谁说大象不会跳舞
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谁说大象不会跳舞范文第1篇
2006年诺贝尔经济学奖获得者埃德蒙・费尔普斯曾提出了警惕过度创新的问题。他以金融危机为例，称次贷危机给金融机构造成巨大损失被发现得很晚，这是因为新的金融产品已经达到了相关机构风险评估的极限。一些评估机构对于新的、复杂的金融产品没有经验，它们不知道该怎么办。
《创新者成功指南》作者斯科特・安东尼认为产品创新是企业效益增长的原动力，那些创造新型产品、提供新型服务及商业模式的企业不仅可以创造收益可观的经营增长，还能带来持续的消费者财富。然而，创新有时会多得让人无所适从，渴望寻找改进方法似乎是人类的本性，但是，在改进业已存在的东西，或者创造并不存在的东西之前，开发者应该先问问自己――“我们有必要做么？”而不是“我们可以做到么？”
具体到IT领域，像IBM前CEO郭士纳在他的自传《谁说大象不能跳舞》中说的那样，“该行业受技术控制的程度几乎达到了荒唐的地步。所有的公司每时每刻都在追寻下一次巨大的科技浪潮。”在过度创新情况下，我们看到了芯片巨头们新品的上市速度越来越快，新品频率越来越快，产品型号和名称之多，让消费者目不暇接；我们也看到了操作系统的垄断寡头不断推出对于硬件配置的要求更高的产品。
这就出现了产品或服务改进过程中无法避免的一个问题，就是当增加的改进不再与消费者的需要正相关时，也就是创新过度来临时，消费者往往不会为这个改进买账。
谁说大象不会跳舞范文第2篇
烧烤准备
大厨介绍
蔡佳嘉Nimo
现任北京JW万豪酒店行政副总厨。自2007年加入万豪集团，曾负责管理多家餐厅。1995年他已经开始了厨师职业，拥有18年的烹饪经验，对中西餐文化及餐饮一直抱有极高热情，并对菜品不断创新。
刘雅瑟
在赵薇导演处女作《致我们终将逝去的青春》中饰演朱小北一角。曾凭借电影《十三棵泡桐》提名东京电影节最佳女主角。主演过的电影作品还有《戒烟不戒酒》《谁说大象不会跳舞》等。2004年参加湖南经视举办的《明星学院》获季军。2007年参加东方卫视《我型我秀》比赛，加入OP组合，获得冠军。
张瑶
在赵薇导演处女作《致我们终将逝去的青春》中饰演黎维娟一角。在《时尚女编辑》《立春》《女人不坏》《盗版猫》等电影电视剧中，均有上佳表现。天生一副清新的嗓子，加上个性的面孔，使张瑶在中国原创乐坛一直拥有着一席之地。在北京戏曲艺术学校上学时参加央视《新视听》被发掘， 2001年6月荣膺 MTV-CCTV 音乐盛典新人奖。先后出版过4张专辑，歌曲《有你相随》《七天》《爱情的房子》赢得了口碑与市场的双丰收。
|关于燃料|
张瑶：我知道烧烤炉有用电的，也有用木炭的，哪种更好呢？
Nimo：当然是用木炭做燃料最好！用木炭烤出来的食物比用电的更香更好吃，它会带着一点炭香。不过用木炭烧烤有特别需要注意的地方，炭要预先烧大约半小时，烧到发白时，才能开始烧烤食物，因为这时火候比较合适，也不易产生浓烟。
|关于用具|
刘雅瑟：这是我第一次自己做烧烤，觉得好复杂，都需要准备些什么用具呢？
Nimo：其实也不算复杂，去商场就可以买到成套的烧烤用具。无非就是炉子、烧烤架、箅子、火钳、竹扦，再准备一些装食材的锅或者盘子，以及餐盘、叉子、筷子就可以了。另外，夏天天气炎热，吃烧烤要注意保证食物的新鲜，有条件最好准备一些冰块，把食材放在冰上，能起到保鲜的作用。
|关于调料|
张瑶：要把烧烤做好吃，是不是得准备很多调味料呢？
Nimo：我们不主张太复杂的调味料，食材的新鲜、品质是最重要的，而吃烧烤，最讲求的其实还是要尽量保持食物本来的鲜味，因为原味永远是最棒的！
张瑶：那必须要准备的调味料有哪些呢？
Nimo：一般来说，我们会准备盐、胡椒粉、百里香、迷迭香、柠檬来提味。另外，我会特制一种橄榄油酱料，可以在烧烤前抹在食物上。在橄榄油里放入迷迭香、百里香、黄椒粒、红椒粒、胡萝卜粒、蒜蓉，搅拌在一起就可以了。这种酱料涂抹在食物上一起烤制，会非常香。
海鲜和鱼类
吃海鲜和鱼类，就是吃一个“鲜”字！所以不要放太多味重的调味料，只需一些能提鲜的作料就可以了。
