员工职业发展规划
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了八篇员工职业发展规划范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
员工职业发展规划范文第1篇
随着我国电力市场化改革的逐步推广，电力市场由垄断走向竞争已成为一种势不可挡的趋势。面对竞争，电力企业必须顺应时展的要求，更新人力资源管理观念，积极开展员工职业生涯管理工作。
一、电力企业开展员工职业生涯管理工作的重要性
1.职业生涯管理的概念
职业生涯管理是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。企业根据员工的个人特点和发展愿望，帮助员工进行职业规划，使员工个人的职业规划与企业发展战略相一致，实现员工个人需要与组织需要的有机统一，最大限度地调动员工的积极性，促进企业与员工共同成长。
2.电力企业员工职业发展的特点
一般电力企业可以为员工提供三类职业发展路径：管理路径、专业技术路径、工人技师路径。专业技术、工人技师路径是一般是通过技术职称、技能鉴定的晋升、技术成果的认可、奖励等级的提高、薪酬待遇的改善等实现的。管理路径多半是从技术型入行、在一定阶段转向管理岗位，成为企业的经营管理人才。由于国有企业的性质和电力企业特殊技术要求的特点，大部分员工从参加工作到退休，都会从一而终地从属于某一单位，员工离职率较低，即使有工作单位的调动，也多数在电力行业内部，这为电力企业开展员工职业生涯管理提供了有力条件。
3.实施员工职业生涯管理的重要性
（1）调动员工积极性，促进员工成长
由于电力企业的工作环境相对比较稳定，员工容易产生消极、懈怠心理。实施职业生涯管理，能够帮助员工制定合适的职业发展规划，一个定位准确、可行性强、前景令人满意的职业发展规划在调动员工的积极性、凝聚人心方面影响深远，使员工的潜力和才能可以充分发挥，促进员工成长。
（2）加快人才队伍建设，促进企业目标的实现
电力企业是技术含量高、极具行业特性的单位，需要一批高素质、技术过硬的管理者和员工。实施职业生涯管理能够激励员工不断提升自己，从而加快企业人才队伍建设，提高人力资源管理效率，为员工和企业的共同成长提供了桥梁，以员工的发展助推企业的发展，保证企业的人力资源能够长期有效地为企业发展服务。
二、目前电力企业员工职业生涯管理现状
1.企业重视程度不够，带有随意性与盲目性
员工职业生涯管理在电力企业仍处于萌芽阶段，大多数企业未建立起科学规范的职业生涯管理体系，也没有专门的部门负责相关工作。企业对人才的培养和配置有时带有随意性和盲目性，例如：新员工见习期在基层某部门接受培训，该部门花费了大量的时间和精力对其进行培养，正当新员工有了一定的专业基础时，企业却因发展需要改变原人才专业的配备结构，将其配置到其他部门。这种情况，一方面导致原基层部门培训资源的浪费，另一方面员工的职业发展方向被迫发生改变，不得不重新规划。
2.员工个人职业生涯规划意识淡薄
部分员工在职业发展上安于现状，失去了动力和激情，没有认识到职业发展的潜规律，不重视个人职业生涯规划，只一味追求薪水、福利等目标，而忽视了积累自己的能力、工作经验、业绩等，因而失去了很多个人职业发展的机会。
3.职业生涯规划没有结合个人自身特点和企业发展目标
有些员工已经有了职业生涯规划的意识和行动，但没有结合个人的自身特点和企业的发展目标，没有进行深入的自我分析，对行业发展的趋势、企业的发展战略也不了解，最后导致制定的职业发展规划脱离实际，形同虚设。
三、对电力企业员工职业生涯管理的建议
1.企业和员工要更新观念、强化职业生涯管理意识
人力资源已经成为现代企业的第一资源，电力企业和员工必须更新观念，充分认识到职业生涯管理的重要意义，在企业范围内开展员工职业生涯管理的宣传和探讨，引起各级管理人员和全体员工对职业生涯管理的重视，调动各方面的积极性，树立和强化员工职业生涯管 理意识。
2.成立员工职业生涯管理工作小组
企业应在人力资源部门内设职业生涯管理工作小组，日常工作包括宣传职业生涯管理的理念与知识，建立员工职业档案，利用测评工具对员工个人能力和职业倾向进行有效评价；帮助和指导员工制定合理的职业发展规划；提供及时的绩效考核与反馈，修正员工行为和调整职业发展方向；提供企业发展战略和员工职业发展机会相关信息等。
员工职业发展规划范文第2篇
[关键词]IT产业；知识型员工；职业生涯管理体系
[中图分类号]F272.92 ［文献标识码］ A
[文章编号] 1673－0461（2008）11－0092－05
一、前 言
21世纪的今天，信息技术产业（Information Technology Industry，简称IT产业）已成为知识经济时代代表。IT产业的迅猛发展不仅受惠于信息革命营造的产业环境，更源自于IT产业的内动力－知识型员工。知识管理专家玛汉•坦姆仆（F. M. K. Tampoe，1990）经实证研究发现，知识型员工最重视的需求因素及比重依次为：个体成长（34％）、工作自主（31％）、业务成就（28％）和金钱财富（7％）。我国学者彭剑锋、张望军的实证研究表明中国知识型员工需求因素依次为：报酬与奖励（31.88％）、成长与发展（23.71％）、挑战性工作（10.15％）、公司前景（7.89％）、有保障和稳定的工作（6.52％）。[1]可见，成长与发展对知识型员工具有巨大吸引力，而突出职业生涯管理的软激励作用也将成为知识经济时代人力资源管理的趋势。[2]
本文以IT产业知识型员工为研究主体，在现有职业生涯管理研究基础上，通过深入分析IT产业特点与知识型员工职业生涯特点，提出IT产业知识型员工职业生涯管理体系模型。
二、职业生涯管理研究简要回顾
本文所称的职业生涯管理是指劳动关系存续期间，由组织主导、个人参与、共同实施，针对职业历程的规划、职业策略的实施、职业发展的促进等一系列活动的总和。
1．职业生涯管理研究概况
当前职业生涯管理研究可分为两大领域，一是从组织角度出发的组织职业生涯管理（OCM），一是从个体角度出发的个体职业生涯管理（ICM）。
在OCM研究方面，Hall（1986）指出组织职业生涯管理实践包括：提供个体自我分析工具、职业规划工作室、员工与经理之间的职业讨论和咨询、评价中心、管理继承人计划以及替代计划等；[3] Gutteridge（1986）系统介绍了组织职业生涯管理的具体操作方法。其中，个人层面上，组织为个人提供自我评估工具和机会、进行个别职业咨询。组织层面上，内部劳动力市场信息、成立潜能评价中心、实施培训发展项目、相应的薪酬福利政策等；Pazy（1988）将组织职业生涯管理分为三类，即职业生涯开发政策、促进员工发展的活动和为员工提供职位空缺信息；Gutteridge，Leibowitz & Shore（1993）通过对1000家美国大型商业组织的职业生涯管理实践研究，将组织职业生涯管理的具体措施概括为：提供员工自我评估工具、组织进行潜能评价、内部劳动力市场积极管理、个人职业咨询和职业讨论、工作匹配系统、包括岗位轮换、报销和导师制等在内的发展计划，共六大类32种具体措施；Iles & Mbey（1993）对英国120多名MBA关于组织中对管理人员展开的职业生涯管理状况调查，发现各类组织中使用的组织职业生涯管理方法有：与直接上级讨论个人职业发展规划、非正式的导师、提供职业通道信息以及优秀人才培养项目；Herriot，Gibbons & Pemberton（1994）认为组织职业生涯管理的内容应体现在以下五个方面：重视培训和发展、为员工提供工作流动机会、提供广泛的职业发展机会、提供员工较大的职业流动选择度、公平的职业生涯管理；Baruch & Peiperl（2000）通过对194家企业的问卷调查，总结了17种组织职业生涯管理的具体实践措施，并归为五大类：基本措施（公布内部工作信息、作为职业生涯发展一部分的正规教育、退休准备计划、为培养跨职能经验的水平调动）；积极规划（作为职业规划基础的绩效评价、上级主管的职业咨询、HR部门的职业咨询、接班人计划）；积极管理（评价中心、正式的导师制、职业研习会）；形式的措施（职业生涯书籍或小册子、双职业通道、由组织或组织及个人共同完成的书面个人职业规划、普通职业通道）；多方向措施（同事与下级评价）。[4]龙立荣等（2002）通过开放式问卷调查和访谈，对我国组织职业生涯管理的结构与分类进行了探讨，提出组织职业生涯管理的四维度结构：晋升公平、注重培训、职业自我认识和提供职业信息。[5]
在ICM研究方面，Sumpf（1983）提出了个体职业探索的结构包括三部分：影响职业探索的信念、职业探索过程、对探索的反应，且三者之间相互影响；Pazy（1988）运用因素分析法得出个体职业生涯管理三要素：职业生涯规划，选择有利于获得职业生涯指导的职业策略和主动性；Noe（1996）将自我职业生涯管理分成职业探索、职业目标设置和职业策略三个部分；龙立荣等（2002）在实证研究的基础上，提出了我国企业员工的个体职业生涯管理的结构及关系，指出我国企业员工的个体职业生涯管理包括职业探索、职业目标和策略制定、继续学习、自我展示和注重关系，且五个因素之间是并列的相关关系；[6]廖泉文（2001，2005，2006）分别针对个体职业资本的积累、职业能力的开发、职业机遇的把握、职业成功的促进等方面，就个体如何通过有效的职业生涯管理提高职业成功概率进行了阐述。[2]
