通用电气
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通用电气范文第1篇
美国通用电气公司的历史最早可追溯到1878年爱迪生创建的电灯公司o 1892年，爱迪生通用电器公司和托马斯—休斯顿电气公司合并，命名为通用电气公司。目前，该公司在全球100多个国家经营生产，并在26个田家拥有250多个工厂，员工近30万人，销售额与利润长期居世界知强之前茅o 1998年7月7日成为第一家市场价值超过3000亿美元的企业；与1981年相比，17年市价增值25倍。据
美国通用电气公司酌文化变革理念，表现为“GE”善于“掌握自己的命运”，善于掌握企业中人的情况和潜能，善于聘用和选拔优秀的管理者，画其核心则是通过领导者言行将所确定的企业发展战略、企业目标、企业精神传达给公众，争取全体员工的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，得到他们的支持。
1．“掌掘自己的命运”
GE在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在[5亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯任命韦摩奇接替他的位置。韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革，我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌握命运。这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论：如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳出来以免一死。但是，你搏青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员王，GE决不能像瓣冰中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出10年企业必定衰败。
这个改革过程经历了5年，在这5年中韦尔奇顶住了来自各方面的压力。当时员工关心的是自己的晋升和职业保障而不关心企业的改革和文化的变革。韦尔奇启发大家：公司必须在竞争中获胜，必须赢得顾客才可能提供职业保障，企业发展了，职工才有晋升的机会。一句话，是市场和顾客提供了职业保障和职位，企业必须面对现实、面对市场、满足顾客的要求，这样企业才可能保障员工的基本需求和所有福利。他努力使cE人感到cK是自己的事业，是实现理想和自身价值的场所，并应以此心态经曹企业。
韦尔奇认为，管理的关键并非找出更好的控制员工的方法，而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制，给员工更多的权力与责任，让员工与管理者实现互动。美国康柏电脑公司董事长本杰明·罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司酌企业文化作了成功的改革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，使cE成为企业界的奇迹。
2．情感问题与人的潜能
韦尔奇认为，原先的科学管理回避企业中人的情感问题，而人总是带着情感工作的。韦尔奇努力开感潜能的巨大力量，主张要赢得员工的”心”和“脑”，公司员工心往一处想，企业才有凝聚力，大家开动脑筋，人的聪明才智才能发挥出来。心和脑的潜能都用在企业发展上，人家都来为企业的未来描绘蓝图，为实现企业的目标而努力，企业就无往而不胜。
公司的策略是对资产进行重新组合，只保留那些在市场上出类拔萃的下属于公司，达不到这个目标就出售或关闭，同时购进服务性企业(银行、保险公司、无线电公司)，发展高科技企业。为了使全体管理者和员工在这个问题上达成共识，公司用“自由辩论”的办法来进行各方面、各个层次人员的沟通。韦尔奇认为，真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动。只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识。CE有一个培训中心，每年可以培训1万名企业骨干，在这个培训中心，企业员工可以和总裁进行面对面的辩论，也可以抒发不满、提出问题和建议，目的是培养员工自信、坦率和面对现实的勇气。对于员工提出的问题，主管必须采取行动，组织员工目标小组提出解决方案，到目前已经有20多万人参与了这项活动。公司还抓了以下四项工作：①建立信赖，每个CE人都要坦率直言，不必担心因提意见而影响到自己的前途 ②赋予员工权力，第一线的员工掌握的信息往往比一些顶头上司更多，公司要求管理者给予第一线工人以更多的权力与责任 ③清除不必要的工作，缓解员工过度的负荷；④建立cE新范例：把公司塑造成不分彼此的新组织一一消除公司各职能部门的障碍，除去阻碍人们彼此合作的“管理阶层”、“职员”、“工人”之类的标签，铲除公司对外联系的高墙，进一步搞好服务顾客、满足顾客纳工作。
3．把聘用和选拔优秀的管理者作为最关键的问属
聘用和选拔管理者是企业最难处理的问题，也呈企业最关键的问题。韦尔奇说过，只顾企业酌短期利益，任何人都能做到，只顾长期利益，任何人也都能做到，如何平衡这两者最难，能妥善地平衡这两者的管理者才是最好的管理者。琼斯用了7年的时间才将韦尔奇从一批优秀的候选人中选。在人力资源管理中，选拔人才的科学管理方法是最重要的。通用电器公司的选拔人才分三个阶段；
第一阶段，由EMS（公司选聘专业委员会)负责人员进行初评和筛选，并向总裁汇报。EMS是员工关系科层制度内的一个精英主体，它的主要功能就是评估合乎规划最具体的主管规划，这些人员除了记载候选人的绩效表现外，还根据他们的主观印象、评价等制作“成就分析报告”。