将迷迭香、百里香、橄榄油、黄椒粒、红椒粒、胡萝卜粒、蒜蓉搅拌在一起，放在生蚝、扇贝和龙虾肉上。
波士顿龙虾预处理提示
Nimo：咱们今天烤波士顿龙虾。
刘雅瑟：这么大的虾，要先把壳剥掉吗？
Nimo：是的，烧烤前，肯定要先处理好龙虾。很简单，我们先用刀把龙虾竖着切成两半，然后把它的内脏去除掉，还要用刀把两个钳子砸碎。
刘雅瑟：砸碎是为了更入味，吃的时候更方便吗？
Nimo：没错。然后在龙虾上撒上胡椒粉和盐。可以根据自己的口味决定要不要放橄榄油酱料。
刘雅瑟：这样就算处理好啦！我也来试试！
烧烤龙虾及其他海鲜的要诀
1.龙虾处理好之后就可以放到烧烤架上了。这时记住将壳那一面放在下面，虾肉向上。
2.大概烧烤10分钟虾壳红了之后，再翻个面继续烧烤。整个烧烤过程中不需再放其他调味料，龙虾的鲜味自然就会溢出来。
3.扇贝和生蚝处理干净后，抹上橄榄油酱料，就可放在烧烤架上了。
4.当扇贝和生蚝里溶出汁液，并且汁液开始沸腾时，说明肉熟了，就可以拿下来吃了。
5.烧烤过程中，可往食物上喷洒一些橄榄油，会更香且不易烧焦。
多宝鱼预处理提示
张瑶：我特别喜欢吃多宝鱼，但是烧烤多宝鱼还是第一次，该怎么处理它呢？
Nimo：跟普通的烹饪方法差不多，还是要先洗净，然后开膛去腮，除去鱼的内脏。
张瑶：这个简单些！
Nimo：另外，我们还需要在鱼身上均匀地划上几刀，以便更加入味。注意手不要太重了，别把鱼划穿了。
张瑶：好的。那烤之前，还要放什么调味料吗？
Nimo：往鱼身上撒一些盐和胡椒粉，别太多了。
黑鲷鱼、秋刀鱼、海跳鱼、多宝鱼等鱼类在烧烤前的处理方式也很相似，都需要撒上各类香草、盐和胡椒粉，让它们提前入味。
多宝鱼
多宝鱼胶质蛋白含量高，味道鲜美、营养丰富，具有很好的滋润皮肤和美容的作用，且能补肾健脑，助阳提神。
黑鲷鱼
黑鲷鱼是一种上等食用鱼类，肉质细嫩、味道鲜美、营养丰富，富含蛋白质、钙、钾、硒等营养元素，能为人体补充丰富的蛋白质及矿物质，尤其适合于食欲不振、消化不良的人食用。
海跳鱼
肉质细嫩鲜美，营养丰富。据分析，每100克鱼肉含蛋白质20.4克、脂肪3.9克，还含有碳水化合物、钙、磷、铁、烟酸和维生素B1、维生素B2等，其营养成分甚至胜过对虾、龙虾和鳗鱼等名贵海产。具有滋阴壮阳、补肾壮腰、活血舒筋等药用功效。
秋刀鱼
秋刀鱼体内含有丰富的蛋白质、脂肪酸。秋刀鱼还含有人体不可缺少的二十碳五烯酸（EPA）、二十二碳六烯酸（DHA）等不饱和脂肪酸，EPA、DHA有抑制高血压、心肌梗死、动脉硬化的作用。
烧烤多宝鱼及其他鱼类的要诀
1.多宝鱼较大，最好不要直接放到烧烤架上去，可以用箅子把鱼夹住，再放上去烤。这样取下来的时候也方便。
2.当多宝鱼肉质发白、表面呈金黄色时，就可以把它翻过来再烤另一面。注意整个烧烤时间不要太长，否则鱼肉容易粘在箅子上，打开箅子后，鱼肉就烂掉了，非但不好取出来，也影响口感。
3.黑鲷鱼、秋刀鱼等鱼类的油分较大，烧烤时，如果鱼身往下滴油时，火势就会较旺，可能会有火苗蹿上来。
4.烤鱼很容易就熟了，10分钟左右就可以取下来吃，否则时间长了容易煳。
各式肉排及沙爹
适合烧烤的肉类很多，这次我们选择牛排、羊排、猪排、鸡排、沙爹鸡肉、沙爹牛肉等。
因为肉排类的食物入味比较慢，所以事先的腌制很重要。烧烤前，一定先将各式肉类切成块儿，撒上盐、胡椒粉、迷迭香、百里香，腌制15～20分钟。
沙爹也需要事先腌制，用香菜籽、香茅、黄酱粉、胡椒粉、沙爹酱、糖、生抽等拌匀，涂抹在鸡肉和牛肉上。
不同的肉吃法也有区别
刘雅瑟：烤肉排和沙爹，什么肉都可以吗？
Nimo：基本上是，不过常见的肯定还是牛、羊、猪、鸡。食材的品质特别重要，一定要挑选新鲜的肉。用手摸，感觉肉质有弹性，颜色有光泽的比较适合用来烧烤。
Nimo：牛肉、羊肉的确可以根据个人喜好决定烤成几分熟，烧烤时，感觉肉的软硬就基本能判断成熟度，肯定是越硬越熟。
刘雅瑟：那鸡肉和猪肉呢？
Nimo：鸡肉和猪肉绝对不能吃生的，一定要烤得全熟了才能吃。当肉的颜色发白时，就表明熟了。
刘雅瑟：这种区别还真得注意了！
