中学副校长工作计划

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中学副校长工作计划范文第1篇

校长岗位职责

一、认真执行国家的法律、法规，贯彻国家的教育方针、政策，服从市、县教育局行政部门的管理；

二、组织实施学校的发展规划和年度计划；

三、组织实施学校的教育教学活动和卫生保健、安全保卫、行政管理、后勤管理、人事调配、学校招生、学生毕业等工作；

四、聘任和解聘教师和其他教职工；指导、检查和评估教师以及其他工作人员的工作，并给予奖罚；

五、组织管理校舍、设备和经费；合理合法安排和支配学校的财务；

六、建立和健全学校的内部决策、执行和监督的管理体制，实行民主管理；建立并组织执行各种规章制度；

七、负责工作人员的思想工作，组织文化、业务学习，并为他们的政治和文化、业务进修创造必要的条件；

八、负责各方面关系的协调与处理；

九、履行学校章程赋予的其他职责。

副校长岗位职责

一、 主动、积极协助校长工作，当好参谋。

二、 具体分管教育、教学、教科研工作，全面贯彻教育方针，面向全体学生，全面提高教育质量。

三、 加强对政教处、教务处的领导，指导政教处、教务处工作。

四、 积极开展政治思想工作，了解教职工的思想动态，收集教职工的建议和意见，及时向校长汇报。

五、 协助校长做好教师的年度考核工作。

六、 做好有关报表、资料的统计、汇总工作。

七、 完成校长安排的其他工作。

教导主任岗位职责

1、参加教学，领导教学，注意调查研究，探索教学和教育工作规律。

2、安排学校的教学工作，加强教学管理，努力提高教学质量。

3、安排教师的文化、业务进修和基本功的训练，总结、推广教师的先进经验，提高教师的业务水平和教学能力。

4、深入课堂听课，检查教师的备课和作业批改，分析学生文化知识质量，研究改进教学方法。

5、组织安排班主任工作，负责学生的奖励和处分，指导学校的班级和少先队工作（中学为团）。

6、安排学生在校活动总量，控制考试次数和课外作业分量。

7、组织考试、阅卷和试卷分析，建立教学质量管理档案。

8、做好教导行政工作，安排教师课程，编排课程表和作息时间表，积累教学资料。

政教主任岗位职责

1、在校长和主管副校长的领导下，制订学校德育工作计划并组织实施。

2、协助校长选配班主任，定期审阅班主任的工作计划和工作总结，定期对班主任的工作进行检查评估。

3、组织文明班级评比工作，组织全校教师、学生值周、值日与各项纪律卫生等检查评比工作，负责对学生的考勤工作，制定针对学生品行的各项奖罚制度。

4、定期召开班主任例会，制定班主任工作考核细则，实施班级量化考核工作。

5、负责全校校风校纪工作的督促检查，抓好学生良好行为习惯的养成。

6、抓好学校的精神文明建设和法律教育，向学生进行道德、法制、文明礼貌、爱国主义和劳动教育，组织学生参加公益劳动。

7、开展丰富多彩的文体活动，组织好一年一度的元旦晚会、校运会、合唱艺术节等大型活动。

8、抓好学生学年操行评定、毕业鉴定和评优工作。

9、指导学生会工作，组织学生干部培训，提高学生干部的工作能力，开展各项活动，提高学生的自我教育、自我管理、自我服务的能力。

乡（镇）教办主任岗位职责

一、 在乡（镇）党委和政府的领导下，主持全乡（镇）各级各类学校的教育教学和管理工作。

二、全面贯彻执行党和国家的教育方针、政策、法规，坚持正确的政治方向，按教育规律办学。

三、制定并组织实施学校发展规划、学年和学期工作计划，不断提高教育质量。指挥协调各部门的工作，对各部门进行指导、督促、检查和评价。

四、 把德育工作放在首位，坚持管理育人、教书育人、服务育人、环境育人的工作方针，建设好德育工作队伍，切实提高德育效果。

五、 坚持学校工作以教学为主，遵循教学规律，组织全乡（镇）的教学教研活动。建立和完善各级各类学校的教学管理系统，抓好教学常规管理，努力提高教学质量。

六、 加强对体育卫生、美育、劳动教育工作的领导和管理，全面实施素质教育。

七、 重视教师队伍建设，组织教师学习政治理论、文化业务知识。不断提高教师的政治思

想和职业道德、文化业务素质，充分调动教师教书育人的积极性、主动性、创造性。

中学副校长工作计划范文第2篇

一、工作目标

1.全面提高中小学校长规划学校发展的能力、营造育人文化的能力、领导课程教学的能力、引领教师成长的能力、优化内部管理的能力和调适外部环境的能力，造就一批名校长，成就一批地方教育专家。

2.进一步提高各科名师（包括省特级教师、省市级名师、省市级有突出贡献专家、省市级骨干教师等，下同）的专业理念与师德水平、专业知识和专业能力，促进名师之间的相互交流和共同进步，造就一批业内公认、教研结合的教育名家。