OCM与ICM分别从组织与个体角度，探讨了职业生涯管理的策略与方法，并分析了不同主体在职业生涯管理中的作用。
2．当前研究的不足
无论是OCM还是ICM都是从各自角度出发进行职业生涯管理研究，两个领域间的融合较少，进而出现了职业生涯管理上的“奇怪的裂缝”（Schein，1978）。[7]然而，有效的职业生涯管理既离不开组织的策划也离不开个体的参与，而两者间的互动和相互影响更是职业生涯管理有效实施的前提与保证。
本文将从组织与个体相结合的角度出发，探讨组织与个体因素对职业生涯管理的影响，进而构建IT产业知识型员工职业生涯管理体系。
三、IT产业特点与知识型员工职业生涯特点
1．IT产业特点
本文所称的IT产业是指以计算机技术与通信技术为基础，涉及信息技术开发与应用的狭义上的信息技术产业，主要包括电子设备与硬件业、软件业、通信业、网络业以及信息服务业。其主要特点如下：
第一，成长速度快。一是宏观层面产业发展迅速。据IDC统计，20世纪90年代以来，全球信息产业年均增长率保持在20％以上；二是微观层面企业成长迅速。以Intel为代表的IT企业多年来以摩尔定律①高速发展，而近年来更有加快的趋势。
第二，发展周期短。根据企业生命周期理论，企业的发展具有周期性。IT产业的创新驱动性与超竞争性，在主观、客观上都决定了IT企业发展速度快、周期短，一般为6到8年（指产品或技术的彻底换代）。
第三，知识、技术更新快。据研究，IT产业的平均知识、技术更新（淘汰）周期一般为2到3年，而某些行业，如硅芯片、网络通信、存储计算等更新期更短。
第四，人才消耗率高。快速的知识更新、敏锐的创新思维、持续超强的工作压力，对员工的学习力、思维力、精力、体力与抗压力都提出了较高要求。IT产业特有的“35岁”现象，以及近年来日益突出的“过劳死”、“早衰”等现象，印证了IT产业飞速发展背后对人力资本的过渡攫取。
第五，转移成本高。一是行业锁定度高。IT产业专业性强、技术含量高等特点，以及用户的依赖性、习惯性、适应性，提高了行业的锁定性；二是人力资本转换成本高。IT产业对知识专精与分工细化的要求，提高了员工的专业转换成本。
第六，并购、合作趋势明显。基于IT产业的集群效应，产业内部的并购、合作不可避免。据Innovation Advisors公司调查，2006年全球企业并购数量由2005年的3,455起上升到3,945起，增长14.2％。而IT产业的并购、合作趋势更加明显。
第七，组织结构蜕变。工业时代盛行的集权层级式组织结构已难适应IT产业发展要求，知识共享、团队合作、快速多变等，要求IT产业组织结构必须向全球化、扁平化、虚拟化、外包化、团队化转变。
2．知识型员工职业生涯特点
管理大师彼得•德鲁克（Peter F. Druker，1959）提出知识型员工就是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。结合IT产业特点，本文所称的IT产业知识型员工指从事IT行业，具备技术背景的知识型员工。其职业生涯有以下特征。
第一，职业生涯弹性可变。一是弹性。一方面，IT企业快速多变以及人才消耗率高的特点，决定了IT产业知识型员工的职业生涯必须跨越多个组织。另一方面，IT产业的锁定效应，使得IT产业知识型员工的组织变动范围受到一定限制。即IT产业知识型员工的职业生涯具有组织边界弹性；二是相对可变性。一方面，知识型员工的创造性、学习力使他们具有较强的职业能力。另一方面，IT产业职业能力的专用性，使IT产业知识型员工职业或专业更换具有成本约束性。即IT产业知识型员工的职业轨迹具有相对可变性。
第二，职业周期循环重复。廖泉文（2004）将职业生涯划分为输入、输出、淡出三大阶段，其中输出阶段细分为适应、创新、再适应三个阶段，并将再适应阶段进一步细分为晋升、徘徊、下降三个子阶段，该职业生涯模型的弹性、开放性与动态性较好体现了知识型员工职业生涯循环、重复等特性。[2]
第三，职业锚相对明确、稳定。根据施恩的职业锚理论以及本文对IT产业知识型员工的界定，其职业锚的主要特点为：一是以技术为出发点；二是锚定范围较明确。基本沿三条职业道路发展，即技术／专家型职业锚、技术／管理型职业锚、技术/创造型职业锚；三是稳定性较好。IT产业的专用性与锁定效应， IT产业的巨大吸引力，以及知识型员工的专业忠诚性、自我挑战性，使他们的职业锚不易随意变更。
第四，突出内职业生涯发展。IT产业发展变化快、环境不确定、组织结构蜕变等特点，知识型员工需求层次高的特点，以及知识经济条件下组织与个体围绕组织承诺、工作投入与帮助职业发展、提升职业能力的新型心理契约，共同决定了IT产业知识型员工的职业成功更多体现在内职业生涯发展方面。
第五，强调工作－生活平衡。IT产业的超竞争性与高人才消耗率带来的巨大压力，知识型员工较高层次的精神需求，以及社会价值取向往精神层面倾斜，都使得IT产业知识型员工更加需要并重视工作－生活平衡。
第六，职业策略影响因素典型。IT产业知识型员工职业生涯管理策略主要受IT企业与知识型员工两方面因素影响。组织因素方面，与IT企业发展周期对应的组织战略是IT企业实施职业生涯管理的基础，它决定了组织实施职业生涯管理的目的、重点与方法；个体因素方面，知识型员工不同职业发展阶段所确立的发展目标、任务、重点、途径，以及知识型员工相对稳定的职业锚所对应的发展目标、职业定位对其职业生涯管理策略偏好的影响各不相同。
四、IT产业知识型员工职业生涯管理体系
1．体系框架
根据现有职业生涯管理研究，结合IT产业与知识型员工职业生涯特点，本文提出的IT产业知识型员工职业生涯管理体系模型由三大部分、五个模块组成。其中，三大部分为：第一部分，IT产业知识型员工职业生涯管理策略集，由职业匹配子策略集、职业发展规划子策略集和职业发展辅助子策略集组成。第二部分，IT产业知识型员工职业生涯管理影响因素，包含IT企业发展周期、知识型员工职业周期与职业锚三个因素。第三部分，IT产业知识型员工职业生涯管理的人力资源管理支撑体系，主要包括工作分析、HR规划、招聘、工作安置、考评、报酬、培训等人力资源管理职能。五个模块是：（1）策略集模块，即IT产业知识型员工职业生涯管理策略集。（2）影响因素模块，即IT产业知识型员工职业生涯管理影响因素。（3）策略包模块，即根据影响因素进而从策略集得出的，针对具体IT企业与知识型员工类型的职业生涯管理策略包。（4）结果反馈模块，即通过职业生涯管理策略包的实施，推动IT企业与知识型员工共同发展，进而改变IT产业知识型员工职业生涯管理影响因素的循环反馈体系。（5）系统支撑模块，即IT产业知识型员工职业生涯管理的人力资源管理支持体系。具体模型见图1所示。
该模型各模块间的关系为：第一，策略集是基础，它为整个模型提供了IT产业知识型员工职业生涯管理的总体策略与方法；第二，影响因素是关键，它根据不同IT企业发展周期以及知识型员工职业周期与职业锚类型，为不同类型的IT企业与知识型员工具体选择与开展有针对性地职业生涯管理提供了依据；第三，策略包是核心，它是针对IT产业知识型员工职业生涯管理不同主体类型的具体实施内容；第四，结果与反馈是纽带，它将IT企业知识型员工职业生涯管理实施的结果反馈在IT企业的发展周期变化以及知识型员工的职业周期变化上，并通过它们动态修正职业生涯管理策略包内容，使得模型的运作更具有针对性与有效性；第五，人力资源管理支撑体系是保障，它为整个模型的正常运行以及与组织战略的紧密结合提供了重要支持。
2．体系介绍
（1）IT产业知识型员工职业生涯管理策略集。职业生涯管理策略或方法，是指提高职业生涯管理水平和促进员工职业发展的一系列方法、举措。这些策略或方法在确保组织拥有具有竞争力的符合要求与工作经验的人力资源的同时，也增强了个体的职业发展力以及更有效的职业决策力（Gomez-Mejia et al.，2000；Granrose & portwood，1987；Herr，2001；Ivancevich，2001）。综合部分学者关于职业生涯管理策略（方法）的研究与实践，结合IT产业及知识型员工职业生涯特点，本文将IT产业知识型员工职业生涯管理策略分为三个维度，即职业匹配子策略集，包括招聘与录用中的匹配；职业发展规划子策略集，包括职业与自我认知及定位、信息与反馈；职业发展辅助子策略集，包括信息与反馈、发展道路设计与实施、教育与培训、工作－生活平衡计划（如图2所示）。
其中，职业匹配子策略集的作用是实现个体与组织、个体与职位之间的匹配，是确保职业生涯管理有效实施的前提。主要由能岗匹配与人－组织匹配策略组成；职业发展规划子策略集的作用是帮助个体制订切实可行的职业发展目标与计划，并使其发展目标、计划与组织的发展战略、目标有机结合，是确保职业生涯管理有效实施的基础。主要由个体能力、素质、潜能评估，职业咨询与辅导，职业指导手册，组织内外职位信息与绩效反馈等策略组成；职业发展辅助子策略集的作用是实现组织发展与个体发展的双赢，是确保职业生涯管理有效实施的核心。主要由能力、潜能及绩效反馈，发展道路，内部创业，接班人计划，转行安置计划，岗位轮换，教育培训，导师制，弹性工作制，生活支持计划等策略组成。