第二阶段，由总裁亲自对被圈定在小范围内的候选领导进行面试、笔试等综合测评，内容包括意志力、机智、聪明才智、自信、变革意识、自我管理能力、同情心、吃苦耐劳精神等15个测评项目。
第三阶段，将EMS制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交董事会，由董事会最后作出裁决。
上述通用电气公司的这个选聘程序反映了西方大企业成熟和模式化的选拔人才方法，一丝不苟的琼斯坚持挑选总裁必须对每个候选人作长期的考察，最后理性地确定最具有资格的人选，”这个结果成为企业史上继承规划的最佳典范，也显示了独具慧眼的琼斯作为管理决策者的过人才智和美德。
4．GE的企业文化理念的核心
一个公司的文化从一定意义上说是企业家管理理念的集中体现。为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，GE舵主韦尔奇通过他著名的数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。
韦尔奇看到： “如果你想让车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”
韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”、“闲话”时说 ”有人告诉我他一周
工作9个小时，我会说：‘你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的——或是可以请人代劳的’。”相比之下，我们就太喜欢“形式”了：赞美“勤奋”而漠视“效率”；追求“数量”而不问”收益”；甚至我们很多单位的工资都只简单地依据所谓“工作量”来制定。“勤奋”对于成功是必要的，但是只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨“勤奋”之前先问问自己：这件事是必须要做，是必须由我自己来做吗？那么在抽出时间与精力后我们该千什么昵？
韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着木罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”
韦尔奇又提出了一个·扩展，的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“‘扩展’的意思为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。”“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环填变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正日的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。”原来在通用电气，“扩展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准。
通用电气范文第2篇
【关键词】 PXI总线 测试设备 电气系统 适配器
测试设备研制中，往往针对不同需求研制不同的测试设备，这样非标准重复性设计浪费了大量的时间和成本，也给测试设备后期维护和技术升级带来诸多不便。为了提高测试设备研制效率、节省成本，设计通用性较好的测试设备电气系统是十分必要的。
PXI总线作为自动化测试中应用较多的平台，它的开放性、灵活性、低成本等诸多优点使其成为测试设备优选的总线平台。本文总结设备研制经验，提出了基于PXI总线测试设备通用电气系统的设计。[1][2]
一、系统组成
PXI总线测试设备电气系统一般由主控计算机、PXI总线系统、适配器和供电单元等组成。PXI总线系统由PXI机箱搭载PXI测试模块实现，常用的PXI测试模块有：数据采集模块、矩阵开关模块、通讯模块和信号源等。适配器是PXI总线系统和被测产品的测试交互中介，包含多种功能模块，实现各种不同的测试需求。PXI总线测试设备电气系统的结构组成如图1所示。
二、PXI总线系统
PXI总线系统是测试设备的控制和采集中心，与适配器连接，控制测试过程，采集测试数据，处理并显示测试结果。通过分析测试设备常用的资源需求，选用表1所列的 PXI总线系统，该配置比较全面，能满足绝大部分的测试需求。 PXI总线系统和适配器之间用电缆连接， PXI模块连接器决定了PXI总线系统端连接器类型，适配器端连接器建议选用标准航空插座。
三、供电单元
供电单元由电源控制模块、设备电源和产品电源组成。电源控制模块将220V市电分配给设备各用电部位，内部由施耐德空气开关、滤波器和相应接线完成。设备电源选用1U标准上架产品，为测试设备提供工作所需的直流供电，包括有+27V/-27V、+12V/-12V和+5V/-5V。
a品电源提品测试所需的供电，推荐选用TDK公司程控电源，可以有效减小测试系统的体积和保证安全稳定的产品供电。
四、适配器
适配器对外与被测产品对接，对内与PXI主控系统、供电控制单元互联，完成通讯转接、信号调理、供电控制和测试监控等工作。
适配器单元结构上可参考PXI机箱板卡插槽的形式，所有测试功能均由电路板组合实现。电路板在尺寸、连接器和安装方式等采用标准化设计，保证每块电路可根据需要随意增减。
适配器根据测试需求，可以搭配不同的电路板组合，常用的电路板如表2所示，有：信号调理板、信号隔离驱动板、多功能逻辑板、通讯控制转接板、继电器板和电流采集板等等。
五、结论
本文系统基于模块化、通用化的设计思路，可扩展和移植性强，有效减少了重复性的研制工作。适当扩展和资源复用后，可以完成多种类型的测试工作，具有很好的工程参考价值。
参 考 文 献
通用电气范文第3篇