Nimo：对了，烧烤过程中，别忘了撒盐和胡椒粉。
蔬菜类
保持新鲜度是要点
张瑶：一般都用什么样的蔬菜来烧烤呢？
Nimo：可以用来烧烤的蔬菜很多，比如西葫芦、黄椒、红椒、茄子、土豆、玉米、小西红柿等，你可以根据自己的喜好和口味来选择。只要清洗干净、切块就可以了，不用腌制。
张瑶：蔬菜应该烤一会儿就可以了吧？
Nimo：是的。大部分蔬菜生吃都可以，所以不要烤得太熟了，不仅口感不好，营养还会流失。
烧烤伴侣
红酒汁、黑胡椒汁
食物烤好了，可以大快朵颐一番了！且慢，虽然烧烤前、烧烤中都已经放了一些提鲜的调味料，但吃的时候，还可以根据个人喜好蘸一些酱汁来吃，风味又会不同哦！这里大厨推荐了红酒汁和黑胡椒汁，都是极好的烧烤伴侣。
红酒汁
洋葱碎、红葡萄酒、牛肉汁、盐，和在一起搅拌均匀。
谁说大象不会跳舞范文第3篇
IBM从个人计算机硬件领域的退出将给另一巨擎东芝带来沉重压力。该公司将不得不相应地降低其成本，或退出久已不赢利的计算机业务。
周三(8日)的消息对于整个计算机行业来说不亚于一次震荡，这次震荡将此前不为人知的联想推上世界第三大PC制造商的宝座。分析人士指出，整合了IBM高品质设计、优良技术和联想低成本制造模式的新公司将对1830亿美元产值的PC行业产生强烈冲击，一些日本厂商将有可能被淘汰出竞争版图。“过去日本的主要竞争对手是惠普和戴尔，现在又多了联想”，Gartner日本公司首席分析师Kanae Maita说。
一些分析师呼吁东芝放弃PC业务，原因是惠普和戴尔的降价策略已使该公司付出220亿日元（2.1亿美元）亏损的代价。新的联想集团，尽管迄今仍以低成本台式电脑制造商的面孔出现，但倘若该公司进一步挥师高端笔记本电脑市场，将对东芝的市场份额带来不利影响并引发沉重降价压力。长期以来，笔记本电脑是日本厂商雄居全球IT业的重要领地。
但即使IBM已抽身而退，该行业在未来几年的盈利前景依然十分不乐观。Gartner预测，PC业的年增长速度在2006到2008年间将只维持在2%，大大低于2003年至2005年间4.7%的增长水平。Maita说“东芝削减成本的努力将很难长期进行下去，这不是一个健康的竞争状态”。
然而也有分析师指出，与IBM的商业模式已转向软件和服务业相比，东芝仍被看作一家硬件公司，因此它很难放弃PC业务。一些人认为文化因素也是关键。“美国公司无法忍受损失，因为股东回报压力巨大，但日本公司不一样”，UFJ Tsubasa公司分析师Yukihiko Shimada说，“我确信它们会坚持做下去”。
出处：《今日美国》2004年12月9日
这是一个历史性的巨变。在计算机50年的发展史上，没有一个品牌堪与IBM相比。“IBM告别PC就像联合利华告别皂粉一样”，Daily Mail评论员Alex Brummer说。毫无疑问，这是一个精明的抉择，尤其是在IBM在该市场领域的领导地位被惠普和戴尔超越以后。“即使把IBM和联想的市场份额加在一起，它也才不过7.7%，远远低于惠普和戴尔”。
《每日电讯》（Daily Telegraph）的Neil Collins评价说，“该交易可能是中国公司迄今为止数额最大的一笔海外并购”，相对低廉的并购价格来自IBM“在PC业巨变背景中的超低利润”，而“与行业冠军戴尔竞争，对IBM的时间和资源来说是不划算的”，《金融时报》法律专栏评论员如是说。
但《南华早报》却不认为该项交易对联想有利。这家香港的报纸说它怀疑联想有能力把IBM都赔钱的业务做到赚钱。“IBM的PC业务在去年的亏损达到2.58亿美元，同期联想只赚到10亿美元，把两项加起来，你会看到一只受伤的雄鹿”。
那么是什么让联想对这样的一桩交易情有独钟？《泰晤士报》评论员Wheatcroft说，该公司将被允许使用IBM品牌长达五年是原因之一。“IBM是世界第三大最有价值的品牌，在个人电脑上使用该品牌，即使只有五年，对联想的意义也远远超过将它的营业额扩大三倍。”
