销售冠军奖励方案
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销售冠军奖励方案范文第1篇
一、目的
建立较为科学的、符合企业发展实际状况的薪酬分配模式与薪资等级序列，起到有效的激励作用；
二、适用范围：拓展部营销人员（培训顾问）；
三、薪资组成及计算方法
1、业绩核算标准
1）营销人员当月销售任务完成总额以当月合同签单总额为准，计算期为每月1日至当月最后一天；
2）核算业绩提成比例以当月签单的实际回款额为准；
2、薪资结构
1）、正式营销人员薪资包括：本薪、职级加给、签单提成、年终销售奖金、季/年度销售冠军奖金、团补、出差津贴、其他福利项目；
2）、本薪
①
新进营销人员进行为期7天的岗前培训，培训期间每天发15元生活补贴，不另发给其他任何报酬；如试用期通过，此项补贴计入当月工资中并随当月工资的发放日期发放；如7天试用期未通过考核，公司将给予无薪辞退处理。
②
培训考核通过开始推销之日起的头2个月为试用期，试用期享有本薪、业绩提成外不另发其他任何报酬（如出差则实报实销）；试用期间考核标准及工资构成如下所示：
注：入司当月工资同第一个月试用期工资一同发放；
试用期具体考核指标如下：
试用
时段
本薪
（元）
考核指标及所占权重
电话量
销售任务
准意向客户
专业知识
工作态度及可塑性
第一月
800
25%
无
10家（30%）
30%
15%
第二月
900
15%
1万（50%）
10家（20%）
无
15%
考核得分相对应工资标准如下：
试用时段
考核得分及相应工资标准
第一月
70分以下
70—80分
80—90分
90分以上
补贴600元辞退
700元
750
800
第二月
60分以下
60—70分
70分以上
补贴600辞退
800元
1000元，给予转正；
注：试用期员工所在部门的部门经理需在每月3号前将员工的考核成绩依次上报隶属事业部总监、公司人力资源部、财务部、总经理进行审批；审批后的文件交办公室存档并做为工资依据；
③
正式营销人员本薪每月核定，核定依据是当月业绩完成总额，具体如下表：
当月业绩完成总额
（单项利润达成不能低于15%）
本月以应本薪
（元）
不足6000元
650
6000元以上，不足2.5万元
750
2.5万元以上，不足3.5万元
900
3.5万元以上，不足4.5万元
1100
4.5万元以上，不足5.5万元
1300
5.5万元以上，不足6.5万
1500
6.5万元以上，不足7.5万
1700
7.5万元以上
每增加1万元业绩，本薪增加200元
3、职级加给：
营销人员转正时均为1级，一个季度业绩考核一次，依考核结果调整级次，各级次对应的职务加给金额如下表：
级别
1级
2级
3级
4级
5级
6级
加给金额
100元
200元
300元
500元
700元
900元
月标准业绩任务不低于3.5万元，季度总业绩为105000元；具体季度考核说明如下：
升级：
1）季度考核总业绩达成率在100%以上，职级加给金上调1个级别；
2）季度考核总业绩达成率在150%以上，职级加给金上调2个级别；
3）季度考核总业绩达成率在200%以上，职级加给金上调3个级别；
降级：
5）季度考核总业绩达成率在70%以下，职级加给金下调1个级别（如原为1级者不变动）；
6）季度考核总业绩达成率在50%以下，职级加给金下调2个级别；
7）季度考核总业绩达成率在25%以下，职级加给金按最初1级进行，并留职查看1月，若仍无进步，公司将给予辞退处理；
8）季度考核总业绩达成率为0者，公司将给予劝退处理；
4、签单提成
（仅用于单笔拓展项目员工个人提成比率标准，其它业务项目的提成不采用此标准）
1）拓展项目利润率15%以下，不予计算提成；
2）拓展项目利润率15%以上不足20%的，计算提成比例为：10%
3）拓展项目利润率20%以上不足25%的，计算提成比例为：12.5%
4）拓展项目利润率25%以上不足30%的，计算提成比例为：15%
5）拓展项目利润率30%以上不足35%的，计算提成比例为：17.5%
6）拓展项目利润率35%以上不足40%以上计算提成比例为：20%
7）拓展项目利润率40%以上计算提成比例为：25%
8）以上单笔拓展项目利润额不得低于1000元，否则不予计算提成。
拓展项目利润率=拓展项目利润/拓展项目实际回款
拓展项目实际回款应大于或等于拓展项目合同金额，不得存在应收款项。
注：拓展项目利润核算办法：
单笔拓展项目利润=拓展项目实际回款
—
拓展项目所有直接出团、或分推成本支出（食宿、交通、门票、保险、外部教练费、内部教练费、服装租用、学员用品、发票税金、业务回扣等）
单笔拓展项目利润率=单笔拓展项目利润/实际回款（即营业收入）
单笔拓展项目个人提成=拓展项目利润率*相应提成比例
5、年度销售奖金：
正式营销人员服务满6个月可享受年终奖金，营销部门年终奖金总额为该业务项目年利润的10%，具体由该业务部负责人根据部门人员实际工作情况制定奖金分配方案，依次报公司人事部、财务部、总经理、董事长审批后方可执行。
6、季/年度销售冠军奖金：
1）季度销售冠军：奖励现金300元
评选资格：在完成个人季度销售总任务105000元的基础之上，方有评选资格；
2）年度销售冠军：奖励现金2000元
评选资格：在完成个人年度销售总任务的基础之上，方有评选资格；
7、团补（本规定适用于营销部各岗位人员）：
1）跟团培训1天补助30元，前三次跟团无补助；
2）1天旅游按半天培训算，即补助15元；
3）半天旅游不计入补助范围内；
4）早上8点前出团、培训结束返郑在18：30之前不予打的费报销，特殊情况下的报票需经事业部总监、总经理批准后方可报销；
5）出团调休
①规定一次性出团2天以上可申请调休1天，2天以下的出团不予调休；一次调休最多为1天，不得超出1天，超出部分按事假处理；该项调休为带薪调休；
②出团人员根据出团天数及工作安排，在不影响本部门正常工作开展的情况下申请调休，经相关领导批准后执行；未调休者或在调休日上班者，公司不再给予加班补贴；
③当月调休须在当月完成，逾期不予累计。
8、出差津贴
1）出差产生的交通费、招待费实报实销；
注：出差的出发时间、返回时间在8：00—18：30之间的，不给予打的费报销；
2）出差的个人食宿费不给予报销，公司给予60元/天的出差补助；如不产生住宿，则该项补贴为30元/天；
9、其他福利项目：
1）员工生日福利，详见《员工生日福利方案》；
销售冠军奖励方案范文第2篇
1、职业套装是“第一笔”投资。
2、设想“你心目中的成功者的妆扮”是怎么样的？
二、思维会影响行动——行动会影响情感。
1、你有潜意识。
2、你有潜能。
3、成功只须选择正确的习惯。
三、专家的自信：
以微笑的目光“直视”对方。
大声地告诉对方（不论是谁！）：我是专家，我会教你正确的方法。
四、目标培训法：
让我们来看看你会以“此项事业”中，获得哪些益处？①②③④⑤
五、讲演能力训练：
①运用你的潜意识。
②列出你感兴趣的任何话题。
③将大家的话题写在纸条上集中起来，每人随机抽签，然后作“即兴演讲”。
④三段论式演讲：A、要讲什么；B讲故事；C讲了什么。
⑤立刻纠正姿式、发言、表情。
六、成功的定义：
达成目标、享受过程、为社会做贡献。
成功可以模仿，成功可以复制，照成功者的信念做。
成功者具有：
①良好的心态，②优秀的能力技巧，③每天练习1000次
希望就是绝望。想成功=不成功。一定要成功=成功
苦练：练技术，练能力；巧练：练态度，练头脑。
七、如何策划：抓住最大的趋势
行动导致结果，但只有正确的行动，全力以赴的行动，才导致正确的结果（成功）。
八、冠军是一种习惯。
1、销售冠军：重拳出击，比要求得做的更多。
2、积极但不要心急，准确地思维。
4、要问自己两个问题：1、我今天学习了什么？2、我明天如何能做得更好？
5、大成就是小成绩的累积。
6、成功是每一个环节都成功，冠军对每件事情要求非常严格。
7、销售冠军：重信用，守承诺。
8、销售冠军：一马当先，乘胜追击。
9、销售冠军：重信用，守承诺。
10、销售冠军从每天拜访20个客户开始。
11、销售冠军没有借口。
12、销售冠军绝对不低估竞争对手。
13、连续成功冠军才是真正的伟大冠军。
14、不要把身边的人作为对手，而要把世界冠军做为对手。
15、面对压力才会成长。冠军主动挑战压力。
九、没有人生来会跳高，方法是后天学来的。
1、人要自信，但不能自大。
2、亿万富翁从百元开始，百元从交换名片、建立顾客档案开始。
3、坚持创新，使你进入竞争最少的领域。
4、自己白纸黑字写下：“我可以做得更好的10个方面”？
十、行动力来自于活力
1、失败（输）不要紧，关键要检讨，主动检讨是成功之母。
2、管好前景。
3、顶尖的推销员，卖的是自己的态度。
4、我人生没任何问题，只是态度有问题。
5、态度是一种选择，你自己完全可做选择。
6、必须主动与这世界上所有高手过招。成功是一种选择。冠军是一种选择。
十一、成为冠军（各行业顶尖人士）的第一要决：下定决心
1、下定决心=切断一切退路！
2、人只有二类人：一是上流（以第一为目标的人），二是不入流。
3、当一个人下定决心之后，他的潜意识可提供的能量是无限的。
4、要真正地下定决心，这只有你自己才知道。（混沌开基）。
5、销售冠军不在乎别人的冷言冷语。第一名不跟普通的人在一起消遣，只跟一流的人在一起合作或竞争。
6、冠军主动影响别人，也影响别人成为冠军。
7、销售冠军不是个人的，而是使团队成为冠军，拥有团队精神，要互相支持。带领团队成为冠军。
十二、成为销售冠军关键是：拥有强烈的动机（有足够的理由）
1、成功是一个心理学的游戏，不断地给自己更努力的理由。
2、更强烈的动机（今年！！本月！！！）