通用电气以450亿美元收购霍尼韦尔这起世界工业史上最大的合并案由于欧盟的否决而胎死腹中，一向以并购著称的世界头号经理人韦尔奇也因此败走麦城，无法书写他“最后的神奇”，黯然宣布将于今年9月7日退休。该并购案被否决具有里程碑式的意义——这么说不在于欧盟的官员驳回了两家美国公司之间的合作，而在于同样一套的反垄断规则却得出了完全相反的结果。
背景
按照欧盟的法律，欧洲委员会是欧洲联盟十五国的行政机构，有权对合并后全球整体年销售额42亿美元（50亿欧元）、在欧洲整体销售额超过2150万美元（2500万欧元）的合并交易作出否决或实施限制，涉及的公司并非以欧洲为总部亦受到影响。
双方
美国：并购对消费者有利
欧盟：这最终将导致垄断
通用电气并购霍尼韦尔被否决创下历史上由欧洲当局单方面否决美国公司的合并交易的先例。这一工业史上最大的并购案被否决具有里程碑式的意义——这么说不在于欧盟的官员驳回了两家美国公司之间的合作，而在于同样一套反垄断规则却得出了完全相反的结果。这是美欧就反垄断首次出现分歧。
欧洲和美国的反垄断律师都表示，欧盟的反垄断做法其实是和美国一致的。和他的前任一样，蒙地援引相关经济分析的原则和美国如出一辙。布鲁塞尔的反垄断律师鲍威尔表示，看到同一套规则会产生不同的结果确实令人费解。
欧盟竞争委员会主席蒙地说，此前，美国和欧盟通常都会有同样的决定。事实上，在1990年的近400宗有关美国公司的合并计划当中，就只有电讯公司WorldCom及Sprint的一次被欧盟否决，而在这件案子上，美国方面在欧盟之后也作出了相同的决定。
德国政府反垄断问题的常年顾问莫斯卡尔说，双方的立场其实没有实质性的不同，欧盟认为问题的关键是并购将导致或加强企业操纵市场的地位，而美国关心的是并购是否实际上排斥了竞争。
在通用电气收购霍尼韦尔一案中，美国方面之所以表决通过，乃是因为看到其中附带的维护竞争程度的补救措施，发现这两家公司的市场存在重叠，具体而言就是直升机引擎及其维护。而欧盟反对的理由在于一旦收购成功，通用电气会将两家的核心产品——喷气客机引擎与飞机电气设备——捆绑销售。欧盟一方面承认这将在中短期内使消费者得到廉价的产品，另一方面则担心通用电气的对手们的利润大幅减少，长此势必将降低航空业的竞争程度，而后一种担心占了上风，导致并购案被否决。
诊断
第一战略毁了这桩兼并
李艳君（外经贸部贸易经济合作研究院副研究员）:通用电气与霍尼韦尔的合并之所以受阻可能是因为它在航空这个领域足够强大。通用电气是全球最大500家企业之一，其资产总额一直排在第一，它的战略是各个业务必须在全球保持第一，必须盈利，如果某个业务达到全球第一而不盈利，就必须卖掉它。现在它与另一家公司合并，而这家公司在通用电气保持第一的航空领域也很强大，它们的合并就变成名副其实的巨无霸了，势必造成垄断，从而影响竞争，对其竞争对手产生威胁。欧盟否决它理由充分。可以说，是通用电气奉行的第一战略毁了这次兼并。
问题
如何监督全球范围内的垄断行为？
欧盟否决美国两大公司合并案也许会使人们想起如何监督全球范围内的垄断行为。如今，在电讯、计算机、航空航天等高新科技领域，发达国家基本上处于全球垄断地位。一些发达国家的企业以所谓的企业并购或战略联盟为名行垄断世界市场之实，严重损害着广大发展中国家的利益。的确，像通用电气购并霍尼韦尔不仅影响到美国，而且也影响到世界各国。
美政府之所以早就绿灯放行是因为该项购并案无论是从长远还是从整体来看对美国都是利大于弊，而欧盟对美国大企业购并案有否决权是因为欧洲强大的经济实力能与美国抗衡。相比之下，广大发展中国家对发达国家大企业兼并在全球形成的垄断似乎没有发言权，更不用说否决权了。这也是导致世界经济秩序越来越不公平的重要原因之一。因此，有可能引起世界性市场垄断的大企业兼并案应该接受世界各国的监督，而不是由少数发达国家或发达国家集团说了算。只有这样，才能真正在世界范围内鼓励公平竞争和建立公平合理的国际经济新秩序。
回放
韦尔奇在关键时刻横刀夺爱
2000年10月19日，正在纽约证券交易所的韦尔奇发现自己的老对手联合技术公司的股价猛涨了10美元时“差点晕倒”，一位记者问他对联合技术公司收购美国制造业公司霍尼韦尔有何评论时，韦尔奇没有评论而是行动。第二天上午11点，他便迅雷不及掩耳之势以高出联合技术公司出价50亿美元的报价向霍尼韦尔示爱，希望收购霍尼韦尔公司。
韦尔奇横刀夺爱事出有因，霍尼韦尔有许多利益与GE息息相关，如飞机设备制造、工业自动化等等，他早就瞄上了它。
在韦尔奇介入之前，霍尼韦尔已决定与联合技术公司合并，后者是著名的奥迪斯电梯及飞机设备制造商，而且，长期以来一直就是通用电气的竞争对手。依照双方的交易条款，联合技术公司将以该公司0.74股的股票换取1股霍尼韦尔股票，收购价相当于每股50.32美元，共计约400亿美元，同时霍尼韦尔的股东将持有合并后公司54%的股份。当时联合技术公司董事会已经同意此项合并，只等霍尼韦尔董事会作出回应。
10月21日，正在开会讨论与联合技术公司合并事宜的霍尼韦尔董事会在听到韦尔奇的报价后一致同意改嫁通用电气，唯一的条件是原定于2001年4月退休的韦尔奇必须留任到收购完成，因为霍尼韦尔董事会担心收购过程中韦尔奇下台将导致GE股价大跌，从而殃及自身。
450亿美元欲写工业史上最大购并案
10月23日，通用电气公司董事长兼首席执行官杰克韦尔奇和霍尼韦尔董事长兼首席执行官庞思诺在纽约宣布：GE同意以450亿美元收购霍尼韦尔，交易将以换股的方式进行，通用电气对霍尼韦尔8亿多股股票的出价为每股55美元，每股霍尼韦尔的股票将换取1.055股通用电气股票。此外，通用电气还将承担霍尼韦尔的所有债务。这将是韦尔奇职业生涯中的最大手笔，同时也是历史上最大的工业企业并购案。双方商定将于2001年上半年完成合并通过这宗合并，通用电气已然庞大的飞机引擎和服务业务规模将再扩充一倍，其塑料制品、化学用品和工业控制子公司也会得到进一步发展，这就是通用电气迫不及待地出高价将霍尼韦尔收购过来的原因。如果联合技术公司成功收购霍尼韦尔，就会对通用电气形成威胁。通用电气保证说：这场被看做是业务大集成的交易，将在完成后的第一年中为通用电气提供两位数的收益增长(不包括一次性费用)。该交易在通用电气1120亿美元的收入基础上再添240亿美元，并使通用电气勇猛的航空业务竞争对手——联合技术公司的Pratt & Whitney——无法掌握霍尼韦尔价值不菲的航天子公司。韦尔奇称，并购还使公司的成本每年可减少15亿美元。
