品牌管理
品牌管理范文第1篇
关键字：品牌；品牌管理；品牌管家；整合传播
伊利的品牌神话
全国各地的奶品市场竞争激烈，强大的国际品牌又纷纷涌入，创建于1993年2月的内蒙古伊利乳品却能在短短几年时间内异军突起，销售额节节攀升，并誓争夺中国乳业第一品牌的称号。伊利取得如此的辉煌业绩，真可谓是一个品牌的神话。
内蒙古是一个风吹草低见牛羊的天然牧场，盛产优良的奶牛品种，牛奶香浓，口感纯正。然而，有着得天独厚优势的伊利在进行品牌管理之前却是个不起眼的“小儿科”：缺乏个性鲜明的特色，包装土气、单调，给人以低品质的感觉；消费者忠诚度偏低，指名购买率不高。
当伊利与奥美公司进行360度合作后，“伊利，都市中的自然感受”成为伊利的品牌定位，广告语“心灵的天然牧场”逐渐深入人心。如今在内蒙古、山西、河北、东北等地区已成为领导品牌，沿海发达城市广州、福州、温州、汕头等市场占有率也逐步提高。目前伊利拥有液态奶、冷饮、奶粉三大事业部，以及速冻食品和矿饮公司，均通过ISO9002国际质量体系认证，各类产品已通过国家绿色食品认证。1999年12月伊利商标被认定为中国驰名商标；2000年9月被评为“全国质量管理先进企业”；2001年成为乳品行业首家获准使用“315”标志的企业；2002年2月获得《质量安全国家标准合格产品证书》，是国内乳品业首次获得该荣誉证书的企业。当前，伊利已大规模入驻香港市场，与澳门、柬埔寨、印度等周边地区和国家的商业伙伴达成了合作意向，全面启动海外市场，有条不紊地向国际品牌进军。
奥美360度品牌管家的定位
伊利品牌神话的背后少不了一位“大管家”的精心打理――奥美集团，全球最大的整合传播企业，由广告之父大卫・奥格威始创于1948年。奥美被誉为广告界的魔术师，曾拥有点石成金的魔力，创造了带眼罩的哈撒威男人形象，劳斯莱斯和电子钟的绝妙对比，四分之一纯奶油的多芬香皂，“好东西要和好朋友分享”的麦氏咖啡等一系列经典之作，成为全球瞩目的4A公司。随着时代的变迁，竞争越来越激烈，消费者越来越精明，奥美也在不断调整自己的定位。从广告4A公司到360度品牌管家的整合传播集团，奥美提供的不仅是广告，而是为企业全方位构建品牌，充分理解、发展和密切一个产品与其使用者之间的联系，将广告、公关、互动、行销、视觉识别系统等多元业务共同服务于“品牌建设”。奥美不仅提供广告，而是像一个大管家一样提供细致、周到、专业的服务，帮助客户营建品牌。
全新的品牌管理观念产生了：360度品牌管家。这是一个完整的规划过程，确保所有的行销传播活动都反映、建立，并保有品牌的核心价值及精神。通过调研的方式探讨消费者和品牌之间的情感关系，得出适合品牌管理的公式化方法，然后确定品牌与消费者之间的关系，明确广告创意和传播方式，还帮助企业形成品牌管理系统，建立CI识别系统，最后协助企业内部进行经营管理。
品牌管理的魅力之源
所谓品牌管理就是建立、维护、巩固品牌的全过程，是一个有效监管控制品牌与消费者之间关系的全方位管理过程，最终形成品牌的竞争优势，使企业行为更忠于品牌核心价值与精神，从而实现品牌常青不坠。
1、品牌管理的系统性。品牌管理是一个系统性工程，对企业内部来说，需要有专门的品牌管理部门或业务团队从事此项工作；对企业外部来说，需要有专业的品牌管理公司来辅助筹划此项工作。内外同心，按一定的步骤或方式联合行动，系统地进行品牌管理。
宝洁公司首创品牌经理管理系统，其基本原则是，让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌。品牌经理不仅要关心新产品的开发、生产和销售，而且还要关心产品和产品线的发展，以期利用品牌的知名度，求得最大的经济效益。品牌经理的职责主要是：制定产品开发计划并组织实施；确定产品的经营和竞争战略；编制年度营销计划和进行营销预测；与广告和经销商一起研究促销方案；激励推销人员和经销商对该品牌产品的支持；不断收集有关该品牌产品的资讯，发起对产品的改进，以适应不断变化的市场需求。其他职能部门围绕该系统展开工作。
如今，各大企业发现品牌管理应上升到战略管理的高度，有必要设立战略性品牌管理部门或专门人员负责企业品牌体系的规划，品牌视觉形象的关联，新品牌推出的原则等战略性问题，其主要职责包括：（1）制定品牌管理的战略性文件，规定品牌管理与识别运用的一致性策略方面的最高原则。（2）建立品牌的核心价值及定位，并使之适应公司文化及发展需要。（3）确定品牌架构与沟通组织的整体关系，并规划整个品牌系统，使公司每一个品牌都有明确的角色。（4）品牌延伸、提升等方面战略性问题的解决。（5）品牌检验、品牌资产评估、品牌传播的战略性监控等。
2、品牌管理的整合性。品牌不是单一的某个方面的概念，而是一个整合的概念，是所有因素的总和。因此品牌管理应是全方位的管理，要做整合性规划。打广告是树立品牌的一个重要方式，但是纯粹只依靠广告狂轰烂炸，是不能保证品牌健康发展的。包装、视觉识别设计、终端行销、公共关系、产品品质与性能、服务等等都会影响品牌的形象。有效的品牌管理还涉及到各职能部门并贯穿于企业整个业务流程当中，在采购、生产、研发、后勤、营销、销售、服务等价值链的各个环节做出决策并付诸行动，任一环节的差错都会对品牌造成损害。品牌管理的整合性还体现在处理同一系列品牌之间的相互关联及影响，使之配合公司的核心能力，具有价值衍生的潜力。每个品牌都具有明确的角色，与其他品牌互动，形成一种整合的力量。
3、品牌管理的持久性。品牌管理不是一个短期工程，需要持之以恒、长久统一地进行。知名度可以很快打出，建立品牌偏好也能迅速实现，但是获得长盛不衰的美誉度，形成坚定不移的品牌忠诚，则必须打持久战。麦氏咖啡是奥美公司用了七年时间建立起来的全球品牌，至今仍反复诉求“好东西要和好朋友分享”这一感性讯息，其温馨的氛围，友谊的渲染，令麦氏咖啡足以和雀巢抗衡。但是国内一些品牌在这方面很是欠缺，诉求主题常常日新月异，缺乏统一的个性。由于资金问题，还不能持久进行。有钱时，就用广告狂轰一阵，没钱了，就一搁数载，更不要说用整合思想持久进行大品牌的管理了。
产品无法青春常在，但品牌可因为产品的不断创新而永葆年轻，有效防止品牌老化，因此，创新是品牌管理中一个很重要的部分。仅就宝洁的飘柔洗发水而言，从1989年，在中国第一个推出洗护二合一的洗发水，至2001年5月，针对忙碌的现代女性，推出全新的多效护理洗发露。几乎每年都有产品更新，可以说，在消费者变心之前，飘柔自己就先变新了。
4、品牌管理的科学性。品牌管理是门科学，进行完善到位的品牌管理就一定要注重科学规律的运用。
广义而言，管理就是规划、组织、领导与控制组织成员的行为表现，善用各种组织资源以达到组织预定目标的过程。管理者必须善用组织内所有资源；才能达到组织预定的目标。离开科学严谨的管理，是不可能造就消费者心目中的优秀品牌。
海尔在中国乃至世界消费者心中都是一个了不起的品牌。我们见过海尔自信逼人的广告，但不会有铺天盖地的印象。真正令世人折服的还是海尔的管理、文化、质量及服务。游刃有余地进行科学严谨的管理工作，实现自己对消费者的诸多承诺，海尔人清楚地知道：科学管理是基础，一旦放松，品牌就完了。
海尔在保证产品品质的前提下，十分重视服务，注意与顾客建立长期关系。“用户的难题就是我们的课题”，海尔从用户需求着手，进行产品开发与改进，注重“设计人性化，使用简单化”，并顺应科技新时代的要求，与微软携手，推出海尔电脑e家庭，将智能、个性与人性融为一体，更好地满足以家庭消费为中心的顾客需求。海尔为了与消费者联系更加紧密，在全国各大城市都设立了“9999”售后服务热线，并开通电子商务B2C网站，还努力推行“国际星级服务一条龙”，使海尔与用户之间形成一种亲情般的关系，想尽办法让用户在使用海尔产品时毫无怨言。
品牌管理是一项系统性工程，需要运用科学严谨的规律，站在战略管理的高度，持之以恒、统一细致地进行整合规划，实现品牌核心竞争力的目的。如同木桶原理一样，每一块木板都要精心呵护、管理到位，容不得半点含糊与怠慢，不要以为品牌建立起来以后，一切就万事大吉，任何自满、固步自守的念头都有可能毁掉辛辛苦苦树立的品牌。
参考文献
[1]郭国庆、成栋《市场营销新论》中国经济出版社.1998.
