薪资方案

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薪资方案范文第1篇

有一个在某企业从事营销高管的朋友给我打电话，希望能够为他在公司的薪资体系方案提供一些建议。他讲到他所在企业营销人员的主要收入来源是靠销售提成，以前曾请一家咨询公司给设计了一套薪资体系方案，但是执行后出现团队出现了不稳定现象，而且在执行过程中，计算方式烦琐，团队的抵触情绪很大。现在公司让他来主持修订薪资方案体系，一是公司要求考核利润，利润到底该如何考核；二是营销人员的主要收入还靠提成，但是公司所销售的品种多达一百多种，给每个产品都设置一个提成额度，显然实际操作起来难度又会很大。

其实类似与上述这位营销高管的困惑的企业也很多，现在许多企业营销团队的薪资体系方案一般采用“底薪加提成”或“底薪加提成加费用（利润）考核”和“底薪加奖金”或“底薪加奖金加费用（利润）考核”两种形式。“底薪加提成”或“底薪加提成加费用（利润）考核”的薪资体系方案一般会被一些新公司（市场处于开发阶段）、规模不大、企业整体产品利润率比较高的企业采用；“底薪加奖金”或“底薪加奖金加费用（利润）考核”的薪资体系方案一般会被规模较大、市场进入发展成熟期的、整体产品利润率比较低（比如快速消费品行业）的企业采用。

“底薪加提成”或“底薪加提成加费用（利润）考核”的薪资体系方案的优点在于能够充分激发营销人员的斗志，收入一般是下保底的收入很低，上不封顶。但是它的缺点在于不利用营销人员的内部流动和吸纳更多的优秀人才加盟，因为现有的市场已经被原营销人员处于承包性质的状态，人员一流动就意味着原有的利益被重新分配，而新进人员则由于处于有利位置的市场被老人员霸占而不愿意进入。长期持续下去就会导致营销团队的老化和市场丧失活力。

“底薪加奖金”或“底薪加奖金加费用（利润）考核”的薪资体系方案中营销人员奖金是根据各个市场的现状和企业对于市场的定位来核定某个市场的目标考核量，按达成比例来取得的。它的优点在于有利于内部营销人员的流动和便于人力费用控制以及便于吸收外部的优秀人才加盟， 它的缺点在于营销人员的收入受到相应的限制，无法像提成那样获得过高的收入，在从“底薪加提成”体系向“底薪加奖金”体系的转化中可能会受到以前靠提成收入比较高的营销人员抵制。本文主要探讨“底薪加奖金加费用考核”的薪资体系方案。

那么企业该从那些方面来设置薪资体系呢？

一．底薪

（1）底薪是为了确保营销人员基本生活保障，这也是为了确保营销人员基本稳定和增加他们安全感的保证。否则营销人员在一个企业连基本的生活保障也没有的时候，是难以让他们做到安心工作的，更不要提团队的凝聚力了。

（2）底薪的设置一般要根据和参考企业的实际情况、当地的基本工资水平（不宜低于政府核定的人民最低生活保障）、竞品企业的底薪状况来制定。

（3）底薪可根据不同职别营销人员和同一职别的营销人员划分一定的底薪层级。比如：不同职别的营销人员底薪设置不一样（例如：营销总监的底薪是6000元/月，大区经理4000元/月等）和同是业务代表这一职别的营销人员可以划分一定的级别（一级业务代表1500元/月，二级业务代表1200元/月等）。企业底薪层级需要划分为几个层级要根据企业的实际情况，但是基本上同一职别的营销人员的底薪层级应在三个以上。

（4）同一职别内每个人员的底薪最好不要固定，可以以半年或一年为周期，结合上级评定、业绩状况等进行综合考评来确定，这样对底薪低的营销人员来讲可以让他们通过努力来获得较高的底薪，从而激发他们的斗志，而对于那些表现不好、业绩下降等的营销人员可以降低他们的底薪，从而让他们在工作中产生压力。

（5）底薪最好不要参与企业硬指标的考核，比如销量等，即便是参与考核，也宜参与软指标的考核（比如执行力、工作态度等，直接由上级评定即可），而且考核的比例不宜超过底薪比例的10%。这是因为前面也讲过底薪是营销人员的基本生活保障，如果让底薪参与硬指标的考核和考核比例过大，实际上就变成了基本保障无法做到保障了。但是小比例的对营销人员的软指标考核，则会适当给他们施加压力，同时也便于上级进行团队管理和工作的推进。

二．奖金。

（1） 奖金是营销人员收入的主要来源。起码奖金在整个营销人员的收入结构中要占到50%到60%或更多。这主要是让营销人员的收入主要靠业绩来体现，从而使他们产生足够的压力和动力。

（2） 对于营销人员的奖金可以分为整体产品销量和专项产品销量（主要指企业的新产品、高利润产品、重要产品）两部分来考核。这两部分所占权重由企业根据自己的实际情况来划定。比如：某个营销人员的奖金系数为5000元/月，那么可以一分为二，整体销量考核2500元，专项产品销量考核2500元。那么他在某个月的奖金计算方式就是：2500元*产品整体销量达成率*整体产品销量所占权重+2500元*专项产品销量达成率*专项产品销量所占权重=（备注：*代表乘，+代表加）。这样做的目的在于促使营销人员不但要提高自己所在市场的整体销量，还要积极去推广企业的新产品、高利润产品、重点产品，从而实现每个区域、每个市场的盈利能力。

（3） 考核指标根据市场或区域的历史销量和企业的总体目标量以及企业对每个市场或区域的资源投入、规划等来制定。

（4） 营销人员的奖金可以分为月奖和年奖两个部分或月奖、季奖、年奖三个部分。月奖则是当月随营销人员的工资发放，季奖则是一个季度兑现一次，年奖则是一年兑现一次。月奖、季奖、年奖在营销人员的整个奖金体系中所占比例由企业根据企业的实际情况来制定，但是一般来讲，在整体的奖金结构中，月奖所占的比重要适当大，季奖和年奖在营销人员奖金结构中所占比重不同职别的也可以尽量不同，越是职别高的营销人员季奖和年奖的在奖金结构中的比重应越来越高。之所以如此设置，一是为了增加营销团队的稳定性；二是要培养营销人员有一个整体规划的意识，保持市场的稳定或是稳定的持续增长，而不是单纯为了某个月而使市场的销量忽高忽低。之所以让季奖、年奖在奖金结构中职别越高所占比重越大，则是因为职别越高，对市场的整体规划的意识和能力要更强。