3.在名师的引领、校本教育的促进和其他培训计划的助推下，全面提高全体教师的教学能力。

4.根据现代教育的发展和德育的需要，大力提升班主任教育、管理、指导学生的能力，并规范自身行为操守，促进成长一批学生喜爱、社会推崇的育人楷模。

5.提升全体教师应用信息技术并将信息技术与学科教育深度融合的能力，加快教育现代化步伐。

二、主要内容

（一）校长治校能力提升工程

集中组织校长参加高级研修。市教育局从2015年开始，与国内知名大学合作举办中小学校长（含副校长，下同）高级研修班。5年内，通过该研修班培训校长600人以上。研修班分期分批每年在不同的知名大学进行，每人在一所大学的学习不低于30学时（1天6学时）。培训研修形式主要由全国知名专家和学者围绕落实教育部颁发的《中小学校长专业标准》和“人文境界提升、科学视野拓展、管理艺术优化”的要求讲授相关专题。

在此基础上，适时组建市校长协会和名校长工作室，搭建校长相互学习与借鉴的平台。同时，市教育局分批次组织相关校长赴外地学校考察学习，从外地名校的成功案例中汲取营养、获得启迪。

（二）名师教研能力提升工程

集中组织名师参加高级研修。市教育局从2015年开始，对全市获得名师称号的在职教师，每年组织一次高级研修，每期研修班均在国内知名大学举办，每人每次研修学习不少于30学时。研修形式主要由全国知名专家和学者，围绕落实教育部颁发的《中学教师专业标准》、《小学教师专业标准》、《中等职业学校教师专业标准（试行）》和“知识拓展、专业提升、科学育人、幸福生活”的要求讲授相关专题。

组建市名师协会。依法依规组建由全市在职名师参加的市名师协会。除集中培训研修外，协会要定期组织学习交流和成果分享会议。协会内可按不同的学科、学段组建不同的学术组织，构建网上学习交流平台，开展着实有效、有示范引领作用的学术活动。

组建名师工作室。名师工作室既是有形的工作场所，更是无形的工作团队。名师工作室由一位名师任室主任，工作室以室主任姓名命名。工作室成员由本校或其他学校同科教师组成，成员可由学校组织加入，也可由教师自由申请加入，成员数量最低5人，最高不限。名师工作室在室主任的领导和指导下，开展形式多样的教学促进和教学研究活动。2015年，全市组建30个市级名师工作室，其中市直学校组建11个，大悟、孝昌各组建2个，其他县市区各组建3个。市级名师工作室由市教育局核定授牌。各县（市、区）根据实际情况组建本级名师工作室。

（三）班主任育人能力提升工程

集中组织优秀班主任参加高级研修。从2015年开始，市教育局每年组织全市100名优秀班主任到国内知名大学参加高级研修，每人每次研修学习不少于30学时。主要围绕德育内涵、德育模式、管理能力、沟通技巧、师生心理减压以及建立民主、平等、和谐的师生关系等内容进行研修提高。

广泛开展班主任工作交流研讨。学校、学区要以班级文化建设策略和班主任工作艺术为主题组织班主任开展学习交流活动，充分发挥优秀班主任“传、帮、带、领”的作用，促进新、老班主任共同进步。

（四）教师教学能力提升工程

各地各校通过名师引领、师徒帮带、校本培训、自学提高、参加“国培”“省培”计划等形式，夯实教学基本功，培养“打通关”的能力，提高教师特别是年轻教师的教学水平。

有条件的学校可聘请知名大学由知名教授牵头的工作团队作为本校教育专家顾问团，就教师培养、课题研究、学校教学、学校德育、学校文化等进行咨询、诊断和辅导；还可与国家、省、市名校结成友好学校。同时，通过“校际联盟”等城乡教师交流的方式，拓展交流学习的渠道。

（五）教师信息技术能力提升工程

按照国家《中小学教师信息技术应用能力标准（试行）》，2016年底前完成全市中小学教师的集中培训。通过培训提升教师信息技术应用能力、学科教学能力和专业自主发展能力。

同时，将信息技术应用能力测评和应用能力大比武与“一师一优课，一课一名师”活动相结合，通过以评促学、以赛促用的形式，促进教师持续学习、长期应用；并开展教学研究活动，促进信息技术与学科教学的深度融合。

在落实上述工程专项内容的同时，继续举办教育大讲堂。“大讲堂”由市教育局举办，市直相关学校或单位承办。除暑假和寒假外，每两月在城区举办一期。每期“大讲堂”，市直各学校、孝南区城区内学校校级领导和中层干部、班主任和教师根据统一要求参加听讲，其他县（市）相关人员可自愿申请参加。“大讲堂”主要邀请国内知名专家和学者授课，适当挑选本地名校长、名师和优秀班主任走上讲堂。“大讲堂”的讲授内容，在注重教育教学业务的同时，向政治、经济、文化、社会、国防、国学、哲学、时事热点、现实问题、英模报告等领域扩展，使全体教师既立足校园又跳出校园，全方位地提升知识和能力，充实从教者的精神内涵和学养储备。

各县（市、区）教育局要结合实际，根据以上五项工程内容要求制定方案计划，实施本区域内教师队伍能力提升工程，实现教师队伍能力提升全覆盖。

三、保障措施

（一）加强组织领导

市教育局成立由局长任组长，分管教师继续教育、基础教育、职业教育、规划、教研、装备及体卫工作的相关领导任副组长，党群科等相关职能部门负责人任成员的市中小学教师继续教育工作领导小组，统一负责抓好全市中小学教师继续教育和教师队伍能力提升工程工作。领导小组下设办公室（以下简称“继教办”），办公室主任由分管教师继续教育工作的领导兼任，确定2-3人组成工作专班，具体负责抓好各项工作的落实。各县（市、区）教育局和中小学校也应成立相应机构或安排专门人员负责本区域（学校）内的教师队伍能力提升工程工作。