[2]柳桥《品牌：规划、管理与运营》中华企业内刊网.2001-11-21
[3]龚文祥《战略性品牌管理：一个新职业的出现与兴起》中国营销传播网.2001-4-28
[4]王晓丹、虹阳《奥美：从魔法师到大管家》（《凤凰周刊》2001年21期）
[5]宋沛军《谈海尔品牌的发展战略》中国营销传播网.2002-6-17
品牌管理范文第2篇
针对这一问题，Interbrand和其旗下的数字资产管理系统公司BrandWizard针对品牌管理者认为他们目前系统中缺失的内容和渴望的改进措施做了研究。研究结果事实上是关于品牌表达一致性的全面讨论以及数字资产管理（DAM）如何帮助他们实现成功。
始终如一做对事
一致性被定义为一个品牌能够成功处理它所有的接触点和表现形式上的体验的程度。在一个完美的世界里，一个品牌在纽约和在新南威尔士的表达应该是一模一样的。在现实中，实施的过程中会不断遇到挑战。这是一个既消耗时间又消耗财力的过程，不仅要纠正错误，确保最好的实践做到位，而且员工还要接受关于品牌一致性的重要性的培训。当一家公司在多个品类和地区开展业务的时候，不一致的做法伤害品牌价值的可能性将大大提高。
工具箱里有什么
指导方针和模板一直是品牌管理者的传统助手，它们提供了正式的标准以确保传统颜色的搭配符合规定，纸张的使用能够传递正确的印象。遗憾的是，随着接触点不断增多，这些工具经常缺乏能够确保品牌无论在何地出现都能提供连贯、一致体验的灵活性。
品牌管理者发现，获取和使用一个线上平台的方法越简单，用户就越欢迎它。
在最近的一次调查中，Interbrand接触了许多品牌管理者并就他们目前的资产管理系统做了调查；差不多有一半管理者表示他们并不满意，并且认为改进的空间很大。这项调查清晰地表明大部分管理者充分意识到有效的系统在维持品牌一致性上的重要性。
作为对这种现象的回应，越来越多的品牌管理者转向DAM系统以寻求帮助。与一个公司的局域网类似，这些线上平台为组织内各个级别的员工集中提供资源，以便他们了解自己的品牌并且使用必须的工具来高效地传达品牌信息。
错误的防范
创造品牌价值需要多年的努力，但成果却可能毁于一旦。一些看似微不足道的小事，比如使用了前一版的标识或者错误的标识字体都说明一家公司缺乏纪律或者粗枝大叶。在一个通过博客、推特和图片分享网站表达各种激烈意见的世界里，对企业可能造成的伤害是迅速且巨大的。
DAM系统的设计可以避免上述以及其他错误的产生，因为该系统可以对最新的识别资产以及说明如何使用它们的指导方案和模板进行集中存储。这些平台非常容易进入且操作简便，它们消除了猜测并且将品牌管理者从处理数不清的关于什么是被允许的、什么已经过时的问题中解放出来，为管理者提供了有力的帮助。品牌管理者少了繁重的监督任务和纠正错误的负担，不仅能省下一大笔预算，还能将更多的时间投入到实现品牌价值最大化的工作中。
合适的比例
由于每个公司的需求不同，不可能有一个适合所有公司或者大部分公司的系统出现。DAM系统的优点在于它能够根据品牌的需要修改其规模和架构。通过消除不必要的部分和功能，用户可以更容易地浏览内容，并且可以只调动他们的项目或他们的角色需要的内容。随着公司不断扩张业务组合并进入新的市场，DAM系统能够按比例扩大规模，以满足客户更广范围内的需求，并且帮助更多的员工提供连贯、一致的品牌体验。
对于在世界范围内发布或者重新发布品牌的企业来说，DAM系统在保证首次展示能够天衣无缝、节省宝贵资源以及提高预算的使用效率方面起到关键作用。
想想是谁在使用它
传统的线上工具是围绕功能而设计的，并不断发展以最大程度囊括各项功能特征，用户体验被置于第二位。不出所料，这种方式使不精通科技的用户感到不安并转而寻找替代方案。
随着DAM设计的不断改进，一个流畅且平易近人的界面变得与内容和功能同样重要。品牌管理者已经懂得：进入和操作一个线上平台的方法越简单，用户就越欢迎它。因为设计更佳的DAM系统拥有流行网站那样的外观、感觉和简单易用的特性，员工会觉得它更亲切，使用率就会上升，投入产出比会提高，且品牌一致性也会更强。
保持专注
一个实施良好的DAM系统通过提供集中的工作流程管理工具将彻底改变员工工作的方式。通过收集关键文件、跟踪项目进程阶段、更新交付时间、监测资源以及其他—通常以分钟计，DAM系统成为集中了所有员工努力的最重要资源。
由于有了更高的透明度，发现低效的情况，同时意味着省钱的机会变得更容易—这就意味着一个品牌能够更快地进入市场并且在竞争中拥有明显的优势。
延展价值
许多品牌管理者使用DAM系统不仅仅是用来储存文件资料。他们还使用它以各种格式传递资料，这样就延展了它的价值。
创造品牌价值需要多年的时间，但却可能使其毁于一旦。
例如，在管理资产时DAM系统可以更容易地跟踪版本，提供获取文件的路径并且为相关群体间的交流提供便利。
现以一位员工关于品牌的想法的原始文章为例。文章的草稿以最初的格式进入DAM系统并且版本被追踪，其他群体，比如编辑、网络专家和设计师能够很容易地获取这个文件。通过促成这些群体之间的交流，DAM系统可以使资产在不同媒介之间的转换更加简单，从日志到网络到案例分析到档案库。
许多品牌管理者并不将这些平台看做是资产存储室，而是内容传递系统，并且他们邀请组织内的其他群体也如此使用这些平台。在这个过程中，他们会接触到更多的人并且比从前实现更多的价值。
结果是什么
随着越来越多有效的系统出现，这里指那些真正能够考虑品牌的需要和员工使用的系统，品牌管理者能够预见到这些系统会被大范围地使用，并且最终会促进品牌表达的一致性。
其中一个好处当然就是收获了一个更加强大和具有权威性的品牌。这个品牌与其竞争对手相比有明显的差异，市场更喜欢它。简而言之，这是一个值得获得顾客忠诚的品牌。
除此之外，企业还能获得更立竿见影的好处，尤其是投入产出比。通过一个设计优良的DAM系统，流程和产出效率能够大幅度提高，跟传统的实施和管理策略快速消耗预算相比，DAM系统更能节省运营开支。
品牌管理范文第3篇
“登喜路是奢华的”、“阿玛尼是简约的”、“范思哲是诡异、夸张、性感”； 宝马是“驾驶的乐趣”、沃尔沃是“安全”、奔驰是“庄重、豪华、舒适”。真正的品牌，他们的目标顾客会不加思考就告诉你每个品牌鲜明的个性。从成功企业经营者走过的足迹我们可看到，品牌之路是一段坚韧不拔的苦旅，而失败的管理却成为品牌的“死穴”，它不仅使我们警醒，而且还会告诫我们，点击品牌管理死穴在于最终“解穴”。
当定位成为不实际的“软肋”