（5） 与底薪设置一样，根据不同职别营销人员和同一职别的营销人员划分一定的奖金层级。并且设定奖金的自动升降级标准制度，比如连续两个月目标达成率在100%以上的营销人员从第三个月起奖金自动浮动一级，连续两个月目标完成率低于80%的营销人员从第三个月起奖金自动降一级。从而形成营销人员不靠走后门、拉关系来进行奖金升级而是靠业绩评本事来进行升降级的良好机制，有利于建立“公开、公平、公正”分配和竞争环境和机制。备注：在制度中需要明确每个营销人员升级只能到达自己所在职别的最高级而不能升到上一职别的奖金级别。比如区域经理降级升级只能升到区域经理奖金的最高级，而不能升到大区经理的奖金级别。

（6） 为了确保企业的目标达到一定水平，可以在方案中规定达不到一定目标达成率的营销人员没有奖金。比如设定目标达成率70%以上的营销人员才可以拿到相应的奖金，那么凡是目标达成率低于70%的营销人员不拿不到奖金。

三．费用（利润）考核：

（1） 费用和利润是一个问题的两个方面，如果对营销人员不进行费用（利润）考核，则很难保证企业营销费用的有效使用，则很难确保企业利润目标的实现。

（2） 许多企业想实现对营销人员的利润考核，而结果往往与企业的愿望背道而驰。这是因为许多企业对营销人员的利润考核采取的是产品的利润率*产品的销量，从理论上和从财务的角度讲这种办法是可行的，但是在实际的操作中却难以行的通。这是因为利润是一种结果，营销人员尤其低职位的营销人员他并不知企业的利润是怎么计算出来的，他们并不相信企业提供的产品的利润率是真实的，而在实际情况中，产品的利润率是动态的，更何况企业都会有许多的产品品种。因此这种利润的考核和计算方法难以获得他们的认可。

（3） 对于广大的营销人员来讲，他们更喜欢接受的是费用考核和产品结构考核，而这两种考核到位了，企业的利润自然就会实现。（产品结构考核已经在奖金体系部分的专项产品销量考核中说明了）

（4） 企业要想实现利润目标的完成，费用使用的有效性和产品结构会起到至关重要的作用，单纯的利润考核不如加强营销费用的管控和完善企业的产品结构

（5） 各个区域的费用分为固定费用加各个营销管理人员手中掌控的机动费用和总部预留的机动费用。固定费用是企业制定的各个区域必须执行的费用，具用刚性，不可更改；营销管理人员手中掌控的机动费用则由他们在他们的权限内审批即可使用，他们可以使用，也可以不使用，使用了则计入他们的费用；总部预留的机动费用则是企业为了应付市场上出现的突发事件等而预留的费用，各个区域要想使用这一部分费用，需申请经相关领导审批后才能使用，如果使用则计入他们的费用。

（6） 费用审批权限的适当下放是提高市场的快速反应能力、提高费用使用的有效性和及时性、提高企业利润的必要措施。

（7） 企业可以根据以往各个区域的费用率和对区域的资源投放情况来核定各个区域的考核费用率，一般来讲费用考核到区域经理这一级就可以了。

（8） 费用考核要在制定的费用率基础上进行超罚省奖，那就是实际发生的费用超过了费用率则要受到相应处罚，节省了费用则要受到奖励。

薪资方案范文第2篇

关键词：中小企业；薪酬管理；激励机制；研究

中小企业由于自身管理制度的不完善导致其在激烈的市场竞争中竞争力下降。面对快速发展的社会主义市场经济，人才培养是其发展的关键。而在企业的人才培养过程中，重视薪酬分配的合理性将给其带来最大的发展空间。结合现阶段中小企业薪酬分配管理中存在的问题，笔者分析了薪酬激励制度的优化策略。

一、中小型企业薪酬管理中的具体问题

1.薪酬管理制度混乱

首先，中小企业在进行薪酬的分配的过程中缺乏整体统筹观念，这将造成企业薪酬制度不完善且执行力低，对员工的薪酬和奖励并非依照员工的能力和工作贡献，而是以职位为主。对工资非发放与管理缺乏弹性，员工绩效下发不及时等因素均导致企业员工工作积极性不高。薪酬制度造成的工作态度散漫、离职率高等问题始终未得到妥善解决。

其次，薪酬方案执行力低。企业在发展过程中，缺乏与时俱进的精神，管理人员思想落后，造成薪酬管理制度死板，不能适应经济环境的变化。人力资源在企业中的地位薄弱，上层管理人员甚至认为企业的人力资源可有可无，导致企业基础事物管理混乱，当企业处于不同的发展时期时，依然很难改变其根深蒂固的薪酬发放制度。多年来始终采用同样的薪酬管理体系，存在诸多不合理性造成员工不满，这对中小企业的发展来说具有消极意义。

再次，缺乏沟通影响薪酬制度的合理性。市场快速发展过程中，中国企业进入国际市场。无论是产品价格、生产流程还是薪资方案都应实现透明化，尤其是针对企业内部员工，不能像以往那样采取保密制度。员工的思想已经开放，基于员工表现的公开薪资方法更容易满足员工的基本需求。而就目前看，很多企业依然存在保密工资的现象，引起员工的猜疑与不满。另外，从薪酬制度的意义上出发，薪酬导向原则模糊，反而影响了员工的工作积极性，薪酬方案的积极作用很难体现。

