销售团队管理
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销售团队管理范文第1篇
一、销售团队管理战略与规划的实质
1、销售团队管理战略与规划的内涵
传统的销售团队管理仅仅包括行政管理和事务管理两个方面，即只是在日常销售人员的招聘、培训、留用等程序性事务上，并不是企业的战略伙伴。在当今和未来的企业中，销售团队管理已经变得更加具有战略性，具有更深远的价值。销售团队管理战略与规划是有计划的销售团队使用模式以及旨在使企业能够实现其销售目标的各种活动的安排。销售团队管理战略与规划要求企业打破传统的销售“人事”定位，以更宏观的角度，思索企业内销售人力资源的布置与安排。从企业战略高度出发，一个企业的销售团队管理战略与规划可以是竞争优势的一个重要来源。销售团队管理战略与规划在企业经营管理实践中的作用表现为：企业中的“人”尤其是销售人员比其他有形的资源更有价值。这在组织间营销方式为主的企业表现出得更显著。因此，对于销售团队管理来说，发挥它在企业整体经营战略上的作用，就必要把目标确定在销售人力资源对企业战略的长期影响上，为此销售人力资源将从战略的“反应者”转变为企业战略的“制定者”和“执行者”，最终成为企业战略的“贡献者”。
2、销售团队管理战略与规划的特点
（1）不可替代性。在传统的销售管理中，销售团队管理的功用停留在作业性、辅上。然而随着知识经济和信息化时代到来，企业效益和效率的关键因素越来越多地要依赖脑力，人力已经成为企业获取竞争优势的关键性资源。销售人力资源更是如此。在一个企业中，优秀的销售人员可能只占全部销售人员的20%，但其业绩却可能占企业全部业绩的80%。如何选拔，留用优秀销售人员，不断培育出新的优秀销售人员在相当大层面上甚至关系到企业的兴衰存亡。因此，企业高层决策者在研究企业目标、战略时，越来越需要同步思考未来五年、十年的销售人力配置，从战略角度来研究销售人力资源的开发、培养和使用，而不是让销售团队管理工作被动地做出反应，这样才能使企业的销售人力资源成为企业真正的核心资产之一。
（2）可发展性。传统的销售人事管理将人力视为成本，因此，企业想方设法降低销售人力资源的投入以降低销售成本。而销售团队管理战略与规划则将销售人员视为企业组织的核心资产之一，企业舍得对销售人力进行开发投资，以激发员工的潜能，发挥销售团队能力的影响辐射力，以赢得企业长久，持续的竞争力。其根源在于销售人员是企业中流动性最大的群体，企业往往投资于销售员工身上，只是为他人作了嫁衣，因此，很多企业尤其是中小型企业不愿意对销售人员进行培训，只是招收企业某个时期需要的销售专才以应付当前的销售问题，长此以往，企业在销售活动方面仅仅只是应付状态，很难跟上企业战略企图。开发销售人员的潜力，以促进销售人员的发展是销售团队管理战略与规划和传统销售人事管理重大区隔之一。
（3）整合性。传统的销售人事管理以单独，职能式的狭隘视角方式来开展工作，不涉及企业其他职能部门的工作。而销售团队管理战略与规划则要求以整体的方式统筹外部环境、企业战略及情景诸因素。对销售团队管理不再局限于人力资源部门和销售部门的事，而是从企业组织整体、跨部门的角度去思考这一问题。事实上，在现代企业管理中，管理者有义务从企业的整体战略和文化建设出发指导、培养、约束、激励下属人员，提升下属人员的职业境界与进取精神，提升下属人员的人力资本价值，尤其是企业内的销售人员是企业业绩实现的关键因素，同时也是经常代表企业风貌，体现企业形象的群体，销售人员对企业的认同与否及其程度直接关系到客户对企业的认知，因此很有必要从企业全局出发来对待销售团队管理工作。
（4）系统的观点。在传统的销售人事管理中，对销售员工管理的几个互相联系的阶段――招聘、使用、培训、考核、奖励等往往被分割开，孤立进行管理，其结果很可能使员工自我感觉原子化，缺乏自主和被工具化，从而使员工感到沮丧和士气不振，造成流失率高，忠诚度低，激励不足，损害企业的竞争力。而销售团队管理战略与规划则要求销售人力资源管理的各个部分有机地结合起来，进行系统化管理，以创造出一种协同效应。这样一来，由于销售团队管理目标及其方法得到统一，会使销售员工明确可以期望什么，得到什么回报，以及什么事是重要的，从而增强员工的身心投入，避免工作中的矛盾和纠纷，帮助企业利用自己的独特竞争能力来对付竞争对手。
（5）竞争的观点。传统的销售人事管理所做的工作大多是一些涉及细节性的单纯“技术”性的工作，活动和影响的范围有限，以短期业绩导向为主。而销售团队管理战略与规划的重点放在发展企业可持续竞争能力建设上，它的目的是利用销售团队管理在企业制定战略和执行战略中的战略伙伴作用，帮助企业制定竞争战略，并采取与企业竞争战略相匹配的销售人力资源管理制度和政策，使企业能有效地开发和利用销售人力资源，从而提高企业经营绩效和市场竞争力。
二、销售团队管理战略与规划和企业整体战略的匹配
企业的销售团队管理战略派生和从属于企业的整体经营战略，要制定有效的销售团队管理战略与规划，必须明确企业的整体战略，以及销售人力资源在其中的位置和作用。当将销售人力资源管理与企业战略管理之间不是作为一种按照先后顺序发生相互作用对待，而是一种动态的、多方面的、持续的一体化联系时，销售团队战略与规划就成为企业战略管理的战略伙伴。销售团队管理职能是直接融入企业战略的形成和战略的执行过程中的。在销售团队管理战略与规划中，销售人力资源的相关的高层管理者通过销售团队战略与规划的方式向企业战略规划者提供关于本企业及其行业的销售人力资源方面的信息，以帮助高层管理者作出最佳的战略选择；一旦做出战略选择，销售团队管理战略与规划的作用就是，通过分析销售人力资源系统所处的环境因素和内部条件，做出有关开发和形成销售人力资源的管理实践来为企业提供具备战略实施所需要的那些技能的员工。另外，通过有效的销售团队管理战略与规划来确保引发企业销售员工的相应行为，最终实现企业的战略目标。
如果采用总成本领先战略。那么采取这种战略的企业尽量在生产经营中降低成本，力图使企业用低价和高市场占有率来保持竞争优势。其适合于成熟的市场和技术稳定的产业。销售团队管理的战略与规划为：强调销售人员技能的高度专业化；企业利用较高的薪资诱引和培养销售人才，形成高素质的销售团队；为稳定优秀员工，实行内部晋升制度；实行差别较大的绩效管理，与业绩挂钩的浮动部分比例大；为控制销售费用，在实行高薪的同时，严格控制销售人员人数。
如果实行标新立异战略，那么这种企业是要努力使自己的产品或服务在行业内具有独特性。其销售团队管理战略与规划为：更多以招聘外部销售人员为主，通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业销售活动的灵活性，并储备多种技能员工，视员工为投资对象，主要强调销售员工的合作能力；薪资水平更注重其与同行业的可比性和吸引力；实行以结果为导向的绩效管理，以团队考核为主。
如果企业以集中性战略为基本战略，那么企业将集中精力于某个特定顾客群体、某产品系列的一个细分区域。企业将依赖于员工的主动参与。其销售团队管理战略与规划的内容为：重视销售人员的归属感和合作参与意识，通过有效地授权，鼓励销售员工参与决策或通过销售团队建设让销售人员自主决策。
三、销售团队管理战略与规划和企业发展战略的匹配
1、集中式发展战略与家长式销售团队管理战略与规划的配合
企业采用集中式战略时，往往具有规范的职能型组织机构和运作机制；具有高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员之间有严格分工。因此，销售团队管理战略与规划的内容为：在销售员工的选择和培训上多注重销售员工的职位所要求的单一技能，较少考虑整个系统；薪资计划的重点也集中保留拥有这些技能的员工方面；绩效考核体系更注重行为的考核。这种家长式的销售团队管理战略与规划，在销售员工的选择招聘和绩效考核上较多从销售职能作用上评判，且较多依靠各级主管的主观判断。多采用自上而下的家长式分配方式，即上司说了算。