众所周知，好的品牌定位是成功的一半，但往往不少企业在运作管理品牌时，定位上让人匪夷所思，与实际大相径庭，相去甚远。理想化、空想化、模式化严重，很不实际和实用，模糊的品牌定位管理仍然是“软肋”。而定位的目的就是创造鲜明的个性和树立独特的市场形象，定位明确的公司都清楚自己的目标市场是什么，从而相应采取差异营销策略或集中策略。企业要想拥有很高的市场占有率，就必须将“定位”把控好。三九集团的“999胃泰”深入人心，在消费者心目中“999”就是胃药，这是品牌定位成功的高境界，而将“999”扩展至啤酒上，就难免让人不知所以然，这是定位上的失控。
虽然宝洁的品牌价值对于所有的竞争对手来说都是无法企及的天文数字，但日化消费理念日益多元化，并向“物美价廉”方向发展，宝洁的品牌影响力在一级市场也受到了严峻考验，宝洁公司产品激爽的退市，是继润妍之后宝洁公司第二个品牌黯然退出中国市场，中高端消费群体以惊人的速度向“强势竞品和干扰性竞争品牌”分散流失。尽管宝洁公司称这是出于战略调整，但人们更愿意认为是一次品牌定位的失败。
现在公众接受信息的渠道越来越广泛，除了电视还有各类的广告途径，就是电视现在的频道也有几十个之多，要想在第一时间和消费者亲密接触并非易事，何况还有这么同类品牌的广告同台竞技。国内还有许多品牌在定位上纷纷走入“创造名牌就要定位于高档”、“定位不足”等等误区，必须将定位理论充分掌握和运用得当，品牌才会烯、焕发生机。
当差异化仍旧未成“主宰”
消费者需要对品牌的信心，这信心来源于企业对他们的认知，而这认知决不仅仅是广告公司时常挂在嘴边的“消费者想要什么？”而更多的是，“消费者更适合什么？”。能够给最适合消费者的品牌，才会拥有最大的品牌信心，因为品牌是和消费者站在一起的。这就是品牌的差异化，它在很大程度上主宰着消费者的消费行为。
然而当品牌在消费者心智中只有知名度，居然没有太大的差异与个性，那说明整个品牌一定是个肤浅品牌。报喜鸟、庄吉、夏蒙、法派、雅戈尔是中国著名的西装品牌，调查表明，大家只是觉得这些品牌都很有名，都是做西服的，都请了大牌明星，报喜鸟请的是任达华、庄吉请的是周华健、法派请的是梁家辉与张柏芝，雅戈尔请的是费翔。除此之外，就没人能说出报喜鸟、庄吉、夏蒙、法派、雅戈尔之间还有什么区别。所以，这些品牌都还不是强势品牌。而同属于斯沃琪公司的浪琴、欧米茄、雷达也是个性纷呈，浪琴代表着“优雅”，欧米茄是“成功者和名流的选择”、雷达是“永不磨损的宇航材料制成，是恒久的爱情的最佳信物”。每个品牌都有独占的山头，绝不会与竞争者重叠，这就是我们与真正的强势品牌的差距。
反观我们中国的同类品牌，大多只局限于对产品的功能观念上较劲。你出了一款什么什么概念的产品，我就要出一款比你的生活观念倡导的更厉害的产品，力求在噱头上去争取市场，但是市场是不认噱头的。建立一个品牌信心的时间其实并不需要太长时间，企业所需要的是真正去对主消费群体进行真正的认知，然后从自身做起，去给消费群真正属于他们的东西，没有哪一个消费者是真正盲目的，他们会看到适合他们的东西，会选择适合他们的东西，并且去认同这东西，从而认同品牌以及认同品牌的倡导。
当标准化成为一道“鸿沟”
中国社会是个人情化的社会，想要有品牌管理的效果更多的是要靠情感的沟通而非硬性的规章制度。很多时候企业在进行品运营管理时，标准恰恰成为了很大的障碍，这就使品牌的标准成为了一道不易逾越的“鸿沟”。而这里的标准一定程度是体现在规章制度和工作流程上的。产品是品牌的基础，一个品牌如果产品质量有问题，那是没有资格做市场的。要想把品牌做大无论是在什么地点、什么时间除了都要提供质量过关的产品外，还要将形成标准的沟通做为考量的内容。但这种沟通难度效率非常低，因为你没有标准，每当遇到问题时你都要与管理的对象要做个别沟通，既耗时也耗力。如果有了标准，遇到问题时拿出规章制度，逐一对照，按照规章制度上的规定来处理，而这恰恰是中国品牌欠缺的。
产品标准化说得通俗点就是无论在什么时间、什么地点你提供给消费者的产品都是一样的。一样的产品消费者就会有一样的体验，这也是大家经常去消费麦当劳、肯德基等这些洋品牌的原因。尽管是说垃圾食品，但当我们饿时我们还是去麦当劳。什么原因促使大家采取与心中所想完全不一样的行为。有的人说是麦当劳干净卫生，有的人说麦当劳等待时间短，有的人说是宽敞明亮等等。但最重要的原因是等待时间短，因为饿时我们需要在最快的时间内解决饿的问题，而麦当劳给了我们可以预期的时间，而很多时候中餐馆却达不到。
伴随着品牌管理标准化的却是人才标准化。企业的品牌运营管理，在某种意义上就是对人才管理与营销的标准化（很大程度上众多企业无法做到），只有定时考核，员工才会有压力，才会有动力去不断完善工作。而没有考核员工就会认为这项工作不重要的，也没有时间的紧迫感，效率就不会很高，品牌运营管理则仍会“死穴重生”
当促销不断走向“狭隘”
品牌管理范文第4篇
姚明与品牌定位策略
无论是一个人、一个产品、一个企业、一个城市还是一个国家，都有一个定位的问题。所谓定位，是你对未来的潜在顾客心灵所下的功夫，也就是把产品定位在你未来顾客的心中。如果品牌是消费者认知，定位就是组织将品牌提供给消费者的过程。恰当的定位是树立品牌的关键。姚明在国内的时候我们并没有发现其身上的商业价值，而到了NBA后却魅力四射，并不是吃了什么灵丹妙药，而是恰当的定位让姚明成为一个冉冉升起的体育新星。我们都知道美国体育界名人除了少数几个之外，给人的都是放荡不羁、麻烦不断的印象。而姚明作为一名外来的新选手，在NBA顶住压力，默默努力，不断进取的形象就像是向NBA注入一股清新的空气，令人耳目一新。在经纪人的帮助下，姚明在接拍的一系列广告中是一个年轻有为、蓬勃向上、勤奋好学、有责任心的青年形象，凡是与这一形象不符的广告，姚明一概不做。正是在这种准确的定位思想下，姚明接拍了包括苹果电脑、VISA信用卡、搜狐网、中国联通、百事饮料、MIG手机短讯、SORRENT手机游戏和锐步球鞋在内的国内一流或是国际一流的大公司的广告，更在最近成为“麦当劳叔叔”，这一系列动作不仅为姚明树立了鲜明的形象，并有效提升了姚明的知名度和商业价值。
对于企业来说，品牌定位更是至关重要的问题。营销的终极战场是消费者的心灵，你越接近消费者，你成功的机会就越大。企业要准确定位，就必须准确分析目标消费者群与企业自身的优势，力图将企业产品与消费者的需求相结合，并通过的有效的传播途径和方法在消费者心中留下清晰、简洁、恰当的印象，让消费者产生正面积极的联想。例如，“仙女露”（Fair Liquiduid）总给人以“高雅”、“温柔”的联系；高露洁（Colgate）牙膏使人联想到可信赖的牙齿护理；舒适牌织物柔软剂使人联想到爱的柔和；Glenfiddich威士忌，表明一种鉴赏家的身份。在消费者正确的联想下，企业品牌得以树立，企业的产品自然被消费者接受，企业的健康发展不言而喻。然而，错误的定位却可以将企业推向绝境，想当年，实力雄厚的施乐公司想在计算机领域与IBM公司竞争，最后铩羽而归，重回它的“复印机王国”去了；巨人集团是靠电脑起家的，其产品“巨人汉卡”本来有良好的声誉和市场发展前景，但其并没有在自己的优势范围内经营，而是将触角伸到了与自身优势毫不相关的其他行业，诸如房地产、保健品、医药业等，结果房地产和保健品的失败最终导致了其全盘失利。
