流程管理
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流程管理范文第1篇
流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效的目的。依据企业的发展时期来决定流程改善的总体目标。在总体目标的指导下,再制定每类业务或单位流程的改善目标。
流程管理的宗旨
1.通过精细化管理提高受控程度
2.通过流程的优化提高工作效率
3.通过制度或规范使隐性知识显性化
流程管理范文第2篇
关键词：煤矿企业 精细化 物资流程
物资管理是煤矿企业经营管理中不可缺少的重要组成部分。对物资的管控是降低支出，也是加强市场竞争力的有效手段。企业的物资管理，包括物资计划制定、物资采购、物资使用和物资储备等几个重要环节，这些环节环环相扣、相互影响，任何一个环节出现问题，都将对企业的物资供应链造成不良影响。由于矿用物资品种多，要求专业质量较高，虽然近些年计算机管理的投入使用，降低了物资管理人员的劳动强度，增强了物资管理中数据统计的准确性。但是物资管理流程还是延续原有的物资审批模式，特别是生产急需物资的管理上，没有进行严格的程序化管理。物资的管理没有形成“闭环式”管理，以至有些物资在数量和型号上和实际需求差别较大，形成一些物资滞留仓库的现象。不仅不利于资金的循环利用，而且也会造成物资的损毁性浪费，同时也和我们追求的零库存管理理念相违背。
1 日常工作中物资管理流程
首先规范物资管理的流程，明确物资申请到物资领用到财务监督各个环节的职责和义务。
①生产单位向物管科申请当月物质需求计划。计划申报时要求各申报单位必须规范统一物资名称、规格型号、计量单位、数量准确、注明使用地点和用途。②物管科落实库存，平衡利库。所有申报计划报仓库汇总后，由仓库集中核库，包括现库存数量和计划要求数量缺口。③物管科计划员编制矿当月物资计划。计划员根据物质的库存数量，再平衡生产单位需求数量，编制当月物质计划。④报相关业务部门和矿领导审批。以计划预审会的方式，由供应科、各申报单位负责人、分管领导，以库存作为参考对物资申报计划进行商议。⑤向上级供应公司上报。⑥组织货源。上级供应公司应根据物资申请计划在价格、质量及货源稳定性等方面进行调研并组织货源。⑦物管科验收小组和上级供应公司联合验收。为保证验收工作及时、准确地进行，提高验收工作效率，必须做好验收的准备工作；核实供货单位提供的质量证明书、材质证明书、产品合格证、装箱单、过磅单、发货明细表等手续是否齐全；保管员对实物的质量和数量进行验收工作。⑧管理员对照需求计划填写到货登记。物资经验收合格后办理入库手续，及时通知使用单位并作好记录。及时建立健全物资台账，做到账、卡、物三相符，提高管理质量。⑨物资入库后必须实行“四号定位”、“五五摆放”，标识清楚，合理堆放，做好“五防”等工作，从根本上采取“预防为主，防治结合”的方针，做到早防早治，最大限度地避免和减少货物损失。⑩区队材料员网上申请，包括物资编号准确、名称规范、规格型号准确标准详细、注明品牌、计量单位统一、数量准确、注明使用地点和用途。{11}物管科网上审批。{12}交旧领新，物资出库。物资及时准确地发放是物资仓库管理的最终任务，也是物资部门监督用料部门按定额用料、节约用料的第一道关口，此项工作的好坏将直接影响企业生产和经济效益。在物资发放时，保管员根据微机出库单据，如实发放，必须坚持按质按量迅速及时，严格执行限额发料制度。{13}保管员网上确认。{14}保管员登记发料建账。{15}月度盘存。应有一套完善的盘点程序和盘点制度，分定期盘点和永续盘点，依据盘点程序和盘点制度对仓库的物资进行数量和质量的检查，做到账、物、卡三方面的数字相符，将盘点结果逐级上报领导，以便快速准确处理。{16}财务签收。账务管理不容忽视，我们应将传统的档案管理办法和信息化手段有机整合，发挥档案管理的综合优势。建立档案室，把各库每年的计划、帐薄、入库单、出库单、过磅单、采购批复计划、申报计划存根、盘点表、交接记录等分别存档，有存档记录和查阅记录；电子版本也应该有专机相应备份留存。
通过以上各环节职责分工，可以明确各环节及相关工作人员的工作内容和具体责任，同时对各环节人员如何工作做了明显界定，使各环节人员严格按照物资流程完成相应工作，同时结合计算机应用数据的统计，为决策和管理提供准确的数据支撑。
2 物资流程精细化分工的效果
我们规范物资管理流程，就是杜绝任何形式的无计划领取行为，做到所有领取物资有据可查。管理员对库存物资定期逐条进行整理，全面掌握常用材料、配件的消耗规律。
物资管理流程避免了人为的疏忽和责任模糊造成的物资浪费和损失现象，更加明确各岗位职责分工，界定各岗位的职责和义务，使各岗位人员在工作中更便于把握和操作，利用各岗位把本岗位的工作做实做细。
通过物资管理流程的使用，对物资储备量实施实时监控，及时将储备情况向管理层上报，预防超储现象的发生，切实执行“零库存”概念，通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化，降低物资损耗和浪费，大大提升了我单位物资管理水平。
参考文献：
[1]，刘培国.煤矿企业内部物流管理的问题与对策[J].华北科技学院学报，2006（01）.