3、动机举例：①给女儿买一台电脑②为儿子买一套教材③为妻子开一家小店④为企业提供更好的培训……
①给他痛苦（不卖产品会有什么痛苦），
②给他快乐。
十四、冠军的持质：
①诚恳
②脚踏实地
③谦虚的学习态度
④良好的性格，良好的个性
⑤保持感恩的心态
⑥良好的形象
⑦丰富的知识⑧
⑧永不服输的精神（事事成功，是因为凡做一事，不成功不罢休）
⑨向不可能挑战
⑩永远比别人多走一里路（多做一些）。
十五、冠军诞生于持续的“学”和“练”
1、一个伟大的球员之前有一个伟大的教练。
2、成功的教练会将成功的习惯传至失败的成员。
3、先使自己成为成功者，才能教别人如何成功。
4、拥有成功者的形象。
5、尽力不如比别人更努力！
十六、销售冠军都是拜访大客户，都比别人有勇气和胆量
1、拜访上市公司的老板
2、拜访浙江省最大的前几家企业。
3、绝大部分人缺乏的是勇气。
4、冠军总是拜访关键人物，先是关键人物的助手。
5、电话拜访是最快的交通工具，上门拜访、书信拜访。
电话拜访关键技巧举例：①“我有重要的资料要寄给老总，请问贵姓？”②（对秘书）“我找老总有私事”。③“我可提高贵企业的业绩”。④我可免费为贵企业做讲座。
十七、成功者的信念：
1、假如我不能，我就一定要，假如我一定要，我就一定能。
2、凡是发生在我身上的事，必有其目的，并有助于我。
3、过去不等于未来。
4、对你要求严格的朋友才是真正的朋友。
5、经理应注意他的员工如何正确行事。每一场私下的努力，却会有倍增的回报，并显现于公众。
6、下班的时候是超越别人的时候，别人停止拜访客户之时，正是行动之时。
7、因为我悲惨，所以我马上行动。
8、高等智慧，是勤做加练习出来的。为了成功，请你们比乔丹更努力。
9、假如你没有得到你想要的，你将得到更好的。
10、成功者相信之后就看到。失败者先看到，后相信。
11、宇宙是圆的，宇宙是平衡的，宇宙是有黑有白的，因果是相随的，没有经验和努力白费的，一切皆有收获。
12、成绩的差别只在自己，对自己的结果要100%的负责任。
13、要让事情改变，自己首先要先改变。要让事情变得更好，先让自己变得更好。（无法改变自己的人，无法改变任何事情）。
14、假如结果是错的，那么说明你的行为是错的，说明你的思想是错的：思想——行为——结果。
十八、一次性的制胜法：
1、一次性销售成交法：绝对相信自己的产品或服务，不必向客户过多解释，只须要求顾客立刻购买、成交、加入。（又名“5分钟成交法”）。
2、体能的训练（行如风，爆炸式的行动力）。
3、好的教练第一次就要纠正过失。
4、冠军销售员，主动建立人际关系、主动要求、主动签约。
5、主动的人会掌握一切。
6、凡事都要主动出击，我不相信被动会有收获。
十九、学习的5个步骤：
①初步的了解②重复为学习之母③开始使用④融会贯通⑤再一次的加强
回忆术：分段记忆。
二十、为什么我要成为销售冠军：寻找全部的动机
1、女儿买电脑2、儿子买一套书3、妻子开店4、父母存钱5、办一家企业6、买更大的房子7、买自己喜欢的车、衣服8、带全家旅行9、出版书籍10、给女儿出书11、给女儿建一个实验室12、乡村修桥13、给政府捐款14、狂买喜欢的书15、投资兴办高新企业16、让父母去旅行17、出国旅行18、为儿子的未来投资19、还人情债20、更多有时间沉思人生的意义21、为以后的人生抱负打下经济基础22、回家乡旅行，宴请乡亲23、给奶奶买一台大彩电24、有时间写爱情诗25、获得工作的乐趣26、随便吃水果27、订阅很多报刊并免费提供给别人看28、奖励乡村希望小学29、帮助自强自立的残疾人30、培养孤儿。
二十一、我一生中渴望达成10大目标（为此我愿意做一切……）
①当总统②成功创办持续成长的企业③办一所自由思想的大学④研究哲学⑤创作优秀的绘画⑥写诗歌⑦写一本教人们如何沟通的书籍⑧儿女有成，家庭兴旺，父母安度晚年⑨夫妻恩爱和睦。
为此我愿意：
①每天要锻练身体10分钟以上，不贪食，不讲究饮食，晚睡早起，生活简朴
②绝不贪污受贿，不乱搞两性关系
③忍辱
④不责备妻子，不顶撞父母，平等看待每一个人，每天用更多时间与家人相处
⑤每天打10通以上的电话，每天静坐10分钟以上，沉思冥想前景
⑥每天练习演讲（朗诵）10分钟以上，每天打扫10分钟以上的家庭卫生
⑦绝不因个人而损害单位的利益，每天与每个同事打一声招呼，做互相的沟通
⑧每天看10分钟以上的书
二十二、超级培训模式：
1、主持人介绍
2、讲师主讲
3、VCD播放
4、群体舞蹈（由人领舞）
5、热身锻炼运动
6、高呼激励语
7、当场快速练习（记不住，铁定用不出来）
8、上台游戏示范
9、提问与思维训练
二十三、高手的特征：
①强烈的求胜心②永不服输③进入得心应手的艺境④下定决心朝选择的目标前进⑤团队精神，为国争光⑥经常反省⑦认真工作，努力玩⑧更多的投入
二十四、改变自己：
1、下决心成为世界第一，并发挥技巧与创意。
2、一流的人做一流的事。
3、看人看结果。
4、收入是不会骗人的。
5、价值观——对我重要的事情——你认为什么对你最重要。如幸福、安全、旅游……
6、潜力—导致—行动信念—导致—结果。
7、任何冠军总是先相信自己的能力。
二十五、一心想挣钱的人挣不到钱
1、任何行业的第一名都挣钱，挣钱的窍门，是成为行业的第一名。
2、目标要远大，向世界第一名挑战。射月亮，至少射到一棵树。
3、拥有冠军的价值观：
①敢于成为伟人②向纪录挑战③以最短的时间，采取最大量的行动④永无止境地追求进步⑤永远比别人认真、努力⑥凡事坚持到底。
4、走冠军之路：
用心——认真——努力——负责任
二十六、冠军推销员：
1、自我励辞：我可以销售任何产品给任何人在任何时间。
2、最重要的销售技巧：发自内心地关心别人。
3、严格的朋友是最大的资产。
4、使推销员成为冠军，最重要的是不要自私——自顾自己，只想着挣钱，只想着自己的利益，总是在自觉或不自觉地损害别人的利益。
二十七、超级培训游戏：
①互相拥抱：你是最棒的
②50遍，20遍地高喊：我是全世界最捧的
③互相对喊：我会取得伟大的成功
④做大幅度鼓掌
⑤互相接触、按摸、拍打。
二十八、20/80法则：
1、花80%的时间做20%的结果。
2、用20%的结果，带动80%的结果。
二十九、马上行动：
为什么当场背诵？因为就从现在就要养成成功的习惯。
如何实现任何梦想：我要，我愿意。（成功者愿意做一切的事）。
三十、达成百分百销售的10项步骤：
成功者练习基本动作。以销售为例：
①事先的准备
②使情绪达到巅峰状态
③跟顾客建立信赖感（*并做售前服务）
④了解顾客的问题，要求，渴望
⑤提出解决方案，并塑造产品的价值
⑥做竞争对手的分析。
⑦解除反对意见
⑧成交（推销就是走出去，把话说出来，把钱收回来）。
销售冠军奖励方案范文第3篇
没错，他就是许家印。
3月7日，广州恒大足球队在亚冠首轮比赛中5∶1血洗韩国霸主全北现代，取得了有史以来中国足球对抗韩国足球的最大胜利。赛场之外，1400万元的赢球奖金刷新了亚冠赢球奖金纪录，更是成了球迷热议的话题。
而在2011赛季，作为升班马的广州恒大一骑绝尘，提前四轮夺得中超冠军。
地产大佬玩足球，能否会带来中国足球的春天，尚不得而知，但可以肯定的是，通过投资足球，许家印让更多的人知道了恒大。
高明的体育营销
“我们每场比赛只给广东体育4万元的转播费，但换来的是90分钟的品牌曝光机会。要知道，央视的广告费是一秒15万元，而我用4万元就能换回来这么多的回报，你说这个投资值不值得？”在恒大品牌营销上，许家印绝对算是中国地产界的一流高手。
2008年之前，恒大与碧桂园、雅居乐、合生创展、富力地产一起，被誉为地产界的“广东五虎”。但是，恒大在品牌知名度上，与万科等行业龙头差距不小。除了打出“开盘必特价，特价必升值”这一“微利营销”的王牌外，许家印一直试图以其他方式宣传恒大品牌。
许家印是个体育迷，喜欢打乒乓球，几乎每天都要挥上几拍。2008年，恒大注入2000万元冠名广州世乒赛，收到了不错的宣传效果。之后，许家印便萌生了通过职业联赛来推广企业品牌的念头。乒乓球虽为国球，但乒超联赛影响力有限，且球员薪资居高不下。许家印决定从排球和足球入手。
2009年8月，郎平空降刚成立不久的恒大女排。随后，周苏红等中国女排的黄金一代球员也被许家印用重金招致麾下。曾有人称，“郎平统率的这支新军的影响力，甚至盖过了蔡斌所带领的新女排国家队。”
2009年11月5日，恒大上市。随后，郎平率领的恒大女排亮相女排甲B联赛。
恒大女排比赛打到哪儿，“恒大地产”的广告牌就被带到哪里。恒大女排一路连胜，恒大房市一路飙升。据统计，恒大地产2010年累计实现合约销售额303亿元，累计合约销售面积563.7万平方米，销售额及销售面积同比上年分别激增了402.3%及396.5%，创下中国楼市的新传奇。
初尝体育营销的甜头后，许家印手握雄厚资本，火线开拔第一运动—足球。2010年3月1日，在没有任何征兆的情况下，许家印突然宣布以1亿元入主广州足球。恒大成为继白云山之后广东足球的第七个投资方。
之前的广东白云山足球队，因为打假球而被降级，成为污点球队，且从当时整个中国足坛的大环境来看，男足的品牌价值每况愈下。在这个时候出手，很多人看不懂许家印打的什么牌。
但他却信心十足：“我可以明确说，有朋友曾问过我，在这个时刻搞足球合不合适？我告诉这些朋友，在这种困难情况下，我们是从长远战略的角度考虑的，我们对中国足球未来的发展充满信心。”
也许连广州最铁杆儿的球迷都没有想到，在接手球队不到两年时间，许家印就带领一只被降级的球队，捧起了中超联赛冠军。
3月7日，恒大在亚冠比赛中血洗全北现代，让正在北京参加“两会”的许家印成了“风光无限”的委员。
许家印以大手笔投入和亲力亲为实现了恒大足球的奇迹
地产大佬“金元牌”