（2）IT产业知识型员工职业生涯管理影响因素。
①IT企业发展周期。特点如下：第一，周期性。由于摩尔定律的作用，IT产业将保持创新－发展－再创新的周期循环模式；第二，阶段性。按照企业生命周期理论，考虑到IT产业发展迅速、周期较短等特点，IT企业的发展周期大致分为创业、成长和成熟、再发展（蜕变）三大阶段。其中，再发展阶段指IT企业发展到一定程度，面临瓶颈时，采取创新或专精战略，使企业发生蜕变进而获取新的核心竞争优势，并进入新一轮发展周期。创新战略是指IT企业对原有产品（服务）、技术进行革新式创新、研发，并推出全新核心产品（服务）以替代原有产品（服务）的发展战略。专精战略是指IT企业在原有产品（服务）、技术优势基础上，通过进一步深入开发、细分市场、精确定位，不断提升、巩固在原领域领先优势的发展战略；第三，动态性。主要体现在再发展阶段。采取创新战略的IT企业，可能由于创新成功步入二次创业，并进入新一轮发展周期，也可能由于技术、前景、市场判断失误而导致退出。采取专精战略的IT企业，可能由于在行业内做强、做专、做精而进入新一轮发展周期，也可能由于技术发展方向判断失误、研发能力不足或市场竞争力弱而退出或被并购。
综上所述，本文将IT企业的发展周期分为三大阶段：第一阶段为创业阶段；第二阶段为成长和成熟阶段；第三阶段为再发展（蜕变）阶段。其中再发展阶段又可细分为创新、专精、退出或并购三个子阶段。具体如图3所示。
②知识型员工职业周期。特点如下：一是弹性。知识型员工的职业发展与其专业、学历、经历、智力、毅力等因素密切相关，与其生理年龄相关性较弱。因此，其职业周期的起止点与跨度具有极大弹性；二是开放性。知识型员工的职业发展具有明显的宏观、中观与微观层次性。包括宏观层的输入、输出、淡出三大阶段，中观层的适应、创新、再适应三阶段，以及微观层的发展、徘徊、下降三个子阶段。这种分层划分、层层深入的开放式划分方法更能准确体现出知识型员工职业发展的全历程；三是动态性。知识型员的职业发展与所面临的发展任务及职业状态紧密相关。在不同的发展阶段与发展状态下，职业目标与发展方法各不相同。这种动态性更有利于指导知识型员工科学进行职业生涯管理与开发。
本文知识型员工职业周期采取职业发展“三•三•三”模型。[2]具体如图4。
③知识型员工职业锚。根据职业锚理论，结合IT产业特点，笔者认为IT产业知识型员工的典型职业锚主要有三类，即沿技术道路不断提升技术与专业能力的技术／专家型职业锚；从技术职位起步逐步转换到相关管理、服务领域的技术／管理型职业锚；在技术岗位上不断积累、钻研进而开发出核心技术并寻找创业机会的技术／创造型职业锚。表1举列了IT产业知识型员工典型职业锚的特征。
（3）IT产业知识型员工职业生涯管理系统人力资源支撑体系
职业生涯管理既是人力资源管理的重要组成部分，更与后者的各相关职能紧密结合、相互作用。主要体现为几个方面：一是工作分析、HR规划以及招聘对职业匹配子策略的支撑作用；二是HR规划、工作安置、绩效考评对职业发展规划子策略的支撑作用；三是工作安置、绩效考评、报酬及培训对职业发展规划子策略的支撑作用。具体论述略，其关系如图5。
图5 IT产业知识型员工职业生涯管理系统的人力资源支持体系
五、结 语
IT产业知识型员工职业生涯管理体系是一个完整的系统，IT企业的发展周期以及知识型员工的职业周期、职业锚既对系统的运作产生影响也受系统运行结果的作用。今后将进一步研究该体系的内部运作机制，并通过实证分析加以验证。
[注 释]
①摩尔定律是指计算机运算速度每18个月将翻一番。
[参考文献]
[1]张望军，彭剑锋.中国企业知识型员工激励机制实证分析[J].科研管理，2001，（6）：33-38．
[2]廖泉文.人力资源管理[M].北京：高等教育出版社，2003．
[3]Hall D. Career Development in Organizations[M].Jossey-Bass Pub, 1986．
[4]Yehuda Baruch. Managing Careers: Theory and Practice [M]. Pearson Education, 2004．
[5]龙立荣，方俐洛，凌文辁.组织职业生涯管理与员工心理与行为的关系[J].心理学报，2002，34（1）：97-105．
[6]龙立荣.企业员工自我职业生涯管理的影响因素[J].心理学报，2003，35（4）：541-545．
[7]Schein, E. H. Career Dynamics: Matching individual and organizational needs [M]. Reading, MA: Addison-Wesley,1978．
Research on Career Management System of IT Industry Knowledge-based Employees
Liu Tianxiang
(Xiamen University, Xiamen 361000,China)
员工职业发展规划范文第3篇
摘 要：一直以来，国有企业三支人才队伍建设中，由于观念、环境、制度方面的因素，人才的职业发展规划工作一直未能完善，本文针对目前我国国有企业三支人才队伍建设中存在的问题，提出了完善三支人才队伍建设的职业发展规划的建议与措施，并进行了总结。
关键字：国有企业；人力资源管理；三支队伍；职业教育；职业发展规划
一、员工职业规划重要性及研究背景
对员工进行职业发展规划，是每个现代化企业人力资源管理的需要，也是员工职业发展的需要，关系着个人价值与集体价值的统一实现。随着我国加入世贸组织与对外开放的不断深化，国有企业也在逐渐走向世界市场参与竞争，企业的竞争归根到底是人才的竞争，因此，三支人才队伍建设也是每个国有企业进行现代化改制的重点工作之一。本文探析了国有企业三支人才建设中职业发展规划面临的问题，然后结合相关人力资源管理理论，对国有企业三支人才队伍职业发展规划工作进行了系统的设计，并对职业发展规划的顺利实施进行了一系列的对策思考。
二、国有企业“三支队伍”存在的问题
1.企业员工普遍思想观念转变
在国有企业中，人才队伍思想素质整体是良好的，但近年来，随着社会主义市场经济的日趋成熟，思想文化的多元化发展，企业员工的思想状况、正常生活都受到了来自社会各界的不同程度的冲击与影响，尤其是青年人才的价值取向、价值观念发生错位的现象，对未来没有信心、集体主义观念不强、过分注重索取、不安心本职工作、缺乏责任感、进取意识不强等问题较为严重。
2.企业环境无法给员工足够发展空间
国有企业人才与其他企业、其他行业的人才一样，都会面临养家糊口、竞争升职等一系列现实问题，而这些问题在现实中如果得不到妥善的解决，那么他们会产生强烈的困惑感与落差感。特别是一些国有企业出于安全环保等因素考虑，将企业地址安排在郊区等人烟稀少的地方，艰苦的工作环境都影响着人才队伍的稳定与员工的正常工作，从而给“三支人才队伍”建设带来了不利影响。
3.企业人才流失严重
一些国有企业发展前景不佳，而且福利、薪酬较少，接受培训、学习的机会也不多，受这些因素影响，国有企业在不同程度都会出现人才流失的问题。人才流失，短期后果就是影响企业某一时间段的经营生产，长期后果就是影响企业人才队伍稳定，从而给企业可持续发展带来不利影响。
4.企业人才队伍结构不合理
我国不少大型国有企业的经营管理、专业技术、技能操作三支队伍的人才结构出现某种不合理的情况，主要体现在：人才队伍偏向老龄化；管理干部、技术骨干、操作工中青年人才数量偏少，年龄结构断档现象比较严重；人才发展空间有限，通道不畅，导致人才对未来没有信心。
5.企业管理激励考核制度不健全
缺乏健全的激励约束机制是国有企业普遍存在的问题。很多企业缺乏定量化、规范化的人员绩效考评体系，大多单位仍沿用传统陈旧的绩效评估手段，经验化、主观化严重，这些都将导致激励公平性、针对性不强，特别是享受特薪的人数、比例过低，从而难以对人才进行有效的激励，尤其是在国有大型经营生产企业，一些重大的生产项目或者经营任务需要多个专业、多个工种的配合协同，团队协作必不可少 。
三、企业员工职业发展规划的影响因素
1.政治环境。首先国家安全、稳定，国民正常生活才是一切发展的最基础的根本；其次，我国的政治环境的稳定发展也需要企业界，特别是很多国有企业的大力支持，这种环境下，国有企业社会责任感更强，企业不仅为了提高本身效益而工作，更会考虑追求如何回报社会，从而真正从企业员工的立场出发，以人为本，为企业员工的职业发展规划统筹考虑。
2.经济环境。对于国有企业人员职业发展规划来说，当经济大环境比较好的时候，企业与个人可能都对存在的问题较为麻痹，关于职业发展规划的重要性认识可能会存在不足，员工由于安于现状可能也不会付出太大的努力去提升自我。