2.福利制度不完善

福利制度包括对员工生活、住房等问题的补贴，包括物质和薪资补贴。其中，薪资补贴更容易得到员工的认可。好的福利待遇制度是保证企业员工长期留在企业的关键。而很多中小企业始终存在思想狭隘，以利益为主要追求目标的发展思维上，在管理中忽视了员工主观能动性的体现。甚至一些企业缺乏对劳动法的理解，在相关问题的解决上不能以法律要求为前提总结我国中小企业的薪酬制度中的福利体系不完善原因，主要在于国家以及相关部门对企业的监管力度不足。企业管理者思想意识浅薄，并且缺乏合理的制度保证。导致福利制度的作用弱化甚至带来诸多不满。

3.非经济性薪酬运用缺失

由于管理者对于薪酬激励的认识不足，认为薪酬激励只是经济上的。而事实上对员工的心理，生活上的帮助是一种很有效的激励措施。对于非经济性的薪酬激励制度的运用，中小企业明显存在一些不足，如未给员工安排合理的假期旅，导致一些员工身心疲惫；缺乏完整的员工培训制度和晋升制度，导致员工晋升无望，工作积极性逐渐下降甚至离职。总之，在非经济性薪酬奖励方面，不完善的制度和落后的思想造成了企业的缺失，制约了中小企业的发展。

二、薪酬管理问题的原因分析

1.管理者理念落后

中小企业自身的发展问题导致其高级人才缺失严重，在薪酬管理上人力资源管理人员缺乏整体统筹观念，也缺乏专业性，不能掌握现代化的薪酬管理方法，必然导致薪酬体系混乱，引发不满。针对这一问题，中小企业应借鉴大企业的经验，并结合自身的特点，调整薪酬管理制度。摒弃家族式的管理制度，实施对我国中小企业领导的培训，使其认识到管理的意义，认识到薪酬合理性对于企业发展的重要意义。建立合理的员工晋升制度，给予所有员工公平的晋升空间。当然，这一点主要在于企业领导者自身思想的转变，中小企业应关注市场变化，关注其他反面案例，从而发现薪酬管理的合理性对于其发展的重要影响。

2.薪酬管理体系不科学

基于市场经济的发展，企业要不断的调整其薪酬发放制度，如在多年前的员工需求与当下的员工需求必然不同，企业管理者要致力于满足员工需求，才能激发其积极性。在薪资幅度的调整上，要综合考虑物价、房价等因素，基于企业发前景适当的提高薪酬奖励幅度，以免造成反作用。对员工进行必要的了解，从员工需求出发，严格避免以往的管理者一刀切的现象，多给予基层员工更多的机会。

3.缺乏对人力资本的重视

中小型民营企业的管理多采用的是家族管理方案，这将导致其管理者在思想上存在误区。如：很多管理者认为，在经济市场中，钱是员工唯一的选择，在薪酬上，不断的进行调整。但依然没有留住人才。针对这一现象，首先管理者要认识自身错误，并且要从计划经济的形式中走出来。随着我国市场经济的发展，人力资本已经成为企业发展的核心。因此，对企业而言，不仅要强调物质报酬，还要改善员工工作环境，给予其发展空间，定期举行员工会议和活动，使其感受家的温暖。当然，还要注重与员工的沟通，及时妥善的处理员工的生活困惑。为适应多元化的市场经济，中小企业也要走出去，进行员工培训和管理者培训。及时招聘和引入具有魄力和能力的管理者，发挥其在企业薪酬管理中的积极作用。正确认识薪酬管理，重视多元化的薪酬管理制度的建立，并且通过监督加强薪酬管理的执行力度。始终以可持续发展为企业的最终目标。

三、中小型企业薪酬激励机制的优化研究

1.充分发挥激励机制作用

分析了中小企业薪酬激励存在的问题及原因，我们首先应从薪酬激励制度的作用发挥入手。在保证制度完善的前提下，必须确保无空挡现象，从满足员工的最低需求出发，逐渐实现马斯洛需求层次理论的管理原则。要发挥其作用，还要重视其针对性，根据员工需求，设计不同的薪酬激励方案，保证员工满意，激发其斗志。发挥薪酬激励制度的作用还要从企业的发展出发，对企业近期和长期内的发展要具有预见性，从而确定人才的需求，当然不能忽视任何一个人才的作用发挥。对违规员工要酌情进行惩处，以便于提高薪酬激励机制的执行力。对员工进行激励，要采取多种方式相结合，不能一味的对一个员工进行奖励，尤其是过于明显的不合理奖励。对企业的知识性人才，要时刻关注其岗位感受，给予其管理和技术能力培训，使其具有上升空间。中小企业留人难的老问题要解决，就要最大限度的满足员工的需求，尤其是专业人才，要保证其发展空间，薪酬制度。中小企业面临一些困难，但对于能够为公司带来利益的高级人才不能吝惜奖励，要确保其关键地位的体现。

2.管理者要树立以人为本的薪酬管理理念

员工是企业的核心，因此薪酬管理不仅要重视经济成本，还要考虑人力成本，应将人才作为企业的核心。要为企业中层领导提供培训，使其掌握企业薪酬管理的相关知识，明确薪酬激励机制指定的作用和流程，掌握现代化的薪酬管理体质并且要形成与时俱进的理念。对影响薪酬的因素等有明确的认识，要掌握薪酬管理的艺术方法。还应注重与不同层级的员工沟通，缺乏沟通是造成诸多问题的主要原因，因此要对员工的薪资需求、岗位调整需求等进行具体的了解，最大化员工利益与企业发展利益。坚持以人为本的原则，完善薪酬激机制，才能促进企业发展。

3.优化薪酬制度，缩小与大企业之间的差距

企业的发展永运离不开科学的薪酬管理制度。然而，中小企业的管理者在日常工作中与其他大企业接触的不多，容易造成其思想闭塞，观念落后。针对这一现象，中小企业应向大型企业学习，积极创新的学习借鉴大型企业的薪酬管理制度，对员工进行考核，并为其正确定岗。在工作中关注员工变化，适当调整员工岗位。采取不同岗位、阶层之薪酬制度的原则，在薪酬的发放上以员工能力和为企业创造的价值为依据，尽量减少薪酬级别的数量，这将有助于中小企业缩短与大企业之间的差距，激励员工在工作中更好的发挥所能。