2011年4月2日，一首旋律激昂的《崛起》响彻6万人的广州天河体育场。这个新赛季的开幕式被许家印砸下5000万元后，变得空前盛大。当“许家印”随著名音乐人小柯的名字一同出现在作词者名单时，现场一片哗然。
许家印事后证实，他只是对歌词进行了修改润色，不过，他所预言的“崛起”不到半年就变成了现实，而且是广州足球和恒大地产的共同崛起。
2010年接手广州足球，许家印先送上了两个“大礼包”：将广州足球队现有注册资金由2000万元增加到1亿元；恒大划拨2000万元资金，解决广州足球队的工资奖金，此外还要把拖欠的其他1500万元债务清理完毕。记者了解到，在恒大接手广州足球之前，前东家广州药业4年累计为球队投入2亿元。而恒大投入的1个亿，足以将中国男足国脚悉数买下。
当然，这只是许老板“金元政策”的第一张牌。
在球队冲超的一年里，许家印砸下重金激励球队：球队主场胜利100万元奖金；客场胜利120万元，主场平局50万元，客场平局60万元。若冲超成功，再奖励500万元。
随着比赛规格的提升，恒大的奖金方案也水涨船高。征战中超之前，许家印推出了“513”奖励方案，即赢一场奖500万元、平一场奖100万元、输一场扣300万元。在巨额奖金刺激下，恒大球队无人能挡，一再刷新中超历史上的多项纪录。有人统计，2011年整个赛季，恒大球队共获奖金超过1亿元，而这本身也创下了中国足球职业联赛以来单赛季奖金最高纪录。
在球员引进上，许家印从不手软。恒大以500万元年薪聘来韩国人李章洙担任球队主帅，又引进郜林、孙祥、郑智等多名国脚。当然，最让球迷津津乐道的，要算几名天价外援的加入。
在球队成立不到4个月的2010年6月30日，24岁的巴西前锋穆里奇，以350万美元的天价签约恒大，成了当时中国足球职业历史上身价最高的外援。但这个记录又被恒大在2011年2月引进的欧冠射手克莱奥改写，转会费是320万欧元。随后，巴西联赛最佳射手孔卡的加盟，更成了当时中国足坛的爆炸性消息。
在足球上“大手大脚”花钱的许家印，引起一些“小本经营”俱乐部的“羡慕嫉妒恨”。一位北方某俱乐部老板表示：“恒大这么做很容易触犯众怒，因为他把游戏规则都打破了，恒大有钱不假，他们也能买来自己需要的队员，但在中超的第一年，估计他们会比较困难。”
但事实证明，许家印一点也不困难。恒大球队一路高歌，最终捧得联赛冠军，而且是提前四轮夺冠，演绎了中国式的“凯泽斯劳滕”神话。
有媒体估算，去年一年，俱乐部老板许家印共投入5亿元巨资，如果算上2010年的1亿元，恒大的冠军有6亿元的“含金量”。
当然，许家印并非“人傻钱多”。通过投资足球，恒大地产在两三年内从一家广东省内的区域性地产公司，跃升为2011年销售额仅次于万科的全国第二大房地产公司，许家印赚了个盆满钵满。
况且，对刚刚以58亿美元蝉联中国地产首富的许老板来说，这些钱实在算不了什么。去年一年，在颇为严峻的市场形势下，恒大地产凭借其101个城市的200多个项目，实现销售收入803.9亿元，较2010年的504亿元同比增长59.4%。
把足球当事业？
3月7日，亚冠首轮比赛，恒大血洗全北现代，让中国球迷扬眉吐气，也让赴京参加两会的许家印成了“风光无限”的委员。据说开赛前3小时，许家印致电球队主帅李章洙，让其设立“为国争光”奖，每个净胜球200万元。
今年，在足球上大获成功的“许委员”上交的议案与地产无关。他在《关于中国足球改革的几点建议》中痛批目前中超公司在体制上缺乏独立性和业务上功能缺失，提倡加快体制改革，建立职业联赛独立运营机制。这份议案，呈现出许老板在投资足球之后的观点和理想。有人认为，该议案说明许家印有深入足球产业运作的可能。
目前，中国足球的注册人口只有7000人，而日本则是60万。许家印在议案中提出“加快扩大足球人口，鼓励开办专业足校”。而在一年之前，他已经着手实施这一计划。
2011年，恒大集团成立“足球管理中心”，不隶属广州恒大足球俱乐部，只全面负责即将开办的“恒大皇马足球学校”的筹建及招生工作。
面向社会征集学校设计草案的消息一经公布，一周时间，恒大就收到一千多封来信。今年1月，学校公开招聘的消息放出，更是吸引了全国各地以及海外人士的关注，甚至3位大学教授已经表明愿意到足校当老师。记者在恒大地产的网页上看到，“社会招聘”一栏标注的恒大皇马足校校长的职位年薪高达200万元。
3月28日，恒大皇马足球学校与西班牙皇家马德里俱乐部签订协议，学校预计今年9月开学。
许家印的这一动作，为他迎来不少喝彩。毕竟从长远来看，实现足球运动在中国青少年中的广泛传播，扩大中国足球人口，进而推动中国足球的发展，要比多捧几个联赛冠军更有意义。
看完3月7日恒大的比赛后，著名足球解说员黄健翔也在微博中调侃道：“中国足协请个会计师事务所盘点一下资产总值，把自己卖给真有心搞足球的民企富豪，让商人去搞，肯定比足协自己搞得好多了。”
销售冠军奖励方案范文第4篇
在河北，有一家即便是味精行业的人也不甚了解的神秘企业，但就是这个企业，却是中国味精行业的巨无霸，其产能直逼世界最大的味精生产企业――日本味之素，实际销量已经站上世界之巅，创造了13年净资产增长110倍的奇迹。
这家梅花味精集团总部位于河北霸州市东段乡，前身只是河北一家很小的食品贸易商，其创始人是复员军人孟庆山。
味精的学名叫谷氨酸钠，是世界上应用范围最广、产销量最大的一种氨基酸。至今，中国人使用味精的时间已有80余年。味精主要在中国、日本、泰国、法国、巴西等地生产，其中，亚洲的味精产量占世界总产量的90%。从1994年起，我国味精年产量跃居世界第一，每年的增长率为10％-20%。由于欧美等地味精消费量不大，绝大多数将采购重心放在中国。中国也是世界上最大的谷氨酸钠出口国。
1999年，孟庆山看准了这次机会，将自己的全部积累投入了味精生产领域。
味精的生产与其他消费品有所不同。庞大的生产投资与完善的产业价值链构成了这个行业的进入壁垒：生产味精，需要大片的玉米种植区，最好能拥有自建的发电厂。同时，还必须建立确保工艺与生产的无污染化环保系统。
由于此前在食品贸易领域浸多年，孟庆山积累了丰富的人脉资源。这种积累，让梅花味精逐步建立起从原料采购、技术工艺、生产配套、生产利用等一体化的产业链。上世纪九十年代末，众多国内中小味精企业支持不了销售与成本的矛盾纷纷破产，但梅花味精坚持了下来。
解决了生产问题后，孟庆山开始考虑销售策略。
味精的销售主要分为三个市场：一个是原料（谷氨酸钠）出口；一个是大客户供应（如方便面、瓜子、酱等食品）；一个是快速消费品市场。当时，国内的老牌味精企业大多集中在快速消费品市场。与之相比，孟庆山的梅花味精无疑要稚嫩许多，最紧迫的任务是解决生存问题，几乎不可能投入过多的精力与强势品牌争夺快速消费品市场。
面对这三个泾渭分明的细分市场，孟庆山为梅花味精制定了一个远大的理想：3∶3∶3。即这三个细分市场最终要在梅花味精的业绩版图上三分天下。孟庆山将第一阶段的攻坚重点放在了出口和大客户供应上。这两个市场属于买方市场，只要产品品质好，销售不愁。
梅花味精的客户中不断出现当时最热销的食品或调味品的企业名称，方便面、鸡精、瓜子……几乎所有相关行业的巨头都成了梅花味精的客户。经过多年的打拼，梅花与40多个国家和地区建立了合作关系，产品出口占销售总额的30%左右。至此，孟庆山为梅花设定的前两个“3”都已经变成了现实。
攻坚战首次碰壁
面对国内消费市场的提速和前两个“3”的基本成型，2004年梅花味精启动了快速消费品市场的攻坚战。当时，味精行业在社会中的关注度极低，产品也比较单一，其消费模式完全是习惯性消费，缺少全国性的大品牌。年销量最大的也只有5万吨左右，市场被大量的杂牌味精蚕食。由于大牌味精企业动不动就是六七十年的历史，整个行业都缺少营销意识，甚至连产品包装都是数十年前的老面孔。一个味精企业的业务员往往管着好几个区域市场，其工作职责也非常简单：送货、收钱。由于管理混乱，甚至时常出现业务员卷走货款的情况。
作为快速消费品市场的一个新兵，梅花味精只是对原有的营销策略进行了改良。
为了刺激经销商的销售欲望，梅花味精采取了高定价、高促销的策略，每吨味精出厂价为8000元，其配送的促销产品就高达1000元左右。每吨8000元的价格已经接近国内最强势味精产品的价格，梅花味精原本希望能够通过这种高定价策略，为经销商留出足够的利润空间。
借助高品质高促销的诱惑，梅花味精不仅吸引到了一大批经销商，而且在味精行业第一次实现了现款现货。但是，习惯了味精行业散乱差的经销商们，在现金提货的巨大压力下，却纷纷将梅花味精的促销产品作为自己降低零售价的本钱。终端零售价格的混乱，显然是梅花味精意料之外的，也有悖于梅花味精打造高端味精品牌的初衷。
2004年开始，梅花味精很快覆盖了中国北方的大部分城市。但是，由于战线拉的太长，大部分市场因为市场基础不稳定，销量非常不理想。相对逐年成长的味精市场，梅花味精在快消品市场的占有率却不到1%。就连河北这样的基地市场，梅花味精的销量也遭受竞争对手的强大威胁，表现平平。
生涩的新手能否撼动既有格局？在同行的质疑声中，梅花味精一头撞进了死胡同。2004年，梅花味精在快速消费品市场的销量为6328吨；2005年，这一数字为7848吨。依照投入的各类资源，这点小增长显然大大低于梅花味精的增长预期。
这是怎么了？孟庆山开始努力寻求问题的答案。对于关注度极低的味精行业而言，习惯性消费成为梅花味精遭遇的最大障碍。当时，并不仅仅只有梅花味精一家遭遇困境，整个味精行业都陷入了营销沉默之中！
孟庆山意识到，在味精这个特殊的行业里，快一步就是冒进，会加大成本；慢一步则是落后，会错失发展机会；只有比竞争对手先迈一条腿才是最实惠的。
寻找症结 对症下药
2005年底，经过痛苦的反省，梅花味精找到了症结：
1、缺乏战略性的市场考虑，各种类型的区域市场平均用力；
2、区域过度扩张，单个区域的销量表现平平，甚至个别省份月销量仅为2吨；
3、缺少市场整体计划的考虑，促销活动的随意性太强。