《每日电讯》的Collins指出，IBM“从桌上型电脑领域的消失将是永久的，而联想需要跨越一大步以达到它想要的规模和水平”。《独立报》编辑Jeremy Warner指出，某种程度上，该交易可以看作IBM告别其过去错误行为的举动，尤其是对“IT业革命性变化的熟视无睹”让这个蓝色巨人付出了代价。“就像IBM的沉沦已足以被列入经典案例一样，郭士纳时代的转型也被看作是成功的典范，就像郭士纳在其著名的《谁说大象不能跳舞》（Who Says Elephants Can’t Dance）中所说的那样。
迄今为止可以得出的结论是：IBM终于又可以开始舞蹈了，因为它已经意识到想要统治所有市场领域的不可行。在Warner看来，“告别PC业务让蓝色巨人终于又回到了他的根基――一家商务解决方案供应商”。
出处：英国《卫报》2004年12月10日
毫无疑问，作为中国最大的PC厂商，联想进入国际舞台将引发低价电脑的竞争白热化。原本在自己铸就的财务困境中苦苦挣扎的日本厂商将面临更加严重的困难。
迄今为止，国内电脑制造商利润走低的倾向十分明显。NEC个人电脑业务连续三个财年出现赤字，东芝在2003财年也了亏损报告。
尽管大多数日本厂商代表在回答关于IBM出售PC业务的反应时表现得并不惊讶，但他们同声表示将不会步蓝色巨人的后辙。本土竞争最为激烈的两家公司――NEC和富士通，均表示PC业务是它们进军信息服务领域的敲门砖。
“我们相信PC业务将有助于我们巩固和现有客户的关系，从而起到促进信息服务系统销售的作用”，富士通社长黑川博昭说，“我们和IBM不同，后者只是从计算机领域获利”。
另一位NEC负责人称，公司主要利润来自硬件技术，该技术对于信息系统的开发也极有帮助。
迄今为止日本厂商能够指望的是本国市场的独特性，在日本国内，高品质、多功能的产品销路一直很好。
今年夏天，东芝推出了广受关注的被称作该公司PC战略“最后”转型标志的产品：面向高端用户的Qosmio笔记本电脑，该电脑具备超高清晰液晶显示屏并能够与电视实现兼容。
在行业巨无霸戴尔在前半个财年攫取了日本市场逾10%的份额之后，一股崇尚价格低廉、设计简约化的PC浪潮开始涌入日本。如果消费者对于联想并购事件所引发的廉价风潮持肯定态度，那么围绕着个人电脑价格的竞争将愈发猛烈。
出处：日本《朝日新闻》2004年12月10日
IBM出售PC业务予中国顶级大厂的行为无疑令惠普压力大增，但分析人士认为，作为全球第二大PC厂商，惠普将不会放弃其250亿美元（355亿纽币）的PC业务。
“现在是惠普向世人展示为什么PC业务对其具有战略意义的时候”，Gartner分析师Martin Reynolds。
过去的数年间，惠普像老对手IBM一样，构建了“一站式”信息服务系统，为多家著名公司提供计算机硬件和咨询服务。
然而本周IBM的举措令它脱离了这个模式。分析人士指出，IBM将集中精力做好IT咨询、芯片设计和信息服务产业，而戴尔、惠普、联想和日本厂商将为个人电脑日益缩小的盈利空间而拼命。
Reynolds表示，2005年全球PC销量将以高于10%的速度增长，然后呈现下降趋势，利润也将愈加走低。“IBM发出了一个明确的信号，即它不认为构建、设计、生产和推广个人电脑是一项战略举措。”“从很多方面看，IBM这样做都堪称明智之举。”
但总部位于加利福尼亚的惠普却在一项声明中称，该公司将继续固守其“单一公司提供大范围产品”的战略。惠普总裁卡莉・费奥瑞纳在接受分析师问询时指出，该公司将坚持既定路线不变，“我们有适合的资产组合、适当的战略规划、适时的产品和正确的市场定位”。
规模是费奥瑞纳执掌惠普五年来矢志不渝的战略追求，该种追求直接导致了2002年惠普和康柏的合并。在本周的分析师会议上，惠普曾三次否决分拆议案的事实被费奥瑞纳首次披露。
目前，尽管受到IBM引发的可能出售PC业务的压力，国际数据集团（IDC）分析师仍称，惠普将有可能考虑收购另一家PC厂商以继续扩大规模。
出处：《新西兰先驱报》2004年12月10日
IBM将要把它的PC业务出售给中国最大的个人电脑制造商联想集团，交易额为6.5亿英镑。受此事件影响，位于格里诺克（Greenock）的600个工作岗位将可能不复存在。