[2]荆树栋，巩昭芬.谈煤炭企业内部物流管理[J].中国煤炭工业， 2008（11）.
[3]刘抗.深化煤炭企业供应物流管理的实践与探讨[J].煤炭经济研究，2008（01）.
流程管理范文第3篇
关键词：流程管理；病案管理；应用
随着信息科学的飞速发展，病案管理已走向卫生信息管理，由单纯的病案保管发展成为科学化、规范化和信息化的医疗管理系统。病案流程管理从环节上对患者病案进行管理与控制，使病案管理工作更加规范化、流程化、系统化、适应法律法规的要求。病案流程管理贯穿病案管理全过程，衔接病案管理各个阶段、各个方面。通过流程管理规范病案管理工作，提高工作效率和病案管理质量。
1流程管理的概念和基本方法
流程化管理是指以流程为主线的管理方法[1]。在哈默提出的流程再造中，所谓流程有2个关键要素：①是顾客；②是整体。它主要通过规范优化企业的生产流程、管理流程，创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力。流程管理的基本方法，分为三个阶段，即流程诊断、流程优化、流程固化。流程诊断：梳理流程现状，筛选短板流程，明确待优化点。流程优化：针对短板流程制定标准化流程，提升标准化和一体化能力。流程固化：流程与管理岗位衔接，实行流程固化，提升执行能力。
2流程管理的实施
2.1流程诊断在病案书写和流通的流程中存在一些问题，筛选出短板流程。①病案流通环节众多，病案经手人为不同科室的不同人员，任何一个环节都可造成病案丢失;②医护人员病案书写不规范，出现上级医师查房忘签名、页码缺失、检验单数量不完整等，降低了病案的合格率，影响病案统计和管理工作质量;③病案复印要求不明确，许多患者不知道复印病历需要在什么时间、持什么证件、办什么手续来完成这个事情；④病案质控和病案归档统筹安排不合理，导致病案在质控和整理中出现积压，从而影响了病案的及时上报[2]。
2．2流程优化针对以上病案管理中的问题，结合实际工作需要和等级医院评审标准，制定标准化操作流程。①病案归档流程：a.出院患者的电子病历或纸质病案必须在患者出院后72h内提交，死亡病案为7d；b.纸质病案经由质控护士和质控医生审核无误后由病案室派专人收回；c.实行《病案签收单》制度，病案室与各科室接受病案时，均要逐分登记核对并在签收单上签字；d.病案室必须在病案收回后第二天整理录入归档完毕；e.病案室认真检查病案的完整性及首页填写情况，并妥善保管；②病案复印流程：a.患者本人或其人、死亡患者近亲属或其人、保险机构要求复印或者复制病历资料时，应向医务处提出申请，并按要求提供有关证明材料；b.公安、司法机关因办理案件、需要查阅、复印或复制病历资料的，医疗机构应当在公安、司法机关出具采集证据的法定证明及执行公务人员的有效省份证明后予以协助；c.医疗机构可以为申请人复印或者复制的病历资料仅限于客观病历；d.医疗机构受理复印或者复制病历资料申请后，应当在医务人员案规定时限完成病历后予以提供；e.申请人复印或者复制病历资料，应按照规定缴纳工本费。
2.3流程固化将制定的各项流程与病案管理过程中的各个环节对接，落实到岗位，落实到人，提高执行力。
2.4流程管理落实措施①组织相关人员学习病案管理的重要性、病案流程管理要求，明确自己岗位在病案管理中的职责，提高对病案管理的认识；②设置阅览室，为利用者直接提供信息，减少病案外借，改进病案管理流程和服务工作；③注重病案管理专业人员培训，提高病案工作人员的专业水平和整体素质[3]；④提高病案管理信息化程度，根据病案信息化需求，配备了复印机、扫描仪、病案信息管理软件等，利用病案管理信息系统提高病案质量，提高医院甲级病案率。
3流程管理的效果
3.1实行病案流程管理后，各个环节执行流程操作要求，病案未发生丢失，保证了病案的安全。每月对病案各个环节进行盘点，汇总出接受病案数、上月留存份数、移交份数、现留存份数，以便及时发现差错。
3.2实施病案书面质量流程管理后，病案的书面质量由管床主治医师负责，移交时计算机登记，负责医师签名，若存在书写质量、缺页和检验单不完整等现象，病案室工作人员发现就不予归档，给予退回，流程终止，并追究管床主治医师责任，从而增强了负责医师的责任心。
3．3执行病案的保存归档流程后，各个科室的病案都有能如期、保质的归档，缓解病案集中归档的压力，减少病案因长期不归档而丢失，保证病安及各种数据的及时上报，提升了病案的归档质量。
3.4应用病案复印流程后，临床科室、医务处和病案室根据病案复印流程，各施其职，减少患者在复印病案的无效奔跑，减少患者对病案室工作的不满。
4总结
病案是患者住院期间医疗活动的原始记录，病案不仅为医、教、研提供宝贵的资料，而且也在医院管理、科研统计、医疗质量、保险理赔、司法取证等方面提供可靠数据。对于病案管理制度的落实、病案质量的控制、病案流通各环节的监管得到全面提升，最终使病案管理能够安全规范、质优效高。流程管理是一种科学的管理理念和管理方法，注重连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的质量取代个别部门或个别活动的绩效，最终追求的是终末质量。病案工作人员要学习相关的专业知识，全面提高自身素质，加强责任心，以期适应现代化病案管理的要求，更好地为临床服务，使病案质量管理更加规范化、高效化。
参考文献：
[1]詹光友，王坤，张峰．医疗纠纷中的病案质量因素[J].中国病案，2011．22(1)：74.