为了完成此项合并，已到65岁退休年龄、原定于今年4月退休的韦尔奇甚至宣布将留任至今年年底，以保证合并顺利进行。
虽然两家公司的董事会和霍尼韦尔股东早就批准合并协议，但是按照有关法律，GE与霍尼韦尔的合并还要得到美国、加拿大和欧盟反垄断当局的同意。
通用电气改变收购策略以争取欧盟认可
虽然韦尔奇在去年与霍尼韦尔定下“终身”之后接受访问时称：“没有反垄断方面的问题，该交易根本不存在这个问题。”但是由于目前全球收购政策日趋严格，要获得有关当局对此交易的首肯并不那么容易。事实上，通用电气对霍尼韦尔的收购正是因为欧盟的阻挠未能达到预期于2001年初完成的目标。
没办法，通用电气公司决定更改对霍尼韦尔的收购要约中的大量条款，以争取欧洲监管部门的认可。通用电气旗下的通用电气航空投资和租赁公司（GE Capital Aviation Services，简称GECAS）是世界上商用飞机数量最多的公司之一，它向航空公司销售或租赁飞机，其年营收占通用电气年营收1300亿美元的40%。欧盟委员会的反垄断监管机构担心合并后的GE-Honeywell在飞机市场上力量过于强大，从而使其有能力与客户签订排他性合同，排挤竞争对手，而其竞争对手也担心GECAS会利用其飞机购买能力，要求飞机制造商波音和空中客车在卖给GECAS的飞机只能安装GE-Honeywell的设备。对此，通用电气在一项非正式要约中提出了解决方案。据知情人士透露，GE修改后的收购要约不要求飞机制造商在GECAS订购的飞机上必须使用GE-Honeywell的设备。
另外，GE还扩展了旨在避免捆绑销售的规定，因为有人担心GE-Honeywell会捆绑销售引擎和电子设备，并提供相应折扣，从而损害其他没有同类产品公司的利益。
GE还引入了透明价格机制，使航空公司和其他客户能够对GE-Honeywell和其他销售商的产品价格和服务进行比较。
通用电气公司并购霍尼韦尔公司获得美国司法部批准
美国司法部5月3日宣布，原则上同意批准通用电气公司并购霍尼韦尔公司。根据美国司法部的要求，并购后，通用电气将出售霍尼韦尔的军用直升机发动机并允许一家新公司维修霍尼韦尔的小型商用喷气发动机。随后，加拿大也在附加条件后通过了该合并案。
欧盟委员会认为通用电气应被分拆
2001年6月8日，通用电气公司与欧盟就购并Honeywell谈判进入最后阶段，欧洲反垄断官员要求通用电气有限度剥离其飞机租赁和融资业务。
为了消除欧盟反垄断委员会的担忧，通用电气提议出售Honeywell公司旗下的地区性喷气发动机、空气涡轮起动器和海上燃气涡轮业务，以及其他航空电子设备和非航空电子设备部门。在经过多次谈判之后，通用电气做出的最后退让则是，同意出售年销售额达15.5亿美元的多项霍尼韦尔业务。但是，欧盟的要价是，让通用出售霍尼韦尔航天业务一半以上的资产，这意味着，通用需要剥离的资产的总销售额将增至46.5亿元至620亿美元。然而，霍尼韦尔让通用最动心的恰恰是该公司的航空业务，欧盟的要求韦尔奇显然无法同意。霍尼韦尔曾经在最后一刻提议修改合并协议书，但是遭到了韦尔奇的断然拒绝。6月29日，通用与欧盟的谈判破裂。
欧盟否决通用电气购并霍尼韦尔案
7月3日，欧盟委员会正式否决了通用电气购并霍尼韦尔一案。其理由是：通用电气购并霍尼韦尔后将导致通用电气在不同市场的垄断地位。通用电器公司有可能会利用飞机租赁事业部来垄断飞机发动机和航空电子市场，严重阻碍航空工业的市场竞争，使消费者支付更高价格。至此，工业史上最大购并案宣告流产。
通用电气范文第4篇
电脑制造商戴尔公司在世界各地的分公司都聘用当地的人才做经理，假如需要，同时为他们配备从美国总公司派去的长期驻外经理主管人员。不过，戴尔还有一支“特种部队”，它由专业人员组成，常常从一个市场到另一个市场，帮助那里的经理拓展戴尔在当地的业务。巴迪·格里芬就带领着这样一支队伍在世界各地“游荡”。“格里芬小队”先在德克萨斯州的奥斯汀市掌握设计戴尔生产线的要点，然后飞往爱尔兰、马来西亚、中国，根据当地的实际情况，在那里建立戴尔的新生产线。
微软的推荐机制
微软是全球最吸引人才、有利于人才发展、留得住人才的公司。微软认为：公司的首要任务就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人生活在何处，微软都要将他们网罗至旗下。微软主要依靠公司内员工的推荐，特别是当公司进入一个新的市场时。微软有将近40％的员工是通过这个途径进入公司的。
当开发美国以外的市场时，微软宁愿起用当地的人，而不愿从总部派人。因为微软认为只有当地的人才了解当地的价值观、工作方式、人们如何使用技术、谁是主要的竞争对手。微软散布在世界各地的分公司，从开发软件到许可证发放等业务往来，都依靠电子邮件来完成。微软的所有分公司都遵循同样的领导者评估条例，它包括“管理组织的健康细则”，各地的员工就是通过细则上列出的19条标准，例如，工作环境是否满意，分公司是否有明确的目标等，对自己的经理进行评估。这样便于比较各个分公司的经理，尽早发现诸如士气低下等问题，并及早纠正。
通用电气的不拘一格