市继教办每年初拿出当年的校长、名师、班主任高级研修计划、校长外出考察学习计划和教师信息技术能力提升培训计划，经市继教领导小组研究审定后，行文下达至各县（市、区）教育局和市直各学校，由市继教办负责组织实施。

市教育局相关领导和相关科室（院站）在市继教领导小组的统一安排下，根据职责分工分别参与相关研修、考察的组织工作。每期校长、名师、班主任研修班和校长外出考察学习活动，一般均应有市、县（市、区）教育局领导、干部带班（队），既跟班（队）组织，又跟班（队）学习。

教师具有多种身份的，学校应按其发展定位及个人意愿，确定其重点参与某一项能力提升工程。

（二）落实工作经费

自2015年始，将列支专项资金作为教师队伍能力提升工程的工作经费以及对市名师协会、市级名师工作室、教育大讲堂和专家顾问团等项目的补助经费。补助标准和办法另行确定。

校长、名师、班主任高级研修和校长外出考察学习的学费、差旅等费用，按财政分级负担的原则分别由市、县（市、区）和学校负担。

（三）严格工作考核

市继教办对参加校长、名师、优秀班主任高级研修的全体人员，要建立包括学习、业绩等在内的管理档案，全程记录、全程跟踪；学校要指导、督促教师建立个人学习、成长档案，并将档案内容作为业绩评定的重要依据。

参加高级研修的校长、名师和班主任，学完回校后必须及时举办一次主题报告会，将研修内容和体会传导给每位教师。

中学副校长工作计划范文第3篇

一、指导思想：

以绿园区教育工作会议精神为指导，围绕我校“十一五”规划的发展思路，在“以人为本，以管理为财富，以质量为保证，教孩子三年，想孩子三十年”的办学理念的引领下，牢固树立教育均衡意识。努力构建均衡的教育体系，以深化课堂教学改革为动力，以实施“四三二一”质量长效监控机制为手段，以不断提高教育教学质量为目标，以特色引领为突破口，实施“名师－名校”工程、德育现代化工程，师生人文素养拓展工程。使我校不仅保持绿园区教育先锋的称号，真正形成小学直升初中一体化、学生走读与宿读并存的培养基础人才的省内基础教育的一艘航母。总体思路就是以继续强化常规管理，加速特色学校建设。

二、工作目标：

1、常规化管理：根据学校“十一五”规划，06-11年，质量管理年；11年，质量提升年。因此我们要完善质量管理制度——全面实施“四三二一”质量监控长效机制；最大限度发挥教科研网络作用，促使领导小组、课题组和备课组及教师个人形成科研管理网络；完善支部、年级主管校长、后勤三条人文管理线，促进学校各项事业的蓬勃发展。

2、特色校建设：继续完善《八十七中学师升人文素养拓展计划》，使其更具实用性，实际性、实效性，继续做好《“自主发展、人文见长”能动的教育教学管理模式的研究》课题的解题工作，通过搭建的阅读反思、观摩欣赏、研讨交流、参观考察四大平台，加快特色学校的建设步伐。

三、工作任务：

1、围绕一个中心：提升教育教学质量。期末质量监测中、小学部集体总分第一名，各学科总分第一名。

2、着眼一个建设：特色校建设，完善《师生人文素养拓展计划》，开展自主学习教育，加强学生人文德育教育(今年侧重生命健康教育)，提升办学品位。

3、落实两个策略：教学策略、德育策略。

4、高质量完成教育局确定的各项工作指标。

四、工作手段：

通过“三风” 建设和发扬“学校精神”（具体内容）促进主要工作目标的实现。通过丰富多彩的教育教学活动开展工作，用“高、严、细、实”的管理标准实现工作目标。

五、具体工作：

（一）德育工作

主题：德育工作精细化---德育现代化工程：改革、创新学校德育模式，开展德育现代化工程，使学校德育的有关活动，既成为学生自主发展——自主教育的有效形式，又成为人文精神输送渠道，突出育人功能。

德育策略：初一：激发兴趣、养成习惯 、抓差；

初二：强化习惯、树立信心 、转差；

初三：增强信心、端正态度 、防差

一、校整体德育：

1、开展德育科研，充分发挥学生组织和学生干部的作用，结合学校特色，探索“自主发展——自主管理”的德育管理模式，形成《八十七中学学生德育评价量化表》，各年级深入加强对学生自尊、自爱、自立、自强能力培养方面的研究和探索，树立典型，以点带面，逐步推进，并把“四自”能力的培养作为考核班主任工作的主要内容。

2、实施《八十七中学“问题学生”包保制度》，以年级为单位学校定期聘请专家对“特殊问题学生”进行心理辅导。

3、加强班主任队伍建设。抓好班主任的培训工作，组织班主任学习“一纲三法”，严格执行教育法规文件，做到热爱学生，关心学生，不体罚或变相体罚学生。本学期进一步完善和落实班主任考核细则,落实班主任责任制.把班主任队伍建设的重点，放在培养年轻教师身上.