流程管理范文第4篇
【关键词】 ERP; 业务流程管理; IT治理
随着Internet在企业中的广泛应用,企业对信息化技术的依赖越来越大,信息化技术已成为企业发展的必备条件。国内很多大型企业争先引入ERP便说明了这一点。但大量的应用现实也反映出了这样的问题,即仅仅引进信息技术并不能解决企业管理的关键问题,还要关注ERP环境下传统流程的改造、新流程的适应性以及对其监管――IT治理的问题。
一、ERP对业务流程管理的影响
ERP系统为了做到充分的集成和共享,往往对优化后的业务流程进行固化,但这样做的问题是在提高集成度和信息处理效率的同时,容易导致企业缺乏对外界环境的适应性和动态升级的持久性,给企业信息化造成风险。而BPM的动态性特点从理论上来讲可以解决这一问题,它优化了企业管理流程,并使ERP向基于流程的方向演变,这是企业成功实施ERP的基础。
(一)BPM目标的实现需要ERP系统提供支持
从内涵和目标上可以看出,BPM的核心思想是构造流畅、高效且具有广泛适应性的业务流程,使其能够针对企业的管理个性化需求作出最快响应,从而实现企业的核心竞争力和较高的经济效益。为了实现该目标,企业可借助ERP系统嵌入BPM,通过企业组织的快速集成实现流程管理的上述优势。
(二)业务流程管理是ERP成功的基石
从技术的角度看,ERP系统是一种拥有共享数据库和便捷互动人机界面的应用套件系统的集合体。在实际应用中,由于ERP系统中各个组件都是高度整合的,因此支持端对端(P to P)的业务流程传递。如果一个企业在没有清楚地描述出流程逻辑路径的基础上就仓促上马ERP系统,那么它的命运只能是崩溃。一个ERP项目的成功实施,首先应该创建卓越的业务处理流程,在分析论证企业需求的基础上选择、安装有针对性的ERP系统来支持这些流程,这就充分说明了ERP系统的施行是BPM工作不可分割的一部分。
二、基于ERP的业务流程管理的特点
通过考察流程管理的发展历史不难发现,BPM是从相关业务流程变革领域,如业务流程改进(BPI)、业务流程重组(BPR)、业务流程革新(BPD)等思路中发展而来的,它以流程为中心,将流程思路、管理方法与信息技术结合起来,以达到改进流程性能的目的。ERP环境下的流程管理通常具备如下特点:
(一)具有高度的灵活性
不像很多信息系统的实施那样,要么是为企业量身定做,要么就是企业改变自身去适应软件,而业务流程管理具有高度的灵活性,可以广泛适应上述灵活性。商业竞争、市场变化的压力迫使企业不断组织变革,而过于刚性的ERP系统和制度约束,较强的管理是不足以解决这些问题的。业务流程管理的柔性能够对这种变化迅速作出反应,实施全新的业务流程以达成战略目标。
(二)具有广泛的可扩展性
BPM可通过企业ERP平台,将部门流程、企业流程迅速扩张为集团流程,甚至供应链流程,使其充分作用于所涉及到的业务和信息。这样的流程管理一方面带来高水平的信息化效用,同时不可避免地会引起风险的拓展和不确定性的增加,使原来单个企业可控的流程,变成整个供应链去齐心协力方可奏效。
(三)具有对企业组织的高度渗透性
流程管理不同于简单的流程改造,也有别于企业的管理自动化,而是渗透到企业组织的各个层面,与ERP的信息采集触角一道延伸至业务起点的各个细节。这种流程管理思路一方面适应了ERP系统的平台化、集成化要求,能够对供应链单元上的业务实施全覆盖,同时满足了企业组织统一管理、规范运作、集中控制的要求。当然,此类特点对系统的控制和风险防范提出了更高的要求,企业必须针对上述特点重新考虑IT治理的设计和实施问题。