姚明与品牌CI战略
品牌形象塑造是品牌管理的重中之重，也是最难的一个环节。多年来，不管是已经在全球知名的跨国公司，还是刚刚起步的中小企业都在不懈地为之努力着。品牌形象的塑造涉及企业的方方面面，从产品的名称、形状、颜色等细节到企业承担社会责任，在整个社会中所扮演的角色等宏观方面，无不在CI战略之中。
姚明在自身形象塑造方面的成功经验尤其值得企业学习。姚明初到NBA，姚明并不是一帆风顺，姚明先以状元秀进入NBA，却在赛季开头就经历了低谷，就在很多人以为他要退缩的时候，他默默地顶住多方的压力，付出更多的努力，一步步开拓了自己的新天地。在面对媒体时，姚明睿智而风趣的回答，绝对让你想想不到这是一个每天只跟篮球打交道的年轻人，怪不得美国人惊呼姚明是一个最聪明的运动员。而在针对做形象代言人、进行商业合作方面姚明绝对是技高一筹。从他所合作的企业我们可以看出，没有哪个企业会降低姚明的价值或知名度，相反，正是由于跟相关企业的合作使姚明的知名度进一步提升。如今，姚明成了所有华人的偶像，在他敢作敢为、勇于尝试的榜样之下，更多年轻人正变得更积极、更勇敢，他们正在不断提升自己，来适应更激烈的社会竞争，以获取更多成绩。
企业在进行形象塑造时，不管是产品设计、包装还是市场策略方面，都应当与企业的品牌特性相吻合。正确的各种策略的运用可以令品牌的塑造事半功倍，Swatch手表现在已经名满全球，最初它在珠宝店和时装店销售，现在在高档百货店销售，但决不进入批发市场。而它在大型百货商店设有专柜，除了手表还陈列企业其他相关产品，让顾客在整个Swatch氛围中欣赏公司的产品设计。虽然Swatch每年都有新款推出，但每款在推出5个月后即停产，因此使其具有了收藏价值。拍卖行对以前的Swatch 表进行拍卖，以前原价很低的手表可以以高出原价成千成万倍的高价拍卖出，Swatch也因此有了“现代古董”的美称。而不当的市场策略不但不会有助于品牌形象的塑造，反而是搬起石头砸自己的脚，“娃哈哈”本来是儿童果奶的代名词，但是他不合时宜地推出了老年市场滋补品，使市场形象受损，现在它在果奶市场占有率急剧下降。IBM没有发明电脑，电脑是Spery—Rand公司发明的，然而IBM却在消费者心目中树立了电脑王国的形象，成为世界的蓝色巨人；而Spery—Rand公司则没有把电脑发明者的形象建立在人们心目中。人们心理上只有IBM的地位而没有Spery—Rand公司的地位，最后Spery—Rand公司销声匿迹了。
姚明与品牌保护意识
品牌管理范文第5篇
1．品牌的定义
美国市场营销协会对品牌的定义是：品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是他们的组合运用，其目的是借以辩认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品或服务区分开来。
从本质上说，从一个品牌上能辨别出销售者和制造者。菲利浦·科特勒阐述了品牌的6层意思：一是属性。即一个品牌固有的外在印象。二是利益。即使用该品牌带来的满足。三是价值。即该品牌的使用价值和价值感。四是文化。即附加和象征该品牌的文化。五是个性。即品牌可以给人带来浮想和心理定势的特点。六是使用者。即品牌还体现了购买或使用这种产品的是哪一类消费者。一个品牌如果能具备所有6层含义，才是一个完整的品牌。而其核心是品牌的价值、文化和个性，它们确定着品牌的基础。
引用亚马逊（Amazon）公司的首席执行官及创始人Jeff. Bezos的说法：“品牌就是指你与客户之间的关系。说到底，起作用的不是你在广告或其它宣传中许诺了什么，而是他们反馈了什么以及你又如何对此作出反馈。对我们来说，口碑极其重要，简而言之，品牌就是人们私下里对你的评价。品牌也应该像人一样，自己有一个三维的个性。”
2．品牌的作用
既然建立品牌要付出成本（包括包装费、标签费和法律保护费等），并且如果该品牌被证明不受欢迎，还得承担投资风险，那么，为什么销售者还要使用品牌呢？菲利浦·科特勒总结使用品牌可以起到如下作用：
首先，有了品牌名称可以使消费者和销售商容易辩别生产商及产品的其它信息，以利于购买和制定订货清单。这是基本作用。其次，品牌的名称、标记、商标、版权受法律保护，否则会被竞争者仿制。第三，品牌化可以以其独特的个性吸引忠实和有利于企业的顾客。第四，品牌化有助于企业细分市场。第五，强有力的品牌有利于建立企业形象，使其更容易地推出新品牌。 （二）品牌的价值与其评价标准
品牌有没有价值？如果有，如何衡量？品牌的价值能起什么作用？这是品牌管理的一个核心问题。品牌对于任何一个拥有它的公司来讲都是无形的。首先，从财务报表上不可能以资产项目归计，根据会计准则，只有以商标、著作权等为形式的资产才可列入无形资产，而品牌是难以用货币量化的。但是，当今世界的许多并购案无一不说明了品牌的价值存在。
品牌价值又称为“品牌权益”，是指拥有或管理一个品牌给其拥有者或管理者带来的非常规收益和预期收益的总和。是相对于品牌决策而进行度量的一种心理价值，它应为品牌管理主体所共同接受。由于品牌价值的直接体现是一系列定性指标，如顾客认知度、产品质量、功能指数、性价比等，故很难对其进行一种“公平”的评判。而事实上，世界知名企业雀巢公司花54亿美元购买“能得利”，搜狐收购ChinaRen.com等品牌收购现象不胜枚举，又进一步证明了品牌价值的存在。
1．经济学意义上的品牌价值
那么，品牌的价值如何衡量？根据西安交大王恒君研究的复合价值观，他把商品价值归结为一种复合效用的结果，其公式是：
劳动量：指生产商品时的物化劳动和活劳动量，或称抽象劳动。
效用系数：分为劳动生产率为指标的生产资料效用和以满足人们生活需要的生活资料效用两部分。抽象讲就是人们对价值的判断。
稀缺系数：表示资源的稀缺状况以及供求情况的系数。
那么以他的这种对商品价值的评价公式为基础，由于品牌在其运营过程中也充当了一种商品的角色（只是形式不同、表现形式也不同），我把品牌价值按商品价值作为推衍，可得出品牌价值的一般公式：
其中：
创立该品牌投入的量化货币值：指品牌的研发、商标注册等财务费用及其它可估价的货币投入。
品牌运营的效用系数：指品牌知晓度、品牌的认知度等指标按同一标准计算的加权平均系数。