a、新老班主任结对子，拜师学艺活动。

b、定期组织班主任基本功大赛。

c、撰写德育论文 。

d、学期末举办经验交流会。

4、制定班主任例会制度。

5、拓宽德育渠道，加强和改进学生的思想教育工作。

（1）构建学校，家庭，社会三位一体的教育网络.充分发挥学校这个未成年人思想道德建设的主阵地作用。

（2）加强法制教育，依法治教，依法治校，充分发挥法制副校长工作作用。

（3）加强心理健康教育，充分发挥心理咨询室的作用。

二、 班主任工作、

1、加强班干部队伍建设、班级制度建设、班级文化建设、社团文化建设，发挥学生主体意识和自主管理的能力。在学生共青团生活、值周班活动、主题教育的设计等社团管理与建设方面有新的突破。

2、加强控流工作，做到控流工作系统化。

三、学生工作

1、完善学生信息员制度；

2、完善学生自主管理制度；

3、开发学校生活、社区生活、家庭生活、校园文化、学生社团活动等生活化德育系列课程，如：举办八十七中年级特色专项运动会、读书节，文学社、创造发明俱乐部等社团，使学生养成优良的道德品质和人格特征，具备良好的科学素养、人文精神、强健体魄、健康心理，富有民族精神和国际视野。

4、完成中小学部团委、大队部、学生会的学生干部换届工作。

（二）教学工作

主题：围绕质量提升年，实施“四三二一”质量监控长效机制（即四查、三评、二考、一员），围绕教学和谐开展自主学习教育，全面提高教育教学质量，以四杯赛活动为载体，继续开展名师—名校工程。

教学策略： 初一：抓两头、带中间；

初二：抓高分、带两率；

初三：抓尖子、带其余。

1、深化一项培训：校本培训

抓好两个教师培训即教师的专业品质培训和教师的专业技能培训。

（1）在教师的专业品质上，我们注重四个系列的培训，即观摩、欣赏、阅读、考察四个系列的培训。本学期重点培训教师个人博客使用的培训、提升文化素养的培训

2011年8月16日，教师个人博客使用的培训（已完成）

（2）教师岗位专业技能培训

2011年8月16日，根据上学期结束布置的教师假期作业，全校教师开展了学科岗位“解百题”练功活动（已完成）

2、结合区“双千”活动，9月下旬继续开展八十七中学第三届教师“过四关”、“争四杯”系列活动，已过关的教师晋级为下一杯。（本学期为理科）（方案另附）

3、优化常规管理，落实好“四、三、二、一”教学质量监控长效机制。

教学质量监控体系是我校“自主发展，人文见长”教育教学管理模式的重要组成部分，为此我校通过完善管理制度，高效的反馈体系，性量结合的数字化教学质量评价模式等措施形成了“四、三、二、一”教学质量监控体系

四查 ：1）全面的教学检查

2）课堂教学抽查

3）试卷考评测查

4）毕业生质量测查

三评 一年一次的教育教学管理工作自评

一年一次的教学质量评估

三年一轮的中考评估

二考 学校教育教学工作考核

教师学期结束的考核一览表的量化

一员 学生信息员

学生参与学校管理的每周一调查，每月一汇总的学校各方面情况的教学反馈

4、狠抓初三毕业班的工作。初三毕业班的工作要在精心备课上下功夫。要求教师精备每一节课，做到复习课内容知识系统化，结构化。认真研究每一个知识点，研究考点，要搞清每个知识点怎么考，从哪个角度考，出什么样的题型。在精选训练题上下功夫，提高训练的针对性和时效性。遵循“三轮复习法”的原则，同时作到专人负责、计划科学、层次清晰、策略明确，本着抓早、抓实、高效的原则，加大管理力度，为2011年中考取得佳绩寻找一切积极因素。

5、切实抓好体育达标工作，提高音、体、美、劳、心理健康课的质量，抓好日常广播体操、眼保健操，促进学生体质健康，提高体育传统项目水平，利用87中学健体中心，丰富师生文化生活。完善“非统考学科”教师考核方案。

6、继续完善导师和师徒带教制、持续开展校本行动研究、深入进行校本培训等，实现校内外教师资源的整合，充分发挥资源的功能，从而实现“一年成师，五年成熟，十年成名”的目标。

（三）科研工作

主题：落实科研兴校方略，发挥科研引领作用

1、实施《八十七中学教师人文素养拓展计划》。以“阅读系列、研讨系列、培训系列、观摩系列”构成拓展计划体系，以此帮助老师提升师德修养和育人水平。

2、进一步深化研究我校“十一五”主导课题和各子课题，并做好有关课题研究成果的阶段性工作。

3、抓好两项培训：专业素养培训与专业技能培训

专业素养培训采取校本与专家培训相结合；专业技能培训采取岗位培训与外出学习相结合。提升教师内涵。研讨“自主发展、人文见长”特色教育教学模式，以科研促教改。提高科研水平和管理能力的同时，要树立强烈的服务意识，为学生的发展、为教师的发展、为学校的发展服务。

4、以课题研究为抓手，培养德育、教学、行政管理三支科研队伍，组织教师学习现代化教育科研理论，指导教师掌握一般的科研方法，增强教师的科研意识，提高教师的科研能力，培养教师的可持续发展能力，引领教师专业提升。