3.企业竞争环境。随着科学技术升级改造的加快，企业还应该同步加强对现有人才的培训与企业内部技术知识的更新。在这样的环境下，对国有企业人力资源管理方面提出了更高的要求，在当前职业发展规划这个概念还没有完全深入企业人才心理的时候，企业更应该提前在内部普及职业发展规划理念，让每一个人才都意识到个人对企业发展的重要性，从而留住人才。
四、完善“三支队伍”职业规划有效途径
1.技能操作人才职业发展规划
对技能操作人才进行职业发展规划需要从以下几方面进行：（1）成立项目小组。技能操作人才职业发展规划是严谨的科学工程，需要成立专门项目小组进行精心策划与实施，从全方位的角度来考量技能操作人才的培养模式、传承方向，需要人事部、工会方、企业高层代表、技术管理方、技术员工代表共同组成核心小组，商讨出方案后推广执行，有利于企业和员工共同长效发展。
2.制定长期职业发展计划
人的价值实现分为三个不同的阶段：第一阶段是人的基本生活条件满足的实现，也就是物质需求的实现；第二阶段人不仅需要吃饭穿衣，更需要归属感，也就是精神需求的实现；第三阶段则是自我价值的实现，这三个阶段分别完成了从经济人到自然人到决策人的发展。因此，对于国有企业来说，对人才进行深入的开发与利用，就必须最大限度地满足人才三个阶段不同的需求，就必须根据实际情况调整人才管理的方向与目标，以企业人才管理促进企业文化建设，保证优秀的人才担任重要职位 。
3.科学管理和配置人力资源
国有企业要建立公平、公正、公开的人才选拔机制，为优秀青年人才的成长、晋升提供平等的机遇，以能力晋升，而不是靠关系、资历。对于专业背景不同的经营管理人才队伍，要经常注重工作意见反馈，了解岗位流动需求，不断向管理综合型人才方向培养。要做好后备力量的选拔与培养，以便每个岗位都后继有人，不仅促进了内部竞争，还为后备人员创造一定的晋升机会，从而为不同类型的人才提供人尽其才的发展空间。
员工职业发展规划范文第4篇
【关键词】企业员工；职业生涯管理；职业规划与管理
前言
随着人力资源管理理论的广泛应用与发展，职业生涯设计已经不全是组织内成员个人的事，它已上升到了组织进行人力资源开发与管理序列的高度。成功的职业生涯管理不仅有助于形成更有凝聚力的职工队伍，有效地调动员工的积极性和创造性，更能够满足企业对人才的需要，提高员工的忠诚度和凝聚力，留住那些有价值的员工，而且能使员工认识到自身的价值和不足，明确职业发展目标，制定职业发展规划，更好地发挥自己的知识、技能。
一、企业员工职业生涯现状
在我国，企业依然处于国民经济体系中的主导地位，它们肩负着国家经济发展的重任。然而在经营管理实践中，由于企业在进行人力资源管理时，许多方面还没有形成现代的管理理念，还存在许多与以人为本的管理理念相冲突的管理措施和办法，因此进行企业员工生涯设计与管理既是一个观念转变的过程，更是一个制度、政策的变革过程。有调查指出，在中国仅有16.7%的企业建立了与企业发展战略相结合的人力资源规划，而真正能按计划执行的企业只有7.8%，而在企业中，这样的数字还要低一些，多数企业十分缺乏与企业发展战略相结合的员工职业生涯规划，总体现状是不容乐观的。随着中国经济的飞速发展，使得企业人才不足的问题日益突出，也就要求企业尽快实施员工的职业生涯设计与管理，为企业提供引人、育人、留人的良好环境。
二、企业员工职业生涯规划与管理存在的问题
（一）企业管理层缺乏职业生涯管理观念
职业生涯规划在我国才刚刚起步，许多企业对于人力资源管理仅限于招聘、绩效考核、薪酬管理等，对于本应是员工最关心的职业生涯规划这方面的观念尚显淡薄。现在大多数企业都提出了“以人为本"的管理观念，但是以人为本最关健的问题就应该是要重视员工的职业发展，而职业发展在我国，特别是在国企中间属于新鲜事物，即使是高层管理者，也只是刚刚能够接受，而系统地进行职业生涯规划还是不能实现的。
（二）企业员工的职业通道单一
部分企业特别是国有企业员工就业参加工作一般仍采取组织安排的做法，而且以大批量集中投入为主，难以考虑员工的个人所长及爱好，在上岗之后存在很多学非所用的现象。自己想调换一下单位或岗位，没有一定的“关系"是基本不可能的。即使有的职工经过培训或另有所长也难以如愿以偿，劳动力基本没有自由支配其劳动的权力。员工的过于稳定对企业的发展是不利的，由于计划经济的后遗症和企业所处的主导地位，企业的员工结构非常稳定的，除非哪个岗位出现空缺，否则很可能从事一项固定的工作长达十几年，造成的直接结果是工作积极性越来越低，在此情况下，要使员工的积极性得以较好地发挥是不可能的。企业的人力资源的不到优化配置，对于员工个人的能力发展也是相当不利的。
（三）企业的职业生涯管理缺乏人员，管理技术落后
专门的职业生涯管理人员是企业进行人力资源管理，做好员工职业生涯管理的关键。然而，我国多数企业缺乏专业的职业生涯管理人员，不少企业的职业生涯管理人员是非专业的人员，就是我们常说的外行管理内行。这样的管理现状使得企业员工的职业生涯管理相对比较混乱。有些管理者缺乏专业的培训和训练，对相关的职业生涯管理技术根本没有熟练的掌握，遇到问题多数情况下采取逃避或者搪塞。
（四）员工看不到发展前途，流失现象严重
员工看不到自己发展前途和希望，奋斗目标屡受挫折，便选择跳槽，使企业的人才流失。90年代以来，企业人力资源流失极其严重，流失的绝大多数是人力资本含量的管理技术骨干和技工，有的企业人员流失高达一半以上。近几年我国向境外的劳动力输出增长迅速，输出人员的绝大多数是来自于企业中人力资本含量高的管理、技术骨干和技工。来自企业经济效益不好的企业，人才流失更为严重。
三、如何有效的进行员工职业生涯规划管理
（一）公司职业生涯规划方案的设计
1、组织层面的职业生涯规划方案
制定组织层面的职业生涯规划可以通过以下几步骤来实现：对员工进行分析与定位，确定不同的职业锚；确定职业生涯目标；确定实施职业生涯发展规划的对象；设计多种可供选择的职业通道。
2、个人层面的核心员工职业生涯规划方案
引导核心员工澄清个人价值观；引导员工找到工作中兴建与能力的结合点；形成制度化的培训方案；提供有效的职位信息平台；聘请专业人士进行职业生涯咨询与指导；引导核心员工制定自己的职业生涯规划方案。
（二）职业生涯规划方案的实施步骤
1、开展职业生涯规划的前期调查与研究
组织在职业生涯前期需要对职业生涯开展必要的基本因素以及管理体系的调查及分析，对管理体系的调查内容包括人力资源管理制度，培训体系建立、绩效考核、薪酬制度、激励制度以信息系统的完善程度等。通过员工满意度调查同时也可以掌握员工职业生涯规划的意愿及程度，有利于职业生涯规划工作的开展。
2、设计职业生涯规划组织层面的实施方案
① 成立职业生涯规划领导小组。、
② 建立公司“人才评价中心”。 人才测评中心的测评范围：对新进员工进行测评，每年对在职员工进行重测，把握动态变化。
③ 内部公开招聘。职位需求的形式多种多样，可以通过电子邮件、报纸、公文、会议等多种形式传播，动态实时地。
④ 轮岗。在职中层核心管理人员轮岗有利于形成全面的能力，便于更好地协作。
⑤ 教育培训。提高企业员工的素质，进而增强企业的核心竞争。教育培训是职业生涯发展过程的必不可少的一个环节。
3、设计并公布员工职业生涯路线图
公司设计井适时地公布员工选择的职业生涯路线图及职位空缺信息有利于员明确发展方向，采取适时的培训安排，有计划的实现自己的职业生涯目标。
4、公布任职资格要求的工资水平
建立基于能力的工资体系，公布薪酬的平均水平。
5、通过多种途径了解核心员工的个人信息
员工个人价值观、兴趣、知识随着自身的成长，外部政治、经济环境的变化，公司的发展状态随时发生着变化，因此，在职业生涯规划的实施过程中，组织对员工取业生涯发展的个人因素适时掌握，并做出及时有效的引导和保障。
6、引导员工选择职业通道，实现人职匹配
职业发展通道等级划分是基于人才成长的规律做出的，通道等级定义是对不同能力级别的员工所表现出来的特征，如知识、技能、能够承担的责任和经验等进行描述，它标明员工在专业领域中处在什么样的位置，是员工能力的标尺。职业发展通道等级实际上描绘了员工在企业各个业务领域的成长空间和发展方向。
（三）建立职业生涯规划的反馈制
员工职业生涯目标的设计必须有跟踪管理制度。职业生涯目标并非一成不变，由于每个人的学习能力及适应能力的差异，在不同的职业发展过程中，将对预先制定的员工职业生涯目标产生一定程度的缺陷性修补，以便更好地符合自身发展和企业发展的需要。
四、结语
一支稳定的、高素质的管理人员及专业人员队伍是企业在激烈而残酷的市场竞争中生存、发展、壮大所必须拥有的。企业在管理中应该不仅从企业本身利益出发，还应该关心员工的需要和期望，做好员工的职业生涯管理工作，通过关心员工的个人职业发展，为员工提供挑战性的工作，来增强员工对企业的忠诚度，从而保持一支稳定的人才队伍，从而创造企业与员工双赢的局面。
参考文献：
[1]赵曙明.人力资源管理研究[M].北京：中国人民大学出版社，2011.
[2]李星敏，唐孝云.论企业员工忠诚度的培养[J]. 重庆大学学报，2004.（04）.
[3]德斯勒.人力资源管理[M].中国人民大学出版社，2009.
[4]石金涛.员工培训与开发[M].中国人民大学出版社，2003.