据此，梅花味精制定了全国化进程的远景规划：先在河北建立固若金汤的根据地市场，再向辽宁、山东进行辐射，建立广阔的大后方，此后再向黑龙江、吉林、内蒙古、山西、河南、陕西进行扩张，最终实现华北市场的全面胜利。
在味精行业，县级市场是一个分水岭，上为市级市场，下为乡镇农村市场，因此抓住县级市场的活动推广，也就自然会带动农村乡镇市场。在河北市场，梅花味精很快找到了一个极好的政策焦点：新农村运动。于是，梅花味精制定了“2006决战河北市场”的营销方案，重点打响三大战役：终端战、渠道战、促销战。
终端：建立红色堡垒，以红色作为视觉的差异化传播。正如可口可乐的红、百事可乐的蓝，都被人们所熟知，梅花味精需要建立强烈的视觉冲击。因为梅花与红色中国有太多关联，红色理所当然成了梅花味精的VI标准色。在河北重点的21个县城，梅花味精选择了重点路段的街区店面及农贸市场，通过对门店的门头、包柱、海报、易拉宝、灯箱、横幅的运用，将整个终端视觉统一起来，形成了极其强烈的视觉冲击。
渠道：建立合作伙伴关系。实施渠道合作伙伴计划，形成厂家与经销商利益共同体，促进渠道推力。渠道终端伙伴关系，超越单纯的商业关系，旨在引导和培养经销商，建立伙伴关系，共同成长。专业培训方面，梅花味精定期开展经销商学院课程；情感沟通方面，业绩较好的经销商即可参加每个季度的内蒙古草原游；深度协销方面，各办事处成立了专门的社区突击队、餐饮表演队，开发、培育市场，协助开发、完善二批、直供网络。另外，还设置了积分奖励、返点、人员、广告支持、进货奖励等一些保障体系，充分支持经销商进行网络拓展。
促销：创意礼品，有效带动销量增长。针对消费者夏季乘凉的需求，梅花味精特别设计了印有梅花标志的折扇，消费者只要购买400克的梅花味精即可获赠。针对餐饮渠道，凡购买1公斤梅花味精，即可获赠精美桌布一条。另外还设立意外惊喜大奖，活动期间凡购买梅花味精，即可获赠刮卡一张，有机会赢取价值400元饰品一件。由于礼品做工精美，很有效地带动了夏季销量的增长。
2004年前后，梅花味精的终端价格体系曾面临崩溃的危险。此后，梅花味精一直试图重建价格体系。借助其间的几次粮食调价，梅花味精成功调高了自己的出厂价，同时加大了对经销商的返利力度。此举既保证了经销商的利润，同时也为梅花味精预留出了足够的市场建设费用。为确保经销商的资金安全，梅花味精每个月都会与每一个经销商对一次账。这种严谨的工作作风，赢得了经销商的信任。通过对经销商的监督和一系列奖惩措施，梅花味精一度面临崩溃的价格体系终于稳定下来，成功跻身市场一线品牌行列。
从幕后走向了台前，从国际走向了国内，从工业大客户转向大众消费者，梅花味精用自己坚实的脚步丈量着快速消费品市场。
2006年6月1日，“梅花”商标被认定为“中国驰名商标”，梅花味精期待已久的品牌硕果开始开花。而2006年值得记录于梅花味精发展史上的远不止于此：2006年，梅花味精在快速消费品市场上的单月销量连续突破1000吨和2000吨大关，而年终盘点，1.5万吨的总销量，已经是2005年的两倍！
观察大多数隐形冠军企业的成长轨迹，可以发现增长曲线的走势昂扬但并不险峻，没有爆炸性的成长经历，财务状况稳健而令人信服。这些公司只是埋头做好自己最擅长的事情，日积月累在一个熟悉的领域中建立起强大市场地位，最终却可能成为真正的世界级企业。
隐形冠军企业家的个性、风格很难一以概之，不过，他们大都有种质朴的品格。这种普遍低调、沉默的作风也引来了许多误解，有人会觉得它们是专做OEM的代工企业。事实上，隐形冠军是完全“土生土长”的内地企业，主要生产和销售自有知识产权和自有品牌的产品。
互联网带来的销售商机
路天云将一个小小的购物袋生意，做成了年销售额过亿元的跨国大买卖。现在他有200名员工、占地3000平米的工厂，明年将实现1.8亿元的销售额。这就是路天云和他的瑞尔国际公司创造的互联网电子商务传奇。
路天云曾在一家塑料制品公司的商务部，负责为国外连锁销售公司采购。但他的真正创业，始于阿里巴巴网站。
一则关于欧洲将全面改用可回收环保购物袋的消息，让路天云确定了自己的事业方向。他“触网”更现实的原因是，创业资金有限，通过传统模式创业根本无法启动，而通过互联网电子商务则投资少、起点低。路天云决定尝试一下。
2001年12月，路天云在阿里巴巴英文站上了自己的第一条商务信息。6个月过去了，眼瞅着阿里巴巴和其他电子商务平台上的信息被掩盖了一页又一页，路天云没有等来一位顾客询盘问价。
在第7个月，路天云终于接到了一起询盘。宝洁旗下花王洗发水在询盘后下了6000美元的订单。
回想起当时拿到的这第一单，路天云仍然有些激动，“虽然这一单数目不大，但却是久旱逢甘霖。”拿到了订单的路天云迅速和宝洁展开了沟通，他想搞清楚，宝洁选择自己询盘的原因是什么，搞清这点对路天云来讲，显然比6000美元的订单更重要。结果对方的答案很简单，那就是他的产品品质是同行中最好的。
2003年，路天云接到了“触网”以来的最大一笔订单：百威啤酒的千万元冰袋订单。这个时候，路天云的朋友们终于认可了路天云的创业模式：互联网能够带来真正的财富。
从此，路天云度过了最艰难的时期，线上的生意快速发展。2003年10月份，路天云成立了瑞尔国际，打出了自己的供应商品牌。
互联网从来都不缺乏复制能力，在2002年底至2003年初，国内厂商开始模仿路天云的环保购物袋生意。到2004年底，全国已经有8000家参与竞争的厂商。
瑞尔国际面临着被淹没的危险。路天云紧急进行的调研发现，欧美地区需要的环保购物袋对品质的追求相当高，不仅仅要求能够回收利用，而且要环保无害、有质感。
而国内的几千家厂家产品品质都不高，只能做到循环利用。路天云迅速把产品定位在了高端，实行优质优价。这样，他的订单从中国台湾一路扩展到了中国香港以及欧美地区。
随后，路天云的国际高端客户从30％一路攀升到了90％。现在，像沃尔玛、家乐福、可口可乐、百事可乐、迪士尼、NBA这样的世界顶级公司都成为瑞尔的客户。2005年，路天云被阿里巴巴网站评为全国十大网商。
路天云不否认是互联网商务成就了自己，但“网络固然神奇，网商的本质还在于他首先是一个商人。”和其他成功网商一样，路天云认为自己成功的最关键要素不是互联网，而是传统的商业攻略。
高品质的产品是成功的第一要素。路天云对外界把自己的成功完全归因于电子商务感到委屈，他的经验是，网络确实提供了机会，但没有高品质的产品，获得跨国企业的订单是不可能的，使其成为回头客更不可能。瑞尔国际之所以成为这些跨国买家的供应商，主要原因就是做足了国际客户需要的环保品质。
目前在整个国际市场上，只有中国台湾的一家企业可以和瑞尔国际进行同类竞争。同时，路天云率领团队不断开发新产品，对产品材料、样式等等进行创新，根据客户需要量体裁衣。这些措施都使他的小购物袋产品居于国际领先水平。
如今，路天云又计划年内启动国内市场，他认为国内迟早也要将目前使用的不可回收购物袋更新成环保购物袋，这是一个更大的商机。
隐形冠军 销售不隐形
很多隐形冠军企业生产的是工业中间产品或低值耐用消费品，或由于产品自身的价格和地位而难以形成新的品牌溢价，它们一般不会采用大众熟知的方式进行品牌推广，比如在豪华场所召开新闻会，或者在主流媒体投放广告。不过，这绝不是说它们不看重品牌营销，相反，这些企业的营销能力相当突出，也不乏许多可圈可点的营销策略创新。
对中小企业而言，用于品牌营销的资源相对单薄，更经不起挥霍，所以，准确命中目标客户并且让这些品牌印象在客户心目中产生真实的价值就更加重要。
这些企业进行品牌传播时，比较多的采用有针对性的小众传播手段，或者事件营销方式。
不少企业定期发行自己的内刊，传达公司的信息和文化，以及客户反馈、行业动向，可以对公司的内外各方有所凝聚。还有一些企业把企业家的创业经历和管理理念整理成书，赠送给重要客户，这样能帮助客户深入了解企业的文化理念，加强品牌美誉度。这类企业文化载体真诚、互动、生活化，和眼下的“企业博客”有点异曲同工，被称为“文化营销”。
还有一种有效的小众传播方式是会议，特定的行业会议上，目标客户云集，参加会议可以加深对市场的培育，同时收集客户信息。有些行业会议本身就是由业内市场地位比较巩固的企业发起的，比如2003年1月，珠海亚太电效公司就发起主办了“第一届中国节电行业高峰论坛”。
销售冠军奖励方案范文第5篇
一、充分认识粮食高产创建的重要意义
我市人多地少，粮食产需缺口大，粮地矛盾突出。要保持粮食生产稳定发展，必须坚定不移地走依靠科技、提高单产的路子。粮食高产创建是依靠科技、提高单产的有效途径，它是集高产优质良种、高产高效栽培技术及优质高效投入品于一体的科技成果转化与推广活动。通过高产创建，能够实现统一品种、统一技术，实现良种良法配套，最大限度发挥品种和技术在产品、品质、抗性等方面的生产潜力，实现高产、优质、高效。各地要把高产创建作为确保粮食稳定发展的中心工作，作为科技兴粮的关键举措，作为行政推动的重要抓手，促进粮食生产持续稳定发展。
二、指导思想和目标任务
指导思想：根据我市粮食生产实际，深入贯彻落实上级有关精神，强化农业基础设施建设，保护基本农田，提高耕地质量，稳定粮食种植面积；突出主要粮食作物和优势产区，兼顾其他，依靠科技进步，主攻单产，提高品质，节本增效；通过高产创建，树立典型，示范展示，辐射带动，推进规模化种植、标准化生产和产业化经营，全面提升粮食综合生产能力和市场竞争能力。
目标任务：在全面开展粮食高产创建活动的基础上，抓好20个水稻生产高产示范片和500个水稻高产示范户建设。通过三年的粮食高产创建活动，力争水稻单产比项目实施前三年平均增5%左右，示范镇水稻单产比项目实施前三年平均增8%左右。力争实现全市单季稻亩产500公斤；高产创建核心示范方平均亩产早稻500公斤以上，单季晚稻700公斤以上，连作晚稻550公斤以上；高产示范户水稻亩产比非示范户增产10%以上。
三、实施内容