2、内部成长和纵向整合发展战略与任务式销售团队管理战略与规划的配合
采用内部成长发展战略的企业必须解决独特的有专长的销售人员的配备问题。企业在市场不断扩大，业务不断增长的情况下，要求企业持续不断地招聘、调动和提升销售员工，而向不同的市场进行扩张的结果又有可能会对员工所具备的未来技能提出新的要求。因此，任务式销售团队管理战略与规划的内容为：企业的招聘以企业特定的市场知识为依据，尤其是企业正在拓展的新的发展方向更是如此；对销售人员绩效评价主要注重员工的行为和结果两个方面考核；薪酬更强调对增长目标实现的部分的奖励。
如果企业采用纵向整合发展战略，在组织结构上较多实行规范职能型结构的动作机制，控制与指挥集中，企业更注重销售部门的实际绩效和效益。其任务式销售团队管理战略与规划为：销售人员的挑选、招聘和绩效考评较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，薪资的依据主要是工作业绩和效率，销售员工的发展仍以专业化人才培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养。
3、多元化发展战略和发展式销售团队管理战略与规划
采用这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其销售组织结构更多地采用战略事业单位或事业部制。这种事业部单位都保持相对独立的经营权，这类企业的发展变化频繁，其发展式销售团队战略与规划的内容为：在销售人员的招聘上，较多运用系统化标准；对销售人员的考核主要看销售员工对企业的贡献，主观和客观标准并用；薪资的基础是对企业的贡献和企业的投资效益；销售员工的培训和发展往往是跨部门、跨职能、甚至是跨事业部的系统化发展。
四、销售团队管理战略与规划的制定与实施
1、销售团队管理战略与规划的制定的过程
销售团队管理战略与规划的制定过程一般包括四个步骤：准备阶段、预测阶段、实施阶段和评估阶段。准备阶段的任务是收集企业内外部环境和条件的信息以及现有销售人力资源的信息；预测阶段的主要任务是选择有效的预测方法，对企业未来某一段时期的销售人力资源供给和需求作出预测；实施阶段的主要任务是制定并实施销售人力资源总体规划和业务计划，提出销售人力资源供给和需求的平衡措施，使企业对销售人力资源的需求得到满足。
2、销售团队管理战略与规划的实施
销售团队管理战略与规划的实施主要包括销售团队及其运作机制的建立和销售团队管理信息系统的建设。销售团队及其运作机制由以下六个方面组成：日常销售事务办公系统，包括销售人员人事档案管理、工资管理、销售人事费用管理、销售员工招聘管理、培训管理，考勤管理，考核管理、奖惩管理等；销售主管测评，包括领导测评、管理能力测评；心理测验，包括个性测验、智力测评、气质测验等；管理诊断，包括工作满意感调查等；职务分析；其他事务。销售团队信息系统通过应用计算机技术、通信技术、系统科学、行为科学等，不断使销售团队的管理中的部分办公业务活动借助于自动化办公设备并于办公人员构成服务于销售团队管理目标的人机信息系统。其目的是充分利用销售资源，提高销售效率与工作质量，辅助销售管理决策。
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销售团队管理范文第2篇
笔者在1995年应聘了一家企业，通知上班的第一天，参加了半天的产品介绍与公司政策，下午就被要求去拜访客户。笔者觉得这种公司很不安全，预计这家没有前途，就拒绝了这家公司。现在看来这家公司不重视销售员的融合，我国很多企业都是如此。很多企业朋友说，我们非常重视员工的融合，我们在招聘的时候就开始了融合，我们公司的理念是对新销售员的教育始于第一分钟的接触，我们为他们提供公司宣传资料与员工手册。在正式录用后，我们为他们提供入司入职培训，之后把他们分配到用人部门。不错，这些企业有新销售员的融合，但是缺乏融合管理。其实，很多企业的招聘是人力资源部决策，入司入职培训是培训部去完成的，其直接主管没有直接参与到这两个过程，其融合效果就有所折扣。
其实销售员的融合需要管理，因为销售员的融合有三个过程：1，应聘选拔过程中的融合。如向应聘者提供准确的工作和公司信息，有助于其对工作面临的挑战，以及为应付挑战所需付出的努力和所要求的技能也有一个合理的预期。应聘者在决策前对公司文化及其文化了解得越多，他们的自我抉择就越有效。应聘者获取信息越充分，他们融入组织就越顺利，对公司的满意度和忠诚度也就越高。2，第二步融合过程是总部对于新进销售员的入司培训。总部提供的培训会让销售员对公司的前景、政策、文化等有全面的了解，有助于减少用人部门对他们的融合同化难度。但总部培训谨防培训时间不足中的信息轰炸，因为这将致使新销售员难以分清信息的孰重孰轻，浩如烟海的信息会把新销售代表搞得筋疲力尽。3，第三步融合过程是新销售员的试用期，或是实习期。这个时期非常关键！很多销售经理经常抱怨他们的销售人员不是团队成员，但却很少去帮助他们回归团队。因为招聘和选拔过程并不总是保证我们录用了解组织真谛（价值观、准则与行为模式）的销售员，因为总部的培训会被新销售员认为这是公司正式的价值观或书面的行为模式。但用人部门的潜在价值观或行为模式，才是最为关键的。他们需要熟悉非正式的规范和获得个人关注。现实中，在很多情况下，销售经理急于填补空缺的销售职位，他们会迫不及待地让销售人员马上开始工作。从一开始，这些没有融合同化的销售人员每天都要去拜访客户，而且在夜里还要为明天的工作制定计划，每天工作将近12-14小时。结果不仅没有机会适应新的组织，而且不得不作些心力交瘁的调整。因此，销售经理必须对这些新的销售人员加以引导，使他们尽快融入到销售团队当中。这种融合过程虽然非常困难，尤其是销售团队的价值观与新销售员个人现有价值观之间存在显著差异时更是如此。如果销售经理不能成功地把他们融合同化他们，他们很快就会离开，造成招聘与选拔的失败与企业招选成本的浪费。故帮助他们了解与掌握组织的销售文化以及与他自身角色相符合的行为模式，引导销售人员开展工作，从而促使他们尽快融入销售组织，是销售经理（或销售主管）的重要工作。这项工作称作销售人员的融合管理。
合理的融合管理有五大好处：1，改善销售人员的工作业绩和工作满意度。2，减少工作中的不安情绪以及对未来工作的忧虑。3，减少销售人员的流动率。4，使销售人员对公司、工作职责以及未来预期产生一种积极影响。5，节约管理人员的时间，并相应减少成本费用。融合管理可以从一开始把销售人员带上一条正确的轨道，从而为他们将来的销售工作奠定一个坚实的基础。
那么销售经理如何进行第三阶段的融合呢？笔者根据自己多年来成功的销售团队管理经历与最近的一些研究，给予各位同道一些建议。
1，从人性的角度重视第三阶段的融合。融合其实是满足作为人的本质社会动物的需要，对员工进行融合与同化，就是满足其社会与心理需求。在刚加入新公司的前几个月，新聘用的销售人员经常承受着巨大社会压力和心理压力。通常被安排出差到陌生的城市，有的甚至安排到陌生的城市从事销售，并居住在那里。这样他们的孩子会不安，新家不如老家舒适等各种条件不利于提高销售效率。如果常年与家人分居在外，新销售员很容易产生孤独感。故现在很多企业一般都聘用当地人进行地区销售。新环境会给人很大压力，他们往往会表现出急于结识团队中的其他员工，尽快消除不安全感。作为销售经理需要理解与认识到这一点。
