定公司的管理方针，提出管理的总体目标，并明确按照不同管理体系要求的分解管理目标，从而运用目标管理工具上对公司的活动进行控制。
1.2.2管理思路系统化
系统化的管理侧重从整体上把握公司的功能和活动加经梳理。一是确定公司的横向管理范围(即把公司中所有涉及到的部门、人员、作业场所、活动过程等都要纳入管理范围;)二是确定公司的纵向管理层次，把所有涉及的管理的职能和人员及其关系从系统上进行策划和管理。
1.2.3公司活动合法化
公司的管理活动合法化是一项正本清源的基础性工作，将为公司的长远活动打开一条宽畅的通道。公司的所有活动，都应当在符合有关的国际、国家、地方、行业等相关法规的强制性要求，以保证活动不受到相关的干扰和阻碍。
1.2.4管理体系文件化(重点)
透过文件化的管理，规定明确的公司内的管理活动和作业活动，使所有重要的活动得到有效控制。
1.2.5管理手段最优化
实事求是，一切从实际出发，是公司遵循的管理路线，只有针对自身资源(现存)的特点，采取适合公司发展的、符合公司文化内涵的管理思路，通过相应管理制度和管理机制，促使公司的各项活动既能在限定的规则内运作，又能有效地引导公司的各项管理活动向纵向深入开展，使公司内的资源使用朝向良性方向发展，对公司的目标实现贡献有效的潜能。
1.3有效管理
一切管理纲要与纲领、规章、制度都只有落实才能产生效益，公司所有人员能够在第一时间内取阅到有效的作业标准、流程及规范，才能保证政令、方法、作业要求得到贯彻;公司管理策划得到有效的实施，需做好以下方面的工作。
1.3.1资源配置到位：对人员、机械、设施、材料、技术、环境、信息、资金、时间、管理方法，以及可调动和协作的供方等进行合理的调配;
1.3.2资源管理到位：使资源为公司的目标发挥最大的效用，资源管理要达到的目的有：资源保值增值、资源调配可行、资源使用率最大化;
1.3.3运作方案到位：公司管理的核心过程，就是各项资源以最有效的方式统一运作的过程;
1.3.4督促检查到位;
1.3.5信息控制到位;
1.4效率管理：公司效率的改进，表现在公司产出与投入比值的增加，可体现在投入不变产出增加、产出不变投入减少及双向的有效变化。
2.认证机构能力要求
2.1认证机构审核员专业匹配性;
2.2认证机构服务特点及配合度。
3.目前管理体系运行情况
3.1管理体系运行方面还处于初级运行阶段;
3.2管理体系工具未能在管理人员工作中得到充分运用;
3.3操作层面人员未能有效运用作业标准进行作业;
3.4新产品研发量产技术转移、检验设备校正方式(如比对校正)、统计技术工具应用、工艺标准、作业标准、机器设备分级保养及纠正与预防措施等均有较大的提高空间;
3.5公司的三阶文件可操作性、适宜性及协调性待提高。
4.各管理体系一体化认证整合的四大好处
4.1认识和掌握管理的规律性，建立一致性管理基础;
4.2科学的调配人力资源，优化公司的管理结构;
4.3统筹开展管理性要求一致的活动，提高管理的效率和有效性;
公司培训体系范文第8篇
关键词： 培训成熟度模型（TCMM）；培训体系；
中图分类号： F272.92；F426 文献标识码： A 文章编号： 2095-8153（2017）01-0073-03
培训成熟度模型（TCMM）是在美国卡内基梅隆大学（Carnegie Mellon University）能力成熟度模型（CMMI）基础上建立的一种成熟度模型，它从培训组织机构、培训课程体系、培训队伍建设、培训支持体系等方面，对企业培训的成熟度参考CMMI由低到高从一级到五级进行了描述，分别为初始级，可管理级，已定义级-专业级，已管理级-变革级，优化管理级。使用这个模型可以帮助企业了解自身的培训管理现状，找出不足和差距，为企业改善其自身培训管理提供指南。
一、培训体系建设中常见的问题
目前在各类企事业单位中，培训体系建设中常存在以下问题：
培训组织方面：培训人员岗位流动频繁；培训人员专业性不够；培训人员服务对象人数或人员达不到要求。
