松下幸之助自传
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松下幸之助自传范文第1篇
无独有偶，美国联信公司董事长劳伦斯・博西迪每个月除了给员工写一份两页纸的“拉里之信”，还要同员工举行好几次早餐会，参加早餐会的员工是用计算机随机挑选的。在这些交流过程中，劳伦斯也主要是与员工进行一些情感交流、谈心，了解一下员工的想法。
这说明，现代企业已经越来越重视内部沟通，并把谈心这种最原始而又最直接、最亲和的沟通方式科学地应用到企业管理中来。
当前，企业面对的市场竞争越来越激烈，迫切需要调动一切积极因素，应对各种竞争。而员工，作为企业最重要的生产要素，也同样面临着强大的市场竞争，职业压力越来越大，人们每天都有可能加入失业大军，职场内外的焦虑和浮躁意识正在给在职者和求职者造成健康损害。日本每年都有数万人因职业压力而自杀，而在我国，很多中青年患有白领综合征。因此，劳资双方都需要坐下来，多谈心，多沟通。
谈心有助于企业科学决策。在微软，由于员工分布在一百多个国家和地区，公司给每一个员工提供一个免费的网址，用于和公司内任何人进行交流，包括与最高层人物谈心。每当公司有重大的策略调整和重要事件发生时，盖茨和鲍尔默除了征求高级经理的意见外，还会通过电子邮件来和全体员工交流看法。他们在总部举行的相关会议也会在网上直播。这种网对网的交流，使微软在世界各地的决策都能做到集思广益，提高了决策的科学性。
谈心能展示管理者的人格魅力。人格魅力在企业管理中具有很好的感染力和示范效应。通用前总裁韦尔奇是谈心的高手，他能说出1000名公司高级管理人员的名字和职务，熟知公司3000名经理的表现，并根据他们的表现授奖。韦尔奇还善于采取非正式方法与员工沟通。有时他会突然造访某个工厂或办公室，有时又会临时安排与下属经理人员共进午餐，工作人员还会从传真机上见到大总裁的亲笔批示……
松下幸之助自传范文第2篇
“企业运作要规范化，首先合同要规范化，工作流程要规范化，这样可以减少很多的失误，明确规则才能拧成一股绳。”面对《董事会》记者的采访，邓超明，这位广告行业最具影响力的十大知名企业之一、互通国际传播集团的董事长，对规则进行了如是解读。他甚至把对企业规则价值的理解和创造规则的过程，融入自传《邓超明创业笔记》中，提醒别人，警示自己。
小差错可促进运作规范化
邓超明至今仍清晰记得那场几乎让自己遭受灭顶之灾的受骗经历，他称之为犯了一个不可饶恕的错误。
那是一次和客户在酒酣耳热之后，作为互通国际老板的他，大笔一挥就把合同签字了，甚至连合同内容都没有仔细看一遍，直到被法院封了账才如梦方醒，他意识到，掉进了一个精心设计好的骗局中。
200万，是当时公司必要的流动资金，维权官司在耗费了80万后无果而终。这还不算，随后出现的2003年非典造成业务低迷。在煎熬中度过了长达两年的漫漫长夜，所幸的是，互通国际最终还是挺过来了。
“我那个时候连律师都没有，合同都是自己审，觉得没有问题就签字。”邓超明对《董事会》记者说，“通过这件事，我开始很清醒地认识到，企业运作要规范化，合同要规范化，工作流程要规范化，这样可以减少很多的失误。”
事必躬亲，却犯下了致命的错误，慎思之后，邓超明索性做起甩手掌柜，公司却运作得非常好。
“现在的合同，我全部交给下面的部门来解决。”邓超明说，“自己能如此放心地做起甩手掌柜，得益于良好的管理机制。现在的合同都是要经过几拨人员审核，业务部和财务部审核通过后，最后交给法律部审核。小的差错可以促进企业运作的规范化。”
邓超明是个喜欢读书的人，事业越发展，越让他有一种对知识的渴求。关于松下幸之助的书，让他感悟不少，例如“在企业成长初期要做到亲力亲为，但企业发展壮大之后一定要抓大放小”，就让他印象深刻。