品牌的稀缺系数：指该品牌在经济运行中的非替代性，这种非替代性以弹性系数为主要表现形式。
由上，这种经济学意义上的品牌价值衡量进一步解释了为什么世界上许多知名品牌的量化价值如何产生的了。但是这种衡量方式仅从经济学意义上表现出了品牌的某些特性的正反比关系，其实是难以真正量化的，因此笔者引入了美国《金融世界》杂志所采用的“世界最有价值品牌排序”中的品牌价值评估体系。
2．以无形资产为载体的品牌价值评估体系
这种品牌价值评估体系是由英国国际品牌集团（Interbrand Group）所属的英国国际品牌公司创立的。这种方法的主要过程是以当年的销售额为准，核算出其理论营业利润，再核算出理论资本与无品牌利润，最后用品牌利润减去理论税收的结果乘以一个强度系数（这个系数包括市场领导能力、稳定性、市场倾向、国际化能力、发展趋势、所获支持、法律保障等7项，其范围在6~20之间）。具体过程参见下表1。
品牌价值的计算主要依靠纯利润的综合市场实力的乘积。按照这个原则，盈利水平越高的品牌就越有价值。
3．品牌价值与无形资产的关系
企业资产分为有形资产和无形资产两大类，无形资产是一种没有物理意义、非实体的资产。根据美国专家的统计，无形资产的种类约有29项，因此，无形资产是一个内涵与外延非常模糊的概念。无形资产可以被应用在狭义、中义与广义等三个不同的范畴之中。② 所谓“狭义”的无形资产是指那些“账内有价”的资产，即企业按照签订的合同从另一个企业购入的商号、商标使用权、版权、著作权、特许经营权、制造方法、工艺技术以及企业通过自行开发所得到的专利权，其特点是账上有反映，由会计科目的货币直接转化。我国《企业会计准则》第31条和《企业财务通则》第20条分别对其记账和摊销有着明确规定。
而所谓“中义”的无形资产就是品牌（商标）价值，是一种“账上有价”的无形资产。根据美国《商业周刊》和《金融世界》对世界上顶极的品牌和公司的排名，不难发现，品牌价值与企业市场价值具有密不可分的联系。详见表2。
相对而言，企业“广义”的无形资产则是一种“账外无价”的可能给企业带来经济利益的资源，如客户关系、企业信誉、企业形象等，这些所谓的无形资产虽然也能给企业带来益处，但不是“显性” 品牌价值，而只能是“隐性”的品牌价值。③
4．高品牌价值给企业带来的益处
一个企业一旦拥有了知名品牌，不仅可以为该企业带来竞争优势，更多的是产生一些综合效应。④
首先，由于其高水平的消费者品牌知晓度和忠诚度，企业的营销成本减少了，单位产品的成本降低意味着利润的增加。
其次，由于客户希望分销商与零售商长期经营这种品牌，生产企业便可与之进行利益分配上的制约与协调，使生产企业有充分的主动权，防止商业垄断。
第三，由于该品牌具有较高的认知品质，企业可以在定价时考虑比同行产品更高的价格，利用价值制造利润空间的余地可以更大。
第四，由于该品牌具有高信誉度，企业可以更容易地开展品牌扩展，进行市场战略和扩充产品线。
第五，利于企业进行高水平的品牌管理，进而带动品牌运营，使之发挥更大效能。
第六，在激烈的价值竞争中，品牌价值可以保护企业免受降价的风险冲击，提升其竞争实力。 （三）品牌管理
既然高的品牌价值可以给企业带来广泛的益处，那么如何在烟草企业进行有效地品牌管理呢？首先应该明确什么是品牌管理及它在4P中的地位。
1．品牌管理的涵义
品牌管理，顾名思义，就是针对品牌的管理。管理分五大职能：计划、组织、领导、用人、协调，然而对于品牌而言，品牌管理主要是指从品牌起名字开始，到进行品牌价值收割的时段中，针对品牌进行的是否采用品牌、由谁来使用品牌、采用何种形式、如何处理与产品线和包装决策之联系、品牌定位等一系列有组织有计划的管理行为，其目的是品牌价值最大化，以导致企业行为的经济效益最大化。
2．品牌管理在4P及产品线管理和包装决策中的地位和作用
品牌管理是市场营销四大要素：产品、价格、渠道、促销中的产品管理的一部分，是与产品线管理和包装决策管理同等重要的一种管理职能。品牌管理的重要性体现在以下方面：
首先，品牌管理是4P的一条主线。企业的市场营销行为的主体是产品，品牌作为产品的识别标志，具有区别于其它产品的职能，企业管理某一种产品，就是在管理这个品牌。由上面论述的品牌价值的重要性我们知道，极大限度地提升本企业品牌价值与进行卓越的市场营销行为其实是可以等同看待的，前者是行为的结果，也是企业利益最大化的前提之一；后者是必要保证，没有出色的产品、定价、渠道、促销决策，就不可能创造、管理一个优秀的品牌。因此，可以这样认为，品牌管理的某种意义上讲是4P的一条主线，在4P中，品牌作为一个标志性产物时刻体现着企业4P的水平。
其次，品牌管理是产品线决策和包装决策管理的保证和核心。企业进行产品线决策，除了看细分市场的可进入性之外，首要的前提是看品牌管理的效果和条件。如果该产品品牌的顾客认可度不高，还谈什么产品线扩充？如果一个品牌的价值低，还谈什么产品的几个层次？另外，如果一个产品的品牌知名度低，那再好的包装也只能说明其有名无实，因此，品牌管理不仅是产品线管理和包装管理的前提条件，更是三者合一的产品管理的核心。
3．品牌管理的环节与过程
菲利浦·科特勒认为，品牌决策存在一个流程，具体见图1。
品牌管理主要包括如下几种决策过程：
一是品牌化决策：即决定有品牌或无品牌。在商品品种发展迅猛的当今市场里，很少有产品没有品牌。拥有品牌名称不仅可以更好地判别商品的质量，也可以进行定货管理、保护知识产权等管理。但是，无品牌商品以其低于有品牌商品10~20%的价格也存在于市场中，但这主要是极少数商品，其目的是降低广告和注册费用。烟草企业目前还不多见。
二是品牌使用者决策，即决定由谁来使用该品牌，品牌的产权归属是谁。产品由于市场条件不同可以采用常用的生产商品牌形式；也可采用渠道品牌，（如沃尔玛的零售商品就是这种方式）；还可以采用许可品牌名称的形式使用品牌。
三是品牌名称决策。品牌名称可以分为四种：个别的品牌名称、对所有产品使用共同的家族品牌名称、对所有产品使用不同类别的家族品牌名称和企业名称与产品名称相结合。现在多数企业只用单独品牌名称，以避免该品牌如失败了可能会损害企业形象。但世界知名企业的产品品牌名称与企业名称相同也说明了其品牌管理水平较高。
四是品牌战略决策。包括产品线扩展、品牌延伸、分解、多品牌、新品牌、合作品牌战略决策。
品牌管理范文第6篇
也许有人会将上述企业家的种种行径称之为“作秀”，认为他们的知名度是“作秀”作出来的。但是其实企业家的行为以及企业家成为知名人物这种现象本身存在着深刻的道理，绝对值得我们多问几个为什么，以探究深层次的原因，获得更有价值的知识：为什么企业家会具有这么高的社会知名度？对于企业来说，企业家成为名人有什么影响？影响是正面还是负面？如何对之进行有效的管理？