三、基于BPM的IT治理思路和建议
如上所述,ERP对BPM的影响是全方位的,而企业对其后续的治理同样需考虑这种影响,因此,优秀的IT治理模式应突出以下思路。
(一)进行IT治理的人格化完善
ERP体现了流程再造和组织融入的思想,对其任何治理和控制均离不开人的参与,如果得不到员工重视和有效实施,所谓的IT治理等类似的工作也只能形同虚设,起不到应有的作用。因此在进行IT控制时,需首先进行人格化完善。
1.端正心态,保证信息的安全性。ERP环境下信息的安全包括三方面:信息的可用性、系统的完整性和核心机制的机密性。系统要做的就是构建IT治理的信息模式,在三者之间寻求一个平衡状态,充分借助ERP对信息的快速集成、可视化控制等手段将信息系统安全性与企业组织的经营理念、管理需求结合起来,既要培养员工的安全和资源意识,同时又要端正心态,善于和共享企业信息,克服保密就是安全的不全面认识。
2.破除重技术轻管理的思想。IT治理的本质是“治理”而非“IT”,管理者不可过分强调技术的先进性,要明确技术是为管理服务的,尤其是管理领域的信息系统,多数采用的信息技术并非“高精尖”的世界领先,而是为企业目标服务的技术组合,只有以管理目标为导向,选择合适的体系结构和技术标准,才能真正为实现企业目标服务。
3.保证IT治理的全员参与。IT治理目标与企业的战略方向是一致的,不同主体对于IT治理的关注点也不同,为了保证过程与结果的一致性,需要ERP系统的每一个当事人主动参与,同时构建和谐的人机治理模式,促使员工自觉融入到IT治理大系统中来,努力成为IT治理的一份子,以保障其成功实施。这里要强调企业中高层管理者参与的重要性,当IT决策中缺少高层参与时,容易导致企业的商业目标与IT决策相脱节,最高管理层应建立企业战略与IT战略的互动机制,在公司治理架构中充实IT治理组织成员,使公司治理模式与IT治理模式最终走向一体化。
(二)IT治理应适应系统化环境
当前,绝大多数企业的信息化建设仍处于“头痛医头、脚痛医脚”的“松散阶段”,没有形成全局型、稳定型的成熟架构,管理当局也缺少对信息需求的全局把握和战略定位。其实,IT环境的日益复杂化,只有基于这种复杂局面的系统化思路才能实现由“系统控制”向“IT治理”的功能型转变,才能建立一种全新的,基于流程管理的安全管控体系,将企业系统、信息系统、安全系统、技术系统等融为一体,真正实现信息化的联动与协同。
(三)IT治理要以IT风险防治为核心
COSO组织在最新一期的控制指南中将风险防控界定为内部控制和风险防范的起点与核心,足以说明组织和系统治理应以风险的识别和防范为着力点,IT治理也不例外。为此,应将组织目标、企业战略、控制措施、风险环境、沟通与监督等要素与IT风险结合起来,对相关风险的因素识别、措施选择、后果评价及规避措施管理等环节进行相关改造,与COSO的ERM、COBIT的目标框架结合起来,真正体现基于ERP又高于ERP的充分重视BPM的IT治理新理念。
【参考文献】
[1] 宋伟,等.关注流程:BPR、BPM与 ERP管理思想的比较[J].商场现代化,2006(7).
[2] 薛雁群.ERP系统在企业财务管理和业务流程管理中的应用[J].会计之友,2008(8).
[3] 宋伟,赵少勇.ERP实施过程中的流程管理[J].商场现代化,2006(8).
[4] 王飞.BPM在降低企业信息化风险中的应用[J].价值工程,2004(4).