4.增加薪酬机制的灵活性和透明性

对于中小企业而言，稳定的薪酬制度能够保证其长期发展。在这一基础上，企业也要重视薪酬制度的灵活性与透明性。透明性，对于员工的奖励要开放，要促进员工之间的良性发展。在企业发展的不同阶段，也要从其需求出发采用多种实用的薪酬制度。在对员工评价中，不仅要重视对员工的能力表现，还要测试其忠诚度以及诚信度。在企业发展中，诚信也是评价员工的一大原则，确保员工的诚信能够保证企业的安全。因此，在一些经济活动中表现出高度积极性和忠诚度的员工要给予奖励。同时，薪酬制度的公开与保密，设计到员工的知情权问题。员工的思维是这样的，在企业工作，若不让其知道员工的薪酬和奖励制度，会造成员工的不满，导致其出现不良情绪。在上文的原因分析中我们曾经提到。对于现代化的薪酬制度来说，应采用开放性原则。人力资源要在公平与合理的原则下，鼓励薪资和奖励公开制度，管理者要利用改善工作环境和确定激励目标来解决员工的积极性问题。在人力资源制度上，要了解这一问题的严重性，让员工能够切实的了解薪酬制度的作用，就要增强其实用性。大量的企业实践也证明了薪酬开放制度更适合企业的发展，防止传统的暗箱操作就要从透明化入手。薪酬管理的透明化也会使岗位员工的积极性更高在内部形成一种积极的竞争体制。公开薪资也有助于员工之间的沟通，容易形成更好的企业文化，对于企业的长期发展来说无疑是一个好的选择，因此对于企业来说要畅通的渠道发现、回馈并和完善来确保薪酬激励制度的合理性。

四、总结

在企业发展过程中，人力资源管理已经被认定为企业发展的最重要影响因素。而在整个人力资源管理中，薪酬无疑是员工最关心的问题，行之有效的薪酬激励机制是企业发展的必然。然而，现代中小企业在对薪酬激励的认识上不全面，在执行上缺乏力度和方法，导致员工积极性不高，对企业的可持续发展造成严重影响。为改善这一现状，笔者从中小企业的发展出发，认真分析了中小企业薪酬激励机制中存在的问题以及产生的原因，通过多种措施来改善原本的薪酬激励机制，实现薪酬激励的优化。

参考文献：

[1]史晓萌.中小企业薪酬激励机制的作用和措施[J].经营与管理，2016（08）.

[2]林博瑜.中小企业薪酬管理存在的问题及对策研究[J].北方经贸，2014（04）.

薪资方案范文第3篇

一. 公司概况描述

二. 公司的宗旨和目标

三. 公司目前股权结构

四. 已投入的资金及用途

五. 公司目前主要产品或服务介绍

六. 市场概况和营销策略

七. 主要业务部门及业绩简介

八. 核心经营团队

九. 公司优势说明

十. 目前公司为实现目标的增资需求：原因、数量、方式、用途、偿还

十一. 融资方案(资金筹措及投资方式及退出方案)

十二. 财务分析

1. 财务历史数据

2. 财务预计

3. 资产负债情况

第二部分 综述

第一章 公司介绍

一.公司的宗旨

二.公司简介资料

三.各部门职能和经营目标

四.公司管理

1. 董事会

2. 经营团队

3. 外部支持

第二章 技术与产品

一.技术描述及技术持有

二.投影机电源板产品状况

1. 主要产品目录

2. 投影机电源板产品特性

3. 正在开发/待开发产品简介

4. 研发计划及时间表

5. 知识产权策略

6. 无形资产

三.投影机电源板产品生产

1.资源及原材料供应

2.现有生产条件和生产能力

3.扩建设施、要求及成本，扩建后生产能力

4.原有主要设备及需添置设备

5.投影机电源板产品标准、质检和生产成本控制

6.包装与储运

第三章 投影机电源板市场分析

一.市场规模、市场结构与划分

二.目标市场的设定

三.投影机电源板产品消费群体、消费方式、消费习惯及影响投影机电源板市场的主要因素分析

四.目前公司投影机电源板产品市场状况，投影机电源板产品所处市场发展阶段(空白/新开发/高成长/成熟/饱和)投影机电源板产品排名及品牌状况

五.市场趋势预测和市场机会

六.行业政策

第四章 竞争分析

一.有无行业垄断

二.从市场细分看竞争者市场份额

三.主要竞争对手情况：公司实力、投影机电源板产品情况

四.潜在竞争对手情况和投影机电源板市场变化分析

五.公司投影机电源板产品竞争优势

第五章 市场营销

一.概述投影机电源板营销计划

二.投影机电源板销售政策的制定

三.投影机电源板销售渠道、方式、行销环节和售后服务

四.主要业务关系状况

五.投影机电源板销售队伍情况及销售福利分配政策

六.促销和市场渗透

1. 主要促销方式

2. 广告/公关策略、媒体评估

七.投影机电源板产品价格方案

1. 投影机电源板定价依据和价格结构

2. 影响投影机电源板价格变化的因素和对策

八. 投影机电源板销售资料统计和销售纪录方式，销售周期的计算。

九. 投影机电源板市场开发规划，销售目标

第六章 投资说明

一.资金需求说明(用量/期限)

二.资金使用计划及进度

三.投资形式(贷款/利率/利率支付条件/转股-普通股、优先股、任股权/对应价格等)