2，重视新销售员来本团队报到上班的第一天。这一天，无论如何，直接上级的销售经理必须拿出半天乃至一天的时间做以下事情：告诉新销售人员有关报酬、费用帐户、办公室规则与习惯、膳食设施和未来几周活动的日程安排等信息。与新销售员共同学习工作职责，让他知道作为他的直接上级您对他的要求与期望。如果销售经理相信一个新销售员能够做好自己的工作，也确实做到了。这种信任对于新销售员来说是一种很大的激励，会让销售员全身心地投入到销售工作中，以不辜负销售经理对他的期望，同时强化了他对自己未来的期望。这种马太效应的方法很容易提高新销售员的销售意愿，从而提高新销售员的销售努力。这一天还需要把她介绍给团队的其他成员，介绍过程应安排足够的时间，千万不要让参与者急匆匆地问候一声。应当把新销售人员的背景介绍给老销售员，销售经理介绍新销售员时的态度与用词等决定了这位新销售代表在团队中的非正式地位。如果销售经理不顾及或不尊重新销售员，其他老销售员可能也会不尊重这位新销售员。如这位新销售员是刚刚跨出校门，需要大量的培训与经历。如果销售经理在介绍他时，这样说：哦，他会不错的，只不过现在还比较嫩。这位新销售员很可能会被团队其他成员认为是没有能力的，同时自己也自认为没有能力，因此从那时起就很难与团队相处。有些销售代表在这一开始就形成的贬低局面中就受到打击而士气低落。如果销售经理说：哦，他虽然刚刚毕业，但极具潜力，只要努力销售，就完全可以胜任。新销售员的自我评价与团队其他人对他的评价就完全不同。这种赞赏式的介绍应该客观而慎重，以免其他团队成员产生嫉妒或受到威胁。我的方法是在新的销售代表上班的前一天会把他的背景，岗位与兴趣爱好等通过电子邮件发给老雇员。并通知原有销售代表在新销售代表这一天，我们将有2小时左右欢迎新伙伴的茶话会，晚上还有聚餐与卡拉OK。
3，注意协调运用垂直和水平沟通渠道。开始的几天或几周，对所有人来说都很困难，这时新销售代表有疑问、不稳定和不安全感，销售团队经理必须做一些额外的工作，如销售经理应该和这些新的销售代表一起工作一周或更长的时间，这样的话，销售经理可以把一些主要情况介绍给这些销售员。在最初的一周内，经常与他们交流，对他们的工作给予支持，并为他们制定相应的标准，充分发挥以身作则的作用。销售经理要不断地鼓励新的销售代表向他提出问题，同时要求他们不断地通过实践去学习，要求他们阅读大量的参考资料，并定期向销售经理汇报学习成果。多花些时间加强与新销售代表的垂直沟通，新销售代表会把这种垂直沟通视为公司（或经理）对他们的需要与重视，否则就被他们视为不重视他们，而导致他们士气大跌，所谓的“蜜月期”就会瞬间结束。明智的销售团队经理会智慧性地尽量延长“蜜月期”，直到新销售代表可以独立胜任工作为止。如果新销售代表不得不从非官方渠道获取指导信息，新销售代表的忠诚度就会降低与分散，同时销售团队经理就将承担新销售代表获得错误信息或不需要的信息的风险。如果销售团队经理以工作繁忙为由，减少垂直沟通，那么新销售代表就自然会去寻求水平沟通。即从老员工那里寻求信息。如果这位老员工热衷于提供水平沟通渠道的话，那将使新员工的融合管理更加困难，因为这类老员工一般是不满者、办公室政客以及不胜任工作者。故指导性与政策性的信息应该来自管理层，而且要准确与及时。否则小道消息将提高融合管理成本！水平沟通尽可能在销售团队经理在场的情况下进行，或者委派优秀销售代表与新销售员进行沟通。如在新销售代表工作的前几周，可以适当举办聚餐、卡拉OK等团队活动，让新旧员工通过社交场合获得沟通，增强他们之间的融合。
销售团队管理范文第3篇
（一）准确认识团队的内涵
在建设高绩效销售团队前，我们先对团队的概念有个认识。下面有三个类型的人群：
（1）、公交车里面上下的人群；
（2）、一群组织去看南非世界杯的旅行团；
（3）、一群去执行索马里护航任务，坐在军舰上的中国官兵。
哪个属于团队？
在人群（1）中，公共汽车上的人里面，大家没有一个共同的目的地，我们称之为群体；在人群（2）中，虽然大家有一个共同的目的地，但人群内部没有详细的分工，也没有形成相互的互补，更加没有形成相互的依靠，我们称之为团体；在人群（3）中，大家有一个共同的组织、共同的目的、并且岗位分工明确，相互形成依靠，我们把这类人群称之为团队。因此，我们说团队是由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。
（二）不同渠道模式需要团队具备的能力
营销的起点和终点是根据客户的需求而定的，因此渠道的不同阶段我们需要销售团队的类型是不同的。我们先来看一个渠道建设模型。
直线ⅰ代表了厂家自己建设渠道，前期投入成本高，但销售成本随着销售额的增加增幅不大；直线ⅱ代表了厂家利用渠道制度，前期投入成本少，但销售成本随着销售额的增加增幅很大。A点为渠道选择的平衡点，因此，很多厂家在推出新产品初期，利用了商制度，当到达平衡点时采用自建渠道的分公司制（或分公司、相并存的模式）。无论采用那种方式，所需要的销售团队具备的能力是不同的，商制只需要把产品销售出去，把款收回来，并做好客情关系；分公司制不但需要销售产品、回款、客情维护，同时还需要具备财务管理、物流、人事管理等能力，因此，不同的渠道建设，需要的团队类型及能力是有本质上的区别。建设高绩效的销售团队，首先需要认清不同渠道的销售团队需要具备什么能力。
（三）不同市场阶段需要团队的能力及考核
我们再以客户细分的攻守模型为例子进行进一步的分析：
在客户细分的攻守模型中，当某个客户的购买潜力巨大，但是我们的产品占该客户采购份额很少，这个时候，我们采用的是“进攻型”策略，因此，在这个阶段，我们需要的是机灵、勇于进取、不怕挫折，有血性的 “李云龙”类型的销售团队，我们称之为“猎户型”销售团队。在这个阶段，需要考核的重点是销售额的增加，注重考核新客户的获取。当我们的产品占该客户采购份额超过50%时，将进入防御阶段，在防御阶段，我们需要的是善于做客情关系、注重销售过程的“赵刚”类型的销售团队，我们称之为“农夫型”销售团队。在这个阶段，需要考核的重点是利润的增长、应收长款等，注重客户的满意度。
（四）销售团队发展曲线
销售团队的发展从形成到最后的瓦解，都有一定的规律，正确的认识销售团队处于哪个阶段，对于销售团队的管理十分的必要。
销售团队的发展过程与一般事物的发展过程不同，一般事物都是先震荡，后规范，而销售团队是先规范后震荡。在某新产品开发市场的过程中，一般都是先建立各类市场支持政策、各类考核机制，各类管理制度等，对整个销售过程进行规范化的管理。但往往的情况是，在开发市场前制定的各类规范措施会不适应新的环境变化，因此，在销售团队发展的阶段ⅰ中，是从形成走向规范，从规范走向调整，调整后又形成新的规范的一个过程。在这个过程中，需要以任务导向型营销团队为主，以任务为导向，改变流程，能有效的度过团队发展的最初阶段。
经过阶段ⅰ的调整后，进入到阶段ⅱ的过程中，会经历一段时间的震荡期。阶段ⅰ的调整后必会引起团队内部冲突，能否化解销售团队的冲突是整个团队走向高效的前提。有效的销售管理者在这个阶段表现的十分重要，能否将对人的冲突转化为对事的冲突，是有效管理者必须具备的技能。对事的冲突往往会使企业产生新的变革，是企业走向高效的最大推力。在销售团队发展阶段ⅱ中，我们需要的是关系型营销团队。
当销售团队从阶段ⅱ走向阶段ⅲ的过程中，是企业从高效走向顺从的阶段，在这个阶段中以任务导向型团队为主要力量，同时，作为职业经理人的销售管理者如果需要自保，必须要引出一条创新曲线，使企业从高效继续走向高效。
销售团队管理范文第4篇
关键词：销售团队；个人绩效；公平公正
引言
在经济全球化的推动下，世界各地的市场连成一个整体，促进了世界各地在经济、文化方面的交流，同时也为各个国家的企业提供了更大的市场空间，促进了企业的现代化发展。经济全球化也导致了市场竞争的激烈化，给各个国家和地区的企业带来了巨大的压力，促使企业进行变革，改善企业的经营情况。在企业的变革中，团队销售是企业改革的基础部分。团队销售对于企业的生存起着至关重要的作用，一个富有朝气和斗志的团队，能够推动企业的不断发展，取得一个又一个的胜利。而促进团队销售业绩不断增加的重要措施，便是激励措施。在企业中对于个人绩效的考核方式多种多样，个人绩效改革方式的转变，有助于加强企业员工的信心，增强企业的凝聚力。
一、团队销售绩效考核对企业的意义
1.1团队销售绩效考核推动企业的成长