流程管理范文第5篇
1、为什么要大力推进流程管理工作？这一工作的价值和它的深远意义是什么？
答：流程管理的价值和深远意义，可以总结为以下三点：
(1) 推动跨部门的协同，并真正实现对客户的关注。
我们按照专业分工的原则，将组织划分为研发、生产、营销、财务、人力资源等部门，这种划分有利于专业化，但弊端是正常的工作流转过程尤其是跨部门的工作流转过程，被不同部门的纵向指挥及局部利益切断，从而变得支离破碎。这也就是为什么部门甚至岗位之间协同难，部门绩效好而公司整体绩效差。大家只关注本部门利益而没有人真正去关注客户利益，导致市场反应速度慢、客户满意度低。
而流程管理的核心工作就是打通公司跨部门的关键业务流程，并赋予关键业务流程主责任部门相应的管理权力，以打破部门壁垒，使涉及到流程的各部门、各岗位，共同关注流程的最终结果，关注顾客，建立“以客户为导向”的思维方式，建立“以流程最终产出为导向的”行为方式，并以此来形成协同效应。
(2) 从根本上解决企业执行力问题。
企业的执行力靠什么？有的说靠组织纪律性，有的说靠领导力，都对，但是企业执行力的基础还是流程，尤其是关键业务流程。
企业级的目标，如财务、销售、市场、内部运营效率等，往往涉及到跨部门，多岗位，那谁把他们规范化、用最优的方式连接起来？就是关键业务流程。很多时候公司的关键任务落实不下去，既不是某个岗位的某个人不听指挥，也不是领导个人领导力有问题，而是我们缺乏保证任务实现、保证跨中心协同的规范化的流程。是“事”出问题了，而不要只找人的原因。
(3) 实现知识的沉淀、积累，提升企业管理的规范化、制度化。
企业管理规范化程度低的一个重要标志是：岗位因人而异，知识因人而走。这对企业意味着：① 不同的人根据自己的经验甚至喜好，而决定工作的流程、方法。工作流程和方法不统一，工作效果参差不齐，工作效率低；② 因为没有标准和规范，新员工胜任岗位的时间周期长；③ 企业对人的依赖性强，一个能人的流失，对企业会造成重大损失；④ 因为人员的流失，企业在本岗位积累的经验甚至花费高昂代价积累的教训，也随之流失。同样的错误反复犯，企业的竞争力下降。
流程管理的目的就是要改变这种状况，将管理平台逐渐从依靠经验、权利转移到依靠体系、制度，并通过流程的梳理和操作的规范化来实现经验和智慧的沉淀，以此打造企业的核心竞争力。
2、阻碍企业流程管理的主要矛盾是什么？或者说，能使公司的流程管理工作在较短时间内有一个质的提高的“捷径”是什么？
答：首先来分析一下流程管理的本质：流程管理从管理范围来说是跨部门的，尤其是公司的关键业务流程，涉及多部门，多岗位；从管理深度来说，有效的流程管理要求改变过去单一的基于部门的由上到下的纵向指挥关系，建立起以流程主责任中心、主责任岗位为中心的横向指挥关系。也就是说流程管理涉及到权利的再分配； 另外，衡量关键业务流程效果的最终标准是能否更好地满足客户的需求，实现企业最大的经济效益。那谁来衡量这种效果？如果效果不佳，谁来推动关键业务流程的优化？此外，流程管理是一个技术性很强的专业工作，流程如何梳理，流程如何优化等问题都需要专业人员的指导和跟进。没有专业支持的流程管理工作，往往既无效果，也无效率。
通过对流程管理本质的分析，大家是否已经找到了困扰流程管理的关键？对，就是我们一定要有一个职能部门来负责对流程管理的跨部门的组织、授权、指导和管理工作。一般来说，企业的企管部门承担这一责任，是最好的选择。
3、流程太多、太杂，应该从哪入手梳理，才能保证最好的效果？
答：流程管理当中也存在2/8原则，即20%的流程决定了80%的企业绩效。进行流程梳理工作，必须着眼于这20%的流程。这些流程往往具有如下特征：流程的两端在企业外部，尤其是关注外部客户；涉及多个部门；对企业为客户创造价值，以及产生内部经济效益非常关键；问题较多，一旦改善效果非常明显；具备这些特征的流程，往往多是关键业务流程，现在也有一种比较时髦的称谓——端到端流程。流程梳理工作只有从端到端流程入手，才能起到事半功倍的效果，否则只能是事倍功半。
4、关键业务流程是跨中心的，每个中心都有各自的指挥系统，甚至各自的利益，所以流程梳理完后，我们真很担心又陷入扯皮、推诿的怪圈中。
答：流程梳理后，能否有效实施的关键是要明确关键业务流程的主责任部门，由该部门承担起对关键业务流程最终成果的责任，同时赋予该部门对流程其他相关部门的配合、支持，予以考核管理的权利。主责任部门依据责权，制定相应的管理制度以及流程关键节点的考核指标和标准，监督实施，以此使各个相关部门协同行动，共同关注流程的最终成果和产出，而不仅是只关注本部门的利益。
