通用电气公司

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通用电气公司范文第1篇

1、柯达：伊士曼柯达公司，简称柯达公司，由发明家伊士曼始创于1880年，是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人；

2、通用电气：通用电气公司，即美国通用电气公司，简称GE，创立于1892年，又称奇异公司，是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司，自从爱迪生创建了通用电气公司以来，GE在公司多元化发展当中逐步成长为出色的跨国公司；

3、宝丽莱：宝丽莱公司

（来源：文章屋网 ）

通用电气公司范文第2篇

原则一：用人惟才。

三星集团老板李秉哲一直坚持“人才第一”的经营理念。为选优淘劣，李秉哲首先实行了公开采用社员制度，从而排除了学缘、血缘、地缘关系，摆脱了论资排辈的弊端。实行能力主义的原则，是三星人事管理的一个突出特点之一。

原则二：能力重于学历。

到外企面试，必先了解 外企求职面试技巧，就如微软的人动极为频繁，因为微软的用人制度和招聘原则不惟学历资历和老本，而是“谁比我更聪明”。通用电气公司(GE)总裁杰克·韦尔奇说：“通用”拥有的是知识界的精英人物，年轻人在“通用”可以获得很多机会，根本不需要论学历和论资排辈。“通用”有许多30刚出头的经理人，他们中的大部分则在美国以外的国家受教育，在提升为高级经理人员之前，他们至少在“通用”的两个分公司工作过。有“硅谷常青树”美称的惠普公司在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里毕业。

原则三：高级人才选拔内部优先原则。

变革与人才来源并不存在直接的相关性。韦尔奇被称为“我们这个时代一流的改革大师”，而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的“变革大师”，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。

原则四：注重发挥人才的长处。

北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切，专横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。

原则五：适才原则。

杰克·韦尔奇曾经说过，如果一个等级C的人，被你选拔到等级B(更高一级)的岗位上来，那不是一个正确的决定，即使你经过培养，使他能够胜任等级B的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的是选择一个其自身能力处于等级B的人，让他直接到位开展工作。当然，人的能力等级是发展变化的，既不能揠苗助长，也不能用一成不变的眼光看人。

原则六：实行“特岗特薪”赏罚分明的原则。

为了保持团队的稳定性，留住精英人才，甲骨文公司可谓不惜工本，给他们提供了首选和多选股票的特权。

IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的“高绩效文化”。IBM实行“个人业务承诺计划”，即IBM每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一纸一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点，员工自己自然也要努力执行计划。到了年终，直属经理会在员工立下的军令状上打分。当然，直属经理也有自己的个人业务承诺计划，上一级的经理会给他打分，层层“承包”，谁也不能搞特殊。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，可以分配他所领导团体的工资增长额度，有权力决定将额度如何分给手下的员工。

通用电气公司范文第3篇

    关键词:节能   环保   资源   效益   循环经济   高新技术

    .我国目前能源消耗现状

    能源资源短缺是全球性的问题,也是我国在发展进程中面临的严峻问题。我国的石油资源量占世界的3.5%,人口却占世界的22%;我国水资源总量占世界水资源总量的7%,人均水资源拥有量仅为2200立方米,只及世界平均水平的四分之一,被列为全球13个人均水资源贫乏的国家之一;但是我国工业用水浪费十分严重,万元工业增加值取水量达90立方米左右,是世界平均取水量的2.5倍,为发达国家的3~7倍;土地资源占世界的6.8%,却养活了占世界22%的人口,能源短缺不言而喻。我国正处在工业化、城镇化加快的重要阶段,国际经验表明,这一阶段恰恰又是能源资源强消耗阶段。

    同国外企业相比,我国企业的竞争力在很大程度上是依靠物质资源的高消耗和廉价劳动力来实现的,据测算,我国每创造1美元的GDP所消耗的能源是美国的4.3倍,是日本的11.5倍;我国的能源利用率仅为美国的26.9%、日本的11.5%。由此可见,在我国企业的产品成本中能源消耗及其他资源的消耗成本占了相当大的比重,这就使得一些企业以劳动生产者的低工资来弥补能源和其他资源高消耗的产品成本,以取得产品在市场上的价格优势。也可以说,企业通过节能降耗减少产品中资源消耗成本的空间十分巨大,完全可以靠节能降耗来保持产品的竞争力。

    而且,我国企业的竞争力还是以牺牲环境为代价的。相当一部分企业,特别是中小企业,对环境治理和削减污染物排放投入很少,或者根本不进行投入。资源和能源被大量消耗的同时,也带来污染物大量的排放。肆意排放的污染物对空气、植被、水资源、河流、土地的污染日益严重,我们赖以生存的环境正面临严峻的威胁。

    .节能降耗是缓解资源压力的有效途径

    节能是指采取技术上可行,经济上合理及环境和社会可接受的一切措施以更有效的利用能源资源。节能已被称为世界第五大能源,它不仅可以缓解能源供需矛盾,促进经济持续、快速、健康的发展,而且是减少有害气体排放,降低大气污染的最现实最经济的途径。