员工职业发展规划范文第5篇
论文关键词：职业生涯规划；人力资源；职业能力倾向
一、为什么要进行职业生涯发展规划
谈到职业生涯发展规划，我们有一个问题，为什么要进行职业生涯发展规划？职业生涯规划是否是必需的？我们都知道，人力资源管理是现代企业管理一个重要职能和组成部分，我们日常能感受到的人力资源管理有绩效考核、岗位调整、劳动定员、教育培训、员工招聘等等，哪里有职业生涯发展规划呢？要回答这个问题，必须提到人力资源管理的最终目的，人力资源管理的最终目的是什么？
人力资源管理的最终目的是根据企业发展战略，制定恰当、合理的人力资源发展战略，以支撑企业最终目标的实现。这就是人力资源管理的最终目标，也是为什么人力资源管理部门成为企业决策部门的一个重要原因。那么人力资源管理如何制定人力资源发展战略？就必须对企业现有的以及未来的人力资源进行合理的安排、规划与布局，以实现企业发展战略对于人才的多样性需求，这种工作就是人力资源发展规划，而青年员工的职业生涯发展规划就是企业人力资源发展规划的基础和重要组成部分。
二、职业生涯规划的几个重要概念
1.职业生涯发展规划的定义
广义上来说，职业生涯发展规划是贯穿人整个生命旅程的，即从出生到生命的终结，都会有一条职业生涯发展道路，本文只讨论人在工作阶段的职业生涯发展规划即狭义的职业生涯发展规划，因此，这里给出的企业生涯发展规划的定义也是狭义的。
职业生涯发展规划的定义：为了实现与企业发展高度契合的员工职业生涯规划所列出的各种职业目标而进行的甄别以及知识、能力和技术的发展性活动（各类培训、教育等）。
由定义我们可以看出，职业生涯发展规划首先是员工为了既定的一系列目标所进行的各类学习与培训；二是这些为员工所订立的一系列职业发展目标与培训必须与企业发展、企业战略高度契合，将个人的发展融入到企业发展的大环境中，实现个人与企业的共同发展，这样的职业生涯发展规划才是成功的和能够实现的。
有的员工会问：“我个人的发展为什么要屈从于企业的约束？我就按照我设计的道路发展不行吗？”从理论上来说，完全可以，但这种可以是有条件的，就是自己创业，自己的意志就是企业的意志，自己掌控企业的各项目标和发展道路，这类人中比较典型的就是各类民营企业家、创业家，比较著名的有巨人集团的史玉柱、盛大网络的陈天桥、阿里巴巴的董事局主席马云等等，但是这类人是比较少的，个人努力、机遇、准确的发展道路等等缺一不可，泱泱大国14亿人口有几个马云、几个史玉柱呢？因此，正常情况下我们作为企业员工，必须将自己的职业生涯发展主动融入到企业发展进程中，在实现企业发展目标中实现自我价值，个人认为这才是普通的青年员工最应选择的道路。
2.职业锚的定义
职业生涯规划的另一个重要概念叫职业锚，通俗地说，职业锚就是职业生涯规划路线中的一个个节点。职业锚的定义：所谓职业锚，就是在一个员工的职业生涯发展过程中，他不得不做出选择的时候，无论如何都无法放弃的职业发展中那些至关重要的东西。
从上面的定义我们可以看到，职业锚是职业生涯发展规划的一个重要概念，从其根本来说，就是员工职业生涯发展规划所必须经过的一些列具体的过程，例如工作班成员—副班长—班长—工区领导（部门领导）—公司三总师—副总经理—总经理，这样，不同的员工组成的不同的、相互交错的职业路线所构成的一张网络图就是企业职业生涯网络图，其上的每一个节点就是一个职业锚。
职业锚就是一个个我们职业生涯道路上的阶段性目标，这又引出一个问题，如何知道我们达到了下一个阶段职业锚的要求？比如说，新员工工作了一两年，怎么就能说他有资格到工作班负责人岗位？这就要从整个人力资源管理系统来解释了，我们都知道人力资源管理是一个完备的管理学科，包括绩效考核、员工培训、岗位管理、薪酬管理等等，通过对青年员工绩效考核，必然会形成个人的连续的绩效考核记录，从绩效考核记录可以看到一个青年员工是否具有向上提升的资格，这就是职业生涯发展规划与绩效考核的内在联系。再比如，每个职业锚都要一定的任职要求，也就是说员工的知识、技能或者经验要达到某些特定的要求，才能任职更高级的职位，那么他就必须参加各类培训、认证或者国家的考试，这又把职业生涯规划与员工培训联系起来了，可以看到，人力资源管理的每个模块都是通过这种内部联系构成了一个严密的管理系统。
3.职业能力倾向
职业能力倾向是指由员工的个人发展经历和员工隐藏的个人性格以及工作动机所决定的对不同性质职业的个人倾向，这方面的研究成果主要在西方人力资源管理学中体现，人类的职业倾向概括来说可分为：技术/职能型、管理型、创造型、自主/独立型、安全/稳定型，例如国家公务员考试所进行的行政职业能力测试就属于管理型职业倾向的一种。上述的五种分类属于总的分类，正常情况下每个人可能是一个为主兼有其他的特征，将不同员工的职业能力倾向进行区分的方法就是职业能力倾向测试，企业只有根据不同员工的不同倾向合理安排其职业生涯发展路线才能达到人力资源最大的使用效果，也才能最大限度提高员工满意度和员工忠诚度。
三、职业生涯规划的理论依据及起源
最初对于职业生涯发展规划的研究是由近代西方人力资源管理分化出来的，其核心是对个人职业能力倾向的研究，相关学科有人力资源管理理论、组织行为学、行为心理学理论等等，在职业能力测评理论的发展中，涌现出著名的例如霍兰德职业兴趣类型理论、罗伊职业兴趣类型理论、人格特质理论、人格类型理论等等，但是无论何种理论，其对于职业选择来说，基本都是不同人的选择应依据其个人兴趣、性格或者特点决定，而要准确确定个人的基于职业生涯发展的个人兴趣或者性格，必须进行相应的测试并进行归类，对于电力企业人力资源管理活动来说，重要的不是研究探讨这些理论，而是如何运用，因此，在中国研究运用较多的霍兰德职业兴趣类型理论可作为我们进行员工职业生涯发展规划的理论依据。
霍兰德职业兴趣类型理论：美国心理学家和职业指导专家霍兰德根据他本人大量的职业咨询经验，提出现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和传统型六大职业兴趣类型。每种类型在个人行为上或者潜意识中都能有所表现，作为管理者必须通过一定的测试方法（主要是）问卷调查法进行一定的测试，发现每名员工的职业兴趣倾向，并将之与企业的岗位要求和职业生涯发展的职业锚进行匹配，为员工规划合理的发展道路。
四、电力企业目前面临的人力资源环境
近年来，电网企业每年都会面向高校毕业生进行大规模的招聘，新员工增长保持了一个较高的速度，员工的学历层次、毕业院校档次不断提高，211院校、原电力工业部直属院校的员工数量快速增长，我们在为队伍得到充实、员工整体学历素质得到提升而欣喜的同时也注意到了一些现象和问题。
第一，从一些关键管理岗位的内部招聘来看，某些重要岗位在招聘时人员数量少，符合岗位要求、具有一定管理素养的备选青年员工不多；有些非电力类管理岗位应聘员工扎堆（人力资源管理、法律事务、企业管理等等），且不论这些岗位需要专门的技能或素质，单是不少才工作几年的青年员工表现的对离开目前岗位或不安于本职岗位的情况也多少反映了在人力资源规划方面我们必须要有所作为，以保证企业各岗位人才的合理储备。
第二，招聘没有形成立体、层次分明的人才队伍梯队，而目前随着电力企业的发展，各项业务发展所需要的技术已明显显现出层次性，例如随着三集五大的发展，电网实现大运行，这对电力调度、运行方式、继电保护等就提出了更高的要求，这些岗位在人员招聘时就必须要求新员工有高学历、高素质、高能力；一些非电力管理岗位例如财务管理、人力资源管理、物流管理、企业战略管理等等，随着现代企业理论在中国企业的发展和运用，其专业性和理论性对其工作有着至关重要的作用，因此也有必要引进一些高端人才。
例如，随着电网现代化、自动化程度越来越高，变电运行人员主要工作就是巡视变电设备，根据调度的指令进行倒闸操作，其需要的变电设备看护人员并没有必要一味追求太高的学历，从目前的情况来看，变电运行的缺员状况比较严重，而恰恰又是变电运行的员工最想“出来”，甚至只工作几年的青年员工也表现出对本职工作的懈怠；再比如电力电缆巡视、检修，其相关岗位需要的知识理论并不深奥，我们需要的是愿意安心在线路长期工作，具有较高的实际现场操作经验和实际动手能力的员工，而符合这些条件的大专学历的员工就可以胜任，很难想象一个国家重点院校电专业本科生甚或研究生愿意在这些平凡而重要的岗位上工作几十年。
为什么说员工学历的构成应该有层次性，并不是学历越高越好？笔者认为这需要一个经济学基本理论来解释这个问题。西方经济学认为企业生产必须有三要素：人才、资金以及土地，且这三者不具有必然的替代关系，且任何生产要素的投入必须受到一个重要规律的制约：边际效益递减规律——即增加每个单位的生产要素所得到的产出的增加量是递减的，因此企业不可能无限制投入某样生产要素，一味追求高学历人才的数量是不可行的。从现实上来看，员工的上升空间是有限的，高学历人才的个人追求从马斯洛需求层次理论来说最难以满足，因此个人追求自我价值的实现所需职位和空间的无限性和企业所能提供职位及空间的有限性之间的矛盾制约了企业人才结构不能仅仅追求员工的高学历。
上述种种情况或现象的出现，已经在提醒我们在人力资源管理工作中应注意一个重要问题：为了保证企业的长期稳定发展，确保不同岗位、不同工种有着足够人才储备，必须制定系统合理的人力资源职业生涯规划。
五、职业生涯规划原则
员工职业生涯规划是一套系统、科学的人力资源管理理论，隶属于员工教育培训管理，是我们制定企业人力资源发展规划、员工教育培训规划的起点，必须要遵循一定的原则才能制定合理、高效、有序的员工职业生涯发展规划。
科学性原则。首先，职业生涯发展规划理论起源于近代人力资源管理理论，属于人力资源管理学的一个分支科学，有一套系统、完备的科学理论及实践方法，有多种学科流派，我们必须根据其具体实用范围和企业实际情况合理选择理论工具进行安排，才能得到科学的结论，保证其结果运用的正确性。
共同参与原则。员工职业生涯发展规定有两点基本要求，一是符合员工个人特点和发展需要，二是与企业发展战略和发展目标相平匹配，由这两点要求可以看出一个科学合理的职业生涯发展规划需要员工、企业两者共同参与，职业生涯规划人员必须与员工进行充分交流沟通，一方面将企业发展要求告知员工，一方面又要合理考虑员工特点和个人发展需求，只有将两者合理结合才能制定双方都满意的职业生涯发展规划。
循序渐进原则。由于职业生涯发展规划贯穿员工全部的职业生命，因此，从员工进入企业直至员工退休，在其不同的职业阶段有不同的诉求和表现，这就要求制定员工职业生涯发展规划必须要循序渐进，根据员工职业周期，采取不同的方案。