该项交易结束了IBM于上世纪80年代早期建立起来的牢不可破的PC霸主地位。随着该公司在苏格兰的工厂最终迁向中国，全球PC制造业格局将发生重要改变。
“从字面上看，这是一个双赢的选择，现在的关键是好的执行”，Gartner分析师Martin Gilliland说，“中国企业要在全球价值链中占据更佳地位，而以IBM作为并购对象显然是安全的，后者出售其PC业务的动机很明确，就是要把它不能赚钱的PC业务分割出去。然而接下来的挑战是――联想必须将它做成功。”
去年年初，IBM将格里诺克工厂的PC制造业务外包给另一家美国公司Sanmina，后者买下了全部生产线并雇佣了643名工人从事生产。从那时起，临时工取代了300个全职岗位。IBM还同时雇佣了2,800名工人从事服务和后勤等工作。双方签订的合同为三年期，总金额26亿英镑。
出处：《苏格兰人报》2004年12月9日
上周以17.5亿美元收购IBM个人电脑事业部的联想集团总裁称，他希望这笔交易能够有助于IBM拓展其在中国的市场。他同时预测，全球PC业在未来几年内将经历更多的并购。
“目前全球十大PC厂商中，只有为数不多的几家是健康和盈利的。这种局面不会持续太久，那些经营模式不健康的企业将最终被淘汰出局”，新的联想集团董事长杨元庆如是说。杨不赞同Gartner在11月份作出的该行业前十名电脑企业在2007年将有三家消失的预测。“究竟三家还是五家，我不清楚”，杨说。
该交易伴随着一系列收购案例的登场，其主角是中国企业。台湾冠捷在12月15日宣布，该公司将收购飞利浦的PC显示器业务，收购金额为3.58亿美元，此举令冠捷一跃成为世界第一大PC显示器制造商。
杨指出，与惠普和康柏的合并案相比，IBM和联想的整并将是比较顺利的，其部分原因在于：两家公司在市场和主要产品方面并没有太多的重复。“我们具有很强的互补性”，杨元庆说。目前双方尚未谈及的合作项目包括微处理器业务，迄今为止联想还是选择使用英特尔和AMD的产品。
出处：《福布斯》2004年12月17日
IBM把它价值100亿美元的PC业务卖给了联想，这其中的奥妙似乎不需要天才来证明。除了可以整合更多的资源以投入新兴产业之外，IBM还得到了一个在未来世界第二大信息科技市场大展鸿图的机会。
确凿无疑的是，双方还有很长的路要走。新的联想集团总裁面临着不仅要拉近从纽约到北京6,800英里漫漫征程的重任，他同时也要设法弥合双方巨大的文化差异。部分企业用户将怀疑联想是否有能力提供和IBM相同品质和标准的服务。戴尔集团主席说“上一次计算机行业成功的购并是在什么时候？”
戴尔的评价并不能被简单归作主观。事实是，该公司将成为合并后的新公司最强大的竞争对手。尽管两公司的合并将产生规模效应，但处于行业领先地位的戴尔依然拥有难以匹敌的高效率的直销系统。更有甚者，该公司已开始向联想多年占据的政府采购领域发起挑战。
谁说大象不会跳舞范文第4篇
关键词::并购重组;企业文化;整合
中图分类号:F24
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)19-0008-03
并购重组后的企业,文化战略做为企业整体发展战略的重要组成部分,其企业文化建设的好坏,不仅影响新企业员工的士气和精神,而且决定企业的决策行为,影响的企业组织的效率,制约企业今后的发展方向。文化整合是并购后企业最艰难的工作之一,因为文化的整合需要改变并购双方历史的企业文化差异,需要通过实现两种企业文化的交融,化解冲突,最终实现认同整合。因此并购企业文化的整合对并购的成败至关重要,是企业走向成功的基石,有必要对此进行探讨。
1 影响并购重组企业文化实现有效整合的因素
1.1 并购企业双方文化差异
不同的企业在长期的经营实践过程中,由于企业的历史传统、行业特点、体制模式、员工素质等方面存在着差异,因此形成了不同的文化价值观,造成员工意识和行为规范的差异,使得企业文化必然具有不同的特点和个性,存在冲突的隐患。特别在并购重组完成后,并购企业会有一定的心理优越感,认为自己是优势企业,被并购方是劣势企业,会要求按照并购企业的管理方式行事。而另一方面,被并购企业伴随着人事、机制的调整,原有的决策方式被剥夺了,会产生抵触情绪,加剧文化差异造成的冲突,影响文化的整合。