重点放在增强粮食综合生产能力建设，稳定粮食面积，依靠科技、主攻单产、优化品质和降本增效上。
1、加强耕地保护和农田基础设施建设，增强农业综合生产能力。开展对标准农田特别是新建标准农田的培肥改良，切实提高耕地质量和地力。通过扩种绿肥、秸秆还田等措施，实行工程措施和农艺措施相结合，加强中低产田改造，增加旱涝保收、稳产高产基本农田面积。完善农田基础设施，水利设施做到灌排自如，农用电网配套齐全。
2、示范推广优良品种。与良种补贴相结合，大力示范推广适合当地的主导品种，提高良种覆盖率。
3、推广先进适用技术，提高单产和效益。粮食高产创建要坚持资源节约、环境友好、节本增效、高产优质的原则，实现良田良制、良种良法、农机农艺的有机结合。水稻重点推广抛秧技术、直播技术、旱育秧技术、强化栽培技术、单季晚稻“五改”技术、稻鸭共育技术、测土配方施肥技术和水稻病虫害综合防治技术等。
4、大力开展水稻优质高产示范竞赛和高产示范户活动，扩大示范辐射作用。以提高粮食综合生产能力为核心，以科技兴粮为支撑，坚持产量与品质并重，有组织、有重点地开展水稻优质高产示范方建设。加强对示范方内农户的技术培训，做到每个方都有农技人员蹲点指导，全面实行育秧、机耕、测土配方施肥、水浆管理等重要农艺措施的统一，努力提高示范方的产量，开展高产竞赛活动。此外，全面开展水稻优质高产示范户活动，在水稻面积100亩以上的村、选择1个种田水平高、科技接受能力强的农户作为水稻高产示范户，并采用主导品种和主推技术，示范户向周边农户传授技术，扩大示范辐射作用。
5、加强病虫害防控。坚持“绿色植保、公共植保”的工作理念和“预防为主、综合防治”的植保方针，强化重大病虫草鼠害防控工作，切实减少粮食生产生物灾害损失。要及时监测病虫害发生动态，加强预测预报，科学制定综合防治方案，组装农业防治、生物防治、物理防治、化学防治技术措施，开展统防统治的专业化、社会化服务；要加强农药市场整治与高毒农药削减，确保农产品质量安全。
6、开展测土配方施肥。围绕测土、配方、配肥、供肥和施肥等基本内容，为示范区技术指导人员及农民确定施肥数量、选择肥料品种、施肥时期和改进施肥方法等提供技术服务，解决农民施肥用肥问题，提高肥料利用率和施肥效果。要切实加强农资市场监管，做好对复混肥料、有机肥、微生物肥料、叶面肥料进行质量监督抽查，确保肥料质量。
7、加快水稻生产全程机械化进程，提高劳动效率，减轻劳动强度。积极发展以水稻机耕、机播（插），机收、秸秆还田、烘干等机械化作业为主的农机大户和服务组织，鼓励购置大中型农业机械，广泛开展农机社会化服务。
8、推进粮田适度规模经营和粮食生产合作化经营、专业化、社会化服务，努力提高规模效益和经营水平。推进土地经营权流转，使粮田向种粮能手集中，发展规模种粮。鼓励种粮大户向周边农户提供代育、代耕、代种、代管、代收等服务；鼓励种粮大户创建品牌，开展粮食产后加工、销售，延长产业链，提高经营水平。大力组建粮食生产合作社、粮食生产专业服务组织，提高农民组织程度、粮食生产社会化服务水平和产业化水平，降低生产成本，提高种粮效益。
四、主要工作保障措施
1、成立组织，加强领导。粮食高产创建活动实行市、镇、村三级联创，市农业局成立实施小组，分管局长任组长，成员由粮油、植保及各镇（街道）农技站长组成，负责制订实施方案及组织实施。
2、制订方案，组织实施。各地要结合当地实际制订详细的实施方案，明确目标任务，精心组织实施。重点是确定农田建设计划，粮食面积、产量指标，主导品种和主推技术推广计划、示范面积和地点，技术培训计划，粮食生产合作社和专业服务组织的组建计划等。
3、切实加强技术培训和指导工作。要定期和不定期开展粮食生产技术培训。示范方和高产示范户要直接培训到农户，从而提高技术的到位率。
销售冠军奖励方案范文第6篇
都不是。无论是成为了“礼品市场”代言人的脑白金，还是邀请众明星集体补钙的盖中盖，众多以强势广告拉动的中国保健品并没有将自己拉上销量冠军的宝座。
2002年，安利纽崔莱以30亿元之巨的销售额荣膺国内保健品销售冠军。
纽崔莱是世界著名的营养食品品牌，1998年由安利公司引入中国，在短短5年内销售额从零攀升至逾30亿元，占据了安利（中国）的半壁江山，但纽崔莱品牌系列产品在安利（中国）的整个产品线中只占1/10弱的产品品种比例。
纽崔莱连续5年保持高速增长，为安利（中国）公司的销售额从1998年3亿元奇迹般地膨胀至2002年60亿元立下了汗马功劳，由此，安利（中国）已经成为安利全球第四大市场，同时也是安利在全球最具增长潜力的市场。
纽崔莱是1998年被引入中国市场的，但也就是在这一年，安利（中国）不得已放弃了自己自公司创始以来一直秉承的、也是安利发家的法宝之一的销售模式――直销。
那么，在如此不利的情况下，是什么样的商业方法成就了今天纽崔莱呢？
“店铺销售+销售代表”模式
1998年7月，为尊重国情，配合管理，安利（中国）经原对外贸易经济合作部、国家工商行政管理局和原国内贸易局联合批准，采用店铺销售加雇佣推销员（也即“店铺销售+销售代表”）的方式转型经营。
纽崔莱是安利转型后推出的第一个产品，同时也是探索“店铺销售+销售代表”模式的先驱产品。截止目前，安利在全国设立了110多家店铺，直接销售纽崔莱等产品，所有商品均明码标价，直接面向顾客。安利店铺大多选址在交通便利位置，采用超市或柜台式设计，为顾客提供方便舒适的购物环境。店铺在很大程度上成为安利的活广告，吸引了广大消费者进店消费。与此同时，店铺进一步提高了公司的知名度和透明度，增加了社会大众对安利的信任度。
同时，安利拥有着经过系统专业的营养知识培训的9万销售人员，对消费者进行客观讲解、直观演示以及细心服务。而目前每个城市的安利店铺，则成为当地销售人员的提货中心、仓储中心、信息中心和培训中心。
中国是迄今为止安利公司开设店铺的惟一国家和区域。这种经营模式一方面满足了中国政府对安利的要求，另外一方面迎合了中国消费者的消费习惯，因为与美国等发达国家成熟的市场环境和销售业态相比，处在国内正在发育、良莠不齐的商业环境的消费者，更习惯于将“跑得了和尚跑不了庙”的店铺作为商品和厂家的信誉标志和保障。
据安利（中国）称，在开设专卖店之后，店铺已经成为安利最重要的销售渠道，安利通过店铺产生的销售额已经占到了总销售额的2/3，正如安利（中国）总裁所说，“说不定安利中国模式也会走向成熟，如果成功的话，安利可能一直朝这个方向走下去”。
与当前占主流的“渠道/终端建设+广告投放”营销模式相比，安利独特的经营模式节省了一大笔用在传统的经销商渠道建设、广告投放等方面的费用，但这并不等于为终端消费者节省了费用，这笔费用为安利“店铺销售+销售代表”这种特有的营销网络提供了一种生存载体和利润源泉。而这也成为安利新模式的关键。
既然有了店铺，安利（中国）为什么依然对销售代表“不离不弃”？
安利在美国以及世界上其他国家获得成功的最关键因素之一，就是利用人员直销，这是安利最重要的差异化竞争手段，也是安利不可替代的核心竞争力。其实，安利公司的两位创始人都是纽崔莱最早的营销人员，他们深知人员讲解和口碑营销在营养食品销售中的重要性。
从纽崔莱产品的历史来看，当年卡尔・宏邦先生在纽崔莱产品走向市场的初期，也曾尝试着用传统的店铺、广告等方式去销售，但情况并不理想，主要是消费者不了解这种产品。卡尔在摸爬滚打中发现，将新产品推向市场最好的办法，是通过人与人之间的口碑传播来推销。后来，安利公司加大面对面的人员直销方式，将纽崔莱这种科技含量高、使用者个性差别大的营养食品推向市场，结果获得成功。
对于安利来说，“店铺销售+销售代表”这种经营模式实质上保存了安利公司的核心竞争力――直销。
不同的营销方式，还为企业带来了不同质量的目标消费群体。安利的消费群体，是他自己的销售代表队伍以及这个队伍所开拓出来的一个有着相当程度忠诚度的群体，安利的这个群体基本上是一个排他性的消费群，这就是销售开拓出来的市场与一般的“等客上门”的店铺开拓出来的市场不一样的地方。
“发动机式”的激励制度
目前，安利（中国）拥有7万多名推销人员，事实上，在安利的“店铺销售+销售代表”这种经营模式中，最具能动性、最活跃、最有价值的要算销售及其“发动机式”的激励制度了。
销售的威力来自哪里？
在国内外，任何一家公司的激励制度都有一顶看不见的“天花板”，迄今为止几乎惟独安利除外。而安利公司就设计出了这样一种“下有保底、上不封顶”的激励制度――只要销售对安利公司的贡献越大，他所得的回报也就越大――这种制度让销售代表发挥出了最强、最大、最具实效的能动性。
安利最初在中国推行的激励制度，差不多是其全球模式的中国翻版。据悉，这种神奇而隐秘的销售激励制度一般有十个档次――顾客服务报酬、市场开拓经费、红宝石奖金、领导奖金、明珠奖金、翡翠年度花红、钻石年度花红、行政钻石年度花红、单次奖金和特别奖金。这就是说，只要一个销售代表能干，他可取得10种收入，而由于每种收入都按销售额计算，多劳多得，没有上限，真正解决了一般公司激励制度的“天花板”难题。但这套制度是建立在直销模式基础上的，收入中的大部分与小组计酬有关，比较偏重于对销售代表中的“先来者”，对他们的“传帮带”功能和业绩给予了过多的倾斜。
这套激励制度是安利（中国）1998年7月转型前使用的，转型后就已被废止。在此后的四年中，安利（中国）一直在按照国家有关规定对计酬制度进行着不断的调整，其核心内容就是鼓励个人销售，取消小组计酬，使所有销售人员按照个人的销售业绩获取报酬。
制度革新：向一线销售倾斜
新的制度要向一线的销售代表倾斜了。
安利（中国）以“向一线销售倾斜”为核心的新的激励和计酬制度基本上调整到位。安利认为，安利的销售代表是一个公平起步的工作机会。为此，安利（中国）新的激励制度是以销售产品、服务顾客为核心的销售代表制度，计酬制度更多鼓励积极销售，而且会实施多重奖励措施来鼓励销售代表稳步成长。