企业团队的建立推动了企业的成长，在为企业带来了巨大经济利润的同时，也促使企业建立了现代化的管理模式。目前世界上的大公司诸如谷歌、惠普、沃尔沃等，都采用了团队管理模式，极大的提高了企业的管理水平。经过团队销售的实践，团队销售是一种极为有效的管理模式，在提高企业管理水平，促进企业中个人发展的同时，企业可以获得经济利润的回报。团队销售可以凝聚企业的力量，团结企业的员工，发挥企业员工的整体智慧。个人在企业中所发挥的作用是有限的，企业通过建立团队，将多个个人整合为一个整体，在共同的目标引导下，发挥个人的聪明才智，以团队中每个人的长处，弥补团队中其他个人的不足，依靠团队整体的力量和智慧，完成企业所制定的销售指标，增加企业的盈利。在大型设备销售中，团队销售显得尤为重要，大型设备的销售，需要实行团队成员的多层级分工、构建层级对等的立体化营销网络，需要依靠团队的智慧、整合不同团队成员所掌握的资源，去克服一个又一个困难，达成一个有一个的目标。团队销售可以使企业在同类企业中脱颖而出，在有限的市场资源中，抢夺到更多的生存资源，为企业的发展打下良好的基础。团队销售有助于优化企业内部管理机构，优化企业的人事管理机构，使企业内部竞争更加公平合理，在企业中创造出一个较为舒适的工作环境。团队销售可以使企业各个部门之间，建立良好的合作关系，并降低企业在人事管理上的管理成本。
1.2团队销售的绩效考核重要性
企业通过建立团队销售的管理模式，可以使企业在市场上竞争之时，保持一定的优势。为了能够激发团队的斗志，使团队在销售工作上按时完成任务，需要采取一定的激励措施。对企业团队进行绩效考核是一种有效的激励措施，绩效考核既可以激发企业团队工作人员的斗志，在高回报的鼓励下，能够调动团队成员的工作积极性，使团队能够精诚合作，互相帮助，为了完成销售目标而努力工作。在企业的业绩上，团队销售对企业裨益较多，企业的良好经营离不开团队销售的贡献。在团队销售中建立起绩效考核，是在保障团队员工基本收入的基础之上，对员工积极工作的一种肯定。通过绩效考核，企业给予员工一定的奖励，以此激发员工不断超越自己，完成更高的销售指标。绩效考核是企业对团队员工所做的工作，根据团队销售对企业的贡献值，并对团队工作上的表现进行评价，在肯定其成绩的同时，对团队销售工作中的不足之处，给予指导性意见。对团队销售的绩效考核是企业人力资源管理和销售管理的重要组成部分，人力部门及销售部门依据团队的日常考评、定期考评，对团队的员工工作作出一个客观公正的评价，督促员工改进工作中的不足。绩效考核所发挥的激励作用，可以提高团队销售的积极性，企业的绩效考核体系与企业奖励挂钩，关系着员工个人的工资、福利、晋升等重要问题。通过对团队的销售业绩进行考核，判断其是否完成了企业所规定的销售业绩，并对其中表现突出的人员进行晋升，可以为企业的发展培养出优秀的销售人才，充实企业的人才储备。
二、个人销售绩效考核中的不足
2.1个人销售绩效考核过于粗放
对个人绩效考核方式的粗放，是由团队绩效考核粗放引发的。在当前的团队销售绩效考核中，尤其是大型设备销售的团队中，绩效考核方式过于粗放，没有根据企业产品销售的特点，采取合适的绩效考核方式。当前一些企业中，对团队销售的绩效考核过于关注业绩，诚然业绩是团队销售的核心，是判断一个销售团队的决定性指标，但是过于关注业绩，导致销售团队的压力巨大，使得销售团队一切工作围绕业绩展开，而忽视业绩之外的工作。企业对于销售团队的考核指标制定较为简单，基本是围绕业绩为中心制定的，而对员工其他方面的表现，没有纳入到绩效考核中。过高的工作压力不利于销售团队的成长，会导致销售团队内部发生分化，作为一个团队，应该为一个共同的目标工作，但是业绩的压力，会使销售团队内部产生不同的想法。对于工作能力强，意志坚强的员工来说，完成业绩是一个考验。而对工作能力不突出，意志不够坚强的员工来说，无疑就是一个灾难，会导致他们产生情性，从而失去完成销售业绩的信心。销售团队的员工对待工作不同的态度，将会导致员工之间产生分歧。尤其是在销售团队中，完成销售业绩本身是所有员工共同努力的结果，而绩效考核的粗放型，忽视了一部分优秀员工的突出表现，没有对这些员工的成绩进行肯定和给予相应的奖励，长此以往，销售团队的活力和动力将会逐渐丧失，最终危害到企业的经济利益。
2.2绩效考核对个人绩效考核力度不足
虽然企业的业绩是由销售团队取得的，但销售团队是由企业员工组成的，这一点在大型设备的销售中得到了明显的体现。大型设备的销售不同于其他销售行业，大型设备造价昂贵，成本较高，社会上需求量相比较快速消费品较小，完成大型设备销售所需动用的各项资源多且复杂。在大型设备的销售团队中，对于销售团队的奖励很高，而对销售团队中的个人奖励较低。在大型设备的销售团队中存在着绩效考核不明确，在考核评价的公平性上尚有欠缺。在销售团队中，很多员工拼命努力工作，但是绩效考核出来以后，却没有得到理想中的结果，使得团队中员工对公司有了离心之感。影响绩效考核的因素较多，个人的努力占很大一部分，而在团队销售中，团队中个人与个人亲密无间的合作，是很重要的一个考核指标。绩效考核中对个人绩效考核工作的失误之处较多，没有更多的关注团队中个人能力的发挥，以及成长的空间。企业更多的关注于个人所创造的业绩，但是在大型设备的团队销售中，每个人都有其价值，每个人都为业绩的完成付出了，而在之后的绩效考核中，以业绩论成败的做法，无疑会伤害团队中的普通员工。一个合理的团队应该是由一个管理者、销售精英、中流员工、受培养人员、辅助人员组成，诚然所有的老板，都希望自己的员工个个是精英，但是大量的实践表明，一个合理的团队并不是由精英组成的，而是由一群志同道合，且有着上进心的员工组成的。而企业在对这种模式的团队进行个人绩效考核时，仅仅以业绩作为考核的基础，而不考虑其他方面的因素，导致团队销售中个人与团队之间的绩效考核相脱节，使团队中的员工只关注团队业绩，而忽视自身的业绩。
三、加强对个人绩效的考核评定
3.1双重考核改进法
所谓双重改进法，就是改革企业对团队绩效的考核方式。为了能够更加合理的考核个人的绩效，使团队和员工之间的联系更加紧密。企业在给销售团队下达销售指标的同时，也要对个人提出基本的绩效要求，即每一个员工应该完成相应的基本业绩指标。在大型设备产品的销售中，主要依靠团队的销售才能够完成业务。而团队销售目标的达成又与团队中的成员有着紧密的联系，因此要在个人绩效考核中实行双重考核。首先对于团队的销售业绩，要结合企业的销售任务进行制定，在销售业绩的制定上，不应过高，要在团队能力范围内，适当的提高一下，即让销售团队“跳起来能够得着”。其次对于团队中的个人，团队管理者应根据销售精英、中流员工、辅助人员、培养人员进行业绩的划分，合理的搭配员工，给每名员工下达毕竟清晰的业绩指标，并对每名员工所承担的任务进行登记。为了更加合理的实行双重绩效考核法，应根据团队的销售业绩制定层次性的考核体系，建立起递延性指标、效益性指标、协作性指标、业绩指标，作为团队销售考核的主要指标，并对每一个指标进行量化。对每一名员工所达到的程度进行数据化，在进行打分时，要客观公正，能够最大限度的给予员工更多的回报，让团队中的员工心服口服。建立起的四个指标，主要是针对团队员工进行设置的，主要是为了能够区分出团队中员工之间的层次，在保持销售团队积极性的同时，区分出团队中每名员工完成的工作量，以更好地给予每名员工更加公平的绩效考核评价。在团队的销售指标上，以团队完成的业绩为主，还要考虑到大型设备销售后客户的满意度和反馈率高低，综合考察团队的决策效果、协作程度、创新性、成员之间的友爱程度、成本控制等指标，并将这些指标作为个人绩效考核的内容，让每一名员工能够明白，员工组成了团队，团队是员工成长的平台。
3.2公正公平的考核个人绩效
销售团队管理范文第5篇
于是，Z集团董事长得出了这样的结论：用人还是要用自己培养起来的人才，外面空降的人才靠不住。