持续学习原则。职业生涯规划是一个不断制定、修订目标，不断达成目标，不断选择新目标的连续的过程，这种过程将持续员工的整个职业生命，毫无疑问，每一个目标对员工无论是在知识技能还是在能力、理念上都有更高的要求，要想符合这些要求，就只有持续学习才能保证员工不断掌握最新的知识、不断更新思维方式，提高工作能力，也才能不断达到新的高度，因此，持续学习是保证职业生涯规划成功实现的一个基本原则。
修正性原则。由于职业生涯规划贯穿了员工整个职业生命，长达几十年的时间，随着时间的推移、企业内外部环境的变迁以及员工个人随着年龄阅历增加导致的思想认知不断的变化，其职业生涯的路线也必然会不断变化，因此，企业在制定员工职业生涯规划过程中，必须要有一定的制度和手段，在某些职业锚中发展多条路线，以便根据情况的变化对职业生涯路线进行修正，从实际情况来看，职业生涯规划规定就是一个不断制定、修正职业生涯路线的过程。
多样性原则。从组织行为学角度来看，每一个员工都是一个独立的个体，即使管理人员能够根据一些测试将员工分为不同的类型，也并不是说同一类型的员工就能采取完全相同的职业生涯路线设计，因为每个人的个性、动机、背景、认知能力都不相同，这就是导致职业生涯规定多样性的根本原因，多样性原则要求我们必须要根据每个员工的不同特点、不同发展阶段制定不同的职业发展路线，进行必要的面谈、沟通，或者为具有特殊才能的员工单独设计职业生涯路线，因此，职业生涯规划的多样性原则保证了企业每名员工都能得到良好的发展与教育。
六、电力企业职业生涯规划管理需注意的几点问题
综上所述，电力企业进行青年员工职业生涯发展规划不仅是必需的也是急切的，但是电力企业作为一个特殊性的生产企业，进行这项工作时也必须注意到一些特殊的问题。
员工职业发展规划范文第6篇
【关键词】员工职业生涯；企业长足发展；职业生涯规划
一、员工职业生涯简述
（一）职业生涯的含义
我国学者吴国存将职业生涯分为狭义职业生涯和广义职业生涯。从个体生命空间意义上考察，前者是指一个人从职业学习开始，至职业劳动结束，包括整个人生职业工作经历。广义的职业生涯是指从职业能力的获得、职业兴趣的培养、选择职业、就职，直至最后完全退出职业劳动这样一个完整的职业发展过程。
职业生涯不仅表示职业工作时间的长短，而且内含着职业发展、变更的经历和过程，包括从事何种职业工作，职业发展的阶段，由一种职业向另一种职业转换等内容。
（二）职业生涯研究的意义
职业生涯是指员工在企业连续担负的工作岗位和工作职务的发展方向和路线。其本质是企业价值基础上员工个人价值的实现。
企业为员工进行职业生涯规划是对员工职业生命的精细化管理，是指个人发展与组织发展相结合，对决定员工职业生涯的主、客观因素进行分析、总结，确定事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业。
员工职业生涯规划实施的过程，是企业和组织提供合适的空间和环境来协助其发展和实现规划目标并最终体现个人价值的。因此，两者的有机结合，即企业如何协助员工进行职业生涯规划并与企业自身发展有机结合起来而实现共同发展，才会取得企业和员工的双赢。
（三）职业生涯规划的必要性
职业生涯规划，对员工而言，就是在自我认知的基础上，根据自己的专业特长和知识结构，结合社会环境与市场环境，对将来要从事的职业以及要达到的职业目标所做的方向性的方案，以解决好职业生涯中的“四定”——定向、定点、定位、定心，尽早确定自己的职业目标，选择自己职业发展的地域范围，把握自己的职业定位，保持平稳和正常的心态，按照自己的目标和理想有条不紊、循序渐进地努力。职业生涯规划的训练有助于全面提高员工的综合素质，激发自己不断为实现各阶段目标和终极目标而积极进取。职业生涯目标的设定，是职业生涯规划的核心。员工职业规划的成败，很大程度上取决于有无正确适当的目标。
二、影响员工职业生涯规划的因素
（一）影响员工职业选择的因素
1.个人因素：个人的心理特质、生理特质、学历经历和家庭背景等。在职业选择中，个人职业目标应该尽量以有利于个人职业发展为宗旨选择最初的职业。一般而言，与几年后重新审视、评估的职业目标，其选择的职业方向应该是基本一致或差距不大的。
2.组织因素：组织特色、人力评估、工作分析、人力资源管理和人际关系等。许多企业为员工制定职业生涯规划，增强了员工对企业的认同感，使人才为自己的良好发展前景而不愿轻易离开企业。
3.环境因素：社会环境、政治环境、经济环境和科技的发展等。良好的企业文化，能够体现员工共同的价值观。只有员工有认知感，才能产生工作的积极性和责任感。
在这里，需要强调的是，其影响因素是相互关联和相互影响的，个人的生存和发展是无法脱离社会环境的。因此，影响员工的职业选择是多种因素共同影响的结果。
（二）企业的人才策略对员工的影响
在人力资源管理实践中，我们不难发现这样一个现象：每个企业都有自己的组织架构，每个部门都有一批优秀员工。这些优秀员工就像企业架构的栋与梁。根据20、80定律，占员工队伍20%的优秀员工创造了企业80%的价值，他们是企业发展的真正财富，是企业必须倍加珍惜的最宝贵的人力资源。要想吸引留住这些优秀员工，必须从待遇、感情和事业三个方面通盘考虑。只有这样，才能更好地激发员工的潜能，保持员工的工作热情、新鲜感和挑战性，员工的忠诚度和事业感也会得到提升。
（三）企业为员工职业生涯规划的认知和态度
做好员工职业生涯规划，作为一项新兴的人力资源管理技术，在企业人员稳定和可持续发展中发挥着越来越重要的作用。
员工职业生涯规划是企业开发员工潜力的一种有效的管理方式。它以双赢为目标，强调发挥员工的主动性、积极性，并有效实现员工个人价值与企业价值的高度结合。通过对员工进行职业生涯规划，企业不仅满足自身的人力需求，而且还能创造高效率的工作环境及和谐的人力资源氛围。
三、企业为员工进行职业生涯规划的开发和管理
（一）企业对员工职业生涯的开发
员工职业生涯开发是对员工职业生命的精细化管理的开始，是个人发展与组织发展相结合，决定员工职业生涯，确定事业奋斗目标、并选择实现这一事业目标的基础工作。为使员工认清自身的优势和劣势，工作开始之前准确定位，工作开始之后尽快的适应，企业有必要协助员工进行专业化的职业生涯开发。具体讲，包括以下几个步骤：
1.职业通道体系设计。系统化的职业通道设计旨在减少组织的刚性对人力资源的制约，释放员工的潜在能量，将员工的个人发展和企业的发展愿景相统一。
2.编制《职业生涯规划设计书》，确定职业目标。在充分认知组织环境及自我的前提下，编制《职业生涯规划设计书》模板，组织员工完成设计书，引导员工确定自身职业目标。
3.构建相匹配的职业发展支持体系。企业根据员工不同的职业生涯发展阶段，提供培训、绩效评价、工作实践和开发性人际关系建立等有针对性的开发手段，不断开发员工的潜能，激励其进步。
（二）企业为员工职业生涯目标和计划的制定
1.提供职业生涯目标咨询服务。企业管理人员要提高咨询管理能力，帮助员工合理设定职业生涯目标，使每个员工的职业计划目标切实可行，并得以实现。
2.帮助员工进行职业生涯计划设计。企业要提高员工对职业生涯计划的认识，明确个人职业生涯计划要和企业发展规划相一致。
3.帮助员工朝着职业生涯计划目标迈进。鼓励员工向着职业生涯计划目标迈进的过程中，注意对职业发展不同阶段的员工的关心，对员工要一视同仁，积极提倡公开公平的竞争。
（三）企业对员工职业生涯规划的管理
企业要通过对员工职业生涯规划的管理来实现员工职业生涯规划与企业管理的相融合。做为企业管理者，需要以积极的态度来解决员工职业生涯和企业发展的同步性问题，使员工和企业共同发展。企业应从以下几个方面着手，改善管理水平。
1.企业管理层应该树立员工职业生涯管理的意识。只有管理层转变观念，企业在推行职业生涯管理中才能有动力支持、制度保障。
2.提高人力资源管理部门的专业水平，增进职业生涯管理的科学性。对企业来讲，需要一支高素质的人力资源管理队伍，对企业的员工进行专业的职业生涯规划和管理，提升企业人力资源的利用率，为企业的发展提供智力上的保障。
员工职业发展规划范文第7篇
关键词：员工职业生涯规划 重要性 存在的问题 对策
中图分类号：F240 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）05-243-02
员工职业生涯规划是企业发展计划和员工个人生涯发展计划相结合的产物，通过对员工进行职业生涯规划，企业能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的氛围，进而促进员工与企业一起成长。宁波银星海运有限公司始终坚持“以人为本”的理念，高度重视人才的培育工作，定期对员工进行职业培训，把公司的远景发展和员工个人职业生涯规划紧密结合在一起，完善员工的晋升制度，实现员工的成就感、荣誉感和满足感。职业生涯规划作为一种新型人力资源管理理论，正是企业实现优化人力资源配置、挖掘人力资源潜力、提升人力资源价值的理想工具。
一、企业建立员工职业生涯规划的重要性
1.有利于企业员工定位方向。如果企业没有建立员工职业生涯规划，那么当一名员工进入这个企业后，在起初几年时间里可能还会因激情努力工作，但是随着时间的推移，这名员工就会逐渐丧失当年的工作激情，因为他没有对未来有一个清晰的工作目标。换句话说，就是没有找准定位方向。相反，如果企业在每进一名新员工时都为其量身定做了职业生涯规划，并且定期进行了职业生涯规划纠正，这样便有利于员工在定位上找准方向。员工一旦对未来有了定位，就有了目标，工作起来便就有了激情。
2.可以优化人力资源配置，提高利用效率。组织的长久发展必须依托相应的人力资源，在一定时期内，通过内部员工提升，外部招聘等多种手段会在企业内部形成一定的人力资本存量。这种存量在组织内部的存在是否合理，直接决定着组织内人力资源的利用效率。这就需要对人力资本的存量进行规划，形成一个"职位升降资格图"，这样，一旦组织中出现空缺职位，就马上可以找到替代者，从而减少外部招聘的成本和时间。组织通过员工职业生涯规划，可以清晰地知道哪些职位会出现空缺，哪些人才可以迅速弥补，无疑提高了人力资源的利用效率。
3.有利于企业和员工共同成长。企业要发展就必须依靠员工，员工要想找到合适的工作就必须选择相应的企业。两者互相依存，互相作用，并共同发展。因此，企业在建立员工职业生涯规划时就会考虑到个人职业需要与企业职业需要相均衡、相协调，使企业和所属员工都能受益。这不仅要达到企业对人才的需求，而且还要能满足员工自我实现的要求，最终实现企业与员工的成长同步伐、同方向，企业与员工的共同发展。
二、企业在建立员工职业生涯规划中存在的问题