1.2 企业员工素质
企业员工是企业文化整合的主体,是企业文化的实践者。在一个企业,员工整体素质的优劣,反映了一个企业的文明程度,成为企业能否生存和发展的决定因素,是企业竞争能力的重要标志,也成为判断企业文化优劣的重要条件,直接决定企业文化的前途和命运。员工素质越高,创造企业文化的精品就越多,反之亦然。当然,这里所称的员工素质的高低并不简单指的是员工知识水平和技能水平的高低,还包含员工组织价值观、职业意识等的综合素养。由于并购双方员工在年龄结构、性别结构、文化结构、技能结构上的个性差异,必将影响双方文化的整合。
1.3 人力资源管理政策
在现代市场竞争中,人才的竞争已成为重中之重。并购后的企业信奉哪种人力资源管理理念,设置哪种人力资源管理框架,组建什么样的管理组织框架,制定什么样的管理制度,最终都对企业员工产生重大影响,而留住人才、稳住人才是并购企业减少人员震荡,实施文化整合的重要内容。由于人力资源管理对员工个体而言影响是长期的,如果并购后企业无法在人力资源管理方面短时间内很好的完成整合,必将导致文化上冲突,造成企业人才无法接受并购现实而离职,使企业失去优秀的技术人才。
1.4 领导者的影响
前IBM总裁郭士纳在《谁说大象不能跳舞》一书中说“伟大的组织机构不是管理出来的,而是领导出来的。”充分说明了领导者在企业经营活动中的举足轻重地位,领导者做为企业的主角,是决定企业经营成败的关键。他们的对并购重组后企业文化建设的定位、思路,对企业文化建设重要性的的认识,以及企业家自身特有创新精神和冒险精神,良好的工作作风和工作精神,会感染着新企业的文化建设,也直接成为影响和推动并购企业的文化整合的重要因素。
2 并购重组后企业文化整合的内容
2.1 企业精神的整合
企业精神是一个企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向,为谋求生存发展而在长期生产经营实践的基础上,经过精心培育而逐步形成的,并成为整个员工群体认同的正向心理定势、价值取向和主导意识。由于并购中不同的企业会有不同的价值观,企业精神也不尽相同。如果新企业的员工在价值观上存在很大的分歧,就无法达到优势互补、协同合作的目的,因此并购后应加强宣传动员,将不同的价值观和行为方式规范为一种适应新企业、新文化的统一的价值观,这是企业精神的整合是关键。企业的精神只有通过科学、先进的制度文化为中介,才能转化为企业的物质文化,才能使职工得精神激励。
2.2 制度文化的整合
企业在运营过程中,企业经营者以既定的条例、规范、标准约束员工的行为,以自己的行动方式和领导风范影响员工,自然而然就会形成一组与制度相适应的约束性文化。并购后应按照新分工协作的要求,需要建立一套新的适应企业发展的规章制度,努力消除被并购企业对新制度的抵触,使些制度规范更好的体现价值观,更好的转播整合后企业文化。但要注意新制度的设立不可过于繁琐,不要束缚员工的积极性和创造性。
2.3 物质文化的整合
企业并购必然涉及资产重组、产权变更、继之在物质上表现为资本结构的变更和调整、员工的增减、产品甚至行业的变化、厂房设备的更新等企业有形资产的整合;其次企业并购还会带来员工结构的变化,由此员工的工作条件、福利待遇、文化生活设施等都会发生相应的变化。企业应通过改善企业的物质基础和生活条件,完善企业的文化设施等这些“硬件”,来物化企业的价值观,增强企业的凝聚力、创造力及员工的归属感。
2.4 人力资源的整合
从表面上看,并购后企业人事关系似乎只是“雇主”与“雇员”员的关系,其实不然,员工与管理者的关系变得更加复杂微妙,并购后的企业员工必需寻找新的向心力。在国有企业的并购重组案例中,原国有企业员工对企业的参与感比较强,员工与企业领导之间是管理线条上的上下级关系,关系比较简单。而并购重组后,员工与企业的关系感觉成了“打工者”与企业的关系,员工感觉以前的主人翁地位被完全改变。所以,企业只有通过制定合理的人力资源政策,出台一些具体的实质性的激励措施,尽快使员工完成角色定位转换,特别在购并后尽快出台明确的人才政策,尽快定岗、定编、定人,减轻员工的心理压力,使其尽快适应新的环境。