5、加大科研经费的投入，建立日趋合理的评价和奖励机制。

（四）总务工作

主题：围绕学校办学理念，加强“绿色生态校”校园建设，提高校园的文化品位和育人品位。提供优良的后勤服务，确保校园安全。构建“机动、及时、高效”的人性化后勤保障工作。

对策：

1、认真执行会计制度，账目清晰，做好迎检工作，开源节流。

2、加强后勤工作人员的服务意识，在各自岗位上为学校的一线教学提供优质服务。

中学副校长工作计划范文第4篇

[关键词]金字塔式管理；扁平化管理；团队

[中图分类号]G471 [文献标识码]A [文章编号]2095-3712（2012）09-0083-06

在苏联教育管理理论的影响下，我国大多数中小学内部管理基本采取传统的金字塔式管理模式。近些年，经济发展和社会进步都要求基础教育要由传统的精英化走向大众化，培养目标之一是由标准化转变为个性化。因此，随着很多中小学校规模的扩大，传统的金字塔式管理弊端日益凸显，阻碍了中小学校的发展。为顺应时代要求，如何发挥金字塔式管理模式的优势，有效解决传统管理模式中的弊端，追求一种更适合规模较大的新学校管理模式，成为很多学校改革实践目标。

作为教育管理工作者，笔者经过近两年的探索和思考，通过理论学习和研究，掌握了相关管理知识，在把握好管理工作的一些规律的同时，运用科学的管理艺术和方法，结合校情，提出了“建设教师团队，实现扁平化管理创新”的管理理念。通过教师团队建设实现学校的扁平化管理模式。

一、学校管理现状及弊端

以我校（桂林市将军桥小学）为例，学校现有2个校点、41个教学班、近2000名学生和100多位教师。目前学校的教育教学管理模式是金字塔式的传统管理模式，即校长 分管副校长 中层职能部门 学科大组长或年级组、教研组 一线教师的多级呈条线形式的管理模式。如：在学校管理中，各项工作由校长对副校长进行分工安排，分管副校长牵头负责，相关处室人员给各年级组或教研组布置任务，最后由教学一线教师去执行和完成。分管副校长负责指导相关处室对下面人员的工作情况进行检查和考核，并向上级汇报。这种分头负责、分层管理、逐层落实与逐级考核的管理模式的好处是：确保了学校事事有人管、事事有人做、分工明确、责任到人、管理无盲区，提高了学校管理的质量。但在该理论基础上建立的组织模式会呈现底端较大、随着等级上升而人员数量随之下降的金字塔状。随着学校办学规模的不断扩大，该传统的管理模式逐渐露出以下弊端：

（一）德育、教学两条线，易脱节难协调

作为学校工作最重要的两个环节：教育和教学应该是相互联系、相互渗透、相辅相成、密不可分的统一整体，应以一条主线贯穿始终。目前学校管理是教研组隶属教务处、年级组隶属德育处，形成了德育一条线，教学一条线，各有一批人马，各有各的工作模式。上述双线管理在操作过程中易各行其是，各层次之间的横向关联性不强，人员之间缺少沟通、互动与资源整合、共享的机会，协调困难，经常给教育教学带来负面影响。

（二）管理过程环节多、战线长、效率低

按传统的管理模式运作，学校工作安排要经过以下程序：校长与主管副校长将工作计划传达给教务主任或德育主任，教务主任或德育主任交代大组长或召开教研组长会以传达布置，再由教研组长通知备课组及全体教师。同理，来自教学一线的信息反馈也要经过相同路线向上传递。由于层次多、战线长，双向信息在传递过程中比较缓慢，且易造成变形或流失，再加上管理重心偏高，有时会脱离实际，这会影响领导的决策与管理效能，造成决策不准确，降低学校办学效率等。

（三）领导层权力集中、干预多，教师无自

“金字塔式”管理的思想流向是自上而下、逐层贯彻与执行的，下一级对上一级负责，上一级对下一级考核。时间一长，自上而下的管理流向会让校长不由自主地产生“塔尖”意识，权力集中最终导致校长意志成为学校的办学理念、办学目标和办学行为，校长的意志成为学校全体的意志，不利于学校发展。尤其因为年级组和教研组非相对独立的教学管理基层行政组织，领导层及职能处室对年级组和教研组的各种工作干预过多，导致年级组和教研组缺乏必要的自，缺乏自下而上的自主决策与主动参与意识，影响各组长工作的积极性和主动性，造成创造力不足等弊端。

（四）教师单兵作战多，缺乏团队意识

目前，学校的教师评价机制主要针对教师个人业绩和工作能力，如我们现行的教师绩效工资等。这种评价机制导致教师们的团队合作意识和协作能力都较淡薄，无论是在教育还是教学工作上，多数教师都以确定个体目标后独立完成教学任务作为个体成长发展的方式。出于教师间的竞争，教师不愿分享经验和好的资源，学校在提炼好的教学理念和整体推进新课改进程方面的难度较大。除少数教师外，大多数教师在专业发展方面得不到有效指导和引领，教师之间理解教学大纲、把握教材和教学技能的差距得不到快速有效的缩短，从而也造成教师成长慢、工作量大、负担重与效率、效益低的现状。

二、理论依据及思考

（一）扁平化管理模式

所谓扁平化管理指通过减少中间管理层次、扩大信息沟通范围而增加管理幅度，通过实施权力、目标和任务分解来强化责权对等的分权管理，调动基层的创造性、积极性以降低管理成本，提高管理效率的一种管理方式。

扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔式”管理而言的，具体指当企业规模扩大时，改变原来增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式被“压缩”成扁平状的组织形式。在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。“扁平化”成为现代组织变革的关键词的原因是传统组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为避免淘汰，就须选择那些与市场关联度高的部门进行分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”。

实施扁平化管理的优势是：1.管理重心下移，有效拉近了被管理者与管理层之间的距离。2.管理核心在管理内部，被管理者也是管理者，他们可对其所在团队的工作直言不讳，对工作中的不足大胆谏言，形成当家做主的思想。这样不仅能调动成员积极工作的热情，还能激发他们不断创新的欲望。3.它强调团队的作用和集体的智慧，变“金字塔式”管理的 “一人意志众人执行”为“集体的事情大家想点子”，充分体现以人为本、民主管理的现代管理理念。

（二）团队与群体

21世纪是一个团队至上的时代，所有的事业都将是团队事业，依靠个人的力量已经不能满足现今社会的需求。只有拥有一支具有很强向心力、凝聚力与战斗力的团队，拥有一批互相鼓励、支持、学习与合作的成员，事业才能不断发展。

乔恩・R.卡曾巴赫在《团队的智慧》中指出：团队是由少数有互补技能，愿意为共同目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人组成的群体。“并非所有的工作群体都是团队。比如，许多学校都组建了教研组、备课组或课题组等，但大多属于工作群体而非团队。卡曾巴赫和史密斯的研究形成了“ 团队绩效曲线”， 以阐明工作群体与团队之间的差异。（如图1所示）

在这个模型中，工作群体和团队的区别是工作群体不具有发展和扩大其绩效的责任。卡曾巴赫和史密斯强调：对于组织来说，工作群体是完全适当的，人们通过参与工作群体来分享信息、做出决策和协调行为。与团队的区别是，它强调让每个人承担自己分内的责任。而团队是由少数具有互补性技能的人组成的，他们具有共同目标，在一起工作时所取得的成就，远比按个人的方式或以工作群体为基础的方式运作时所取得的成就大得多。

1.假团队：其成员被指定在一起工作，但并没形成共同责任。事实上，他们按个人方式行事，只关心自身的责任，沟通贫乏、协调蹩脚，找机会搭便车，团体成员间的互动只会减损个人学习，这只是名义上的团队。假团队事实上比工作群体的效率还要低。

2.潜在团队：团队成员在一起对工作加以组织，并阐明完成任务的方式。但成员间的互动主要是共享信息，他们各自完成任务，只对自己的分内事负责，对他们的评价和报偿都是个体化的，彼此相互依存性很低。潜在团队是介于工作群体与真实团队之间的中间状态，其障碍主要是对共同的目标缺乏了解，由于强调个体工作职责而难以形成真正的协调运作。如果在正确的领导和管理下，潜在团队就能够通过改进成为真正的团队，提高效率。

3.真实团队：具有互补性技能的少数人为了共同的目标联合在一起，他们具有明确的目标，团队成员对达成团队的整体目标尽责。他们有明确的角色与任务分派，不仅一起开会，共享信息和观点，并且互相支援和帮助，团队的效能大于个体的总和。《西游记》中唐僧团队之所以历经千难万险，克服重重困难才获得成功，其中最重要的就是整个团队在取经过程中，有共同愿景。尽管其成员的动机可能不一样，但这并没妨碍共同愿景的作用，他们相互磨合与帮助，达到了和谐统一的境界。

4.高绩效团队：高绩效团队的成员有极高的责任感，他们不仅对团队的成功负责，而且对相互间的个人成长和发展负责，通过密切接触的交往和分担团队责任建立联系。团队的效能很高，甚至超过预期的目标。大雁有一种合作本能，它们飞行时大多呈v形。这些雁飞行时定期变换领导者，因为为首的雁在前面开路，能帮助它两边的雁形成局部的真空。科学家发现，雁以这种形式飞行，要比单独飞行多出12%的距离，合作可以产生一加一大于二的效果。据统计，诺贝尔获奖项目中，因协作获奖的占2/3以上。在诺贝尔奖设立的前25年，合作奖占41%，而现在则占80%。

基于以上理论依据，并对校情进行分析和思考，学校拟对现行的管理模式在继承传统的基础上作出合理变化，在学校中建立以年级团队自主管理和行政领导包级管理的机制，摸索和构建现代学校的新型管理模式和管理内容。即继续原来管理的优势，同时使之契合当前形势，使管理效益最优化。

三、管理模式的创新

（一）决策机制――压缩管理层级，构建年级团队

压缩管理层级，重在条块结合。为减少学校的中间管理层，学校撤销了学科大组长，并实行“条块”两条腿走路。所谓的“条”就是条线，有德育条线、教学条线、科研条线以及团队、总务、人事等条线。所谓“块”是年级一块，变学校的“中层管理”为“年级管理”。年级组内面对学生既有行为规范的教育、德育活动的开展，又有教学质量的监控和保证；“块”中有“条”，“条”中含“块”，校级领导分别负责全校的各条线，协调好全校的条线工作，又对一个年级组的管理进行分工，中层级别也分别设教导、办公室等岗位，具体做好条线工作。