5、对流程进行梳理，规范后执行实施，这是不是流程管理的全部？
流程管理范文第6篇
关键词：流程管理 医院管理 优化措施
流程管理的核心是运用现代化的管理理念，将规范和高效率的工作流程运用在管理系统中，以达到提高员工工作效率和企业业绩的效果，是一种统领全局的系统化管理方法。其在企业界所发挥的巨大作用也使之受到企业界及管理者的广泛关注，医疗机构面对当今激烈的竞争与顾客需求的不断变化，将流程管理理论引入到医院管理，进而促进其服务与管理的改善，提高业务水平极为重要。
一、医院流程管理程序
（一）对医院流程进行突破性改善
对医院流程进行突破性改善主要包括两方面，其一，为对医院流程进行设计，将流程输入、输出及其过程作为流程再设计核心，将所有可能降低医院效率的不利因素和过程删除，从根本上提高整个工作流程带来的效益。第二，使用计算机系统模拟分析整个流程管理的各种结果，并对结果进行线性回归分析，总结出与期望偏差值最近的方案，并进行反复检验。
（二）对医院流程进行渐增性改善
所谓渐增性改善，是指通过团队管理的方式划分成4个阶段：第一阶段需要制定核心的流程环节，以示意图和流程图为主，确定主体部分；第二阶段则是针对核心流程进行信息的补充和数据模拟，以期得到与理想结果偏差值较小的结果；第三阶段则是反复模拟和校正数据，最后则是根据现有的流程方案进行实际的操作，在操作过程中不断完善方案。
二、将流程管理引入医院管理的作用分析
（一）提高医护人员的服务精神和意识
流程管理可以提高每位医护人员的工作积极性和团队合作的凝聚力，从领导掌控和负责局面转变为整个医院员工对全局负责和掌控。每位员工自身的工作效率与医院的效益息息相关，同时，服务质量的提高能够最直接地通过奖励地形式表现出来，实现以患者需求为出发点，由医院提供专业服务人员，或使流程简化来帮助患者更好、更快地办理好各窗口手续，实现服务质量的有效提高。
（二）促进医院竞争力的提升
流程管理对医院竞争力的提升可从下述几方面表现出来：对医院流程进行梳理，以确保工作的顺畅；建立工作准则以为流程的查阅、问题的发现及流程的管理等提供便利；对工作不断改进，促进工作效率的提升；找到监测点，对流程绩效加以监控；为上级监督工作提供便利。
（三）促进医院管理水平的提高
流程管理的实施，能够时时地纠正和完善线上操作管理过程中存在的弊端，规范化、信息化地处理可能出现的突发事件，并妥善解决和处理，避免医患纠纷的发生率。流程管理对医院管理水平的促进主要表现在下述几方面：新老员工均可借鉴流程学习、交流；管理层可以最直观地把控全局工作流程，方便快速地评估每位医护人员的工作情况，并详细记录和分析工作中存在的问题和弊端，最大程度地优化和控制工作的流程；管理层对于各环节进行明确了解，进而实现对工作的设计与优化完善。
（四）促进医院工作效率的提升
流程管理在医院中的应用，不仅可以让每位医护人员清晰地了解自己的工作流程和工作职责，而且可以确保工作对接和沟通的进程妥善进行。对于工作流程中可能出现的弊端和失误及时规避风险，对流程关键点的效率、时间等予以规定，通过相应信息系统的建立来达到信息的集成、共享，促进医院工作效率的不断提升。
三、流程管理理念下医院管理应对措施
（一）树立创新意识，降低成本，提高效率
流程管理理念下医院管理者既需不断进行创新，还需避免浪费，力求以更低成本、更高效率的方式来获取最佳效益。要求医院管理者需将决定医院命运的核心流程找出，并对之进行全面描述与分析，对当前业务流程间过度的相互牵连、不增值环节及不必要串行处理进行分析与改进。
（二）对医院管理流程反复模拟和规范
在医院管理过程中，每个部门都具有不同的职责和范围，这些职能之间可能存在一定的障碍和冲突。流程管理则致力于将这些障碍加以打破，针对存在冗余或对成本形成消耗的相关环节流程实施优化，对于卓越流程观点流程予以优化，对与实际操作中可有可无的环节进行改善和删除，减少医院各部门之间不必要的障碍环节，最大程度地减少流程实施的时间，提高医院的整体效益。
（三）以患者至上为经营理念
流程管理要求医院从患者角度来确定做什么、怎样做，将满足患者需要、超越患者期望作为医院的首要目标。既为患者提供优质的医护服务也能确保医院价值得以提升，将绩效作为奖励的根据，从而促进医院效率与效益的提高。
（四）建立优质服务