连续3年名列最受推崇公司榜首的通用电气公司（GE），向来以拥有一支高素质的管理队伍而著称。通用电气也因此获得未来首席执行官的“摇篮”的美名。通用电气的总经理杰克·韦尔奇曾说：“在通用电气工作，你每天都应该感到骄傲。”他强调，通用电气不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家。通用电气拥有的是知识界的精英人物，年轻人在这里可以获得很多机会，根本不需要论资排辈地等待。通用电气有许多30岁刚出头的经理人。他们中的大部分是在美国以外的国家受的教育，在提升为高级经理人之前，他们至少在通用电气的两个分公司工作过。在世界各地的通用电气的经理主管人员都接受同样的培训。通用电气还有一些制度，让年轻人所取得的成就在公司内能被其他人所知。
沃尔·马特的内部选才
认同年轻人所取得的成绩，是绝大多数最受推崇的公司留住人才的法宝。零售业巨子沃尔·马特集团也是一家求贤若渴的公司。10年来，沃尔·马特一直耕耘着国际市场，如今它不仅成功跻身全球500强行列，而且它在世界范围的员工人数也增加到约110万。公司的用人原则由原来“获得、留住、成长”，转变为“留住、成长、获得”。这不是简单的调换位置，它体现了沃尔·马特用人指导方针的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匾乏时一味地从外部聘用。
沃尔·马特非常关心新员工在进入公司90天内的感受，不愿意让新员工在沃尔·马特这样的大公司里有失落感。为此，公司指派老员工为新人的“导师”，同时，公司还以30天、60天、90天为三个阶段，给新人的进步打分。表现出领导潜力的新员工还会被送到总公司培训。这些未来的经理会轮流在沃尔·马特的各个分公司工作，让他们面对更多的挑战，以达到锻炼他们的目的。沃尔·马特的新任主席李·斯克特就是从运输部的经理开始，再调换到后勤部、商品部。销售部，最后任职现在的职位。这就是最受推崇的公司所提倡的“经理人在一个单一公司里，却拥有复杂的工作经历”。
通用电气范文第5篇
2014年9月，美国通用电气（GE）和德国西门子先后卖掉了旗下的家电业务。与此同时，各家巨头纷纷展开能源业务领域的大规模并购。
西门子宣布收购德莱赛兰所有发行及流通在外的普通股，总交易额约为76亿美元。德莱赛兰公司的业务组合涵盖了压缩机、蒸汽轮机、燃气轮机和内燃机等能源基础设施市场。今年稍早前，西门子还宣布正在收购罗尔斯罗伊斯公司的航改型燃气轮机和压缩机业务，收购价格约9.5亿欧元。
早在2014年1月，日本的三菱重工与日立制作所已经完成了双方火力发电业务的合并，经过数年运作，新公司已经建立。
今年6月，通用电气击败西门子与三菱重工联盟，豪掷169亿美元，收购法国阿尔斯通的发电装备与电网业务，更将巨头们的并购盛宴推向巅峰。
在燃气轮机等发电装备领域，“三超多强”格局正在被“三超独霸”取代。
巨资并购
在《英才》记者准备采访通用电气副董事长庄睿思之前，一位公司员工告诉记者：“你可以随便问，通用电气喜欢回答任何有挑战性的问题。”
有着典型美国性格的通用电气确实面临着不小的挑战：通用电气已经吞下了同属世界500强的法国阿尔斯通，但由于涉及国家经济安全、市场垄断等诸多敏感议题，各国政府会否顺利批准？通用电气能否成功消化？
作为GE公司历史上规模最大的一次工业收购，GE收购阿尔斯通发电和电网业务的要约价格为135亿美元的市场价值和34亿美元的现金交易，共计169亿美元。
阿尔斯通与通用电气在上述能源设备上存在诸多互补：比如在蒸汽轮机、燃气轮机方面互补，海上及陆上风电各有所长，在水电和输配电方面，阿尔斯通能够弥补通用电气的“短板”。阿尔斯通也能帮助通用电气拓展其在欧洲和新兴国家市场。根据协议备忘录，GE还将其轨道信号业务以近8.25亿美元的价格出售给阿尔斯通。
GE董事长兼首席执行官杰夫・伊梅尔特表示：“这是一项战略易，它将加强GE的产品组合战略。发电与水处理是我们增长速度较快且利润率较高的工业部门，也是GE未来的核心业务。”
果断剥离家电业务，GE把更多资源输送给了不断增长的全球发电设备市场。2012年，仅全球燃气轮机市场就超过50000MW，超过100亿美元；GE、西门子、三菱重工、阿尔斯通市场份额分别为33%、28%、21%和2%。
GE和阿尔斯通的并购很可能改变这一“三超多强”的局面，进一步巩固西门子、通用电气和三菱重工三足鼎立的地位。燃机市场有着极高的技术壁垒，其他企业由于数十年的技术差距，甚至难以拿到入场资格。
“这些产品需要几十年不断打磨，照搬也搬不走，而且工艺流程也很重要，这是一整体。另外，我们每年在各领域的研发投入总计有50亿美元，这些投入给我们带来相当的底气。”庄睿思说。
阿尔斯通已经接受了GE的邀约，虽然收购的最终完成依然需要GE、阿尔斯通和法国政府三方就各项事宜达成全面一致并且还需要在全球27个国家完成整个调查和批准的过程，GE对此充满了信心。
庄睿思告诉《英才》记者，GE正在努力搜集各方面的数据来向各国证明，并购阿尔斯通对各国经济有非常积极的意义。“我们在法国、中国等一直都有良好的企业公民形象，相信各国政府会把这些事实充分考量。”他预计会在2015年完成对阿尔斯通的并购。
和重量级的企业合作
今年7月，GE和哈尔滨电气集团合作进行的“重型燃气轮机联合循环发电机组项目”入选中美绿色合作伙伴计划。和重量级的企业合作，是GE布局中国能源行业的另一方式。
目前，通用电气与中国华电、西电、国网、神华等多家大型国有企业都有进行合资或合作，生产输配电设备、煤气化解决方案和航改型燃气轮机等。
比如，GE与大连船舶重工和劳氏船级社正在联合设计开发燃气轮机驱动的LNG运输船。和神华集团成立的合资企业致力于在中国发展煤气化技术。GE还与中国华电达成战略合作，在上海迪斯尼共同开发分布式能源及冷热电联供项目。
事实上，GE与大型国企比如哈尔滨电气的合作已经长达十多年。根据这次签署的合作意向书，GE将向哈尔滨电气转让制造技术，并展开相关培训和人才培养，为9HA 燃气轮机技术的本地化提供支持；而哈电集团则凭借其在配套设施方面的实力，负责提高技术的本地化效率，降低成本以及配套设施的设计和制造。
燃气轮机主要用于多燃料发电、驱动和船舶动力，配备重型燃气轮机的天然气-蒸汽联合循环的效率已经超过60%，远远高于一般火电厂不到50%的效率。