1.职业生涯内容设计简单。部分企业虽然说建立了员工职业生涯规划，但职业生涯内容设计较为简单，这类企业虽然认识到了建立员工职业生涯的重要性，能够考虑到为所在单位员工建立职业生涯规划，不过没有为员工量身定做，仅仅是“依葫芦画瓢”式的设计了员工职业生涯规划内容，做出来的职业生涯没有任何的科学性。
2.人才梯队建设不能满足企业发展要求。不少企业现有的人力资源管理还是沿用传统的人事管理模式，仍然停留在工资分配方案的制定和人员调配、晋升等，还没有完全按照企业发展战略的需要进行员工的人力资源规划，更未制定出符合企业实际情况的员工个人职业生涯发展规划。由于人力资源规划的缺失，人才储备较少，人才梯队建设不能满足企业发展要求。也正是由于没有一个科学合理的人才培养规划，导致现阶段的一批中坚力量经常处于过度使用状态，“一人多岗，身兼多职”的现象在一些企业非常普遍。
3.工作内在报酬吸引力不大。许多企业的发展速度比较缓慢，员工在组织内的发展机会不多，员工从事的工作缺乏挑战性、创造性、趣味性。在给员工安排工作时，往往不能做到知人善用，人尽其才。有的企业管理者或人力资源管理部门没有认识到某些员工所具有的技术才能，在日常的工作中没有充分重视这类员工，让他们充分发挥其优势，而是只交给他们一些次要的或者没有创造性的工作，这造成他们在工作中带有失落感，严重降低了员工的满意度。
4.员工认同度不够。这类现象重点突出表现在一些生产性企业，比如化工、冶炼，在这些企业中的操作岗位上往往是需要一些学历不是很高，比如初中、高中即可完成工作的岗位，加上企业对这部分人员没有进行员工职业生涯方面的知识专项培训。这部分人员通常对员工职业生涯认同度不够，往往造成的结果就是在进行员工职业生涯建设时，员工不配合，即便企业生涯本身是出于考虑员工职业生涯而建立的，但他们仍然不会去认同。
5.企业的职业生涯管理缺乏管理人员，技术相对落后。专门的职业生涯管理人员是企业进行人力资源管理，做好员工职业生涯管理的关键。然而，我国多数企业缺乏专业的职业生涯管理人员，不少企业的职业生涯管理人员是非专业的人员，就是我们常说的外行管理内行。这样的管理现状使得企业员工的职业生涯管理相对比较混乱。有些管理者缺乏专业的培训和训练，对相关的职业生涯管理技术根本没有熟练的掌握，遇到问题多数情况下采取逃避或者搪塞。
三、正确规划员工职业生涯的对策
职业生涯规划是从员工进入企业到因离职或退休而离开企业的整个时间段，从其影响因素可以看出，职业生涯的设计与实施过程既与企业内部要素相关，也与外部宏观环境相关；既与企业特点相关，也与员工个体特征相关，是一个庞大的复杂系统。目前，国外大企业已把员工职业生涯规划作为人力资源管理的基础性工作。美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件，详细列出员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择的职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验，这使员工感到个人的职业发展的前景乐观。日本丰田公司实行“事业在于人”的经营理念，形成了独特的“丰田式”职业管理模式。中国企业也应结合自己的管理实际，发展符合自身特色的员工职业生涯规划模式。
1.因时制宜，实现企业与外部环境的协调。尽管从长期看，企业可以对外部环境施加一定的影响，但在短期内却只能是适应环境的变化，这样才能在竞争中求得生存，生存下来，才可能使员工和企业都获得持续的发展。企业与外部环境的协调包括适应现实环境和预测未来环境的变化，做好应变和准备两个方面。
2.设计职业生涯规划系统，实现系统与企业内部因素的协调。企业内部因素会直接影响员工的职业发展机会、发展方向、发展路径和发展空间，只有根据企业发展战略、所处环境和员工需要，设计合适的职业生涯规划系统，并实现系统与企业内部因素的协调，才能调动员工积极性，保证系统的有效性。包括根据战略需要设计职业生涯规划系统和整合职业生涯规划系统内各子系统之间的关系。
3.制定与调整职业生涯规划，实现企业目标与员工职业生涯目标的协调。员工个体特征差异的存在使员工的职业发展目标、路径选择及实现方式存在差异。也可能与企业的职业规划不一致，从而导致员工不满，甚至使二者关系破裂。因此需要企业综合考虑企业与员工双方利益，寻找员工与企业发展目标的结合点，加强与员工的沟通。根据员工所处的职业生涯阶段和心理特征制定有针对性的职业规划，建立员工职业生涯发展的双重通道。
4.建立职业生涯规划系统功能的保障系统。在职业生涯管理系统的设计与运行过程中，涉及到的因素多，结构复杂，因此，要确保其系统功能的实现，还需要具备相应的保障措施，包括获得高层领导的支持和完善与职业生涯规划相关的制度，如对人力资源的投资、成本、价值、收益做定量分析的职业生涯开发会计制度，对职业能力和工作表现做客观评价的绩效考核制度，培训工作的计划、审核、实施、评估制度，岗位知识技能与对企业贡献挂钩的收入分配制度，对人才进行科学选拔、跟踪、培养及优化配置的人才档案制度等。
5.职业生涯规划的评估与反馈。职业生涯计划制定好后，员工将沿着设计的发展通道不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从较低层次上升到较高层次，直到生涯目标。但是，由于社会环境的巨大变化和一些不确定因素的存在，以及员工个人在学习能力和适应能力方面的差异，会使现状与原来制定的职业生涯目标与规划有所偏差，这时需要对职业生涯目标进行评估和做出适当的调整，以更好地符合自身发展和企业发展的需要。因此，企业仍需加强对员工生涯规划实施跟踪和指导， 定期或不定期地对其工作进行反馈和评点，勉励和肯定好的一面，帮助其克服存在的不足，在调整职业生涯规划的同时，督导员工往职业生涯设定的目标方向发展，最终实现职业生涯目标。职业生涯规划的评估与反馈过程是个人对自己的不断认识过程，也是对企业的不断认识过程，是使职业生涯规划的实现更加有效的手段。
另外，企业还应重视人力资源计划、筛选和培训等人事工作在员工的职业生涯发展过程中所起的重要作用。比如，人力资源计划不仅可以预测企业中的职位空缺情况，而且能够为员工提供职业发展的机会，并为培训工作提供了一定的依据。应该说企业所有的人力资源管理活动不仅可以满足企业发展的需要，而且能够满足个人职业发展的需要。
总之，企业建立科学的员工职业生涯，对企业和员工都具有很大的现实意义，成功的职业生涯规划，需要企业和员工双方共同的努力和配合，只有如此，企业才能实现人力资源的合理配置，才能充分调动员工的积极性和创造性。因此，每个企业都应鼓励并帮助员工进行职业生涯的规划，并加强企业自身的职业生涯管理体系的日常完善，最终达到员工发展及自我实现和企业长远发展的双赢效果。
参考文献：
[1] 张再生.职业生涯规划[M].天津大学出版社，2007
[2] 章达友.职业生涯规划与管理[M].厦门大学出版社，2005
[3] 郑其彩.论职业生涯规划与管理[J].开放潮，2006（1）
员工职业发展规划范文第8篇
关键词 人才与企业；宽带薪酬；员工职业生涯
中图分类号 F272.9 文献标识码 A 文章编号 1006－5024(2008)12－0023－03
作者简介 解祥华，内蒙古财经学院教授，研究方向为企业经济与企业经营管理；
刘文明，亿刺资源集团公司生产运营总监，研究方向为企业管理；
潘玉芳，亿利资源集团公司人力资源部副经理，研究方向为企业管理。(内蒙古 呼和浩特 010070)
一、宽带薪酬
(一)宽带薪酬的基本概念。所谓宽带薪酬或者薪酬宽带(Broadbanding)实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对过去企业使用的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或扬弃。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100％或100％以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200－300％。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40 50％。
(二)宽带薪酬的由来。宽带这种概念来源于广播术语，而宽带型薪酬则始于20世纪80年代末到90年代初。在美国经济1987年开始走下坡路，至1990年正式进人衰退期后，宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以适应当时新的竞争环境和业务发展需要。
进入21世纪后，国内企业为建立选人、用人、留人的良好机制，纷纷在尝试宽带薪酬，通过宽带薪酬的使用，建立和拓宽不同人员的职业发展通道，配合绩效考核体系从而实施有效的激励。
二、企业的可持续发展战略与员工的职业生涯发展
(一)企业的生命周期与可持续发展。企业如同世界上的任何生物一样，其最终都要面临消亡和终结，员工所做的就是尽可能地延长企业的寿命，在有限的生命周期内实现企业与自身价值的最大化。
1、企业的生命周期。企业生命周期的观点指出：每个公司的存在时间是有限度的。就像生物体一样，企业也要经过诞生、成长和死亡等各个阶段。许多因素能终结它们的存在。据调查，在中国只有集团公司的平均寿命可达到7.5年，更多中小企业的平均寿命则只有2.9年，而在欧洲大型企业的平均寿命已达40年。随着改革开放以及人世所带给中国企业的巨大冲击，可持续发展已经成为中国企业所面临的最严峻问题。
2、企业价值的终极目标就是让企业真正实现可持续发展。生命周期理论告诉我们，企业一旦失去了持续盈利的能力，就无法维持生命，这表现出来的已不再是一个英年早逝的问题，而很有可能是一个幼年夭折的问题。持续发展已成为企业生存最基本的保障。谈到公司的价值，很多人自然就会想到公司的价值就是为了挣钱、获得更高利润，那么，这究竟是不是一个公司真正的价值?企业最终要实现的是以追求规模转向追求效益，由追求效益转变成追求效益的效率，即不光要赚钱还要追求赚得更快。在这种衡量价值的标准下，企业所表现的竞争力取决于企业的持续盈利能力，衡量的已不再是你今年创造了多少利润，而是明年、后年乃至更长的时间里你能创造多少价值?一个成功的企业就是要不断追求公司的价值最大化，不断追求和创造持续增长的盈利能力。有了这样的盈利能力。才能保障企业的可持续发展。所以，我们可以这样讲：公司价值的终极目标就是让企业真正实现可持续发展。
(二)员工的职业生涯发展规划与企业的可持续发展。公司价值的终极目标就是让企业真正实现可持续发展，那么在企业可持续发展过程中，员工的职业生涯发展规划与可持续发展又是什么关系呢?