构建年级团队，完善自主管理。以年级组为单位的自主管理模式是我校建设教师团队、探索扁平化管理的主要渠道和措施。学校将全体教师以年级为单位建立了7个年级团队（其中一个为奇峰分校）。年级团队人员的组成以本年级任教学科的老师为主，学校根据年级年龄段的特征有针对性地对术科教师进行分配，让每个年级团队的成员在学科搭配上趋于均衡，便于年级团队开展各项教育教学工作和活动。每学年开学初，学校就明确各团队的成员，力求做到团队成员相对固定化。每个年级团队设立一名团队负责人，并进行适度分权和授权，实施团队负责人负责制。在日常教育教学工作中，明确团队负责人的职、责、权与利，对年级团队的整体工作全面负责，实行教育教学的全过程跟踪，强化过程管理。团队负责人处于全年级管理的中心地位，使年级团队有了相对独立的管理权和较大的自主管理空间，有利于本年级教育教学任务的统筹安排。同时，学校还把全体行政领导根据分管工作和职能的不同分别安排到每个年级团队。这些团队的行政人员是年级团队的服务员和监督员，只负责对各年级部的工作进行指导、监督、协调和评估，话语方式是协商式的。他们的职能有两个：一是服务，看看团队负责人需要行政做什么，帮助团队负责人解决和协调家长、学生、教师间的问题、矛盾和冲突；二是监督，把握团队发展方向，使之与学校发展方向相吻合，如发现问题及时指出并纠正。学校同样给他们定责授权，层层落实。

（二）竞争机制――培育团队文化，实行团队作战

培育团队文化，营造团队氛围。校园文化是学校全体教职员工行为准则、价值观念和精神追求的具体体现，影响着学校管理改革的实施。因此，学校要努力营造出适合扁平化管理的民主、平等、积极主动与敢于创新的文化氛围，充分发挥教师团队的作用，为教师团队的发展提供便利和支持。以年级团队为单位划分办公室，营造团队办公室文化。把学校的一些办公事务及教学事务权的管理责任赋予团队，让团队自行管理、自主决策和安排，便于有效地开展工作。如：在年级团队办公室内建立教参柜、教师图书柜、教师报刊架、年级教具柜与年级教学资源柜等。将各种教学资源、图书资源的管理和使用权下放给团队自行管理，方便教师使用，为各团队提供便捷的学习与共享的资源，有效解决教参教具要每学期到教导处借还、教师图书要到图书室才能借阅以及教学资源由教导处统一管理并束之高阁造成的使用率低等问题和矛盾。有心理学家指出：一旦人们被赋予责任，他们就会对之更负责。只有学校给予教师足够的信任和方便，教师们工作的主动性和创造性才能被有效激发，有利于促进学校的管理和改革。

实行团队作战，树立竞争意识。一支高质量的团队并非全是由优秀的个人组成，只要发展团队成员的搭配能力和提高实现共同目标的能力，通过团队成员之间对复杂问题进行针对性探讨和研究，相互支持，共享成果，把彼此的作用联结起来，使工作向更复杂的共享性水平推进，将个人智慧逐渐转变为一加一大于二的团队智慧与力量，就能使团队工作的成果产生最大化。所以，学校在教学研究和课改方面也实行教学研究团队整体推进模式，去改变过去教师专业发展靠个人钻研和师傅传帮带的单一方式，整合教师资源，尝试智慧和知识共享，技能与特长互补的团队协作模式。如：加强集体备课模式的研究和转变，将个人备课向个人与集体合作备课转变。在学科中制定统一和共享的教案资源和导学案，缩短每个教师对教材大纲和教学目标理解的差异，让不同层次的教师在同一种教学模式的推动下快速成长，达到为教师减负增效的目的。同时，改变教师外出上课和比赛单兵作战的策略，实行团队作战的机制和模式。每位教师接到赛课任务后，由学校统一成立由不同学科教师组成的赛课团队，明确人员分工和任务，制定参赛目标和备课要求，整个赛课准备和参赛过程，团队成员全程参与。赛课结束，在团队内部对整个备赛过程进行反思和总结，力求达到一人赛课、群体提升的目的，这样能有效解决以往教师单兵作战，到处求人帮忙的窘境，从而实现团队共振的效果。共振是物理学上一个运用频率非常高的专业术语，是指两个振动频率相同的物体，当一个发生振动的时候，引起另一个物体振动的现象。共振在声学上也称为共鸣。有这样一个关于共振的故事：二战时期，一队德国党卫军经过一座桥梁，由于党卫军的步伐非常整齐，气势雄壮，产生的共振把桥梁振塌了，这就是共振的力量。因此，我们期待教师在专业实践的探索中，因为彼此默契而产生趋于相同或相近的频率，由此而产生文化共振，形成强大的团队动力。