天然气发电因其清洁、高效、调峰能力强等特点而成为中国当下节能减排、调整能源结构的重要方向。2012年，中国燃气轮机市场以15%-20%的占比位居全球各地区之首，美国大约为10%，其余主要客户为日本、俄罗斯和沙特阿拉伯等。
另一方面，燃气轮机被誉为工业领域“皇冠上的明珠”，国内技术水平长期落后西方20-30年，相关设备与服务的对外需求强劲。在此背景下，GE、西门子、三菱重工等在中国市场激烈争夺。
通用电气范文第6篇
1 渠道的建设方面仍然是不完善，具体表现是覆盖面不宽，没有建立一个立体是的网络架构，按照数码相机的渠道分布，基本是IT电脑城，3C卖场，传统的商场，kA卖场，电视购物渠道，和专业的摄影器材城这几大销售系统，相关的市场调查数据表明，在这几大系统中，除了3C卖场和电视购物渠道的销售数量比重逐年上升，其余的系统都出现了下降，在专业的摄影器材城，消费机很少。而通用数码相机目前在很多地方，都只是看到电脑城有销售，在部分大城市比如深圳才可以见到3C卖场（苏宁，国美等）有销售，传统商场则是很少，其他的渠道比列也很低，之所以造成这样的原因除了通用相机刚进入中国时间短这个因素外，笔者也分析了两个原因，一个是先天性的原因是国内的市场运做并不是通用电气中国公司运做，而是有商来操作，二个就是国内商目前还不具备这样完整系统运做品牌的实力。
2 品牌建设方面，2007年世界五百大品牌的排名表上面有通用电气的旋转风车标志，并且排名是第四名，超过诺基亚一名，可见这个有着130年历史的品牌老当益壮，但是在营销界有句名言，这句话是华为的老板任正非说过的：“品牌是中国的就不是世界的，是世界的就不是中国的”。我是这样来理解，就算通用电气在全球排名前四，但是到了中国就是属于中国的，买不买帐是中国消费者说了算，但是从目前的品牌注目率来分析，很多人都不知道通用电气也有数码相机了，甚至于很多行业内的经销商都不知道通用电气推出了数码相机，造成这种结果的原因还是两个，一个先天性的原因是这个项目本身不是通用电气集团公司运做，一个是国内的商的运做手法。
3 从国内商来分析，通用数码相机走的是大国包的形式，就是在整个国内都给到一个商来操作，全权委托授权商来进行市场运做和推广，这样做的好处是厂家的风险小，因为数码相机市场毕竟已经是日系品牌的天下了，在这个时候进入，稍有不慎就要导致进退两难的处境，授权给一个商做，其实也可以先试水，看看国内这趟混水深不深，如果真的有搞头，在大规模进入也不迟，反正通用不缺的就是钱。
破局的招数：
一是产品，营销学里面讲产品是拳头，拳头是最厉害的，但是拳头里面只有五个指头，长短不能一样，并且不能多五个，否则就不能成为武器。从目前 通用数码相机的产品线来看，不是很丰富，从产品的新品推出速度来看，也有些不适合国内市场的需要，如果在这个方面有一个改变，通用应该有一番市场作为》
一是品牌推广，在国内的品牌里面我认为 要向蒙牛学习，在短短的几年时间成长为一个国内大品牌，其中明显得益于超级女生这个全国性节目的运做，但是这个还不是关键，关键是蒙牛在品牌的推广过程中一直保持和消费者的良性互动，中国消费者目前需要的是品牌厂家的互动，很多品牌都说顾客是上帝，是上帝就要尊重，怎么尊重，互动就是尊重，很多企业做促销只是按照自己想当然，按照市场部的几个设计方案做全国的推广，都不了解消费者到底要什么，需要什么，这样做市场消费者怎么领你的情呢？摸请国内数码相机消费者的心理是通用相机占领中国市场的一个必修课。
通用电气范文第7篇
我们可以将这个现象称之为“血酬定律”：为了生存，有时候不得不让自己流血，牺牲局部，保存本体。动物界如此，企业界也如此。
所有企业都喜欢做“加法”，可面对“减法”抉择时，企业就会“肉疼”。可是，在危机关头，只有那些像狼一样敢于“残体自卫”的企业，才能度过“寒冬”。因此，对成长的辩证取舍决定着企业的存亡。
有人说杰克・韦尔奇在担任通用电气CEO期间最大的成就是收购了上百家有价值的企业，可杰克・韦尔奇却说：“不，我对公司最大的贡献是拒绝了至少1000个看上去很值得投资的机会。有时能否安然度过危机，决定于决策者是否懂得取舍之道。”杰克・韦尔奇在出任通用电气CEO的最初两年里，出售了71项业务和生产线，其中包括通用电气赖以起家的业务。正是因为他敢于舍弃，才使通用电气这样成熟的综合性大公司摆脱了庞大的多元商业帝国的弊端，确保通用电气能够持续、稳定地成长。
通用电气范文第8篇
关键词：情感管理 实施路径 案例分析
中图分类号：D922.52 文献标识码：A
据正略钧策管理咨询公司的《正略钧策2010员工离职与招聘调研报告》显示，2009年3月至2010年2月期间，中国企业员工平均离职率为8.55%；2012年全国企业员工主动离职率继续保持增长趋势，达18.9%。我国企业员工的跳槽率和离职率逐年上升，这种现象已成为企业发展的巨大绊脚石。正因为如此，加强企业的情感管理，找到企业情感管理的有效实施路径势在必行。
一、情感管理的概念
情感是指一个人对于自己所认识的或所操作的事物所持态度的体验。现代心理学的研究表明，情感在人的心理生活中起着重要作用，个体的思想和行为受它的支配和组织。
情感管理是指，管理者以真挚的情感、亲切的沟通，去激发员工对于企业的归属感，满足员工对个人发展的需求，从而形成一种和谐的工作氛围，这样的人性化管理方式便叫做情感管理。情感管理能够将企业的利益与员工的利益巧妙结合在一起，使得员工能够充分发挥其主观能动性，促进工作效率与企业效益共同提高。
二、富士康与通用电气情感管理的比较分析
富士康公司与通用电气公司是世界上两家具有一定规模的公司，然而近年来，关于富士康公司员工管理方面的一些负面消息频频曝光，员工离职率逐年上升；而通用电气公司一直处于上升态势，目前公司业务已遍及世界100多个国家，拥有员工315000余人。究竟是什么原因导致了两家公司完全不同的处境呢？本文通过对比分析去寻找其中的原因。
1.富士康的情感管理