1、企业的发展为员工的职业生涯发展指明方向。员工职业生涯规划是指员工与其上级就个人能力的优劣势，生活问题，最近几年的发展意愿进行沟通，拟定未来几年职业发展路径的管理活动过程，即指一个人一生连续从事和负担的职业、职务、职位的过程。员工进入企业后的发展是不定向的，犹如大海上的一叶小舟，有可能驶入成功的港湾，也可能迷航甚至触礁。他们需要企业给一盏指路的明灯，看到目的地和清晰的航线，最终能够成功地驶入理想的港湾。
2、员工职业生涯的开发与管理使企业与员工实现双赢。职业生涯开发与管理的目的就是通过企业和个人的努力，使企业目标与个人目标渐趋一致，员工自我价值得到实现，企业获得丰厚的人力资本并实现目标，具体表现在以下四方面。
一是有利于提高人才培养的针对性。企业根据发展需求有针对性地培养人才，实现资源合理配置，帮助人才尽快成长。
二是有利于提高员工自我定位的准确性。增强员工对职业环境的把握能力，摒弃职务不提升即职业不成功的旧观念，准确定位，更好地发挥自己的才智。
三是有利于增强企业发展的可持续性。企业可以更合理、有效地开发人力资源，促进企业的可持续发展。
四是有助于企业留住人才。
(三)激励员工与企业协同发展的基本动因――薪酬。企业的发展离不开员工，员工职业生涯发展规划的实现需企业来支撑。那么，企业通过什么样的方式才能实现其二者利益的最大化呢?
大家都听说过“海豚理论”及“冰山效应”，二者结合起来，其实说明了一个道理，人的潜力是无法估量的，但需要通过及时有效的激励办法才能有效地激发出来。谈起激励，我们不得不想到激励理论，概括地说有以下几种：需要层次理论、双因素理论、ERG理论、三重需要理论、公平理论、期望理，论、强化理论等，但一般企业在实践中应用的有目标管理、参与管理、绩效薪金制、行为矫正、弹利制、弹性工作制、工作设计。但许多企业的实践证明，激励作用最有效的动因应该是薪酬。
(四)宽带薪酬体系――员工职业生涯发展的平台
1、宽带薪酬建立和拓宽了各类人员的职业发展通道。在宽带薪酬结构中，员工可依据自身的条件，结合公司发展为
其提供的条件，选择适合自己且成功率较高的职业发展通道。如：领导能力、规划能力等管理能力较强的员工，可确定管理职系的通道；业务能力较强，但缺乏管理能力的员工可确定业务通道，薪酬同样不受影响。这样既保障了企业不同人才的需求，也确保员工个人职业的发展通道顺利实施。如果员工在某一个通道中发展感觉不合适，也可以适时地调整变换到其他通道，这样既为员工职业发展提供了多个可供选择的通路，也保证了员工职业通道的合理性、适应性。
2、宽带薪酬能够有效地促进员工个人技能的增长和管理水平的提升。在传统的薪点制薪酬中，薪酬是以岗位、职务直接联系的，即使个人的能力达到了较高的水平，只要员工本人的岗位、职务没有变化，或者说，上升方向的职位没有出现空缺，员工仍无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系下，即使岗位不变，在同一个薪酬宽带内，由于员工本人状况的改变，企业为员工提供的薪酬变动范围也可能会比在薪点制中多个薪酬等级中获得的薪酬范围还要大。也就是说，即使岗位不变，只要自身能力提高了，照样也可以获得较高的薪酬待遇。所以，在这种情况下，员工更愿意积极提高自己，注重自身综合素质的不断提升。同时，也避免了因竞争高薪酬职位引发的员工队伍的不稳定问题。
3、宽带薪酬与绩效考核相结合，实现了员工与企业的共赢。宽带薪酬中每层级会有许多薪点档，薪点档的上升需通过绩效考核成绩来决定。企业应将员工的收入与企业的效益紧密联系在一起，促使员工努力工作，力求在提高组织绩效的同时也同步提升个人的能力与绩效。
4、宽带薪酬是企业实现人力资源规划目标的有效工具。宽带薪酬中的每一个层级设计了相应的任职资格，即员工晋升每一个层级首先自身的条件必须符合这一层级的任职资格条件，如：此层级学历需研究生，此员工的学习目标会确定为研究生。这样，大家都会通过自己自发的努力去往上走，从而不断提升综合素质与能力，使人员的专业结构、学历结构、性别结构不断符合人力资源规划设计，通过这样的导引、牵制，最终实现人力资源规划目标，为实现企业战略目标奠定坚实的基础。因而，宽带薪酬被视为人力资源规划目标实现的有效工具。
5、企业多职系多跑道宽带薪酬区间的描述
(1)通过工作分析将公司所有职位划分为“五大职系、八条跑道”。分别为管理系、管理支持(专业、财务)系、技术系、市场营销系、技能职系五个职系，管理类三条跑道、管理支持类两条跑道、技术类、营销类、技能类共八条职业发展通道。
(2)每个职系每个层级都设计有相应的任职资格标准。
(3)任职资格标准由资质模型、轮岗经验、工作经验、学历、重大经历几个模块组成，依据各职系所要求的任职资格标准不同，组成模块也不同。
(4)按照任职资格各等级的不同要求，员工就可以进入相应的任职资格等级。在同一等级当中的任职资格层级，由现有的工资水平就近靠档确定。
(5)任职资格晋升过程。任职资格晋升分为任职资格等级晋升和任职资格层级晋升两种：任职资格等级的晋升是指员工在原所在的任职资格等级的基础上向上一个任职资格等级的晋升过程；任职资格层级的晋升是指员工在当前所在的任职资格等级当中的晋升，即由g级向a级晋升的过程。
步骤一：年终绩效考核。将年终绩效考核的结果作为员工进行任职资格评审的前提，只有在年终考核获得“B”(含B)以上的员工才有资格参与任职资格评审，即绩效考核结果是进行任职资格评审的前提条件。
步骤二：任职资格层级的调整。年终绩效考核结果获得“A”的员工在原等级内自动晋升一个层级；年终考核为“B”的员工不做调整；“C”的员工下调一级工资；年终绩效考核结果为“D”的员工在原有任职资格等级中自动下降进入下一个层级或清退。
步骤三：任职资格评审。任职资格由人力资源部门进行资格的审查，最后由任职资格评审委员会评审确定。
员工必须达到某任职资格等级的所有要求，才能进入该等级，因为任职资格就像是一个门槛，必须是符合条件的时候才准许进门。如果该员工在某几个因素上超过了该档次的要求，而其他因素只达到了较低档次的要求时，他只能够进入较低的任职资格等级。
三、存在的问题及应对措施
宽带薪酬为员工的职业生涯规划提供平台的同时也为企业的可持续发展提供了保障，这是不可置疑的，但同时也存在以下困难或风险：
1、宽带薪酬是建立在岗位价值评估、员工任职资格评价及定位等大量基础工作之上的，脱离这些工作，宽带薪酬就无从谈起。同时，基础工作的不到位，会给宽带薪酬的公平性带来极大的损害，进而会误导员工职业生涯发展的方向。
2、宽带薪酬打破了原先的垂直管理的薪酬体系，取而代之的是只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。虽然为员工薪酬的提升提供了很多的空间，但这种提升空间需要严格的绩效评价考核体系来维护，若没有一套绩效评价体系作支撑，这种提升也将失去可操作性，同时还会影响员工的工作积极性。
3、即使企业有了一套较完整的绩效评价体系，能够保证员工薪酬提升的公平性、业务上的可操作性，但随之而来将是企业薪酬成本的快速上升，而且这种上升的幅度将远远大于传统薪点制带来的薪酬成本上升的幅度，同时薪酬的管理成本也将随之上升。
因此，为了克服以上问题，企业应有针对性地采取一些办法，来确保宽带薪酬的有效实施，为员工与组织实现双赢提供保障。
一是企业在制定宽带薪酬体系时，其战略目标以及分解的人力资源规划目标必须清晰，这样才能确保制定出符合企业实际的薪酬体系。
二是专业的人做专业的事。宽带薪酬体系的建立是一项较为科学系统的工作，虽然在六维一体的人力资源管理体系只是一个环节，但是承上启下，关系到一个员工从进入公司到获得成功再到离开公司的漫长发展过程。同时，也是企业战略目标一步一步得以实现的过程。因此，它是一项系统工程。人力资源规划、岗位价值评估、员工任职资格评价、员工职业生涯规划与之相适应的绩效管理及配套的激励约束机制，都需要专业的人员去设计、实施。
三是建立配套的绩效考核体系，才能将考核与报酬相结合，从而减少管理者的工作量，使员工为获得更高的报酬自发地去工作，而不需要通过管理者监督来提高组织绩效。