四.资本结构

五.回报/偿还计划

六.资本原负债结构说明

七.投资抵押

八.投资担保

九.吸纳投资后股权结构

十.股权成本

十一.投资者介入公司管理之程度说明

十二.报告

十三.杂费支付

第七章 投资报酬与退出

一.股票上市

二.股权转让

三.股权回购

四.股利

第八章 风险分析

一.资源风险

二.投影机电源板市场不确定性风险

三.投影机电源板研发风险

四.投影机电源板生产不确定性风险

五.投影机电源板成本控制风险

六.竞争风险

七.政策风险

八.财务风险

九.管理风险

十.破产风险

第九章 管理

一.公司组织结构

二.管理制度及劳动合同

三.人事计划

四.薪资、福利方案

五.股权分配和认股计划

第十章 财务分析

一.财务分析说明

二.财务数据预测

1. 销售收入明细表

2. 成本费用明细表

3. 薪金水平明细表

4. 固定资产明细表

5. 资产负债表

6. 利润及利润分配明细表

薪资方案范文第4篇

要想获得新生，店员必须做出改变。改变岗位职责、改变薪资方案，以与时俱进的改变适应市场消费者的变化，提升店铺销量。

店员定位为“服务员”。“服务员”定位是针对追求服务附加值的顾客展开。服务型店员是以提供购买过程中的细节服务为主要工作职责，销售功能反而在被逐渐弱化。

当下的主流消费群越来越年轻，电脑、手机终端的广泛应用令她们获得越来越多的化妆品信息。在“消费理性、自信心强”的行为影响下，再强推强卖只会事倍功半。

所以，我们应将店员定位为服务员，让顾客自由选择，员工仅是提供帮顾客提购物篮等附加服务。当然，在顾客需要的时候，店员可以引导顾客到某一品类区域，为顾客提供跟进介绍。除此之外，员工在店内经营时，要注意在产品陈列、品类管理，以及活动营销氛围、海报展示等方面体现需求价值引导，减少销售环节里的导购信息传递功能。

在“服务员”型店员的定位下，终端管理者就应该把顾客的成交率以及每天成交单数作为首要考核目标，而不是一味地追求高客单价。同时，与考核政策相匹配的员工薪资也要做相应调整：不能再以个人的销售量算提成，而应该以每天服务的成交单数及服务的细节水平来评定考核奖金。

店员定位为“品类专家”。这是按照品类管理的思路，打造的专家级别BA。这个方向的员工岗位职责没有变，只是在前边加上前缀“专家”。

当顾客拥有一定的产品认知后，她们的深层消费需求则是更为专业的指导。“专家”的前缀既可满足顾客的产品需求，也可使其在心理上得到满足。

“专家型”的店员，须经过系统专业的培训，让她在某一品类，例如面膜、护发等领域有所建树，成为名副其实的“面膜专家”、“护发专家”。“专家型”店员在接待顾客时，可以根据顾客所需的服务，安排不同分类的专家级店员进行一对一服务。值得注意的是，一对一服务在细节上一定要专业，不懂的领域决不能忽悠顾客。此外，在为顾客做产品选择时，一定要基于最有利于顾客的标准进行价值判断。

在合适的时候，终端店可以收取一定的服务费用。随着消费的升级，顾客对价格的敏感度在下降，反在品牌档次、服务档次的认知度上有明显提高。将店员培训成品类专家，就是将化妆品零售的服务价值进行提升，满足顾客对购物环节的档次需求与身份认知需求。

薪资方案范文第5篇

文章编号：1004-4914（2017）05-099-02

一、理论基础

根据资金性质，上市公司再融资包括权益融资和债务融资，按融资方式可分为公司债券、企业债券、可转换债权、公开增发、配股、定向增发等，不同的再融资方式会对公司的盈利能力、资产结构、财务风险等产生影响，再融资参与方的风险收益也会不同。唐纳森（1961）认为管理者更偏好于依靠内部融资来解决投资项目所需资金，只在特殊情况下管理者才会考虑增发股票来筹集资金，以此提出了优序融资理论。Myers（1984）则强调信息不对称性，提出新优序融资理，认为在信息不对称下公司尽量减少外部股权融资或其他风险融资，需要外部融资时优先选择债权融资。Noe（1988）在假设市场投资者特定的行为与信念前提下，证明企业并不必然偏好于债务融资。Frank和Goyal（2002）对1971―1998年美国资本市场进行实证检验，发现内部融资并不充分，外部融资被大量使用，债务融资并不比股权融资具有显著优势。

上市公司定向增发中存在一个普遍事实，即定向增发的折价发行，我国公司法规定定向增发最低折扣不得低于前20个交易日均价的90%。Wruck（1989）、Barclay，Holdemess and heehan（2005）认为定向增发折价实为监管成本，通过私募发行方式上市公司引入了一个有动机和能力去监控管理层的积极投资者，从而降低管理?拥拇?理成本，并促使公司改善业绩，折价实为该监管行为补偿。Myers和Majluf（1984）认为上市公司有好的投资机会时，为维护原股东利益，会避免增发新股融资，避免公司财富向公众转移，但如此又导致投资不足。Hertzel和Smith（1993）研究认为，定向增发折价是私人投资者发现上市公司存在好投资机会的信息费用，是公司利好消息的一种反应，因为公司通过定向增发解决了Myers和Majluf投资不足问题。

二、再融资偏好教学内容设计

成本系指因问题所产生的损失，以及为解决问题所发生的成本。由于信息的不对称，股东无法知道经理人是否在为股东收益最大化而努力工作，还是已经满足既定的投资回报水平以及自身效益最大化。上市公司再融资偏好中同样存在着管理层行为。

1984年，Myers等提出3种管理者目标函数，并以管理者作为原股东利益代表者身份构建分析模型，进行有效融资顺序分析，提出信息不对称可能导致投资不足，股权发行会导致利益转移，而债务融资可以避免价值损失，内部融资是企业的首选，如果需要外部融资，则偏好债务融资。Myers等的分析模型中，管理者与原股东利益完全一致，现实中所有权与经营权的分离，很难实现二者的完全一致。

Ross提出的信号传递理论则认为，管理者可以代表自己利益来做决策，并给出其利益构成要素。本文在Ross信号理论基础上，假定管理层的收益主要细分为工资和绩效两大块，工资是按照级别、薪资制度确定，绩效则与公司盈利状况成正比，管理者会追逐绩效的最大化。