医院过去对外多以多点接触为主，患者及其家属需花费大量时间同医院各窗易，流程管理理念则要求医院强化服务意识，以医护人员的工作效率、医院的经营效益和病患的满意度为出发点，最大程度地简便工作流程，在确保高质量服务的同时，能够加快服务的速度和工作效率，让医院变成一个具有行业竞争优势的模范。
四、结束语
将流程管理引入医院管理是当今管理新视角，随着当前医疗服务市场的不断变化、竞争日渐激烈，医院要想保持优势，则需不断更新其管理理念。目前很对医疗机构已尝试将流程管理理念引入医院管理中，且已初获成效。因此，医院管理者需结合医院自身特点，对流程管理内涵进行准确把握并灵活应用，方可实现医院服务流程的不断改善与优化。
参考文献：
[1]于丽华.流程管理模式在护理管理中的应用及探讨[J].医学研究生学报，2012，25
流程管理范文第7篇
我说：“看-感受-改变”，循序渐进培养企业流程管理文化。
随着流程管理的兴起，培育流程文化越来越重要。
此前我们已经谈到过中国电信总结的BPM文化的三个要点，也曾提倡把企业文化“能力化”而不仅是“人品化”。然而，企业文化的变革是螺旋式的发展，这是一个较长的过程。企业文化的变革不会像开关电灯一样，转瞬就完成一种文化被建立、另一种文化被消灭的过程。同样，企业流程管理共识、流程文化的形成也是一个循序渐进的过程。如《变革之心》中提到：好的变革做法都是采用“看——感受——改变”的模式。在此，我们通过一些实际的例子来看看，企业应该如何建立起BPM的文化。
案例一：某企业流程文化氛围的营造。
该企业在2009年提出“必须打破职能式管理，用流程式管理进行协同，打造一体化、协同化的组织，实现系统力”，并在具体流程管理文化推进方面实施了以下措施：
1. 先松土：在企业大学设立流程管理培训课程，进行流程管理理念知识方法的普及。
2. 搭框架：企业建立起一级流程框架，用20个“一级流程域”名称替代“部门”名称，成为企业管理体系的基本架构，使各“一级流程”而不是部门名称，成为企业普遍使用的工作语言。
3. 落职责：确定各一级流程责任人，并由总裁亲自颁发《一级流程责任人履约职责书》进行明确授权，落实流程持续优化的责任主体，并细化形成各领域分类分级的流程清单，明确各子流程责任人。
4. 重突破：选择3个重点领域流程，由外部顾问团队指导优化，树立流程优化标杆，传授系统化的流程优化方法。
5. 讲评会：通过定期的流程讲评会机制，让各级流程责任人走向前台进行流程优化的成果和经验交流，掀起企业跨部门流程研讨的热潮。
6. 备人才：除了各级流程责任人的组织建设，也同时设立部门级流程专员，并通过讲评会、流程梳理优化过程发掘流程管理人才，建立相关流程管理人才库。
7. 再转训：优化后的流程形成流程培训手册，由流程责任人、流程专员、流程标杆人员进行全面的转训，保证新流程得到理解共识和执行。联合文化建设部门及流程责任人，在全公司范围内进行各种流程管理知识、方法的推广。
8. 建机制：确定流程长效机制，包括流程的持续优化机制，重点流程的评价考核机制和流程违规责任追究等，保障流程能够持续优化和长效落实。
通过以上举措，该企业在2010年形成完善的流程管理体系，使各级员工真正转变思想，以部门为流程的支撑。
案例二： 某国有企业流程文化 “内化于心、固化于制、外化于形、实化于行”的过程。
某企业总结其流程文化的形成经过了“内化于心、固化于制、外化于形、实化于行”四个阶段：
第一阶段：内化于心。结合各领域实际问题进行流程理念和流程优化方法的培训，树立变革紧迫感，使各部门意识到面向流程管理的重要性和紧迫性。
第二阶段：固化于制。制定各领域管理标准和流程规范，并通过研讨论证。
第三阶段：外化于形。结合IT系统实施，进行流程的E化和培训推广。
第四阶段：实化于行。贯穿时钟的培训、研讨和推广，使各部门充分理解流程，并在结合IT系统进行流程的执行，保障按流程执行成为员工的工作习惯。
案例三、GE企业的“黄颜色报事贴”和“管理奥林匹克大赛”。
在GE，任意两位部门经理在咖啡吧就可以畅谈起来（行政人员要在这种会谈场所放置足够的报事贴），用报事贴来探讨工作改进的“火花”，然后让这种“火花”进入一个管理奥林匹克大赛的漏斗前端。假设有100个“火花”，每个季度评估、给“火花”配置人力和资金、进行筛选，到了年底，可能只有三个“火花”角逐管理奥林匹克金牌，这三个“火花”的项目团队会汇报自己过去一年来为企业节省了几千万的资金。这就是“让下级告诉老板怎么做事”，源头离不开那个“黄颜色有魔力的小纸条”，它让流程优化不再正襟危坐，而是深入群众，随时随地进行。
GE的群策群力