“互通的前五年，我工作在第一线，所有公关、策划、谈判合同都是我实施、签订的，因为当时员工都没有经验，更有能耐的人我也请不起。”邓超明说，企业壮大之后，就要进入“多做人，少做事”的阶段，把更多做事的机会留给下属，多多地放权，经常培养、锻炼他们，让他们跟随公司一起成长，这样他们能找到成就感。最后，就是“只做人，不做事”的阶段，只要给员工制定好愿景和规划，不断提供给他们更大的平台，就会有人跟随，甚至很多人还会觉得，如果不为公司多做点事，就会感到内疚。
前不久一部电影《中国合伙人》热映，面对影片中主人公 “一定不能和最好的朋友合伙！”的感慨，很多充满创业激情的年轻人心中挂起了一个大大的问号。邓超明则给出了掷地有声的答案：“因为朋友之间很难建立起规则，而规则决定企业的命运。”
“我觉得真正做大做强的企业，一定会遇到一些问题或者麻烦，即便现在没有遇到，那么以后也会遇到的，真正的企业家也是在摸爬滚打中慢慢成熟的，所以没有磨练，也不会成熟。”他说。
明规则才能拧成一股绳
《董事会》：企业做大后要建立起规则，为什么？
邓超明：企业创业之初，规则可以相应地模糊化，但是在企业发展到一定阶段之后，规则就显得愈发重要。如同三个朋友一起创业，开始时，三个人会心往一处想，劲往一处使。这就像我们在漆黑的路上走路，一个人走是比较害怕的，但是两个、三个人一起走的话，胆子就会大一些。唱着歌儿，健步如飞，就回去了。但快到家的时候，我们可以看到家里的灯光了，就各自选择回各自的家。这是很多兄弟之间创业的一个归属，最后必然分道扬镳，因为有利益。可能这个人离家近一些，他会先回到家，最后的一个人，仍然会一个人要走一段路才能回到家。当然，最好的方法是三个朋友，因为目标都是一致的，都住在一栋单元楼，就不会有谁需要面对一个人走抹黑路的恐惧。
这个意思就是说，企业发展到一定阶段的时候，要增加股东，要增加投资人。一旦有外人进来的时候，如果有了很好的规则，建立起成熟的规则意识，这三个人就很容易又拧成一股绳，心又合在一起了。
《董事会》：企业做大做强后需要引进资本，你如何看待创业者与外来资本的关系？
邓超明：我觉得首先是基于法律框架建立有原则的协议、合同或者规则。因为创业的人之间，一旦有钱了之后，大家的想法很容易不一样：有的人可能会希望把钱分掉，有的人会主张把这些钱放在一个篮子里继续往前开拓。一定会有这些情况的，因为最后的分和合都是利益的问题。但是，如果把这个利益变得更大一些的时候，例如引进资本时，有了好的规则作基础和保障，三个人就会合在一起了，不会有那么大的分歧了，因为他们需要和外面的资本力量相平衡。
《董事会》：互通现在的体制，是否适合引进战略投资者？
邓超明：我觉得，企业如果置身于一个利润相对比较好的行业，市场的管理机制比较成熟了，就比较适合引进战略投资者。如果说连自己的盈利模式都不太清晰，规则、机制还不够成熟，只为引进资本而引进资本、为上市而上市的话，那肯定是自己挖自己的坟墓。因为资本同时也是血腥的，你驾驭不了资本的时候，你就是自己的掘墓人。如果你能驾驭得了资本，最后你就成为了资本的主人。
《董事会》：你提到了盈利模式，互通国际在这方面有什么核心优势？
邓超明：互通国际的核心竞争力是互通的文化。14年来，在“成人达己，互通互利”核心价值观的指引下，互通已经在金融、快速消费品、流通等领域做得风生水起，还在汽车，耐用消费品等行业成果卓著。说到优势，我们有文化优势，因为我们本身做的是文化产业，公司的理念和文化，是我们的核心优势。有了这样的基础，我们能够引进、整合多种资源，例如人才资源、媒介资源、公关资源等。有这些资源做后盾，我们能够为客户服务得更好，就能立于不败之地。
《董事会》：由于职业原因，你接触过很多企业家，你对成功企业家群体有何评价？对自己又是怎么看的？