Z集团董事长认为假如自己没有培养属于自己的管理人才，估计王副总裁可能带走的不是几个骨干，而是Z集团的业务，Z集团的网络，甚至Z集团的事业。Z集团开始创业的时候，只是一家乡镇企业，没有资金，没有技术，没有网络，没有人才，Z集团董事长将当时一家知名国企的销售部部长，也是前面提到的王副总裁挖过来，负责销售工作，王副总裁过来后，从那家国企带来了一大批的销售人员和技术人员，也带来了一大批的客户，于是Z集团从小到大，由一家乡镇企业，成长为一家大型的民营企业集团。其实，Z集团在创业过程中，由于企业的快速发展，很多骨干都是从社会上招聘的，或者是通过猎头公司挖过来的，这些职业经理人，确实推动了Z集团业绩迅猛的发展。但是，Z集团董事长也意识到这些职业经理人，简称“空降兵”，具有很大的不确定性：既然我能将他们挖来，那别人也可能以同样的方法将他们挖走。于是，Z集团的董事长，在企业发展的同时，也在不断的培养和锻炼新人，特别是学校刚毕业的大学生，无论是学习，还是平台，还是发展的机会，特别关照新人。因为在Z集团的董事长心目中：只有自己精心培养的经理人，简称之为“地面军”，才是确定性因素，他们对企业有感情，对企业有忠诚度。
笔者尚且不评价Z集团董事长的观点正确与否，只想通过从上面的案例，抛出一个话题：空降兵难道就不能成为确定因素吗？地面军难道都是确定因素吗？
空降兵为什么不确定？
很多的企业，处于成长阶段时，由于缺乏网络和人才，怎么办？最快捷的方法是从竞争对手或者从社会上其他企业招聘具有丰富经验，有网络基础，有社会关系，有成功案例的销售人才加盟企业，我们通常称这些人为“空降兵”。空降兵的到来，由于其具有很强的适应能力，丰富的销售经验，甚至有一定的客户关系，他们为企业带来了众多优质的客户资源，先进的营销管理理念，优良的营销业绩，他们推动了企业快速的发展。而往往令人感到奇怪的是：很多空降到企业的销售人才，在自己销售取得良好业绩的时候，选择离开企业，有些自己单干，有些跑到竞争对手那里去了。对企业来讲，他们的离开，意味着：可能一批人才的流失，可能团队信心的受到了沉重打击，可能人心涣散，可能客户的流失，可能网络的崩溃，可能企业的倒闭等等。对企业来讲，空降兵的不稳定，这将成为不确定因素。
空降兵干得好好的，为什么要离开企业呢？
老板的不信任。很多老板，对待空降兵的方式：象小偷一样的防着他。比如报费用时，问这问那，而且还要这个签字证明，那个签字证明。
承诺没有兑现。很多老板，在引进空降兵的时候，承诺如果完成XX万的任务，给你XX样的年薪或者提成，但当空降来的销售人员完成任务后，老板承诺不兑现，会找一万个理由，将承诺年薪或者提成大打折扣。
地面军的排挤。很多企业，当空降兵来到企业后，企业原有的员工，当心空降兵会对他们直接构成威胁，想方设法的给空降至企业的销售人员设置障碍，众志成城，向上级报告空降至企业的销售人员多么多么的不忠诚，多么多么的浪费企业的钱，其最终的目的是将空降至企业的销售人员挤出企业。
没有给予相对称的平台。一般空降至企业的销售人员，在面试的时候，都是过五关斩六将，通过企业严格的面试和评价后，才来到企业的，其综合能力与综合素质肯定是比较的高，很多空降兵是优秀中的优秀。随着他们业绩的提升，他们在企业的成绩也有目共睹，由于企业的老板更相信自己人，一直没有给他们足够的平台与机会。
发展空间有限。很多空降兵，加盟企业的目的是为了获得更多的发展机会，获得更大的发展空间，但由于企业业绩增长缓慢，企业老板胸无大志，企业发展很慢。
如果有以上现象的企业，就应引起老板和企业高层的高度重视，可能你花高价钱引进的优秀空降兵，离开你的日子，不会太远了。
空降兵不确定，那么地面军就确定了吗？
我们先来看我曾做过这样一则咨询案例：A公司是一家开发、生产和销售砂浆外加剂的民营企业，老板开始创业时，均系自己的亲威朋友，也在学校里招聘了一些大学生，他们跟着老板一起，起早贪黑，企业从零开始，销售一跃为年销售收入2000万元，A公司每年都提出新的目标，但销售一直在2000万徘徊，突破不上去。什么原因？原因在于以前与他创业的兄弟姐妹，已经成为了公司发展的障碍：销售方式还是以前的那种粗放模式，谁要产品，就给谁发；引进新人后，想方设法的用各种方式将他们排挤在外，甚至用各种不利的言语和行动，将新人挤出公司。
地面军，与企业一起创业的，经历了企业从小到大的，与企业一起成长的那部分力量，虽说表面上他们忠诚企业，对企业有深厚感情，但这部分力量，相对来说，思维方式单一，保守，没有创新意识与能力，缺乏竞争意识。而企业在市场上，环境在变，经销商在变，消费者在变，购买模式在变，但企业的销售理念与销售模式不与时俱进，不与市俱进，那企业只有一种结果：企业发展停滞不前。所以说，地面军，如果企业运用不好，将成为企业发展的障碍和阻力，可以说是企业最大的不确定性因素。
因此，企业追求的是：企业要不断的引进空降兵，最大限度的调动和激发空降兵的潜能，同时培养他们对企业的忠诚度，使他们长期的留下来，持续的为企业创造新的价值。对地面军，企业要培养他们的竞争意识，不断的通过培训、生涯规划等手段，催化他们的开拓进取、锐意创新的激情。
如何让空降兵与地面军都成为销售的确定因素，持续推动销售团队的业绩不断增长呢？
首先，要建立一种兼容开放的销售团队文化。而销售团队文化建设的关键影响因素在于销售团队的领头人，或者营销总监，或者销售部长，或者片区经理等等，他们是否能倡导和营造兼容的文化与气氛。作为销售团队的领头人，无论是在走访市场的时候，还是在会议等场合，都需要表明自己的观点：本团队的成员能进能出，不论出身，不论来历，不讲过去，只求脚踏实地的运作好自己的市场，共同完成公司下达的市场开发、销售达成、终端建设等各项任务指标。销售团队领头人，率先垂范，怎么说的就怎么做，同时将一些不利于团队团结的成员，主动的清除自己的销售团队。
其次，在销售团队里面，空降兵与地面军要搭配使用。很多企业，在进行销售人员排兵布阵的时候，不是很讲究，有时一个片区里面，大部分是空降兵，有时一个片区里面，没有一个空降兵，搭配不是很均匀。这样的排兵布阵方式将导致：企业销售团队将形成派系——以空降兵为主的外来人和以地面军为主的里面人，销售团队将形成很多圈子，这不利于销售团队的团结，更不利于共同实现销售团队目标。如果企业有很多空降兵，也有很多企业自己培养的地面军，最好的方式是搭配使用，销售主管在划定片区，进行人员组合时，将空降兵和地面军合理搭配使用。空降兵与地面军融合为一体，相互学习，打破圈子与圈子的界线，不是以你为中心，以他为中心的若干个小集体，建立以销售主管为核心的高效协作的销售团队。
再次，要使空降兵与地面军融合，使他们都能成为销售业绩增长的推动力，真正成为确定因素，培训将成为不可缺乏的内容。培训，可以净化空降兵的心智，使他们更进一步的了解销售团队，更进一步的参与销售团队，更进一步的融合销售团队，可以提升地面军的竞争意识和销售技能，使他们销售工作更主动、更具有创新精神、更具有市场驾驭能力。如何培训才有效呢？一是培训内容上要具有针对性，培训的主题均来自市场上，比如新市场如何做调查、如何做销售计划、如何与客户谈价格等等，培训以实际解决问题为主；二是培训师资上，多选择销售团队成员轮讲，一些做得好的销售团队成员，就某一个主题，比如如何说服经销商与厂家联合促销等，充分准备，结合自己所在市场的实际背景以及自己的操作方法，跟大家进行分享；三是多运用一些研讨的方法，找寻市场上一些典型的案例，通过分组讨论形式，每个小组派一名代表将本组讨论结果与大家进行共享。培训的目的一则提升大家解决问题的能力；二则营造一种学习的氛围，打破人与人之间的距离，使销售团队形成一个整体。
销售团队管理范文第6篇
作为初来乍到的新产品，王东很清楚市场开发的压力，他着手的第一件事是把几十个销售人员分成若干个小组，他们组成一个销售团队，每组选一个销售经理；第二件事是把市场分成若干个区域，每个销售团队对应一个销售区域。在把人员定岗定区域后，接下来就是考虑激励措施如何实施了。
王东认为，激励就象一支美妙的“胡萝卜”，时时在前方，只要你达到一个标准，你就会得到，但同时，在这个游戏中，如果你违背了规则，那么，“大棒子”也会毫不客气的落在你的身上。如何让激励促进销售团队的发展，实际上就是如何在“胡萝卜”和“大棒”之间寻求平衡。
激励的原则：虚实结合+雷区管理
王东觉得激励机制是一个虚实结合的管理工具，就看你怎么运用，如何分步骤的做到。作为高效团队建设中的重要一部分，激励措施得当，销售团队的管理就会事半功倍，但前提是要明白团队成员在每一个阶段真正需要什么，并且知道如何通过激励去满足他们。