    作为我国国民经济支柱产业的石油化工行业,集产能大户、耗能大户于一身。据统计,石油石化行业年能耗量达到2.7亿吨标准煤,万元产值能耗高达3.5吨标准煤,是其他行业的两三倍。2006年,为了实现“十一五”节能降耗的总目标,中国石油、中国石化、中国海油纷纷推出能源节约方案,通过节约和替代石油、热电联产等方式初步形成区域经济发展格局。经估算,三大石油公司在2006年节约能源折合350万吨标准煤,节水1亿立方米,相当于减排SO2 3.5万吨,减排COD9600吨。

    不难看出,通过节能降耗,既能实现节约能源、提高能源的利用效率的目的,同时又减少了污染物的排放,在很大程度上缓解了能源资源不足带来的危机。

    .节能降耗创效益

    节能降耗不仅仅是提高了资源的利用效率,同时也意味着创造效益——经济效益和环境效益。

    为防止地球温室效应,爱普生公司采取多种节能措施,致力于减少因消耗能源而产生的二氧化碳排放量。其中,最重要的就是对占公司能源消耗总量70%的电子设备生产工序进行改进,使二氧化碳排放量下降了54.9%。2005年,爱普生公司“液体成膜技术”在“高温多晶硅TFT液晶面板”生产过程中的应用,从根本上改变了传统“光刻法”制造电子元器件严重浪费材料和能源、并产生大量废弃物的问题。而且爱普生移动液晶投影仪EMP-740在能源利用率方面的卓越表现更是令人刮目相看,较之以前的产品,EMP-740的亮度提高了4倍,而消耗电量却只有从前的1/4。这些节能环保产品既有利于扩大市场份额,增强社会美誉度,也给企业带来更大的经济效益。

    节能环保已成为戴尔公司重要的经营理念而被贯彻于产品设计、生产和应用的各个过程之中,戴尔推出的OptiPlex商用台式机在电源、主板和机箱等方面均采用了无铅设计,并配备了全新、高效的DellEnergySmart系列设置和戴尔平板液晶显示器,从而使全球客户每年可节约将近10亿美元的能源开支。数据显示,如果将OptiPlex 745中采用的节能设置应用于所有戴尔台式机,其节省的电能将减少1250万吨二氧化碳气体的排放,相当于大约250万辆汽车在路上排出的废气。同时,节省的能源可为客户节约16亿美元的运营成本。

    节能降耗在节约能源和创造效益方面的作用是显着的,但是要达到节能降耗的目的,必须要通过发展循环经济和发展高新技术来实现。

    .发展循环经济是节能降耗的重要途径

    循环经济是以低消耗、低排放、高效率为基本目标的经济,符合可持续发展理念的经济增长方式,也是节能降耗的重要途径。要按照减量化、再利用、资源化的要求进行生产,全面促进节能生产,从源头上降低能源消耗。

    为实现节能降耗和环保,杜邦公司创造了企业内部的循环经济模式,创造性地把循环经济原则发展成为与化学工业相结合的“减量化、再利用、再循环制造法”,从而达到少排放甚至零排放的环境保护目标。通过组织厂内各工艺之间的物料循环,从大量废弃塑料中回收化学物质,开发出用途广泛的乙烯产品,延长生产链条,减少生产过程中原料和能源的使用,减少废弃物和有毒物质的排放。通过放弃使用一些环境有害型的化学物质、减少某些化学物质的使用量和发明回收本公司产品的新工艺,使公司生产造成的废弃塑料物减少25%,空气污染物排放量减少70%。公司设立了2015年循环经济战略目标,通过为客户提供能效高、大幅度减少温室气体排放的产品,年收益将至少增加20亿美元。

    通用电气公司的杰夫·伊梅尔特言简意赅地说:“绿色就是金钱。坚持苛刻的环保标准不仅有利于加强我们的企业地位,还将转化成一项充满商机的业务。”作为一家老牌制造公司,通用电气过去和我国现的在某些企业一样,常把环保法规视作一种成本或负担,但今天,通用电气寻找到了两全其美的结合点,在进行环保投入的同时也获得 “绿色产业”的利润。