富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。自1974年在台湾肇基特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，成为全球最大的电子产业专业制造商。连续9年雄居大陆出口200强榜首；2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。富士康公司的员工管理行为主要呈现出以下显著特点：
第一，员工像机器一样工作。富士康车间里的工作简单至极，就是把流水线传送到面前的手机壳抓到托盘里即可。“容易上手”并不意味着这是项轻松的工作，胳膊一伸一蜷的动作，每四五秒就要重复一次，每天10个小时的工作时间下来，累计七八千次。年轻的员工形容自己是“机器人”或者“磨盘前的驴”，一天的工作下来就感觉“自己的胳膊没有了”。
第二，员工“踊跃”加班。讨厌流水线，却离不开流水线。俗话说：重奖之下必有勇夫。工人们抢着加班的原因就是加班工资十分诱人。根据人力资源部门介绍，富士康目前有3种加班模式。具体来说，“加班1”是工作日正常8小时外的加班，工资为平时工资的1.5倍；“加班2”是周末的加班，工资为平时工资的2倍；而“加班3”则是节假日的加班，为平时的3倍。
第三，员工与线长的冲突。富士康车间里的各种纪律和规章，首当其冲不容触犯的规则之一就是考勤制度。一旦员工出现迟到或者误工现象，线长就会找员工谈话，这样的谈话往往都是训斥性的，而处罚的方式更为特殊，那就是不给员工报加班。
第四，员工精神崩溃。富士康公司近些年频繁受到媒体关注，其中最令社会震惊的还是富士康员工的“十三连跳”。频发的跳楼事件中，事发员工大多为年轻人，而且其中大部分的上岗时间在六个月之内。刚刚进厂的员工就频繁出事，这暴露了其管理制度之“冷”，令人窒息的工作强度，枯燥的业余生活，人文关怀和心理援助的缺失，导致一些员工难免会因为一些小事，一时想不开而寻了短见。
正是由于这样的管理制度，富士康公司人员流失现象特别严重，据富士康统计的数据，企业基层员工月平均流失率超过2万人，占到了职工总人数的5%，而在跳楼事件频发的近3个月内，每月人才流失量竟然高达5万人以上，即人才总流失达15万人。富士康的人力资源部也有数据显示，富士康集团在2009年招聘逾五14万人，辞职了30万人，而实际数据可能更高。2009年富士康各个作业群的离职率高达80%到140%不等，富士康专门设立培养内地干部的“青干班”，平均年离职率也达到了30%。
2.通用电气的情感管理
通用电气公司是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司，也是在公司多元化发展当中较为出色的跨国公司。情感管理是通用电气公司总裁斯通在20世纪80年代首先带入通用的管理实践，有些做法值得全世界借鉴。
第一，“施政报告”。从1983年起，通用公司每周三都由一名基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长”需要在早上9点上班，首先听取各部门主管的汇报，对全厂的运营模式有了全面的了解后，再陪同厂长视察各部门和基层车间。“一日厂长”的意见，都别出心裁地要求写成一份“施政报告”，在《工作日记》上予以详细的记载。依据“一日厂长”的意见，各个部门和车间的主管需要将自己的工作随时进行改进，并在管理例会上提出改进后的成果报告，获得大部分员工同意后方能实施。
第二，“建言报告”。在人事管理上，通用公司近几年来进行了重大改革，以往的人事调配做法是企业对职工的表现、水平和能力进行单方面评价，然后指定其工种岗位。如今，通用公司进行“民主化”人事管理，被称为“建言报告”，即为职工的品格和能力由自己判断，且工作的场所也自行选择，工作前途更是尽其可能由其自己决定。这种“反其道而行之”的管理方法，使人才更容易被发掘、用人更对口，对公司和个人前途的发展前景不可估量。
第三，“自由讨论”和“适度距离”。公司每年至少举办一次活泼生动的“自由讨论”，由通用的最高领导与全体职工共同参与。通用公司就像一个奋进、和睦的“大家庭”，从上到下相互直呼其名，互相尊重，没有尊卑之分，信赖彼此，人与人之间关系和谐。在美国通用电气公司，“人际关系应保持适度的距离”是总裁斯通的要求，恰到好处地避免“马太效应”的消极之处，为每个员工创造了良好的工作环境与心理环境。斯通率先示范“适度距离”的原则，平时在工作上与公司高级管理人员有较多的接触，所以在工作之余就与同事有意拉大距离。而斯通对待普通工人、推销员和出纳员则有意亲近，他微笑问候每一位普通员工，甚至偶尔还要“家访”。
第四，“静默沉思”。通用电气公司已有不少经理或基层管理者采用“静默沉思”法后，紧张心理平静了下来，神经高度紧张所引起的精神不安也逐渐消除了。公司在领导层推行“静默沉思”法后，精神病治疗费用下降了接近三层；各分公司的经理尝试此法后大幅度提高了工作效率。经常“静默沉思”的人说，自从坚持有规律的沉思默想后，对待工作的热情普遍高涨，精神也格外饱满，不容易激动，能更好地对付外界压力了。
目前，通用电气公司是世界上最大的多元化服务公司，从医疗造影、电视节目到塑料，从飞机发动机、发电设备到金融服务，通用电气公司致力于通过多项技术和服务给世人带来更美好的生活。通用电气公司在全世界100多个国家开展了不同业务，在全球拥有近30万员工。
3.富士康与通用电气公司情感管理的作用对比分析
通过以上案例分析，我们可以看到，情感管理能把员工个人心理需求目标和企业发展目标有机的结合在一起，可以使员工个人与企业共生共长，并能积极协调员工与企业之间的利益矛盾，使员工自愿地为了实现自己的需求以及公司的需求而充满热情的努力工作。情感管理是怀揣着一份同样的关爱之心去真诚地对待其周围的每一位员工，相对于制度条例化管理而言，它是一种看不见、摸不着的软性管理方法，是一只“看不见的手”，但却可以深入到员工的内心世界，使管理者能更加有效地引导员工的行为举动和情感上的积极性，所以其在管理中的作用是巨大的。