销售代表的全部报酬由顾客服务报酬和销售报酬组成。顾客服务报酬是基于产品标价的20%（税前）计算的酬金。销售代表在服务优惠顾客时亦可代优惠顾客以8折优惠价订货，在此情况下，销售代表并不据此获得顾客服务报酬，但可获得销售报酬。
销售报酬分为基础佣金和浮动佣金两个部分。基础佣金根据其本人净营业额所对应的佣金比例计算。
新的制度中向一线倾斜的最明显标志是销售补贴的增设。从2002年3月1日起安利（中国）为销售代表增设3%的销售补贴（此计算方式只适用于基础佣金）。
浮动佣金是公司为奖励绩优销售代表而设立的，当其个人净营业额达3,600元人民币时，便可获得公司根据其净营业额占公司总净营业额比例计算的浮动佣金。根据安利目前的经营状况分析，该浮动佣金的比例约为3%。专为销售代表设立的浮动佣金是公司的一项尝试性措施，公司将会视实施的具体情况和市场反映不断完善。
年度特别奖励计划，是安利（中国）提高销售代表的忠诚度和积极性的又一次创新之举。
2003年8月底，安利（中国）推出2003/2004财政年度销售代表特别奖励计划，公司从全年总净营业额中另外拨出0.5%，设立销售代表年度稳健销售奖金，奖励给符合规定业绩要求的销售代表：在2003/2004财年的12个月中，个人净营业额每月均不低于8,400元人民币，或有10个月每月净营业额均不低于8,400元人民币且年度总个人净营业额不低于120,000元人民币。经过计算，年度稳健销售奖金获得者的收入，相当于其在安利全年所得销售报酬的10%~20%。
这样，安利销售代表的收入由“顾客服务报酬+基础佣金+销售补贴+浮动佣金+年度特别奖励”五部分组成，与国内销售人员“底薪+提成”的主流收入结构相比，安利销售代表收入结构之丰富、激励制度之完善在国内企业中可谓首屈一指。到2003年8月底，每个销售代表的月平均收入达到1000元人民币。
特约经销商是安利（中国）的一个重要销售渠道。只要是安利销售代表中的优秀者，在过去连续的12个月内有任何6个月的净营业额每月不少于7200元人民币，经安利审核后均可成为安利的特约经销商。
除了与销售代表一样将级别分为初级、中级、高级、特级四个级别外，特约经销商的收入结构由“零售利润+月度定额津贴+季度营运补贴+季度奖金+年度奖金”五部分组成，与国内经销商“零售利润+销售额返点”的主流收入模式相比，安利的制度是极具竞争力的。
销售代表：“四位一体”的超级推销员
与绝大多数公司的雇佣推销员不同，安利的销售代表首先是“安利产品的使用者”，然后才是“安利产品的推销员”。相当一部分安利的销售代表在成为安利一员之后，陆续把家里的日用品、化妆品、营养保健品等都换成了安利的产品，他们推销产品的动力不仅仅是来自于安利销售代表的物质激励制度，更来自于与朋友共享好产品的激情和使命。
不同的营销模式，营销效果也大为不同。在“渠道/终端建设+广告投放”营销模式中，一名消费者进入终端，购买率在千分之一到1%之间；而在“店铺销售+销售代表”营销模式中，消费者的购买率在3%~30%之间。这就是销售代表的威力――他/她是集使用者、口碑传播者、产品介绍者与说服者四位为一体的超级推销员，而安利公司则拥有9万名如此威力的超级推销员。
正因为有着非同一般的销售动力，因此，销售代表们也都有着非同一般的提高自己销售水平的渴求。安利营销人员来自各行各业，许多人在进入安利之前没有一丁点销售经验。安利公司每次组织的“杰出营销人员业务系列讲座”，教室总是爆满，销售代表们提高自己销售水准的渴望和努力程度，丝毫不亚于眼下市场上的“英语充电族”、“考证族”。安利的销售代表是不是大多数都是一些家庭妇女、下岗者？如果你这样认为，那证明你还不了解安利。安利营销人员的主体是年富力强、受教育程度较高的中青年人群，其中不乏华尔街经济分析经理、留美回国的硕士、大型医院的主任医师等。他们正值人生的黄金时代，既满怀抱负，又踏实肯干。他们成熟而平和，面对困难从不轻言放弃，总是以积极的态度寻找解决问题的现实方案。正是这样一支高效、敬业、成熟、稳健的营销团队，与安利公司携手一道，共同打拼出安利（中国）2002年60亿元人民币的销售额。
“分人群套餐”策略
纽崔莱的品牌打响之后，安利公司将该品牌进行了延伸，加长了纽崔莱品牌的产品线。
继1998年11月在中国推出纽崔莱蛋白质粉之后，安利（中国）五年内在纽崔莱品牌下陆续推出复合维生素C天然B族维生素、钙镁片、天然B胡萝卜素营养胶囊、小麦胚芽油营养胶囊、果蔬纤维嚼片、深海鲑鱼油胶囊、铁质叶酸片、多种营养片、儿童钙镁片、儿童铁质片、天然B族维生素、复合维生素C、银杏健忆胶囊等15个产品。
然而，接下来的烦恼是――如何让消费者在10多种产品面前不至于感到眼花缭乱、无所适从？
事实上，这个问题从2001年纽崔莱旗下的产品达到10个左右时，安利就遇到了“多子多福”的烦恼――“多子必须多福”，否则纽崔莱这个“大家庭”必将为“多子”所拖累，最终导致“多子未必多福”、“多子反而多遭罪”。那么，“多子如何多福”呢？最终，安利（中国）公司于2003年5月开始正式实施了纽崔莱“营养套餐推荐”的市场策略。
纽崔莱“分人群套餐推荐”策略的具体内容为：进一步将纽崔莱的目标消费者细分为儿童、长者、男士和女士四类消费族群，并根据这四类消费群体不同的身体机能特点，制定出了四个营养食品组合，并找到了独特的诉求主张，然后推荐给与之相对应的消费群体（表3）。这样，在面对消费者时，纽崔莱品牌旗下琳琅满目的产品线就以四份个性化的、有针对性的、让消费者喜闻乐见的“营养套餐”呈现在市场上。
纽崔莱系列产品的“分人群套餐”策略有着诸多优点。
同一品牌的系列产品变得更有针对性。从消费者的角度出发，面对琳琅满目的产品，多数的消费者其实不会非常了解自己应该选择什么样的营养保健食品，而纽崔莱根据不同人群的生理机能特点，挑选出并推荐最适合该人群使用的纽崔莱营养保健食品，这样，消费者在众多的产品中很快就可以选择出适合自己的产品，而且目标消费者会觉得这些产品组合是专门为自己生产的，这样，“眼花缭乱”的系列产品开始变成“精确制导”了。
组合型销售大幅度带动了系列产品的销售。从推销产品的角度来看，“分人群套餐”策略也可称为“组合型销售”策略，这种策略是可以帮助增加产品的销售规模的。通常在推销产品的开始，很多营销人员往往会以最适合该人群的某一两种产品来作为“敲门砖”，但通过这样的“组合型销售”，消费者在了解了自身的生理机能特点和看到这个套餐后，原本只准备买某一种产品的，最后却买走了好多种。
规划产品组合的同时，就是在细分市场、做大市场。从市场细分的角度来看，“分人群套餐”策略其实就是划分不同的细分市场：顾客众多，而他们的购买需求又各不相同，将这些顾客划分为不同的细分市场，就可以更好地为他们服务，满足他们的需要；而且将产品推销给越多的细分市场，那产品就被越多的顾客所使用，从而增加产品的销售。
“这不仅仅是四份营养套餐，对于消费者来说，它还起到了引导消费的作用，让消费者觉得这些产品组合是专门为我量身度造的”，安利（中国）公司纽崔莱高级产品经理廖敏航向记者这样解释营养套餐的市场效果，“有些消费者听说纽崔莱的口碑很好，原本准备买某一种产品的，在看到了这个套餐后，最终却买回去了四、五种”。
这个策略正在成为纽崔莱的又一个神来之笔。
专家点评:
安利公司是一个多元化公司，但它的保健食品纽崔莱却能够在中国激烈竞争的保健品市场上夺冠，值得中国众多保健品专业生产商反思。纽催莱的质量自不待言，但真正使其在市场竞争中获胜的，却是它的行销系统。
ஸஸ安利的行销制度是世界直销行业的典范，在中国，虽然它遭遇了危机，改为店铺＋销售代表的方式，但5年后，它的业绩却节节攀升。让我们看看这业绩背后的原因：
销售冠军奖励方案范文第7篇
谋市而动
策略源于对手，方法来自市场。雪洋“夏爽”纯净水此次订货会的成功召开其实就是一场“谋市而动”的胜利。
早在2005年年底，雪洋公司就“探”到一线品牌康师傅、娃哈哈以及二线品牌九头崖等将在春节过后举行联谊会、订货会的消息，从那时开始，雪洋公司就已充分做好了“中端”拦截的各种准备。2月上旬，统一企业联谊会如期举行，随后，康师傅、娃哈哈订货会也先后召开，而作为近年来饮料行业里“一匹黑马”的九头崖公司订货会的召开，使郑州瓶装水市场掀起了一场“轩然大波”，很快，有关他们订货会的市场信息及订货现场表现便传到了雪洋公司企划部，在经过了对以上市场信息的第一层“过滤”后，企划部开始对此系列订货会做了如下分析：1、作为一线品牌的康师傅、娃哈哈、统一，由于其市场定位不同于雪洋，在产品层面上侧重于茶饮料、果汁饮料，因此，对在郑州市场以瓶装水为主的雪洋公司来说构不成较大的威胁。2、九头崖公司是近年来瓶装水领域里的“后起之秀”，其操作市场的力度之大，铺货之迅猛，令行业乍舌并且刮目相看。而此次订货会的召开，矛头直逼处于龙头老大地位的雪洋公司，其咄咄逼人的气势，表现了其先发制人的战略企图，因此，九头崖才是雪洋公司市场竞争的最大对手。在企划部对订货会及竞争对手进行了“聚焦”后，我们对雪洋公司的目前现状进行了SWOT分析：1、S（优势）：雪洋以“雪菲力”起家，以“雪菲力”为依托，雪洋公司享有较为深厚的市场积淀；其次，“夏爽”纯净水以2004年为起点，已经连续2年在郑州市场都是排名销量第一，稳居“霸主”地位，有着较高的知名度、美誉度。2、W（劣势）：雪洋公司虽然在04、05年在郑州市场每年销售近3000万，但都属于“劳动密集型”，即靠人海战术“轰”起来的，虽然市场做的比较扎实，但却易于被竞争对手所模仿，九头崖公司即是采取“跟随”策略而“后来者居上”的典型案例。3、O（机会）：虽然康师傅、娃哈哈特别是九头崖率先举行了声势浩大的订货会，但更多的二批商还是持“币”观望，时刻关注“领军人物”雪洋公司的一举一动；作为雪洋公司最大“敌人”的九头崖公司，在今年计划抛弃去年赖以生存的550ML瓶装水，而推广600ML新产品，虽然瓶型做了改变，容量增加了，但价格也上涨了，而二批及零售商的单瓶1.0元的售价却没有变，因此，此种变相“涨价”而缩减渠道利润的单方行为也同样给雪洋公司提供了机会。4、T（威胁）：如果不采取果断行动，很多二批商有可能会“倒戈”销售竞品，特别是九头崖对05年销售冠军的重奖行为，几乎吸引了所有二批商的“眼球”，而雪洋公司如果按兵不动，九头崖公司会因此借势，从而在其规定的交款时间内，大量汇集二批商