我们可以采用品牌的理论对这些问题进行回答，加以解释。并在此基础上，分辨其中的规律，找出我们可资利用的方式，通过系统的品牌管理框架、方法和工具达到企业的经营目的。
名企支撑名企业家
让我们以“王石”这个案例开始探究企业家个人品牌的奥秘。
提起“王石”这个名字，你想到了什么？我相信在你的脑海中，第一时间浮现出来的印象是万科的总裁，地产界的领军人物，极限运动爱好者，积极参加各种公众活动的社会名流……
虽然不同的人对于“王石”这个人可能会有着不同的记忆、联想和认知，但是总体来说，它们都是“王石”在我们脑海中的映像。对于“王石”本人，对于王石的经历、对于王石的个性、对于“王石攀登喜马拉雅峰”这样的行为，不同阶层、社会背景、生活经历、价值观的人会存在不同的看法和态度（见图一：王石个人品牌认知）。
我们将以上存在于大众脑海中，对于特定个人的认知的总和称之为个人品牌。
就像《蒙娜丽莎》鉴证了达芬奇超凡绝伦的艺术功底，法国卢浮宫的金字塔体现了贝聿铭的独特理念，《大红灯笼高高挂》奠定了张艺谋的导演地位一样，不同身份、不同背景的个人，因为拥有杰出的个人专长，创造了杰出的成就，得到了普遍认可，从而拥有了个人品牌。
企业家个人品牌又是如何建立的呢？作为企业家个人来说，其核心专长是企业管理。而作为企业最高管理者，企业家的使命是企业持续成功，当企业获得了成功，企业家的业绩得到了体现，企业家的核心专长和个人价值就得以印证。成功本身会吸引眼球。公众对于成功企业的领导者——企业家会有着强烈的好奇心，并且愿意深入了解其经历、个性、爱好以进行学习和模仿。在这种强大的市场动力驱使下，聚光灯会自然而然地投向企业家，公众的认知得以产生，企业家个人品牌得以树立。
仅仅是管理知名企业这一事实本身，就足以构成企业家个人品牌的支撑。菲奥里娜是因为成为了惠普的CEO之后才为公众所知。作为全球500强企业之一的掌舵者，这一事实本身就已经证明了她的能力。如果企业家管理的企业获得了非凡成就，其个人品牌含金量更高。艾科卡通过6年的努力拯救了行将倒闭的克莱斯勒公司。这一传奇经历让他成为了公众明星，世界各地的企业都争先恐后地邀请他前去演讲，他的著作《艾科卡》（Iacocca）一书的销量高达 700 万册。
成也企业家，败也企业家
2005年3月29日，惠普宣布了新CEO人选为前NCR公司的首席执行长马克-赫德(Mark Hurd)。受此消息影响，当天惠普股价涨幅超过了10%。此时企业实际上还没有发生任何实质的变化，仅仅是赫德的个人品牌的作用，就足以让投资者加强了对于企业发展的信心，从而提升了惠普的股票价格。
我们可以看到，企业家个人品牌通过作用于投资者、消费者和企业员工的心智，与企业品牌存在着互动关系。
如果企业家个人品牌受到了负面影响，企业品牌也将大受打击。61岁的马莎·斯图尔特通过多年奋斗，将一个小小的家居装潢企业发展成价值数亿美元的家居出版业帝国：“马莎-斯图尔特家居全媒体”公司。2004年，她本人因为通过内部消息操作一支股票，妨碍司法公正被起诉和拘捕。当这一消息被披露后，该公司的股票在一天内下跌了15%。因为这一与其公司经营完全无关的事件，她的个人品格受到了质疑，不仅仅投资者对她失去了信心，公司媒体产品的订户锐减，广告客户也纷纷离开，至今企业尚未走出泥潭。
败也企业家个人品牌，成也企业家个人品牌。维珍（Virgin）的企业家理查德布兰森就是将之发挥到极致的“英国最聪明的人”。横跨电信、航空、唱片、饮料等多个行业的维珍，在不同的产业中，都扮演一种后来者、挑战者的角色。这种相对劣势的竞争地位如何能够后发制人？理查德布兰森首先冲锋陷阵！当推出“维珍新娘”时，他盛装出场，穿着一件价值一万多美元的新娘婚纱以引起媒体关注；他也曾经和 20 个几乎全裸的模特打着“所见即所得”的标语在伦敦街头裸奔，为维珍手机做促销宣传；在波斯湾战争的紧张情势中，他斡旋于伊拉克与英国之间，率领他的飞机进入了巴格达接回人质；他曾经驾驶热气球飞到3万英尺的高空，横渡大西洋打破了世界记录……种种惊世之举让维珍的品牌以极少的费用就获得了大范围的传播，并将“反传统，标新立异，不拘一格”等个性深深烙印于其中，从而吸引着“不循规蹈矩、时尚、反叛的人”忠诚于维珍品牌提供的产品和服务。
企业家＝明星
当大众对企业家个人有了充分的了解和认知，对其产生浓厚的兴趣，认可企业家个人的品质和风格，也就是说，当企业家个人品牌已经可以与知名运动员、演艺人士等相比拟的时候，企业家本身就已经成为了明星！
人还是对人最感兴趣！所以明星的一举一动，明星的生活方式，明星的喜怒哀乐，明星的追求都是社会大众的关注对象。人们愿意将自己的精力、时间和兴趣，消费在其他人的身上。因为这种需求，整整养活了专门的娱乐媒体这一细分产业。
对于社会大众来说，也许郭晶晶的知名度要远高于王石。但是在特定的范围之内，比如说商界、比如说地产行业，“王石”不仅仅能够拥有高度的知名度，而且，也能够拥有充分的正面的认知和品牌联想。正因如此，我们就非常容易理解为什么华硕电脑邀请王石充当品牌的代言人，摩托罗拉也拉上王石背书自身的手机产品。因为王石本身的独特气质、经历、风格，能够为华硕的笔记本和摩托罗拉的天拓手机带来以下正面的联想：事业成功、积极进取、挑战自己，从而有助于产品品牌的树立和产品的销售。
不仅仅可以为产品和品牌背书，既然成为了明星，明星的名字、肖像以及消费者的正面联想本身就是价值。所以，当Jennifer Lopez推出自己的同名香水的时候，当成龙推出“JC”品牌的服装的时候，我们也许能够见到这样的一天：穿上“王石”牌登山用品系列，使用杰克韦尔奇的同名高尔夫用品……
管理企业家个人品牌
美国总统布什是否拥有个人品牌？答案是肯定的。这一至关重要的个人品牌当然需要有效的管理。实际上，我们看到的美国总统布什并非布什本人，他的一言一行、一举一动，着装方式、演讲内容都在经过其专业班子的精密策划和执行后，方能走向前台。也就是说，美国总统的公众形象是“演”出来的，布什是前台演员，其本人和后台班子则是演出的导演。
与美国总统的情况类似，企业家的职责决定了在企业内，他对于企业内部员工、投资者、社区以及消费者最终承担责任。同时，他也作为企业的首要代言人，与内部、外部进行沟通。在这个过程中，有必要通过特定的手段对于企业家个人品牌——不同对象对于企业家个人的认知——进行有效的管理（（见图二：企业家品牌沟通对象）。
管理的重点在于企业家本人需要在组织内设定对于企业家个人品牌进行管理的责任机构，并将企业家个人品牌作为企业品牌组合的一部分进行总体管理。这一职能部门的专家团队需要包括：战略规划专家、品牌管理专家、公关顾问专家等。