2.5 企业形象的整合
并购后企业要对技术形象、公司形象、经营者形象等进行整合,以便给社会公众以及企业员工形成一种全新的印象和风貌。在内部通过加强企业管理,提高产品的质量。细节上如统一的服装、企业的标志物、整修厂房车间、改善工作环境来可以增强员工的纪律感和归属感。在企业外部,通过对顾客提供一流的服务提高信誉和顾客满意度,赢得顾客和社会公众的信任,为企业发展创造一个良好的外部环境。
3 并购重组企业实现文化整合的途径
3.1 对企业文化现状认真评估精辟分析
并购重组的企业文化建设是在原有“文化”的基础上进行的,即都是“非零起点”。要从企业现有的文化状况出发,对原有文化并非全部,在尊重文化差异的前提下,通过细致的调查分析,发现购并双方企业文化的长处与不足。充分利用企业积累的文化资源,保持文化的延续性。通过分析比较双方文化的异同,区分双方的文化障碍和文化差异,增强相互之间的了解,加强协作。通过分析新企业文化现状,清楚知道企业究竟需要一种什么样的文化,企业能从这种文化中得到什么,以便为下一步制定企业文化建设的战略规划,做好基础工作。有效地将企业文化做实,主要从几方面着手分析。
3.1.1 从企业内部面临的主要矛盾入手
在并购企业内部往往存在的诸多矛盾,如有些企业产品的质量不高,销路不畅,品种单一,竞争能力差;有些企业管理混乱,浪费惊人,有些企业士气低落。人心涣散等,企业要从这些主要矛盾入手分析,思考在企业文化整合中,如何能够引起员工的共鸣,得到认同,使企业文化建设与生产经营相结合,增强企业文化的实用性。
3.1.2 从总结原企业的优良传统入手
企业的优良传统及成功经验是企业历史上形成的好做法、好传统、好风俗、好习惯及模范事迹,这些都是企业的文化精华所在。我国众多的企业如国有企业在长期的生产实践中,也都形成了各自具有鲜明特色的文化特点。在内部的文化宣传手段都有着较丰富的经验,手段形式也多样化,并且相关人才的配备情况都比较好。这些好的文化传统要应用“扬弃”的方法,认真做好分析,要有选择的保留,有选择地变革,解决好优良传统的传承问题,促进企业文化的建设。
3.1.3 从企业员工的需求入手
员工是企业文化的创造者,也是企业文化的实践者。他们有精神、文化、心理、物质、成就感等一系列实际需求,如果忽视员工这些方面的需求,必将影响员工的工作积极性和创造性,后果会是削弱企业文化的功能。因此企业要思考如何为员工搭建发展平台,提供员工发展机会,如何更好的开发人力资源,挖掘员工的潜能,满足员工的需求。
3.1.4 从立足文化建设长远规划的需要入手
企业环境的重大变化、组织结构的重大改组和制度的重大创新,必然引起文化的冲突,企业在文化整合时就要立足实际,从企业文化建设长远规划的需要出发,认真分析考量,要有一定的前瞻性,要科学合理,便于操作,从而使整合后的企业文化保持一定的先进性,对企业的发展起到积极的引导作用。
3.2 对企业文化准确定位精心设计
并购重组中的文化整合所面临得最大难点,就是精心设计新的企业文化理念体系。企业的文化理念体系包括企业的使命、企业目标、企业的价值观、企业的道德、企业精神、经营观、管理观、人才观、服务观、员工的基本行为准则及企业风尚等。企业文化的文化理念体系的定位不能脱离实际,要立足从本企业实际出发。企业文化理念体系的设计不能由企业领导个人完成,要广泛发动群众,自上而下,自上而下的反复讨论、提炼、概括,确定本企业的使命、愿景和发展战略,总结传统,挖掘底蕴,然后经企业领导和企业员工共同确认,在过程中要特别注重引导员工参与讨论和决策,吸引员工参与。
新的企业文化理念体系设计要与并购企业要的文化整合方案相结合。由公司高管负责牵头,成立相关的工作团队,有实力的企业还可以通过聘请“外脑”的方式,借助专业的企业文化设计团队参与指导设计,包括整合计划、沟通计划、安排时间表、具体实施办法,同时设立工作项目组,抽调新旧公司的员工一同参与工作,在实践工作中沟通过程减少摩擦、符合实际,让不同的文化通过碰撞、沟通、交流实现相互融合。