预订款，因此而动摇雪洋“夏爽”纯净水在郑州市场的“盟主”地位。根据以上分析，结合当时九头崖刚刚开过订货会而其交款截止时间还没有到的情况，我们决定快速采取如下措施：1、放出“口风”，通过分布在郑州各个方位的配送站及近60人的终端业代队伍，迅速游说二批商，宣导雪洋公司订货会将于近期召开，并有较优惠的奖励政策回馈二批商。2、成立以企划总监为总指挥的2006春季饮料订货会筹委会、组委会，快速启动订货会预案，并紧急召开由财务、销售、采购、销管、行政等部门参加的筹备会，会上，根据筹备方案及实施方案的具体工作流程与实施细节，进行了周密而细致的分工，并对要求按时到位的有关事项进行了专项考核跟踪，并申明将严格落实，延误“战”机者严惩不怠。3、针对郑州区域的近60人的销售队伍，于2月14日下午进行了集中培训和“战前动员”，对订货会举行、客户邀请、产品推介等标准进行了统一的要求，并对此次订货会对于雪洋公司重大的战略意义反复进行了阐述，最后，动员大会在嘹亮的对呼声中圆满结束。
动员大会的召开，鼓舞了团队的士气，吹响了雪洋公司成功挑战竞争对手并在新的一年迈向新台阶的号角。
精心准备，火热订货
2月16日上午，河南饭店人头攒动，热闹非凡；飘扬的彩旗，醒目的条幅，让这里的气氛渲染得热烈而隆重。2006雪洋公司春季饮料订货会在紧锣密鼓地精心准备之后，终于揭开了神秘面纱的一角。
在二楼大型会议室，雪洋公司约请的河南交通电台主持人富有感染力的开场白调动了整个会场气氛，而雪洋公司全体人员齐声朗诵的《雪洋之声》更是推波助澜，赢得了与会二批商的热烈掌声。
订货会开始之前，是笔者的一个培训课题，即由本人主讲的《2006年饮料市场分析与预测》以及《雪洋公司2006年饮料事业部营销战略发展规划》，旨在通过对饮料市场2006年发展趋势的分析，引导二批商顺应饮料行业发展潮流，把握本次订货会提供的大好良机，笔者深入浅出，诙谐幽默的分析以及互动交流的培训风格，很快就让会场气氛变得轻松活泼而笑声一片了，笔者一个多小时的讲解，拉近了厂家与二批商的距离，并很快就让二批商溶入到整个会场氛围中。接下来，订货会正式拉开序幕，大会第一项是雪洋公司董事长的欢迎致辞，诚挚的语言，真心的问候，让台下的二批商尤其是经销雪洋产品多年的分销商感慨良多，并一次次赢得台下阵阵掌声。大会的第二项，也是本次订货会的重头戏，便是郑州区域销售经理06年春季订货会产品订货政策的宣导，本次订货会的产品共分为三种，一是“夏爽”纯净水550ML*20产品；二是雪洋茶饮料500ML*15产品；三是雪洋果汁饮料500ML*15产品。关于本次订货会的政策，突出了如下特点：1、简单、易懂，“实惠看得见”。比如，夏爽纯净水就直接给予富有诱惑力的百搭八政策。2、连环激励，环环相扣。比如，在享受以上赠件的基础上，凡一次性提完订货者，另外给予百搭二的额外奖励政策；在4月30日提完者，给予百搭一的奖励政策。3、大户激励，即凡订货不低于10000件的前20名打款者，奖励价值300元的电磁炉一台。4、凡参加订货会的二批商均赠送雪洋“全家福“礼品一件。订货会政策一经宣导，台下立刻就炸开了“锅”，很多的二批商纷纷表现出“解囊”订货的“架势”，整个会场一片欢腾。而接下来一名华中食品城二批商大户的上台发言以及主持人的热情鼓动，更是将整个订货会推向了，随后，主持人宣布，现场订货正式开始。此言一出，受前二十名交款或打款奖励电磁炉的“诱惑”，蜂拥的二批商很快就将财务人员围到中间，其现场之拥挤，交款之热烈，完全出乎我们的意料，因此，为了安全起见，主持人不得不宣布交款地点从大会现场转移到原先预定的会务房间，并紧急调集四名财务人员“救急”。而其他的二批商也受此气氛鼓舞，纷纷找到负责该片区的主管，加大了订货的筹码，12点30分，订货会在经久不息的掌声中徐徐拉下了帷幕。
这次订货会共参加二批商350余人，截止2月19日活动日期结束，实现打款280余万元，开创了雪洋公司订货会打款最多之先河。为雪洋公司2006年销量稳步快速增长打下了良好的基础。
订货会小结
本次订货会圆满结束了，但通过这次订货会，我们有如下的感悟：
1、商战如战场，但“战争”的形式不仅仅体现在价格战、促销战、服务战等等层面，有时也更多地表现为渠道战、信息战，就象本次订货会，如果没有对市场竞品信息的有效“捕捉”，雪洋公司就不会做出“既快、又狠、且准”的市场对策，就不会赢得对本次第一轮“征战”的最终胜利。
2、小产品也能做出大文章。近年来，就在瓶装纯净水被越来越多的厂家视为“鸡肋”，食只无味，弃之可惜时，雪洋公司却“逆潮流而上”，硬是把这不看好的小产品做出了大文章，不仅年销售额一年一个台阶地往上攀升，而且还带领众多瓶装水厂家共同做大了市场这块“蛋糕”，并通过产品差异的方式，走向了共赢之路。
销售冠军奖励方案范文第8篇
症结一：刻舟求剑，时过境迁
优秀的制度应保持其稳定性，但企业的销售激励政策却并不完全是这样。有些企业过于强调企业制度的一贯性，却忽略了市场环境的变化和销售队伍需求层次的转移，结果长期不变的激励政策与现实的市场频频发生冲突，致使激励脱节于企业发展的前沿，销售人员的种种积极性和创造能力未能得到有效地调动。
1、跟不上市场的变化。A白酒企业的激励政策是花“巨资”请“专家”制订的，在A企业的成长期起到十分重要的作用，于是A企业将其保留下来。近两年，由于白酒市场竞争激烈，终端费用越来越高，而A企业仍保留原高责任、高回报的激励政策，造成销售人员的压力过大，收入逐年降低，激励失去了效力，整个销售队伍怨声载道，无心“作战”。市场发生了变化，对销售人员的激励就应随之变化，否则，对销售工作有百害而无一利。
2、跟不上销售人员需求层次的转移。很多企业因忽略了市场变化和销售队伍需求层次的转移，结果未能有效调动销售队伍的积极性。在我们的营销人俱乐部活动中，张某反映他连续三载为企业的销售冠军，企业连续三年都是给他1万元的奖励，他自己也从温饱阶段迈入小康水平。到第四年，当他再次夺魁后看到公司的奖励又是1万元时，沮丧之下跳了槽。因为这样的奖励实在不能让他心动。
某食品企业为激励员工，就选择在每年销售淡季对销售人员进行集中培训，从而提高销售人员的专业知识和销售技巧，加强销售人员的凝聚力，满足销售人员的上进心。孰料培训期间不断有销售人员请假，而参加培训的员工也心不在焉。企业领导经过一番调查发现，多年来一直是一个老师讲同样的课，部分老员工已听过三、四遍了，他们自然不会再去安心地去听第五遍课了。人是高级动物，随着时间的推移，阅历的丰富，每个人的需求都在发生变化，激励政策也应随着需求的变化而变化，亘古不变的激励方式是无法长期有效的。
症结二：重“金”轻情，实效不明
毫无疑问，金钱奖励是最直接、最有效的激励方式，它可以在短期内迅速激起销售人员的斗志，快速提升销售业绩。然而部分企业老总比较信奉“重赏之下必有勇夫”，于是金钱就被他们作为魔法棒，哪里需要指向哪里。但是，金钱激励并不一定总是企业最有效、最上策的激励方法。
笔者为某公司做人力资源策划时，建议该公司领导借圣诞节晚餐时刻挨户到十佳销售人员家中热情道贺，并送上鲜花和烤鸭与员工家属畅谈公司远景。结果员工及家属感动得热泪盈眶。回家的路上，总经理说他看到了企业的未来，而接下来的几个月，这些员工的销售业绩则不断地上升，为公司创造了更多的价值。一束鲜花、一只烤鸭不过数十元，但其蕴含的感情是多少钱也无法买到的。对销售人员发自内心的关怀是激发其工作热情的关键。
症结三：无差异激励=没有激励
通过对销售人员的奖励，可以有效满足他们的成就感和荣誉感，同时也可给那些未得到奖励的销售人员树立一个良好的榜样，使他们有模仿、对比的实体。因此，对销售人员激励的过程中要注重差异化，没有差异的激励是起不到效果的。某公司由于总业绩不菲，年终老总就给每位员工多加了1000元奖金，而员工拿到这笔钱之后却都认为这是公司应该发的福利，本来就该属于大家的。优秀的人员则认为大家都奖励了突出不了他们的贡献，辛辛苦苦的劳动换回的结果是大家都一样，不能体现“多劳多得，少劳少得”，从而丧失了工作积极性，创造力下降。
症结四：捡了芝麻，丢了西瓜
1、对个别人的激励破坏了整个团队的协作精神，得不偿失。一个销售团队就好比参加赛艇，需要全部人员的同步工作才能使速度达到最快。假如对参加划艇的运动员安排一项奖励：划得最快的一名运动员奖励现金十万元，这样就会使整个参加比赛的运动员争先恐后划船，而结果却导致了整个团队步调不一，优异的成绩自然也拿不到了。
2、老板的偏爱导致整个团队失去上进心。人是有感情的，老板也会对销售队伍中个别人有特殊的好感，但仅仅为了好感而对销售人员进行表扬、奖励，就会使整个销售队伍感到失望，失去上进心。激励的目的是为了调动销售人员积极性，从而增加企业的销售收入。但激励个别人的时候打消了整个销售团队的积极性，导致团队工作效率不高，造成销售业绩下降，则企业就可谓是“捡个芝麻，丢了西瓜”，得不偿失了。
症结五：工具单一，缺乏创新
无论多么完善的激励工具，都会因长时间使用而失去效力。笔者在为河南某企业做营销策划时发现，该企业喜欢在销售旺季开展销售竞赛，对在销售竞赛中获奖的销售人员给予销售精英称号，同时发放奖品。而一老业务员由于能力强，销售经验丰富，每次销售竞赛都能获奖。但到这两年，该业务员一听竞赛发奖就逃之夭夭，问其原因，则告之：同样的奖状已经有五、六张了，同样的奖品磁化杯也有五、六个了，全家人手一个还用不完。可想这样的激励怎能起到作用。针对这种情况，笔者就建议企业别在销售旺季设立销售竞赛，改为销售淡季设立“销售攻关小组”，选择优秀销售人员参加，使他们对难以攻破的客户攻关，增加他们任务的难度，从而激励他们去面对新的挑战，收到了不错的效果。