GE的群策群力是一个非常简单直接的过程：几个跨职能或不同级别的经理和员工组成小组，提出企业中存在的严重问题，然后逐步提出建议，并在最后的决策会议上把这些建议交给高级主管。在开场白之后，主管当场对这些建议做出“行”或“不行”的决策，并授权给提出建议的人，让他们实施那些被批准的建议。在此之后，他们定期检查实施进度，以保证确实能够得到结果。
流程管理范文第8篇
为适应和满足CSEA+PCEA（腰-硬联合阻滞麻醉+自控镇痛）分娩镇痛的需要，提高分娩镇痛质量和产妇的满意度，2009年1月开始，对分娩镇痛的管理，在评估原流程的基础上进行了流程管理，与2008年分娩镇痛相比，镇痛的效果，产妇及家属的满意度都明显提高，现报告如下。
现有分娩镇痛流程管理存在的问题
流程分为核心流程，支持系统工作流程和质量控制流程3。
核心流程方面的问题：核心流程为各班次的流程，如助产士观察产程流程，麻醉师的工作流程等。问题：①助产士每人观察一个产程的功能制护理方式不能满足分娩镇痛的需要，分娩镇痛缺乏专人管理。②缺乏统一规范的分娩镇痛观察记录表格，助产士对分娩镇痛中产妇的观察记录主观随意性大。③缺少足够的麻醉师，麻醉师对分娩镇痛热情不高，麻醉科与妇产科协调不良。
支持系统工作流程方面的问题：支持系统工作流程包括各项护理活动相关的一系列活动。如器械物品的管理、各类人员培训流程等4。问题：①产房抢救及监护设备不全，现有设备的使用、管理存在随意性，缺乏统一性和专业性。②人员培训缺乏系统性，尤其是对分娩镇痛的原理、方法、管理与监测，疼痛的评估，常用镇痛药物的给药途径和方法，镇痛不良反应的处理原则等培训不到位。
质量控制流程方面的问题：质量控制流程为对产房工作目标进行控制的流程，如产房管理流程，消毒隔离流程等。问题：①缺乏分娩镇痛的专用分娩室，镇痛分娩与普通分娩的产妇同处一室，增加了感染的机会。②缺乏对消毒隔离工作的过程控制和管理，如镇痛分娩设备和器械的使用、清洗、消毒灭菌、保存等流程。
改进后的流程管理
改进后的流程：①取消原来的功能制护理为整体护理，由原来的3名助产士分别护理3个产程改为1名助产士全产程护理。产房助产士分4个工作小组，1组白班（8：00～16：00），1组夜班（16：00～次晨8：00），另外两组休息（1组夜班休，1组白班休）。产房设护士长1名，负责产房的护理管理工作。②设立分娩镇痛记录单，严格执行分娩镇痛操作常规，选择无剖宫产指征、无硬膜外麻醉禁忌，自愿要求分娩镇痛的产妇，宫口开大2～3cm时，经L2～3行硬膜外穿刺，向上置管3～5cm，蛛网膜腔注入0.2%罗哌卡因3mg，注药后30分钟将PCEA泵接于硬膜外导管。PCEA泵药液配方：0.1%罗哌卡因+2μg/ml芬太尼50～80ml，设置方法：首次剂量6～10ml，自控剂量5ml/15分钟，持续剂量5ml/小时。助产士全程陪产观察并记录分娩镇痛过程中的VAS评分、母体生命体征、胎心音及产妇宫缩情况、新生儿APgar评分、产程及分娩方式等，并填在分娩镇痛记录单内。③培养团队精神，医院领导协调麻醉科与产科关系，给予政策，麻醉医师实行24小时值班，由麻醉科值班大夫兼职负责，麻醉科与助产士共同母婴监护。④加强培训，对全体医务人员进行培训，由专家讲课，目的是让全体医务人员都了解产科模式的改变，分娩镇痛的安全性及可能性，对产房工作人员做重点培训，要求转变观念，熟悉分娩镇痛的目的、意义、方法，实施及管理模式。⑤对现有产房进行改造，建立分娩镇痛专用产房，严格无菌操作。产房配备品、抢救及监护设备，选择一名高年资的主管护师负责品与抢救监护设备的管理、保养及维修，以保证各种药品、器械设备的正常使用。⑥产后2小时，母婴各方面情况好，即送回母婴同室病房，助产士要负责物品的添加，产房的清洁、消毒、通风，为下一位产妇使用做好准备。
改进流程后的效果
助产士观念改变：改进后的流程管理及对助产士的不断培训，使助产士的观念逐渐改变，不再认为产痛是一种“生理痛”而忽略。在工作中能积极、准确地对疼痛进行评估，以产妇、胎儿为中心，开展人性化服务，变被动为主动服务，给产妇全面的支持。
产妇及家属满意度提高：改进后的分娩镇痛管理流程适应了产妇及家属的需求，起到了支持、保证分娩镇痛的作用。在产程中严密观察并给予产妇精神、生理、病理、情感的支持，保证了分娩镇痛顺利进行及分娩镇痛效果，保证了母婴安全，产妇及家属对分娩镇痛的满意度明显提高。
分娩镇痛效果及产科工作质量提高：通过改进后的流程管理，提高了分娩镇痛的效果及质量，产程时间缩短，镇痛并发症及剖宫产率降低，分娩镇痛效果大幅提高。