（一）模型假设

以下为再融资偏好的管理层行为博弈模型假设：（1）管理层在一定的法律法规、规章制度框架下追求个人利益最大化；（2）管理层的收益包括既定水平的工资和与公司盈利成正比的绩效；（3）股东作为公司所有者，追求公司盈利最大化；（4）再融资方案实施前，公司股东为原股东，原股东与投资人是资金使用方和提供方的关系，无论是债券融资和增发融资；（5）债券资金使用成本为支付的税后利息，增发股权资金使用成本为新股东按比例分得的净收益；（6）再融资方案选择参与人为管理层与原股东，外在投资人不参与融资方案选择。

基于此，本文构建的博弈矩阵为：

其中，？准是新增资金扣除债券虑利息后的净收益，R为债券融资的税前利息，ε是管理层的绩效报酬比率，？鬃为本次再融资前自有资本创造的总收益，n为全部为增发下新增股份数，N为在融资前股份数，d为上市公司所得税税率。

增发和债券融资下，管理层收益差额为R*（1-d）*ε，始终大于0，因此从净收益角度，管理层外部融资决策偏好于股权融资。

三、教学总结

不同定向增发价格、不同盈利水平、不同债券成本，使得原股东对股权再融资和债券再融资存在差异，而管理层基于绩效收益最大化，更倾向于股权再融资，于是管理层与原股东之间存在分歧，特殊情况下可能导致行为发生，例如公司在融资方案确定上，管理层为了实现股权再融资，可能从日常经营管理、财务核算、内部控制、项目决策等进行操纵行为，向股东发出有偏差信号，使股东倾向股权再融资。

这与经典财务理论相符，股东偏好债权融资，管理者偏好股权融资，管理者与股东之间存在一种博弈，股东试图有效控制管理者，让管理者的决策代表股东的利益，而管理者出于自身效用考虑，并不一定代表股东利益，于是引发了行为。Jensen和Metkling的成本理论中，如果管理者持股比例为100%，即股东同时也是管理者，这样管理者与股东利益趋于一致，不存在成本；如果管理者持股比例不足100%，管理者与股东利益将不完全一致，则存在成本。

薪资方案范文第6篇

管理升级从解放HR开始

互联网深刻地影响着企业的经营运转，企业也应借助互联网突破发展瓶颈，促进人力资源管理的升级和企业的可持续发展。在这轮人力资源管理升级的浪潮中，首先要实现改革的应是人力资源管理部门。随着经济发展的深入，改变HR的工作职能，将其从人力资源管理者转变为企业战略伙伴几乎成了具有前瞻性的企业的共识。可当高层予以高度重视，着意去培养人力资源部门的战略决策能力时，却发现事倍功半，收效甚微。

人力资源管理者想要成为企业的战略伙伴，必须对企业自身、所属行业都有一个整体的认知，清楚行业发展的情况和动态，明白企业自身的优劣势，了解行业内主要竞争对手的情况等。行业的走向如何、未来人才资源市场的格局是否有变动，都是人力资源管理者应该思考的问题。但实际上，很大一部分人力资源管理者在这方面缺乏认知，与高层商谈策略时常隔靴搔痒，无法直指要害。主要是因为缺乏对全局的把控，在进行决策时也易陷入孤芳自赏的误区。

制约人力资源部门转型为战略部门的原因主要有两方面：一是HR深陷考勤、薪资核算、社保缴纳等事务性工作中难以自拔，时间利用率低，无暇开展战略性工作；另一个原因是囿于人力资源部按照职能板块进行组织设计的窘境，部门内部存在信息孤岛，难以与其他部门有效协同，难以把握人才、企业发展的总体情况，无法高效发挥人才资源的整合作用。

上述问题是仅凭HR个人努力所无法逆转的。但笔者认为，借助互联网软件产品的干预，不失为促进人力资源管理升级的一条捷径。企业可以借此提升HR的工作效率，将HR从繁杂的事务性工作当中解放出来。

管理神器如何提高工作效率

年初，一款名为“薪人薪事”的HR薪资计发软件来势汹汹，在获得投资巨鳄红杉资本5300万A轮融资的基础上，又引来SaaS类应用软件的各方关注，它与行业内常用的财务或HR用于工资发放的软件如金蝶、用友、Transense、SAP、ERP一起，形成了新一轮人力资源办公软件的竞争格局。

事实上，传统的金蝶、用友等办公软件已经在相当长一段时间占据了国内主流办公软件的半壁江山，他们的财务软件面向的是相对成熟、采用精细化财务管理模式的企业。其弊端在于无法专注细化到单独的薪酬领域，特别对于中小企业或初创型企业而言，此类复杂型财务软件颇有些“大材小用”，一则HR无法快速上手，二则其精细化财务管理模式对小微企业也不一定适用，没有具备一定财务经验的薪酬专员是无法在短期内熟练掌握其使用要领的。

那么，一款行之有效的管理产品应该具备怎样的特点呢？从市面上的精益人力资源管理产品可以发现，企业对人力资源管理软件产品的基本功能需求主要有6个方面：

1.快速准确地核算薪资。根据工资结构体系的特点灵活配置薪资方案，并能与社保、考勤、绩效等数据无缝对接，减少统计工作。同时，薪资核算要做到精准零误差，不留一丝可能引起员工不满的隐患。员工可通过自助窗口打印工资条，减少HR工作量，节约成本。

2.高效管理社保、公积金。软件平台关联全国各地社保、公积金政策及报盘格式，提供增员、减员一键报盘功能，按地区提供合规缴费基数范围和缴费比例，帮助HR免去琐碎的查阅、计算和缴纳工作。

3.一体化的招聘流程管理。能完整记录招聘流程，集招聘信息、简历收集筛选、人才测评、面试、入职管理于一身。部门经理可通过平台了解人才测评、面试情况，确保企业及时向应聘者反馈面试结果，形成企业与人才的良性互动，保证企业在人才竞争中胜出。