在产品上市初期，重要的是稳定团队，在激励的原则方面，王东是这样考虑的：
虚：在任何一个组织里面，成员都会产生荣誉的需求，而这种需求，就是一种“虚”的激励，是一种精神上的鼓舞。王东考虑每月通过评比，在公司设立光荣榜，把产生的优秀销售团队、优秀销售员等的照片贴上去，同时，对于连续评上优秀的个人和团队，发放证书。
实：首先是基本工资，要能够保证销售人员的基本需求，同时要根据每个阶段的侧重点不同，设立特殊奖励，并不可忽视销售团队完成目标后激励。
在激励的虚实之外王东还考虑到了违纪和没有达标的处罚，违纪和没有达标就是闯“雷区”，这也称之为“雷区管理”。
王东对激励的原则确定以后，就考虑了激励考核的方法。作为销售人员，业绩是主要的，同样，作为一个销售团队，业绩也是衡量这个团队的主要标准。但是，仅仅考虑业绩是不行的，还要考虑业绩以外的内容，比如同事之间的配合，客情关系等。王东通过思考和自己多年的工作经验认为，激励考核的指标要从两个方面考虑：一是定量的考核，一是定性的考核。所谓定量考核，就是具体的与销售有关的指标，以业绩为标准；所谓定性考核，就是行为考核，以能否遵守公司的制度、要求等为标准。
小结：高效团队激励的原则是：虚实结合+雷区管理；考核的标准是：定量考核（业绩考核）+定性考核（行为考核）。
产品上市初期：激励考核以稳定团队为中心
王东很清楚，在华康奶上市初期，必定是一场攻坚战，这决定着能否在北京生存发展下去。因此，在初期的激励方面，必须以稳定销售团队为中心。王东首先确定了这一时期的工作重点，进而确定了考核的原则和标准。
在产品上市初期，工作的重点主要是能否把产品铺货到位，同时产品在终端能否销售出去。基于这样的考虑，王东决定加大对重点网点开发的奖励力度，以快速形成销售网络，进而达到以点带面的效果。（表一）
说明：1、基本工资与考核表中分值比例的关系：基本工资÷分值=1200元÷100分=12元/分。
2、核心网点：是指每个销售区域人流量大的网点或者重点位置，经各区销售经理确认后才能够认可。
3、核心网点的开发，每增加一个奖励100元。
4、雷区管理中扣除的分数是从总分中扣除。
5、工资计算方法：工资=基本工资—考核没有达标扣除的工资+网点开发奖励+团队销售奖励。
在市场开发初期，王东保证了销售团队每位成员的基本工资1200元，同时，如果努力开发核心网点，每个可以奖励100元。这些实实在在的、看的见的薪酬是基本保证。在此基础上，王东组织北京分公司市场部出版了《华康牛奶报》，其中主要的一块内容就是《精英风采》，这里不仅仅是表扬优秀零售商的园地，同时，也是优秀员工展示风采的园地。每月评出的优秀员工个人和优秀团队都会出现在《精英风采》这个栏目，这一措施不但让更多零售商知道了优秀员工，也让优秀员工自己觉得受到了精神上的鼓舞。对于那些触犯雷区的员工，找其单独谈心，寻找根源，做到有的放矢。
小结：在产品的上市初期，王东通过有效的激励措施，稳定了销售团队，通过不断的表扬优秀员工鼓舞了士气。真正做到了高效团队管理中的虚实结合，为下一步的市场开发工作打好了基础。
市场快速发展期：加强雷区管理，建立高效团队
转眼之间，七月份马上就到，王东在北京已经近四个月了，整个销售团队发展的还算健康，虽然中间各个团队之间出现过一些关于窜货的问题，但在王东的协调下，都迎刃而解了。此时旺季也已经到来，华康的销售也是芝麻开花——节节高。在市场快速发展的时候，出现了一些王东没有遇到的问题。一是各个销售团队变的不稳定起来，在内部出现了不协调的声音，有人认为工资低了，有人甚至跳到了竞争对手那里了，还有甚者，居然截流货款。二是各个销售团队没有当初的劲头了，好象整个团队都懈怠了起来。王东在一天晚上，找到西城区的销售经理，以个人的名义请他吃饭，实际是想了解一下团队究竟出了什么问题。
王东和西城区的销售经理张志非一直关系不错，自然在这种紧要关头，张志非也就直截了当的说出了其中的原因。一是随着销售额的提升，各个销售人员的工作量在增加，而此时他们的待遇却没有发生大的变化，送货量的多少都差不多；二是经过几个月的开发，网点已经基本趋于饱和，新的网点开发很难；三是之所以出现截流货款等违纪现象，是因为公司在这一块管理上不严格，这是一个很大的隐患；四是竞争对手的工资明显高于现在华康的待遇。
鉴于此，王东决定在激励这一块重新调整，以适应当前的环境。原则是加强雷区管理，提升待遇，体现多劳多得的这种需求。在中旬，王东宣布新的考核计划。
新激励措施的原则是：销售团队成员自己决定是否拿基本工资（目的是取消基本工资），共分三类：一类是拿基本工资的，第二类是拿600元基本工资的，第三类是不拿基本工资的，同时也设计了不同的销售提成办法。新的激励措施实施以后，比原来的收入只会多，不会少。真正体现了销售这个行业的特点，多劳多得（见表二）。
在这个激励措施实施前，王东做了调查，销售人员平均月销量都在8万以上，而这个以提成为核心的薪酬激励措施无形中可以提高员工的积极性。但纯粹提成的激励机制，王东知道有很多弊端，可为了稳定队伍，在旺季到来时能够成功占领市场，他不得不采用这种有些冒险的做法，他很清楚，如果过于在利益上寻找突破，管理显然就要加强。因此，团队成员要想拿到最终的月薪酬，就必须遵守公司的规定。公司在雷区管理这一块特别强调，如有违背，严加惩处。新的绩效考核激励措施如下：
说明：1、假如月末某员工的提成工资是3000元，则他的工资与考核表中分值比例的关系：提成工资÷分值=3000元÷100分=30元/分
2、员工工资=考核得分×平均分值+其它奖励—应收帐款滞纳金。如考核得分为90分，平均分值为30元/分，其它奖励为400元，应收帐款滞纳金为20元，则他的本月工资为：90×30+400—20=3180元
小结：这种以业绩为主的激励政策促进了整体销售的提升，但不可否认的是，很多业务人员的短视行为，虽然没有造成重大影响，但如果长此下去，必定会影响到整个市场的进一步发展。虽然在考核时增加了很多附加条件，但业务人员也要给他们一个发展的平台，除下能够拿到一份不错的收入之外，还要能够让他们有所发展，在华康奶业能够成长，进而成为一个全面型的人才。这也是王东的发自内心的想法。
市场稳定期：规范管理，在“胡萝卜”与“大棒”之间寻求平衡
10月以后，天气也变的冷起来了，经过半年多的市场运做，华康奶业也基本上进入了稳定期，该开发的网点也开发出来了，该铺的货也铺上了。王东知道，这个时期，是销售的一个稳定期，基本上增量已经很吃力了，由于利益激励而产生的冲动已经渐渐淡去，作为北京公司的经理，面临着在市场稳定期该怎样去激励整个团队成员？
为了促使公司的激励政策进一步走向完善，通过了解，王东感到员工需要成长的空间，同时在能力方面需要进一步的加强，在薪酬方面的需求已不明显，根据这种情况，王东的思路渐渐明朗。
选了一个周一的下午，王东召集了北京分公司的所有员工50多人，就激励政策的变化做了阐述。其核心点包括：1、回归基本工资考核，基本工资调整为1600元。2、激励考核进一步完善。3、启动优秀员工发展计划。4、主管以上职位采取竞争上岗措施。
说明：月薪酬=基本工资+提成工资=1600+提成工资（10万×1%×90%）=2500元
与前期的薪酬相比，整体的工资好象少了，但实际上并不少，因为此次调整后，员工可以得到更多的无形的收获，比如优秀员工发展计划，公司将组织不同层次的培训，同时，连续三个月销售前5名的员工可以获得参加公司出资的“职业经理人”培训班，费用就2600元呢！
在这个激励政策出台后，遭到了一少部分员工的抵制，这也是王东预料到的，有拥护的，就有反对的，王东的策略是，先安抚，从公司大局出发，如果还不能解决问题，就要拿公司的政策和规章制度这支“大棒”上纲上线了。当然，王东还是动之以情，晓之以理为主，通过这种软硬兼施的方法，团队成员也就接受了这种现实，从而使团队也走向健康发展的道路。
这个阶段考核的内容，主要指标和辅助指标是必须的，这是客观存在的，在此基础上，又增加了主观评价，使整个考核体系更趋完善。（见表五）
说明：1、在平稳期的提成是固定的，假如月末某员工销售10万元，他的提成为：