第一，情感管理能增强企业内部的凝聚力。富士康公司的内部凝聚力几乎为零。员工们每天除了机械化的工作之外，没有任何的情感交流，上下级之间如此，员工之间也是如此，工作唯一的目的就是赚钱，“钱”几乎成为维持这个庞大的企业运转的唯一动力。而通用电气公司则与之相反，公司的最高首脑与全体员工每年都要举办一次“自由讨论”。从上到下直呼其名，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽，像一个和睦的“大家庭”，其内部凝聚力必然很高。
第二，情感管理能充分调动员工的工作积极性。富士康公司的员工虽然看起来工作积极性十分高涨，都“踊跃”加班，但实质上员工都是十分不情愿的，他们之所以加班是受工资水平的影响。以这样的心态投入到工作之中，其工作状态是难以保证的。通用电气公司则充分调动了员工的积极性和主观能动性，实施“建言报告”和“施政报告”等措施，树立员工的主人翁精神，这样可以使员工对企业有着发自内心的责任感和忠诚感，使员工的努力方向与企业的发展方向达到高度统一，实现企业和员工的共同发展。
第三，情感管理可以拉近管理者与被管理者的关系。富士康公司与员工之间的关系，充分体现了雇佣关系的本质，其本质就是利益的交换。这样的管理理念里没有太多温情可言，企业与员工是冷冰冰的相互利用关系，管理者与被管理者的关系渐行渐远。而通用电气公司则与之不同，管理者主动接触下层员工，对下层员工关怀备至，使得整个企业内部员工都满怀感激之情，管理者与被管理者的关系瞬间即被拉近。
第四，情感管理的实施有益于企业员工的身心健康。富士康公司的“十三连跳”震惊中外，这背后已经充分体现了富士康公司在员工管理方面的缺陷，冰冷的管理制度让员工心灰意冷，剧烈的工作强度让员工精疲力竭，这些都严重影响了员工的身心健康，员工做出跳楼这样的极端事件不足为奇。反观通用电气公司十分注重员工的身心健康，他们推广并采用“静默沉思”法使紧张心理宁静下来，消除神经紧张所造成的不安。员工们的工作热情普遍高涨，精神也格外饱满，工作效率提高，情绪不易激动，并能较好地对付外界压力。
第五，形成知名的企业文化。富士康公司近些年一系列负面消息已经严重影响了该公司声誉，其企业文化受到众多批评，社会影响不佳，富士康公司重建企业文化已迫在眉睫。通用电气公司的企业文化则深受其国内外的好评，大家都认可其在管理员工方面的卓越成绩，其情感管理方法也受到众多企业的竞相模仿，企业文化已成为该公司一面重要的旗帜。
三、情感管理的实施路径分析
1.企业管理层的重视与支持
情感管理作为企业一种人力资源管理制度，必须得有企业高管的重视和支持才能实施。通用电气公司总裁斯通首先将情感管理的实践引入通用，并较好地贯彻实施，取得了显著效果。富士康公司总裁郭台铭最初对员工情感管理并不关注，然而在“十三连跳”事件发生之后，郭台铭为防止类似事件再次发生，也开始计划采取措施关注员工的心理状况，改善员工关系状况。如在员工宿舍设置安全网，防止类似跳楼事件发生；将员工分为小组，小组内部员工相互关心，并及时通报具有心理问题的员工；培养心理辅导师到一线主动关怀员工；鉴于跳楼员工多为新员工，注重对新进员工的心理测验，对有心理问题的员工给予辅导和关怀。企业管理层的重视与支持，是情感管理实施路径的基础。
2.建立支持情感管理的具体制度
企业情感管理不是一个虚无缥缈的概念，而应该是一个有具体制度作为依托的管理方式。通过富士康以及通用电气的案例研究，本文总结出以下具体制度来进行企业情感管理。
第一，实施无差别管理。企业管理者在实施管理的过程之中一定不要搞差别对待，尤其是在对待基层员工的管理过程中更应注意这一点。基层员工十分需要得到关怀和认可，有时管理者一个小小的举动就会让员工感受到企业的温暖，从而产生“士为知己者而死”的管理效果。这样的企业，员工才会有归属感，企业才能更具备竞争力。
第二，制定员工轮岗建言制度。在一个企业当中，处在最基层的员工对企业的实际运行最有发言权。所以，应制定企业内部员工轮岗建言制度，让每一名员工都去每个岗位参与实践，将通过实践总结出一些对企业发展有利的意见，经过建言制度传递到管理层，帮助管理层改进管理、确定企业发展战略。这样不仅使决策更为民主化，也满足了员工参与管理的热情，使员工更有组织认同感。
第三，建立员工身心健康观察体系。现代企业对于员工的身心健康都较为忽视，原因之一就是没有一套合理的制度来规范企业管理的行为。建立一套有效的员工身心健康观察体系可以从制度上规范管理者的行为，使之更加关心员工身心健康，而不单单只是公司利益。
3.营造情感管理的企业文化
企业文化决定了一个企业的发展方向，同时也会影响到企业的发展前景，所以，一个优秀的企业文化会在无形当中增强一个企业的核心竞争力。本文通过对比分析，已经证明了情感管理对企业发展的重要作用，所以，营造情感管理的企业文化将是企业发展过程当中一个重要的环节。
综上所述，本文通过对富士康以及通用电气两家公司的情感管理实践分析，得出了情感管理的现实作用以及实施路径。情感管理是现代管理中一种不可或缺的管理方式，也是一门管理艺术。企业想要提升自身的核心竞争力，必须要抓住情感管理这一有效途径。管理者充分贯彻“以人为本”原则，将员工的积极性、主动性、创造性调动起来，让员工积极参与到企业日常管理当中。此外企业管理者还应加强自身情感管理知识与技能的素养，提高管理者的情感管理技能，充分利用这种方式来实现管理的预期目标。情感管理会让管理者与员工、企业与员工的关系更为紧密，企业发展更为迅速。大力发展情感管理， 将是这个时代对企业管理提出的新要求，也是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的法宝。
参考文献
[1]张子良.富士康的那些事[J].体育健康知识画刊，2012（12）：36-42
[2]尹聪.揭秘富士康：机械 难熬 凌晨4点的流水线[J].工友，2013（1）：16-21