4.实时更新考勤数据。支持考勤机、Web端、手机端等多种打卡方式，既避免出现高峰期排队打卡的情况，也可满足企业多业务点打卡集中化管理的需求。考勤数据可实时更新，免去统计工作。HR也可以及时了解考勤动态，提升考勤管理的价值。

5.电子化档案资料。通过拍照、PC端上传等多种方式将档案资料储存到云端，并能灵活调阅档案，实现档案的数字化管理。打破传统档案管理模式，实现档案一键搜索和随时调阅，免去HR在纸质档案里找资料的烦恼。

6.周详记录员工职业生涯周期。记录员工从入职、转正到离职的整个职业生涯周期，跟踪员工从入职到离职的所有异动信息，使员工的成长历程清晰可见。

借助这些功能，零散的企业事务得以分类规整，HR可以在短时间内完成事务性工作，从而能够集中精力去攻克人才部署之类意义重大的关键事项。不过，如果一款人力资源管理产品的功能仅限于此，它充其量只是一个辅助工具，企业高层以及人力资源管理者还是无法从整体上把握企业的人力资源情况。一款精益人力资源管理平台应该是支撑工具，因此，在具备上述功能的同时，还需要具备以下特征：

大数据可视化。不怕做决策，就怕瞎决策。HR在转型成为企业战略伙伴时，仅仅依靠工具节约时间是不够的，还需要大量的数据来支撑决策。精益人力资源管理产品利用大数据实现了考勤、员工、薪资、绩效各大板块间的信息交互和统筹分析，且能以图表的形式呈现分析结果。HR可以借助数据，准确把握人才发展趋势，而不再像以往那样凭借第一印象和直观感觉，从而有效地优化人才培养机制，合理部署人力资源，做到人尽其才。此外，数据分析还可以预测企业的发展趋势，使HR和其他部门管理者在进行决策和人才战略部署时有据可依。

功能复杂化，操作简单化。精益人力资源管理平台功能强大而操作简单。以薪资核算为例，精益人力资源管理平台提供公式设置向导化，公式步骤化，简单易懂，即使不懂函数也可轻易上手；考勤、绩效等和薪酬之间实现了数据交互，更方便了数据统计；HR根据不同的核算规则灵活设置薪资套账后，一键导入Excel表格即可成功核算薪资；等等。