10万元×1%=1000元；
2、员工本月工资与考核表中分值比例的关系：提成工资÷分值=1000元÷100分=10元/分，则员工的平均分值为10元/分；
3、主观评分为百分制，比如销售部对某员工的评分结果是90分，则他的最后得分为：90%×4=3.6分，其它部门评分同上；
4、每月评出优秀员工10名，每人奖励200元；
5、其他奖励包括：终端展示创新奖、最优建议奖、优秀员工奖等。
6、每月销售前5名的员和每月综合评分前3名的员工可获得公司出资的“职业经理人”培训；
7、员工工资=基本工资（1600元）+考核最终得分×平均分值+其它奖励。假如考核得分为90分，平均分值为10元/分，其它奖励为500元，则本月工资为：1600元 +90分×10元/分+500元=3000元。
附：
说明：1、评价标准中：强为100%，较强为90%；一般为80%；差为60%；较差为50%。表中的得分为评价标准乘分值比例，如某员工市场部第一项评价为较强，则得分为：90%×30=27分。
2、各部门评分表有各部经理填写。
小结：市场稳定期的考核更加全面，各项内容更加的均衡化，实际要求的是对销售人员综合能力的全面检验，这是进行规范管理的有效手段。在激励方面，不仅仅是奖金，更是从销售人员的职业发展的角度进行调整，使员工在发展到一定阶段有提升自己能力的机会，进而让员工能够创造性的工作，使销售队伍稳定，减少了管理成本，增强了市场的竞争力。
合理激励：平衡市场发展各阶段的需求
激励是高绩效团队建设中的重要一部分，但是激励是一把双刃剑，如何利用团队成员的心理预期来不断调整激励机制，是团队领头人工作重要的一部分。王东很清楚，销售人员在每一个阶段的需求是不一样的，如何进行合理的激励？不能想当然的进行，而是要根据实际情况，通过挖掘他们的需求，运用适当的政策，激发销售人员的工作热情，完成市场发展中每一阶段的任务。
王东在市场发展的不同阶段采用了不同的激励措施，但又有所侧重，第一是用奖金和薪酬来稳定团队，第二是通过荣誉来鼓励团队，第三是通过个人的发展前景来吸引团队各个层级。这一系列激励措施的实施，有力的保证了华康奶业在北京市场的发展。王东当时是这样考虑的：
在产品上市初期，销售团队最需要的是稳定和销售人员朝气蓬勃的干劲。因为是新市场，销售团队如果不稳定，每一个区域的销售人员总是调换，客户会很反感，他们和原来的销售人员还没有熟悉，或者刚刚建立信任，这时又来一个新的销售人员接替原来销售人员的工作，客户会觉得公司经常换人，对新产品来说，这是大忌，客户本来的信心就不足，这样换来换去，已经建立的信任就有可能荡然无存。王东很好的把握了这一点，为了保证销售团队的稳定，他通过激发销售人员开发重点销售网点来提高他们的收入，并且每月在《华康牛奶报》上登出优秀的销售人员，并对他们进行奖励，运用舆论的力量来增强销售人员的团队荣誉感和个人荣誉感，最终达到了市场开发的目的，建立了销售网络，为旺季的到来做好了铺垫。
而市场快速发展期，必须是一鼓作气，彻底占领市场，巩固已有的成果。经过四个月的市场开拓，已到旺季，此时销售团队出现了这样那样的问题，但从激励的角度来讲，此时销售人员不能得到更多的好处，也许你会认为这是不应该的，但从人性的功利性角度考虑，这是正常的。旺季意味着销售人员要付出更多的劳动，如果他们觉得自己的付出和收获不相称，不满的情绪会迅速在团队中蔓延，在这种关键的时候，王东及时的采取了措施，宣布了新的薪酬计划，刺激销售人员的积极性。虽然这种以销售业绩为核心的方法存在一定的弊端，如果销售人员只是为了业绩而不去很好的服务客户，这样的隐患将会对后期的市场稳定造成很坏的影响，因为客户觉得你服务不好，他们就可以找服务好的厂家，这样一来，公司前期做的很多工作就白费劲了。王东深知这一点的重要性，所以他加强了“雷区管理”，在整个考核体系中，占到40%的比重，这有效的制约了销售人员在销售过程中的唯业绩是图的可能性。
在市场进入稳定期之后，对于销售团队来讲，这是一个很好的调整期，可以淘汰一些不合乎公司要求的员工，同时，为了长远发展的需要，必须培养一批后备的管理干部。在这一阶段，王东又一次调整了激励中的重要部分——薪酬，为了平衡销售人员的心理，他采取了系列有效的措施，比如优秀员工发展计划，让员工超越单一的薪酬，从个人职业发展的角度来考虑问题，这样一方面可以留住精英销售人员，另一方面，对于只要薪酬而不要个人职业发展的员工，可以淘汰。市场稳定期是整顿销售队伍最好的阶段，同时在整体的考核体系中，可以进一步完善各项指标，随着市场的发展，调动公司的各个主管部门参与，争取做到公正、公平的考核，使公司的发展走向正规化。
销售团队管理范文第7篇
为什么软件企业需要销售管理？
只有一个目的，确保软件企业持续经营与发展。
软件企业的销售管理核心是企业绩效，包括销售团队、销售过程两个要素。
如果没有规范的销售流程，与训练合格的销售团队，如何执行战略，监控绩效？如何确保软件企业持续稳定发展？
案例一，曾经在一次给金蝶集团分公司的销售团队讲课时。在开场时，我表示：“金蝶作为领先的企业管理软件供应商，在中国大陆管理软件市场耕耘了十几年，在座的销售团队成员都有2-5年的软件销售经验，且作过软件销售培训，请问贵公司的销售流程是什么？”
对于“销售流程”，竟然没有任何一位员工，包括上至分公司总经理、销售总监，下至售前顾问、业务员、电话销售员，没有人清楚的说明软件企业的销售流程。听到的回答大多是："从寻找客户、确认商机、接触客户、产品演示、讲解与示范、提供方案，排除异议，达成协议等流程"，部分人将参观案例、提供演示版、试用，与请客吃饭或办展会也列为销售流程一部分。
有销售人员反问：“所有这些流程，我们都知道，且天天都在做，只是无法表述出来？”
我的回答是：“如果您不晓得软件销售流程，那么相信您也无法引导潜在客户，进行正确的软件选型，从正式立项、需求确认开始，到开始实施、正式上线的流程”！
有人更是一针见血的表示：“国内的很多软件公司，管理基础十分落后，甚至是没有管理，稍微规模大一点的，管理也不是十分健全。这也是一个很可笑的地方，软件企业天天在向客户推销所谓的先进的ERP ，CRM，SCM管理理念，自已在却还是管理上的一片空白，我们熟悉客户的管理流程，却没有自己的管理流程。”
类似的情况，也发生在用友、新中大、金算盘、天心、天思、神州数码等软件企业。
案例二， 在几次对天心软件集团分公司的业务员进行电话录音讲评时，以及在一次与金算盘集团分公司的销售团队进行交流时，我们发现自称有几年软件销售经验的业务员，电话销售水平仍非常糟糕，比如帮潜在客户规划信息化时间表、公司简介都表述不清。
新中大集团分公司负责人曾表示，即使是A级潜在客户，但因为业务员在初访时，无法建立好感、建立专业、负责任的形象，导致无法推进下一步的交流与有针对性的系统演示，这就是大的问题。难道每次初访都要销售主管或售前顾问陪同？很有趣的是，金蝶、用友、新中大等国内领先的企业管理软件供应商，都曾几次邀请著名咨询机构的资深的“培训讲师”进行授课，但通过培训的业务员还是无力掌握“初访”环节，那么什么叫“培训”？
国内很多的软件企业的销售团队，没有激情，更谈不上专业精神。对潜在客户的把握度很低，且销售周期长，大部分的潜在客户，因无法有效排除客户疑虑，导致无法有效推进销售进程，浪费很多公司资源。
然而，我曾不止一次听到软件企业的领导或特别是中层管理干部表示：我们公司的管理制度非常完善且规范，执行也很到位；各项培训很多，销售团队很有激情、专业素质强；经营绩效也较为理想！我个人认为，这是少数管理人员对公司极为不负责任的言行，其公司文化也非常浮躁！
以上两个案例，反映软件销售过程与销售团队两个方面问题，是较为普遍且典型的现象。
目前处于转型的国内领先的企业管理软件供应商，前段时间在各种IT媒体炒得很热的很多话题：执行力! ERPII、品牌发展战略！战略企业信息化! 企业绩效管理! 最近又在大谈“中国软件企业的国际化”……，但是很多软件公司生存与发展还是很大问题，为什么？
软件企业的困境与症结是什么？我个人认为，表面看是"软件企业的经营绩效"，深层面的是"软件企业的文化"的问题。