培训资源方面：未建立培训课程体系；培训资源信息不健全；外部资源信息没有归口单位管理。
培训支持体系方面：培训基础数据管理薄弱；项目数据信息收集与整理依赖手工报表，存在不规范，不准确，不及时等问题。
培训文化方面：缺乏培训理念沟通，宣传的渠道和载体；员工缺乏参与培训的热情。
二、基于培训成熟度模型分析原因
当面临上述问题时，如何解决？培训成熟度模型提供了一个比较好的参考。
培训成熟度模型建立在CMMI基础上，针对培训体系，设置若干指标参数，并定义分值。目前常见的培训成熟度模型分值指标项通常有：
（1）组织结构
（2）课程体系
（3）讲师管理体系
（4）培训运营管理体系
（5）培训转化体系
（6）培训评估体系
每一指标通常设置多个分值等级，描述该分值对应的情景。
企业可以通过对照培训成熟度模型，与该评价指标对比，了解自己的现状得分，从而可以计算出当前企业培训成熟度现状处于何种层级；并可以通过逐项对比，找出不足的原因，确定改善点，制定出提升企业下一年度的培训成熟度目标。
以东风商用车有限公司为例，根据TCMM指标计算，2014年分值为0.7，处于管理级层级。2015年目标定为0.8。
通过与培训成熟度模型的每项具体指标对比，分析不足原因主要如下：在组织机构方面，职能部门、本部工厂、子公司分公司近百家单位，培训管理幅度大，各单位对体系理解有差异，培训管理人员数量与专业化水平与体系要求有差距；在课程体系与讲师管理体系方面，存在培训资源信息不健全，培训教材开发相对分散、单一；师资力量不足。外部资源受制于区域地理位置，难以吸引优质培训资源，成本高于中心城市，优质外部资源稀缺，内部共享不足等；在培训文化方面，培训信息传递方式单一，存在培训政策了解不足，培训计划了解不足，培训过程了解不足，培训结果了解不足，培训结果的运用与员工职业生涯发展结合不足等问题。
三、基于培训成熟度模型的培训体系建设与提升
经过基于培训成熟度模型的对比分析，找出差距和原因后，企业可以根据培训成熟度模型建立自己的培训体系，并通过改善，进行提升。
以东风商用车为例，在建立基于培训成熟度模型的培训体系后，在以下四方面进行了改善：
1.培训组织
完善培训管理制度，优化培训管理架构，健全培训管理体系，提升培训管理人员专业管理能力，开展基层单位培训工作服务，加强现场指导。
2.培训资源
完善DFCV培训课程体系，制定DFCV培训课程开发规划，建立公司培训课程体系目录，整合内外部资源，建立了培训课程管理办法，教学设施管理办法等规章制度，并于2015年启动了“学习管理信息系统”建设，替换原有较封闭的E-learning平台，通过IT技术进行资源的整合与管理，初步实现了公司课程与电子资源的公司内部共享。
3.目运营
深化信息沟通，加强过程管理；聚焦核心业务人才需求，加大重点项目实施力度；启动“学习管理信息系统”建设，规范管理，拓展方式，提升效果。
4.培训文化
建立沟通交流平台、宣传平台、成果展示平台，促进培训成果交流与共享；进行优秀课件评比，优秀内训师评选，技能创建成果。
通过一年来的不断改善，再次对比培训成熟度模型，东风商用车2015年得分较2014年有长足进步，达到0.82，超过目标的0.8，较2014年提升17%，各领域均有明显提升。员工对有关培训的满意度评价、DFM对DFCV的培训工作评价均有显著提升。
四、结语
根据东风商用车基于培训成熟度模型的培训体系建设与提升经验发现，开展培训成熟度的目的，在于寻找不足，开展改善、持续提升培训工作的质量，提升培训工作的价值；培训成熟度模型的建立与应用，使培训工作评价有标尺，改善有方向，有利于企业员工能力提升，形成具有企业特色的培训文化，提升企业竞争力。
[参考文献]
[1]陈 平，褚 华. 软件设计师教程[M].北京：清华大学出版社，2004：208-210.
Construction and Improvement of Training System Based on Training Maturity Model
XING Hong-zhen WANG Li CHEN Lei