3.3 加强沟通谋求让广大员工接受认同
新的企业文化理念只有得到公司员工的广泛认同,融为员工的普遍共识,新的价值观才能为大多数员工接受,才能检验企业文化整合的成败与否。那么,检验标准既然是广大员工是否认同,企业就要通过各种方式加强与企业员工的沟通,给企业员工时间来接受新的文化。
3.3.1 加强企业文化培训
购并后企业将会对经营、生产能力进行整合和调整,企业文化的应适应这种情况,加强培训引导促进员工的价值观尽快的跟进。企业因并购所引起的压力,常常会使被并购企业的员工产生对公司未来动向的忧虑和不确定感,少数一些人甚至会拒绝接受并购的事实,即便被迫接受也会因伴随来的失落感失去对管理层的信任,使得以自我为中心,不再以公司利益为重。因此企业要通过企业文化学习培训,使员工通过相互的磨合解决新旧企业的文化冲突。
3.3.2 加强员工思想教育
企业要采取形式多样的宣传活动,持续不断的对员工进行教育、熏陶,使大多数员工认同接受企业精神,经营理念,价值观念,并养成良好的行为习惯。企业要倾听员工对企业发展、内部管理和薪酬水平等各方面的呼声。强调员工的既得利益不会因组织的变革而发生大的变化,要为他们提供人力资源、企业经营、未来发展方面的各种资讯,关心协助他们渡过这段心理的尴尬期。通过沟通降低员工的不确定性,有效减少非必要的员工流动,尽量避免人才的流失,增强被购并企业的员工归属感。有效地通过企业文化建设来实现人员思想观念上的统一和变革,致使其适应新的发展需要。
3.3.3 推行“以人为本”的关怀管理
作为企业管理者来说,要尽量提高员工在企业中的参与感,构建管理者与员工之间的和谐关系。要认识到员工利益无小事,时时把员工的生产安全、生活困难时时挂在心上。如对员工餐厅进行重新装修,为一线职工提供免费工作餐,提供免费交通车,向每位职工祝贺生日,夏日提供防暑降温饮品等;举办登山赛、歌咏赛、每日早班齐唱厂歌等主题多样的文化活动,增强员工对企业的凝聚力和向心力。通过积极开展推行各项活动,灌输新公司的企业宗旨和企业理念。使全员认同接受公司发展的战略、经营思想、明确企业使命并自觉的贯彻执行,实现文化认同。
3.4 吸收新的文化理念实现文化创新提高
并购企业文化的整合同时还存在着一个完善创新再提高的问题。创新提高的过程是一个企业文化建设阶段性的结束,也是另一个文化建设阶段性的开始,是一个承上启下的过程。因为在大多数情况下,无论原来企业文化的优劣如何,都不是相互之间的简单适应和叠加,而是通过不同文化相互接触、交流、吸收、渗透融为一体,从而形成一种新的企业文化体系,形成统一的管理语言平台和标准。使员工形成共同的价值观和共同的奋斗目标,进而形成统一的力量,整合企业的各种生产要素。
企业文化创新对内要充分尊重人的价值,以积极创建学习型组织,塑造高素质团队为平台,注重发挥每位员工的自主精神、创造潜质和主人翁责任感,在企业内部形成良好的氛围,一种强烈的价值认同感和巨大凝聚力,激发员工的自主的积极性、创造性。同时通过制度安排,实现员工在企业统一目标下的自主经营和自我管理,进而形成企业创新的动力,逐渐实现的自主管理模式。
企业文化创新要善于引进吸收外来的先进文化理念和方法,实现制度创新、组织创新、管理创新,使新理念和方法在本企业的管理实践中不断加以应用,解决企业文化建设中所面临的现实问题,实现持久的文化创新。只有通过创新才能塑造卓越的企业文化,使其成为推动企业进步的内在要求和不竭动力,使企业具有更强的凝聚力和创造力,赢得文化竞争的优势。4 结语
从企业文化的角度,企业并购的过程是旧的原有企业文化模式被打破,新的企业文化模式形成和发展的过程。并购双方的企业文化经过交汇、冲突、融通完成优化整合后,一定会为企业的持续经营提供源源不断的动力源泉,增强企业的核心竞争力,对企业的发展起到不可估量的巨大作用,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]关于加强中央企业企业文化建设的指导意见[G].国资委,2005,(3).