企业在为社会创造效益的同时，也追求利润的最大化！销售是企业实现其利润目标的最重要的环节之一。企业竞争的胜负取决于销售竞争的成败。
曾有分公司经常邀请集团首席顾问，也是资深的管理专家，从总部飞到分公司，再请到某潜在客户工厂，对潜在客户进行授课，讲解什么是企业信息化、如何选择、如何实施等。此类潜在客户未正式立项、也未有明确的需求，更谈不上有明确的信息化时间表，但有免费上门培训的机会，当然要把握。此类潜在客户一直在交流或演示、提供方案阶段，而无法有效促进正式报价、商务谈判，更无法达到“签约”销售目的。从某种角度来看，可以理解为市场的对象是“面”，销售的对象是“点”。要严格区分“市场行为”与“销售行为”。
软件企业的销售，就是围绕销售流程，制定行动计划，从取得潜在客户名单，初访，推进交流（与项目小组交流，并确认需求），再进行有针对性的系统演示后，提供方案，促进正式书面报价，以及商务谈判，实现“签约”销售目的。 此销售流程并不是一成不变的，不同的客户可能有不同的情况，会从不同的阶段开始，但这个流程是普遍适用的流程，基本反映了软件销售时的客观规律。
销售团队管理范文第8篇
关键词：品牌化培训；讲师制度；动态教材库；同期生
一、前言
销售人员在大多数企业中都是最大占比的群体；销售是企业实现产品交换，实现企业价值的途径。企业对销售团队的培训很必要。主要表现在：
1）企业形象构造的必要性，销售队伍是直接与公司的客户打交道的人，销售人员的言行举止反映了这个公司的形象；
2）企业发展人才储备。一个正常发展的企业一定是一个销售队伍持续扩张及标准化、优化同步发展的阶段，而要保持销售策略的连续、市场的稳定最佳方式就是企业内部培养；
3）提升销售效果，达成销售目标的有效手段；
4）员工激励与保留的重要措施。系统的培训会让员工不太计较一时的薪酬与平台。
销售人员是企业直接与客户接触的一线人员，代表公司形象，悠关公司生死，因而很多企业对销售人员的培训向来不遗余力。但销售团队的培训却历来诟议最多，主要原因为：
1）销售队伍有比较大的话事权，且易抱怨；
2）培训效果难以有效体现。销售团队的绩效常常以销量来衡量，培训不可能立竿见影；
3）培训影响销售业绩（很多需脱岗）；
4）销售人员培训费用高（经常需要外请讲师、且销售人数众多）；
以上原因是由销售队伍的特性决定的。
1）销售队伍流动性强，尤其是入职1-2年的销售人员。笔者曾调查过某企业半年内离职的100多人分析，发现流动性最多的就是入职2年内的基层销售人员；
2）人员众多，销售部门的人员至少占到六成以上；
3）层次参差。销售人员多是就地招聘，经济发展不均衡，人员教育程度差异大；
4）分布分散。销售人员都是依片区服务，比较分散，这也会增加培训的成本。
二、销售团队的培训体系的模式构建
销售人员的培训必不可少，其特性又决定了销售团队培训的困难度，如何有效搭建销售团队培训体系的模式呢？笔者将以曾服务的某快消品企业销售团队的培训为例进行解析。
该企业的渠道模式是直营与分销复合，全国有近万销售人员。快消品市场产品同质化严重，企业要想获取竞争优势，高素质的销售人员显然是很重要的一环。这家企业非常重视员工的培训，并将之与人员晋升联系在一起。经过近十年，该企业形成了一套很成熟的销售团队的培训体系并开始向外输出其模式。笔者以为这家企业在以下几方面做得非常出色：
1、品牌化搭建销售团队的培训体系。
品牌化是指赋予产品和服务一种品牌所具有的能力。企业的销售人员众多，而且流动性大，如何保证各类销售人员都能有适宜的培训。品牌化是一种不错的设计，既能体现差异化，又能在长期的实施中集聚品牌的能力。
针对销售人员的培训，该企业共设计了三个品牌（如下表）分别为飞鹰系列、干将系列及天龙系列的课程。各系列课程又分为初级、中级、高级班三种层级，分别针对在该岗位工作不同年限或者公司需要进行晋级的人员。比如，初进的销售人员公司会有飞鹰初级班培训，工作半年至1年半的人员则有飞鹰中级班的培训，工作一年半的非主管销售人员则进行飞鹰高级班的培训。原则上，销售人员需要完成初级、中级及高级班的培训才算完成整体的飞鹰系列的课程培训。而且培训未获合格的销售人员不予晋升或晋阶。品牌名层次人员 初级班 中级班 高级班
销售人员 飞鹰初级班N期 飞鹰中级班N期 飞鹰高级班N期
基、中层主管 干将初级班N期 干将中级班N期 干将高级班N期
高层主管 天龙初级班N期 天龙中级班N期 天龙高级班N期
品牌化的培训体系，带来的好处是：
1）根据对象及层次的不同，方便设置不同品牌阶段的培训目标与课程设计；
2）培训的品牌化运营，有利于全国的培训资源共享、共同提升；
3）品牌化经营，可以打造每个品牌内的核心精品课程，提升整体的培训效果；
4）每个品牌有明确的目标群体，便于销售人员清楚自己会面临的培训；
5）课程设计分为品牌必修、选修与通用性课程，这样方便因时因地对销售人员进行培训。如针对选修与部分通用性的课程可以不必专门的集中培训，而是通过见缝插针的随时随地培训，比如开早会、主管的携同拜访等完成培训。
2、建立动态教材库；
教材也是企业的职训人员经常头痛的。尤其是销售人员的教材，因为市场变化大，许多知识都需要与时俱进。如何保持教材的常用常新，是销售团队的培训很重要的一个环节。该企业将教材设置成共享型的动态库。
由于是根据不同的品牌设计不同的课程体系，因而每个体系内会独立设定标准的课题目标及课程要求。同时针对每个标准化的课程目标与内容要求通过竞赛与职训部门收集的方式进行整理与精进课件内容。并且，每个销售人员晋级必须提交书面总结、销售主管的晋升必须做一次岗位技巧总结讲授。职训部门的同事会藉此补充教材库。每个销售人员、主管、内部讲师都可以在其专业岗位上总结自己的专业知识变成教材。保持每个课程的内容因时而动，因需而异。
另外，动态还体现在销售培训对销售工作的紧密联系。销售培训要获得销售主管支持关键要将课程设计与企业当年的销售策划、渠道步调紧密结合，而类似销售技巧传授、演练、管理技能的专题培训，与销售步调结合的课程技巧展示及全国或片区的竞赛亦是非常适宜的。这样得到的教材补充资讯必定是最新最适宜的。
3、建立内部销售主管讲师制度；
讲师，也是销售团队培训很大的一个难题。销售主管善战不善谋。而销售人员的培训实务且频繁。培训一般会围绕心态、知识、技能此三块展开，心态类课程原则上外请。所谓外来和尚好念经，当然这个经的内核是企业的文化与理念，外形是讲师的专业；知识与技能则多应由企业内部人员担任，因为要求更具体与实务，更有针对性。
企业的内训师来自销售主管及管理人员，职训部门可以安排针对性的讲师培训，并在公司制度上给予讲师训练保障。比如总部人员下销售团队必须授课；销售大区召开大区会议，必须安排后勤职能人员授课、安排销售主管进行销售技巧的培训等。
如何激励这些人授课？将之纳入企业人力资源规划体系与年度考核晋升挂钩，比如晋升必须完成每年多少学时授课；还可以针对讲师分级给予一定的课酬。
4、建立同期生学习群，构建学习型组织。
实施学员制管理，建立同期生概念，犹如黄埔同期生，强化员工同学间的集体感，并可在此基础上引导形成良性竞争、构建学习型组织。
该企业品牌化实行初期，培养了22名大学实习生——储备销售人员。当时讲师兼班主任是一名销售经理，他非常系统的为这批实习生进行了一个月的培训，当然中间至少有一半的时间是现场实习。班主任为他们建立了“飞鹰初级一期生”QQ群。这批学员分配后，表现出色，稳定性也好。究其原因就是他们始终保持沟通、同步学习及来自班主任的鼓励。
三、总结
一个有效销售团队的培训模式可以从以下四方面建立。1）建立销售团队的品牌化培训；2）建立动态教材库；3）建立内部销售主管讲师制度；4）建立同期生学习群，构建学习型组织。
此外，销售体系的搭建非一朝一夕，无论企业大小及发展阶段，都应先建培训的组织架构再逐步完善。如总部有专门的职训部门，销售区域有职训窗口。第二，培训一定要有基地集训。第三，最关键的是高层管理者要认同，因为培训的持续性是至关重要的。（作者单位：中山大学新华学院）
参考文献：