企业家个人品牌管理机构和企业家本人的核心工作有三个方面（见图三：企业家品牌管理框架）：通过定义企业家本人的识别，管理企业家的行为和沟通，从而对于内外部企业家的认知进行管理。
专家团队可以对于企业家本人的相关问题与企业家进行讨论，并形成关于企业家本人的“识别”的规划文件，这一规划文件主要回答的问题其实就是：我是谁？
这里面具体的问题有很多，但是归根到底就是企业家要给人一个什么印象，以什么风格传达什么信息。在这里，最重要的一点是企业家本人的信念。 比如说：比尔盖茨笃信“未来每个家庭都会拥有个人电脑”，正是以这一理念为基础，微软建立了个人电脑操作系统的垄断地位，成为行业标准的制订者，奠定了微软软件帝国。而比尔盖茨个人的理念必须为企业上上下下的员工所理解、所认同，才能形成企业运营的合力，实现领导人的远大目标。当企业发展到一定规模的时候，推动企业前进的，实际上是信念和目标，而不是框架和工具。而企业家就是体现这一信念，诠释这一信念的最高“代言人”。在此基础上，企业家可以根据自身的特色，精心地设计对外的所有信息：性格、爱好、经历、特长、业绩……让上述关于企业家自身的信息成为实现目的的手段。
在确定企业家本人的识别的基础上，关键企业家个人品牌的行为和沟通的有效管理和卓越的执行。当郭士纳空降到亏损连连，病入膏肓的IBM的时候，最重要的工作之一就是对内和对外树立一个清晰有力的形象——变革。为了强化这一形象，在面对媒体的时候，他采用即兴形式发表精心准备的演讲，从而与以往IBM的发言人面对媒体的照本宣科式的刻板和僵化形成鲜明对比；在与内部员工的沟通中，他使用IBM内部信息系统向全部员工发出了一封情感化的、口语化的、以平等姿态撰写的信件，通过与以往的官样文章的风格相区分，员工切身体会到了“变革”的来临，对于郭士纳的行为纷纷相应。品牌只有通过接触，才能树立。只有通过细节管理，才能落实。宝马“终极驾驶机器”的定位如果不通过无数个技术方面的创新和深刻驾驶体验，无法让消费者信服。而企业家品牌，规根到底是通过企业家自身的一言一行，一举一动，提倡什么，拒绝什么，接受什么，搁置什么，才能在雇员、股东、消费者、媒体心目中树立起清晰，可信，鲜明的个人形象。
企业家管理企业、树立个人品牌的过程中，可以通过亲身调查或者委派管理机构出面，与雇员和媒体、消费者随时互动以了解当前他们对于企业家个人的认知情况：怎么看待企业家本人？是喜欢还是排斥？是信任还是怀疑？是了解还是误解？……内外部的认知永远不可能完全统一于企业家个人品牌的识别，但是通过不懈的努力，两者之间可以达到较高程度的一致，此时的企业家个人品牌可谓成功树立，并且将有助于企业战略、品牌、市场目标的达成。
结语
品牌管理范文第7篇
实施品牌管理首先要有组织保证，有品牌管理的机制。通常的做法是，企业成立市场部、广告部或品牌部，制定相关计划，实施品牌管理，具体工作主要由各职能部门分担，各职能部门在自己的职权范围内对属于自己的工作进行管理。这种组织形式的主要弊端是条块分割，协调困难，工作不衔接，整个品牌管理无法整合。也有些企业实行品牌经理制。品牌经理制是采用品牌经理领导下的品牌小组负责制。品牌小组一般由三四个人组成，负责品牌管理活动。这些人员要全面了解公司的发展战略，掌握分销商、目标市场的需求及竞争对手的动向，协调企业内各部门的工作，对相关问题作出决策。
始创于1837年的宝洁公司是全球最大的日用消费品公司之一。它在长期的品牌管理中，不断总结经验，推出许多卓有成效的品牌管理方法，其中最主要的是建立品牌经理制度。它把每一个品牌当作一个小公司来经营，品牌经理需要从整体上来考虑品牌问题，诸如品牌定位、品牌利益以及产品的开发等，并从组织上确保品牌经营的资源配置，制定品牌发展规划，如3年规划、5年规划甚至10年规划。品牌经理负责的范围较广，包括各部门工作的协调、市场策略、广告运作、促销手段、营销各个环节的成本支出等，事无巨细负责到底。品牌经理为了适应市场环境变化，还需要对各生产阶段进行协调，消除部门之间的推诿、扯皮，努力减少不熟悉市场环境而产生的盲目性。但是，品牌经理制在长期运作中也渐渐暴露出一些问题。具体表现是：各品牌为了争夺市场往往相互诋毁，相互消耗，难以形成企业整体规模效益；每个品牌只顾自己的市场策划、公关广告，导致品牌个性参差不齐，品牌整体形象不鲜明；各品牌的营销费用不能统筹兼顾，全面安排，造成营销资源的分散和浪费。
宝洁公司着手改革传统的品牌管理体制，建立新的品类管理制。品类管理是指公司设专人负责一个品类的生产营销。一个品类是消费者认为互有关联或互可替代的一系列产品或服务的组合。公司把相同类型的产品归入一个品类，甚至有的公司还把享有同一分销渠道等营销资源的产品归入某一品类。
在品类管理制度下，每一品类都有自己的负责经理，都有自己的生产营销队伍。每一品类俨然成为一个战略经营单位，成为一个公司内的企业。品类管理组织内有研发、生产、营销等各部门的人员。品类管理的改革实际上也是公司业务流程再造的一环。品类经理在整体产品的运作中，策划品类的发展战略，统筹品类产品的营销预算，这有利于进一步整合资源，统筹规划，突出企业的品牌形象。
品类管理要求在生产、营销过程中，始终把顾客的利益、顾客的力量考虑进去，它不是一件孤立的工作，而是一种全面、统一的业务模式。品类管理始于顾客，止于顾客。其最终目的是通过向顾客提供更高的附加值，强化顾客的满意度，来增强产品的整体销售能力。所以，品类管理不是按照传统的把各个产品品牌孤立起来看，而是把它们放在大类中，观察整个大类产品对满足顾客需要的能力和对整个企业业绩的影响。宝洁公司的品类管理制度创新，以及传统的消费品营销模式，改变着制造商、营销人员和零售商的观念，改变着他们相互之间的关系。
有学者提出成立品牌管理委员会。这似乎是一个不错的办法。成立这样一个委员会要有公司高层领导参与，既可以使品牌管理得到足够的重视，又便于使企业理念及时贯彻，品牌战略及时实施。像惠普公司等就成立了品牌管理委员会，专门负责建立整体品牌体系策略，确保各事业体品牌之间的沟通与整合。它不再隶属于市场营销部门，而是直接归企业最高层决策人领导。
品牌管理范文第8篇
问题出在哪里？很多企业在做总结时都将问题归结为竞争空前加剧、渠道环境恶化、经营成本上升、传统营销手法失灵等方面，但很少有企业从品牌管理层面上找问题。
如果说中国日化业不重视品牌管理，恐怕很多日化同仁们不乐意了，引进“品牌经理制”日化行业走在了其他行业的前面。但是，很多设置了品牌经理的日化企业，并不是都能在品牌管理层面上做到尽善尽美，有的甚至可以说很糟糕，这个泊来的职位究竟如何发挥它应有的职能，是很多企业没有真正关注的。在深入了解很多日化企业品牌经理的品牌经营手法后，我们不能不忧虑地说：中国日化企业，还在品牌管理的误区中徘徊。