薪资方案范文第7篇

商业计划书格式（包括但不限于以下内容）

第一部分 摘要（整个计划的概括）

一、公司简单描述

二、公司的宗旨和目标（市场目标和财务目标）

三、公司目前股权结构

四、已投入的资金及用途

五、公司目前主要产品或服务介绍

六、市场概况和营销策略

七、主要业务部门及业绩简介

八、核心经营团队

九、公司优势说明

十、目前公司为实现目标的增资需求：原因、数量、方式、用途、偿还

十一、融资方案（资金筹措及投资方式）

十二、财务分析

1、财务历史数据（前3年-5年销售汇总、利润、成长）

2、财务预计（后3年-5年）

3、资产负债情况

第二部分 综述

第一章 公司介绍

一、公司的宗旨（公司使命的表述）

二、公司简介资料

三、各部门职能和经营目标

四、公司管理

1、董事会

2、经营团队

3、外部支持（外聘人士/会计师事务所/律师事务所/顾问公司/技术支持/行业协会等）

第二章 技术与产品

一、技术描述及技术持有

二、产品状况

1、主要产品目录（分类、名称、规格、型号、价格等）

2、产品特性

3、正在开发/待开发产品简介

4、研发计划及时间表

5、知识产权策略

6、无形资产（商标/知识产权/专利等）

三、产品生产

1、资源及原材料供应

2、现有生产条件和生产能力

3、扩建设施、要求及成本，扩建后生产能力

4、原有主要设备及添置设备

5、产品标准、质检和生产成本控制

6、包装与储运

第三章 市场分析

一、市场规模、市场结构与划分

二、目标市场的设定

三、产品消费群体、消费方式、消费习惯及影响市场的主要因素分析

四、目前公司产品市场状况，产品所处市场发展阶段（空白/新开发/高成长/成熟/饱和），产品排名及品牌状况

五、市场趋势预测和市场机会

六、行业政策

第四章 竞争分析

一、无行业垄断

二、从市场细分看竞争者市场份额

三、主要竞争对手情况：公司实力、产品情况（种类、价位、特点、包装、营销、市场占有率等）

四、潜在竞争对手情况和市场变化分析

五、公司产品竞争优势

第五章 市场营销

一、概述营销计划（区域、方式、渠道、预估目标、份额）

二、销售政策的制定（以往/现行/计划）

三、销售渠道、方式、行销环节和售后服务

四、主要业务关系状况（商/经销商/直销商/零售商/加盟者等），各级资格认定标准及政策（销售量/回款期限/付款方式/应收账款/货运方式/折扣政策等）

五、销售队伍情况及销售福利分配政策

六、促销和市场渗透（方式及安排、预算）

1、主要促销方式

2、广告/公关策略媒体评估

七、产品价格方案

1、定价依据和价格结构

2、影响价格变化的因素和对策

八、销售资料统计和销售纪录方式，销售周期的计算。

九、市场开发规划，销售目标（近期、中期），销售预估（3-5年）销售额、占有率及计算依据

第六章 投资说明

一、资金需求说明（用量/期限）

二、资金使用计划及进度

三、投资形式（贷款/利率/利率支付条件/转股-普通股、优先股、任股权/对应价格等）

四、资本结构

五、回报/偿还计划

六、资本原负债结构说明（每笔债务的时间/条件/抵押/利息等）

七、投资抵押（是否有抵押/抵押品价值及定价依据/定价凭证）

八、投资担保（是否有抵押/担保者财务报告）

九、吸纳投资后股权结构

十、股权成本

十一、投资者介入公司管理之程度说明

十二、报告（定期向投资者提供的报告和资金支出预算）

十三、杂费支付（是否支付中介人手续费）

第七章 投资报酬与退出

一、股票上市

二、股权转让

三、股权回购

四、股利

第八章 风险分析

一、资源（原材料/供应商）风险

二、市场不确定性风险

三、研发风险

四、生产不确定性风险

五、成本控制风险

六、竞争风险

七、政策风险

八、财政风险（应收账款/坏账）

九、管理风险（含人事/人员流动/关键雇员依赖）

十、破产风险

第九章 管理

一、公司组织结构

二、管理制度及劳动合同

三、人事计划（配备/招聘/培训/考核）

四、薪资、福利方案

五、股权分配和认股计划

第十章 经营预测

增资后3-5年公司销售数量、销售额、毛利率、成长率、投资报酬率预估及计算依据

第十一章 财务分析

一、财务分析说明

二、财务数据预测

1、销售收入明细表

2、成本费用明细表

3、薪金水平明细表

4、固定资产明细表

5、资产负债表

6、利润及分配明细表

7、现金流量表

8、财务指标分析

（1）反映财务盈利能力的指标

A、财务内部收益率（FIRR）

B、投资回收期（PT）

C、财务净现值（FNPV）

D、投资利润率

E、投资利税率

F、资本金利润率

G、不确定性分析：盈亏平衡分析、敏感性分析、概率分析

（2）反映项目清偿能力的指标

A、资产负债率

B、流动比率

C、流动比率

D、固定资产投资借款偿还期

第三部分 附录

一、附件

1、营业执照影印本

2、董事会名单及简历

3、主要经营团队名单及简历

4、专业术语说明

5、专利证书/生产许可证/鉴定证书等

6、注册商标

7、企业形象设计/宣传资料（标识设计、说明书、出版物、包装说明等）

8、简报及报道

9、场地租用证明

10、工艺流程图

11、产品市场成长预测图

二、附表

1、主要产品目录

2、主要客户名单

3、主要供货商及经销商名单

4、主要设备清单

5、主场调查表

薪资方案范文第8篇

一、行政管理当中人力资源管理所存在的问题

1.从我国大多数的企业发展状况来看，大多数企业都比较注重对人才的培养，但对后备人才的培养，却缺乏长远考虑。在工作当中，行政管理往往对人力资源管理这块疏于管理，对行政管理人员的素质无法进行提高；其次，很多企业对人力资源管理的重要性认识不够，只是进行口头化强调要加强管理，但最终却没有采取实际行动。

2.当前，企业人力资源管理过程中，存在的问题是管理模式比较单一，很多企业在管理过程中只注重员工的学历，而忽视人才的能力水平与学习力素养。在传统人力资源管理的模式中，只关注员工的学历，认为学历就可以代表一切，但是随着社会经济与科技的不断发展进步，学历只能代表一个人在学习过程中所获得的一种成就而已，跟自身的能力与发展无任何关联。

3.企业当中行政管理与人力资源管理是相互促进的，对企业可持续发展而言，两者必不可少。但在企业的实际发展当中，有些企业则只注重行政管理这块，忽视人力资源管理，认为人力资源只需服务于行政管理就行，尤其是企业的行政管理层，在规划企业发展策略时，往往忽视人力资源管理。造成了人力资源管理难以发展，从企业的长远发展来看，不利于企业行政管理工作的顺利进行与发展。

二、企业行政管理的有效、合理性

1.企业行政管理主要是根据国家相关部门的法律法规及企业更全面的管理规章制度进行一系列的改进措施和改善方案的制定，来推进企业的持续发展。一般情况下，企业常用行政规定等手段来完善行政管理工作。这样不仅能使企业顺应社会形势的发展，而且还能更好地提升企业的竞争能力，推进企业可持续发展。

2.企业管理当中存在两大较为显著的管理特征：独立性与非独立性。从非独立性的方面而言，企业可持续长久发展是每个企业所坚持的目标，其中很多企业都是为客户提供一定的服务或者产品，来获得经济利益与社会化效益，实现可持续发展的目标，而行政管理正是企业发展的重要因素，通过行政管理能实现企业科学合理化管理，增强员工的自信心与责任感，为实现企业价值最大化提供可靠性保障。从企业的实际性方面而言，企业即作为行政管理的对象，又需要对企业的实际状况以及企业的规章制度做出适当的调整，保证其使用价值在企业中发挥最大作用。

3.非独立性作为企业行政管理的重要标志，在这一标志的引导下，促使企业资源合理化分配，提高资源的有效利用率。避免资源浪费等不良现象的发生，对企业实现价值效益最大化具有重要作用；另外，实际性作为企业行政管理的核心标志，在大市场经济运作的背景之下，国家经济体制的不断改革，企业的快速发展，导致传统理念的管理方法与管理模式难以满足企业发展的需要，在此经济体制的环境下，不得不需要企业来根据国家经济体制的改革，结合自身的发展状况转变观念，转换管理模式，这样才能使企业在可持续发展道路当中立于不败之地。

三、结合行政管理理论策略来完善企业管理

1.通过定岗、定级的方法有助于规范企业管理制度，又能清楚地了解人力资源的具体现状，并对其企业人力资源的合理化分配做好规划。企业可通过定岗、定级制度可以详细了解企业现有各岗位的人员数量与人才组织结构，掌握这些人才的各方面情况后，便可以将这些人才合理地分配到各个岗位上，确保其优势的发挥。

2.对企业的薪资分配进行优化，稳定的保障是基本薪资的重要前提，但对员工的激励效果并不显著，如果基本薪资在整体工资中所占有的比例过高，将导致员工失去工作动力，为了更好地解决这一问题，则需要企业在薪资方面做出合理化整改，适当降低基本薪资在整体做工资中所占的比例，只有这样才能调动起员工工作的积极性，使其更加自主的参与到日常的工作中来；另外，采用绩效薪资的方法，绩效薪资作为员工整体工资的一部分，该部分是指员工超额完成工作业绩所给予的奖励，这样可以激发员工的工作动力与工作责任感。

四、结语