（三）激励机制――改革评价体系，完善奖励制度

改革评价体系，以团队绩效为中心。 对于学校组织，如何考核教职员工的绩效昭示着学校的价值标准，关系到学校今后的发展方向。对于教职员工，学校如何评价自己、自身价值能否得以体现并获得肯定关系到教师的切身利益。以往学校的评价和奖励制度多为个体奖励，由于评价结果与教师个人的利益直接相关，教师自我为主、闭关自守的思想加剧了教师个体间的竞争，从而失去了教师之间的合作与分享，这不利于教师团队的发展与成长。美国管理学家米契尔・拉伯福作为从车间成长起来的管理者，在长期的管理实践中发现，只要明确员工需求，并适当给予其所需奖励，人们就都乐意去完成能得到奖励的事情。团队合作强调团队内部的有效互动，相互帮助和支援，共同协作。因此，要建设好真正的教师团队，就要建立基于团队业绩和团队整体绩效的评价体系。对教师的评价和报偿应由个体化转向团队化，以团队的绩效来进行评估，以教师团队的绩效作为评价与考核的内容，以团队取得的成绩作为奖励的依据，强调针对团队而不是针对个人的评价。这种基于团队业绩和团队整体绩效的评价体系强调集体主义原则，使大家在亲密合作中淡化个人主义。这在一定程度上解决了教师工作难以量化和评价的矛盾，有利于教师明确自己与组织、个人与团队的关系，有利于激励教师将其知识、经验贡献出来，有利于不同专业背景的教师围绕共同目标协同工作， 从而促进教师团队的健康成长。

完善奖励制度，以重奖激励为上。为促进团队的整体发展，学校实行全新的教师评价和奖励体系。每学期开展一次“星级教师团队”评比活动。学校成立评比专家组，制定了详细的星级教师评比细则，分别对每个团队一学期来在教学质量、德育工作、安全工作、团队组织建设及其他常规工作五个方面的业绩进行量化评比。根据评分标准和评分结果排列，分别评出五星团队、四星团队和三星团队，同时给荣获“星级教师团队”称号的团队颁发办公室牌匾，并奖励团队活动经费，让团队拥有一定的经费使用权，最高的五星团队经费每学期有近4000元奖励基金。学校还将在网站和荣誉墙及教师大会上宣传五星团队的先进事迹和突出的工作业绩，展示团队成员的集体风采。在学校的绩效奖励制度中“教学质量奖”开始实行个人加团队的捆绑奖励制度。如团队奖励：语、数、英参加的期末检测和抽测以被抽测的平衡年级的总平均分为计算单位，以相对应学校对比的平均分、及格率和优秀率为标准，以团队奖励为主体进行质量奖的核算。总平均分、及格率、优秀率达到区标准分的，团队或学科内每位教师奖50元，个别班级和教师考分低于区平均分5分及5分以上者，取消该部分奖励。个人奖励：语数英教师所教班级（跨年级或跨班级的以所教班级平均数为准）的平均分、及格率与优秀率均达区相应分数，每人奖励基础金100元，超平均分5分以内，统考和抽考每超过0.1分加奖2元和5元；超5分以上的，从基础分开始计算每0.1分奖4元、8元。另外，学校还设了教师个人教学质量进步奖励：核算方法以该班本学期语数英教师各学科期末考试平均分与区平均分相差分值和上学期相差分值进行比较计算和奖励。对正、副班主任工作的考核也进行了捆绑奖励，即将班级的一些常规工作的量化评比结果作为正、副班主任工作共同的业绩。无论在教育还是在教学工作的评价中，学校关注个人成绩的同时，更重视团体成绩，良好的合作导向使学校形成众多“心往一处想，劲往一处使”的“小团队”，在团结协作中形成良性竞争。

四、教师团队建设的成效及优势

学校教师们团队合作意识和协作能力的不断增强和提高，为学校实施和形成扁平化的管理模式打下了一定基础，同时也初现一些成效：

（一）干群关系得到了一定的改善

学校领导下到年级，缩短了干群之间的距离，拉近了干群间的关系。由于年级组的特殊运行机制使领导和教师紧密联系在一起，管理层能随时掌握和了解老师们的思想动态、困难和意见，不仅利于干群间的沟通和交流，还有利于问题的及时解决。

（二）运转机制灵活，反应迅速

在学校管理中，最终服务对象是教师与学生，解决一线教师和学生所遇到的困难和问题是学校管理的第一要务。年级主管行政人员均由本年级教师担任，与教师、学生联系紧密，一旦发现问题，有权有责立即将问题在基层中解决。年级的决策也可直接在本年级中得到第一时间的落实。

（三）年级团队工作主动性得到了增强

由于实行了年级团队负责人责任制，责、权、利明确，“我的地盘，我做主”，年级团队之间的竞争局面能够有效形成。各个年级团队犹如站在同一起跑线上的运动员，在竞赛中谁也不甘落后，可以形成年级之间比、学、赶、帮、超的良好的竞争态势。

（四）为青年干部创造了一个快速成长的平台

新的管理模式职责清楚、任务明确，干部大多要下到年级团队独当一面，压力迫使其工作干劲增大，管理工作的各个环节如计划、实施、检查、总结和反馈等，都要亲自考虑或处理，这种环境非常有利于迅速增长实际才干和积累实际工作经验，对青年干部的成长起到极大推动作用。

总之，加强教师团队建设，实施年级团队负责制与学校扁平化管理模式的改革与实践，是对传统管理体制的一次重大改革，是实现学校扁平化管理模式的有效途径。它创造性地发挥了年级团队的团体作用，变个人激励为整体激励，充分发挥扁平化管理的管理效益，使学校真正达到精细化、科学化和规范化的管理。

参考文献：

[1] 郑立达.学校内部管理结构扁平化的构想[J].上海教育，2005（2）：33.

[2] 陈晓燕.浅议教育组织的扁平化[J].广东交通职业技术学院学报，2006（9）：72.