误区一：品牌经理的职能错位
如果你真正审视这些品牌经理们的工作内容和职责，你就有一种如鲠在喉不吐不可快的感觉，甚至认为这是企业在进行一场自我安慰的职场秀，品牌经理职能错位的现象比比皆是，从这些品牌经理的工作内容来看，他们更多地是履行“产品开发经理+市场推广经理”的职责，而对于品牌管理的其他工作，涉及得少之又少。很多品牌管理的环节被无情切割掉。试问，有哪家企业认真地进行过品牌架构规划？有哪家企业在用心地去构建自己的品牌核心策略和品牌识别？又有哪家企业在认真地进行品牌检视工作？
误区二：不做品牌做销量的口号误导
“不做品牌做销量”是一个很响亮的口号，营销人士几乎人尽皆知。尽管当初有人提出这一口号的初衷是强调销量对品牌建设所做的贡献是压倒性的。的确，没有销量的品牌就是没有根基的空中楼阁，是随风飘逝的浮萍，但这种提法其涵义已衍生超出了提出者初衷的范畴，给营销人带来误解，使很多人认为品牌是销量的“天敌”，企业为了销量可以不择手段地实施营销行为，销量成了企业行为的唯一借口，当销量和品牌形象、声誉遇到冲突时以销量为马首是瞻，导致品牌在病态中发展。时下的“三聚氰胺”奶粉事件不是企业片面追求市场份额忽视品牌责任酿成的恶果吗？有人之所以会产生“不做品牌做销量”的认知，源于两个错误的认识，一是不知道究竟怎样去做品牌，认为做品牌就是高举高打的广告宣传、一掷千金的公关策划，动辄花费上百万的明星代言………，有了这样的想法，自然认为做品牌是有钱人的游戏；第二个错误认知是认为做品牌和做销量是相互矛盾的两个营销行为，品牌行为和销售行为是格格不入的。而实际上做品牌的行为在很大一部分程度上同做销量不仅不是矛盾的，而且是统一的。
误区三：不知品牌管理的具体内容
品牌经理们之所以更多地是履行“产品开发经理+市场推广经理”的职责，一个主要的原因是不少企业的品牌经理是从策划经理、市场推广经理等角色转换到品牌经理的，他们对品牌管理的具体内容知之甚少，认为创意、开发新的产品系列（或新品牌），进行品牌定位和品牌个性描述，品牌推向市场后的系统化品牌推广运动就是品牌规划或管理了，孰不知品牌管理的细腻和复杂程度远非这些简单的工作能涵盖，品牌规划是一项系统的工程，而不仅是几段战术性工作的拼接。品牌管理是一个不断螺旋上升的圆环，中间不允许有断层，这是半道出家的营销人士没有认识到的。
不少企业设置了产品经理，但产品经理是不能代替品牌经理的。关于品牌经理和产品经理，不少企业并没有给予正确的认识和区分，在它们眼里品牌经理和产品经理只是叫法不同而已，实际上品牌经理和产品经理在职能上是有很大的区别的，品牌经理主管品牌发展方向，而产品经理则是在产品层面上实现品牌经理的战略。大部分企业对这两个职位没有细分而是统称为品牌经理，像日化行业的品牌经理主要的工作是从事的还是产品经理的工作，这当然是可以的，但不能因此荒废了品牌经理的职责。
误区四：品牌管理革命不彻底
企业决策者的以销售为唯一导向的运作手法也是品牌管理职能不能完全实施的重要原因，如果将品牌管理视为营销界的一场品牌革命，那么，这种行为必将导致品牌革命不彻底。
一切以销售为导向，不给品牌经理们全面发挥这一职位功能的机会，那么，在品牌经理的工作计划中，他们不得不过滤掉了相当一部分立足于品牌未来发展的管理工作，而增添了一些救火式的日常工作，品牌经理对他们而言只是一顶华丽的帽子和招牌而已，一切以销售为导向的指导方针取代了以品牌持续发展为导向的品牌建设策略。
走出误区，将品牌管理革命进行到底
让品牌管理真正走进企业就必须将品牌管理革命进行到底，不能搞“绥靖主义”，尤其是像目前销售额已过亿的日化企业，如果还以 “生存”为借口，只满足于“占山头”、搞“解放区”，不知道加强“政治攻势”，弄不好连已有的“山头”和“解放区”也丢失殆尽。
如何将品牌管理进行到底？
首先，要解决品牌管理的认知问题，品牌管理不是品牌经理一个人的事情，而是所有员工的事情，只有从公司的高层到底层员工认识到这一点，并且经常性地由高层耳提面命式的宣导，才能真正贯彻品牌管理。
其次要明确知道品牌管理的内涵，即品牌管理究竟是管理什么？让每一个员工都知道如何在自己的岗位上进行品牌管理，如何使其行为对品牌资产的积累负责任。
再次就是品牌经理要明白品牌管理的具体操作。品牌经理自然是品牌管理过程中最重要的核心人物，他是品牌专业的缔造者和维护者。对品牌在公众面前的形象负最大的责任。因此，品牌经理必须知道品牌管理的具体操作，并将其贯穿到日常工作中来。
[/b]牌经理的具体职责[/b]
1、市场研究工作。
市场研究从三个层面上进行，一是行业研究，必须对行业的现状和发展趋势有一个清晰的判断；其次是进行竞品研究，了解竞争对手的品牌策略；第三是消费者研究，研究消费者的细分、真实需求以及他们的购买行为，通过以上研究洞察产业状况、竞品状况、市场状况、消费者需求变化，明确行业发展趋势，奠定品牌营销的战略基础。
2、规划品牌架构。
外部的竞争环境和企业的发展都需要企业进行合理的品牌架构规划，合理的品牌架构规划能有效地增值品牌资产。品牌架构规划关乎品牌发展的战略，对企业而言，如果没有一个十分清楚的品牌战略和定位，品牌其实很难发展。
3、品牌核心策略的建立。
定义品牌是品牌管理的核心手段，品牌缺少核心定义策略就等于品牌少了灵魂少了DNA，品牌的传播就很难持续一致，品牌形象就会摇摆不定，品牌的创意发展就会失去方向、品牌的识别系统就很难清晰，品牌只能算是一个视觉符号而已。
4、 品牌的创意发展。
解决品牌核心策略的落地问题，实际是为品牌策略寻找载体，没有载体的品牌核心策略只能是纸上谈兵，没有任何实际价值和意义。
5、 品牌识别系统的建立。
立足于品牌核心策略基础上全面定义品牌，使品牌成为区隔竞争对手、建立品牌差异化的重要举措。
6、 品牌核心策略的传播与推广。
是品牌建立与消费者关系的重头戏，是品牌追求消费者的一个重要手段和过程。
7、 客户关系管理。
品牌的实质是品牌与消费者的关系，此外，品牌与相关利益群体的关系也是决定品牌健康、持续发展的基础。良好的客户关系管理必须对公司的行为进行控制和修正，使人们对它始终产生良性认识，不因“恶小”而为之。
8、 品牌维护。
维护品牌是品牌经理工作的重头戏，品牌老化缺乏活力是品牌的常见病症，品牌经理必须通过品牌创新等手段保持品牌的活力。
9、 品牌延伸管理。
品牌延伸是品牌战略发展的需要，品牌经理应立足于品牌延伸的环境和客观条件，进行科学化的品牌延伸。
10、 品牌检视与分析。
“只知低头拉车，不知抬头看路”，我们经常这样形容那些只知做事不懂反思的人或行为。品牌管理也是一样，经常抬头看看路才不会走冤枉路。