激励工具的单一与老化必会导致激励政策的失效，只有不断地创新才能保证激励政策的有效，才能刺激业务员的积极性，适应市场的变化。
症结六：政策教条化，众人难服
河北某企业赵经理观念新潮，他看到这两年流行人们旅游，就在销售淡季让员工参加旅游。他把旅游分开档次。业绩达到300万以上者参加“东南亚一周游”；业绩在100万—300万者参加香港、澳门游；业绩在50—100万者参加北京游。制度一制订，大家都高高兴兴去旅游。业务员小王满脸的不高兴，因为他的业绩为299万，就差1万就可以进入第一梯队了。他找到赵经理要求参加“东南亚一周游”，结果被赵经理的“按政策办”堵在墙外。由此，业务员小王工作热情降低，抱怨增多，致使后来业绩滑坡。第二年，杨经理接替赵经理，杨经理上台后先修改了原来的激励政策：如果业务人员做了299万或稍少于300万的业务，也可以参加“东南亚一周游”，但需拿出一定的差额来补足。另外达到奖励级别后每增加10万元奖励1000元，其它依此类推，这才有效的解决了销售人员对原激励政策的不满。
可见，制度的制订是死的，过于教条化就会导致众人的不满，只有在公平、公正原则上的灵活变通才能使激励制度达到最佳效果。
症结七：重结果，而忽视过程
激励的执行过程对激励效果有极大的影响，同样的奖励运用不同方式发放就会起到截然不同的效果。有些企业老总认为，只要奖品、钱发到销售人员手里，激励就算完成了，却没考虑到发放过程的差异会直接导致激励效果的不同。
某饮料企业的一名销售人员兢兢业业，取得不俗业绩，年终总经理把他单独叫到办公室，对他说：“由于本年度你工作业绩突出，公司决定奖励你10万元！”业务员非常高兴，谢过总经理后拉门要走，总经理突然说道：“回来，我问你件事。”“今年你有几天在公司，陪你妻子多少天？”该业务员回答说：“今年我在家不超过10天。”总经理惊叹之余，拿出了1万元递到业务员手中，对他说：“这是奖给你妻子的，感谢她对你工作无怨无悔的支持。”然后，总经理又问：“你儿子多大了，你今年陪他几天？”这名业务员回答说：“儿子不到6岁，今年我没好好陪过他。”总经理激动地又从抽屉里拿出1万元钱放在桌子上，说：“这是奖给你儿子的，告诉他他有一个伟大的爸爸。”该业务员热泪盈眶，千恩万谢之后刚准备走，总经理又问道：“今年你和父母见过几次面，尽到当儿子的孝心了吗？”该业务员难过地说：“一次面也没见过，只是打了几个电话。”总经理感慨地说；“我要和你一块去拜见伯父、伯母，感谢他们为公司培养了如此优秀人才，并代表公司送给他们1万元。”这名业务员此时再也控制不住自己的感情，哽咽着对总经理说：“多谢公司对我的奖励，我今后一定会更加努力。”同样是13万元，如果企业老总直接将钱发给这名销售人员，那效果我们可想而知。
企业在发放奖励时，不仅要考虑奖励的大小，而且要考虑奖励的内容，并要把每项奖励的原因明白地告诉销售人员，使销售人员做到心中有数，理解企业奖励的原由，这样不仅可以有效地刺激销售人员的工作积极性，更可以使其在以后有针对性地完成工作。一些企业对销售人员的激励偏重于结果，却忽视了的过程，造成激励政策落实后，员工竟不知道为了什么，收不到应有的效果。
症结八：执行不力，走向危机
一民营企业老板喜欢向下面销售人员描绘公司的远景，这使得员工对企业充满了信心，干劲十足。但近段时间员工工作热情低落，究其原因，才发现该老板曾许诺今年业绩达到3000万，每位销售人员发空调一部。但最后业绩达到了，老板却再不提空调一事了，整个销售队伍不禁对老板以前许诺的奖金、房子等产生了怀疑，而老板也陷入了信用危机。最后几个销售人员一怒之下走人，给企业带来了较大损失。
不少老板最喜欢许诺，却不珍惜一诺千金的价值。当他为此次不花分文而调动了员工积极性而沾沾自喜时，却不知等待他的将是员工长时间的消极怠工和企业信任危机。言而无信往往可能起到反向激励的作用。“君子一言”是为人之道，亦是经商之本。
症结九：当暗则明，因小失大
某公司有A、B两名推销员，能力相当，销售业绩也差不多。年终奖励时领导考虑到A家庭贫困，就在原有奖励基础上多发给A部分奖金，而B知道后心中不快：“我们两个业绩一样，为何多发给他奖金，是不是领导对我有意见？”于是B就对公司的奖励政策产生怀疑，进而萌生去意了。
之所以出现这种情况，就在于公司发放奖金时未考虑到方式，当“暗”时“明”做了，使得企业一片好心反而失去了员工的信任。
症结十：生涯发展，“诱导”不足
基层重金钱、物质；中层重晋升、提拔；高层重荣誉、名望。销售人员在满足了自己的基本需求后，自然会更加关注自己的发展，企业此时若过分强调现实利益，而未能给员工一个充满光明的前景，不能使员工看到自己未来的职业发展，就会使销售人员对前途没有信心或感到在企业的发展前途不大而产生去意，从而无法鼓舞销售人员的士气，难以提高他们工作积极性。而有效的生涯发展激励则可增强员工的主人翁意识和集体责任感，激发员工的积极性和创造性。
症结十一：一“石”零鸟，出力不讨好
1、王老板看着喜人的销售业绩，决定按计划给销售队伍奖励，以增强企业凝聚力，激发员工工作积极性。为了能够充分满足员工个人需求，王老板拿出两套方案，一套是到海南旅游，二是奖励电视机一部。当然，两者是等值的。于是有人选择旅游，有人选择电视机。看到员工各取所需，王老板感到很欣慰，也很自得。可是不久，王老板就发现事情并不象他想象中那样美好，通过私下了解，发现70%的销售人员对这种奖励心有遗憾。
原来，选了旅游的员工回来之后看到别人的彩电，感到自己是白白放弃了电视而参加了一次旅游；而选择了电视机的销售人员，在家里看到电视中海南日新月异的变化，美焕绝伦的风景，想到其他员工游玩的情景，心中也免不了有一丝遗憾，原本一件皆大欢喜的好事，却留下了这么大的遗憾，王老板不禁糊涂了。其实，在实行激励政策时，对不同奖励级别的销售人员实行差异化奖励，而对相同级别的人员奖励要实行无差异奖励，尽量使用同一种奖励政策，避免大家在选择时过于考虑“机会成本”而产生不满。
2、赵老板到北京出差，回来时捎了十几条领带，他到了公司之后，叫来销售主管A，对A说：“这是我专门从北京给你捎回来的，试试怎么样。”然后又叫B、C……，这些人听了心中都很高兴，老板出差在外还记得给我捎东西回来，这说明老板看得起我，于是第二天都不约而同地扎上了领带。大家一看到十几个人差不多的领带时，心中就明白了，虽然谁也没说破，但每个人心中都对赵老板心存芥蒂。
赵老板为大家捎回领带的出发点是好的，但由于没有选择好发放方式，反而导致众人心存芥蒂，这种结果是赵老板没有想到的。同时也提醒我们各位老总，奖励的发放一定要注意方式，否则就会一“石”零鸟，出力讨不到好处。
症结十二：不切实际，生搬硬套
A、B同属食品类企业，近年来由于种种原因，A公司呈下降趋势，B公司则业绩蒸蒸日上。A企业老总心急之余，看到B公司的激励政策十分合理，就不假思索，决定用人之长补己之短，采用了B公司的激励政策。然而不久A公司的业绩反而下降更快了，A企业老总不禁迷惑。实际上，B企业采用高责任、高激励的办法来刺激销售人员。由于B企业业务处于上升阶段，销售人员对未来期望较高，高责任、高激励能起到作用；而对A企业来说，企业整体业绩正在下降，面对这种高责任形成的压力，员工都产生了逆反心理，从而使高激励也成了空中楼阁。企业激励政策的制订要结合企业自身规模和企业的发展阶段，不切实际，生搬硬套只会导致企业陷入困境，难以自拔。
症结十三：沟通不畅，效果不良
某企业为激励下属员工，决定对员工搞一次培训。于是选择周六、周日两天请专家到企业内训。可在培训过程中发现，销售人员都不认真听课，对课程漠不关心。还有部分销售人员发牢骚：“只要我能把产品卖出去就行了，还用参加什么培训，星期六、星期日也不让人好好休息。”抱着这样的心态来学习，培训的效果可想而知。
出现这种情况的原因就在于企业内部上下沟通不畅，使领导与员工各自对培训的看法不一，领导认为培训是给员工深造的机会，是对员工的激励。而员工则认为是企业“要我学”、不是“我要学”，企业的目的仅仅是让我学好之后多为企业卖力，为企业创造更大利润，至于培训和自己关系不大，因此对学习的兴趣也就自然没有了。
企业上层与下层之间的良好沟通是企业各项制度得到顺利执行的保障，并且企业上层通过沟通可以了解到目前的市场信息，和销售人员的真正需求，从而在制定激励时会更有针对性。
症结十四：领导远离，员工心离
有些企业老总认为，任务下达给销售部门，销售部门如何完成任务、如何激励销售人员都是他们自己的事，与领导没有什么关系。然而他们却没有意识到激励员工时领导参与与不参与产生的效果是截然不同的。就好比公司请销售人员吃一顿饭，假如领导参加，则会使销售人员感到自己倍受重视，当然后期他们会更加卖力。而仅仅销售部门参与，销售人员就感受不到领导拉近与自己的距离所产生的信任感和亲切感。而这方面，松下电器的创始人松下幸之助的做法值得借鉴。松下幸之助无论每周工作再忙再累，都会抽出时间与公司的4名销售人员一起共餐，从中他可以了解市场信息和员工需求，而员工也感到企业对自己的重视和关心，从而增强了员工的向心力和凝聚力，激发了员工的自豪感。
症结十五：只重实施，轻了评估
奖金是不是发到销售人员手中就行了？培训是不是结束就算完了？每一次激励之后是不是取得了良好的效果？所有这些问题都是因为对激励缺乏有效地评估，导致对激励的效果不了解，无法确定激励政策是否适合目前企业状况，激励政策所花费成本与收益是否相匹配等，同时也造成在制定下次激励措施时漫无目的，不知该从那里着手才能达到良好的效果。