    “绿色创想”是通用电气公司的一项全球战略举措。通用电气公司将大幅度增加对环保技术的研发投资,帮助全球客户解决日益严峻的环境挑战,同时减少自身在全球生产和经营活动中的温室气体排放,并以环保产品和服务作为新的业务增长点。通用电气公司的“绿色创想”是基于人类社会正在面临的能源消耗增加、环境污染加剧等严峻挑战而提出的循环经济理念。2006年5月29日,国家发改委与通用电气签署了关于环保技术合作的谅解备忘录,双方约定加强在环境可持续发展方面的合作,通用电气将提供包括煤、风能、生物能等领域的先进技术和方案,为中国的能源节约型和环境友好型产业提供帮助。已经或即将在中国投入使用的“绿色创想”产品包括:为中国干线铁路提供Evolution机车,提高燃油效率,污染排放量减少40%;为4家航空公司的42架飞机提供84台通用电气nx发动机,这些发动机较之普通的发动机能够节约燃料的消耗,订单额逾10亿美元;70万千瓦的风力发电机订单,是中国可再生能源市场的领跑者;为东海大桥项目提供电力、照明以及自动化解决方案,为非交通繁忙时段节省了20%以上的能源,等等。据悉,2005年,通用电气公司“绿色创想”产品和服务的销售额已经达到100亿美元,2010年将在这一基础上实现翻番,销售目标为200亿美元。

    .发展高新技术是节能降耗的必由之路

    能耗问题不只限于生活方式和思想意识,更是个技术问题。节能降耗要靠技术手段和设备改进来实现,高新技术的广泛应用可以大量降低原材料、能源和水的消耗,减少甚至消除废弃物的产生。

    早在2002年,通用电气就已经启动了很多针对增加资源效率,减少废气排放,提高能源效率、水资源供应以及水处理能力的研发。伊梅尔特认为,这些挑战是现代企业共同面临的难题,只有通过技术革新才能应对。通用电气的计划是,到2010年对清洁技术研究的投入将由2004年的7亿美元逐渐增加到15亿美元。同时,通用电气将向客户提供更多的绿色环保产品,减少温室气体的排放,并保持公共信息透明度。通用电气自身在全球生产和经营活动中也将减少温室气体排放,并以环保产品和服务作为新的业务增长点。在中国,通用电气将投入5000万美元用于“绿色创想”产品的研发。

    目前,世界500强企业的经济增长中技术的贡献率已达70%~80%,这为企业节能降耗环保提供了可靠的保障。信息化是实现资源优化配置的基本手段,是提高能源使用效率的有力技术支持。因特网的使用可减少企业对能源和材料的消耗,提高劳动生产率,从而改善经济增长与环境之间的关系。

    沃尔玛拥有美国第二大的车队,年行程达150亿公里。沃尔玛承诺,要在可持续性项目中投资5亿美元,在十年内把公司的能源消耗量减少30%,将产生的固体废物量减少四分之一,将公司车队的燃料效率提高一倍。沃尔玛利用信息网络技术建立起来的供应链体系,可以大幅度降低库存量,提高产品的适销率;运用电脑支持系统随时跟踪、报告每一个品牌、款式、规格的商品的销售情况;采购环节则根据电脑提供的数据进行科学采购。通过卫星和电脑互联,公司总部可随时清点任何一家连锁店内库存、销售和上架的情况,并通知货车司机最新的路况信息,调整车辆送货的最佳线路。这样,沃尔玛运用信息技术等先进手段优化了业务流程,最大限度地提高了能源利用效率,降低了能源的消耗。

    .节能降耗任重而道远

通用电气公司范文第4篇

在6月21日的董事会上，法国阿尔斯通决定将其能源部门出售给美国通用电气公司（GE），这成就了GE在其历史上规模最大的一次工业收购。GE当天发表声明称争取在2015年完成收购手续。事已至此，德国西门子和日本三菱重工业组成的竞购联盟最终落败。

委身年营业额是其五倍的美国通用，阿尔斯通首席执行官柏珂龙认为这是具有前瞻性的进攻性战略。通用电气的资金输入将使阿尔斯通更具国际竞争力，在开发新能源技术与市场上走得更远更快；而有了通用电气铁路信号业务的加盟，阿尔斯通在交通领域将稳坐国际交通设备市场第一。

结局似乎已是皆大欢喜，但其背后是GE为实现此次并购做出的妥协：仅收购最大的业务部门燃气轮机部门；与阿尔斯通以50：50的股比针对蒸汽轮机、可再生能源和电网设备成立合资公司；向阿尔斯通出售其轨道交通业务。另外，法国政府将以20%的股份成为最大股东，同时拥有2个董事会成员的提名权。

巨头之间的这场竞购战，争夺的显然不仅仅是阿尔斯通的百亿美元资产，更是未来全球市场竞争格局的优势地位。这次并购也被GE视作调整公司重心的关键步骤。在GE看来，电力和能源将是该公司未来发展的强大推动力，因此，必须强化这一业务根基。

这家过去几年在金融业获利颇丰的公司，近期的一系列动作都释放出“回归制造业”的强烈信息。并购阿尔斯通能源业务的这桩买卖，进一步体现出通用电气期望从一个温和而倚重金融业务利润的集团，回归为一个以制造为核心的集团。GE计划于2015年末实现公司工业部门营收占总营收的70%，其中能源、航空、油气等业务是主要增长点。并购阿尔斯通的能源和电网业务，无疑将会给GE的能源板块注入一针强心剂。

GE由电力、航空、油气、金融等7个业务部门构成，其中电力是其最大最重要的部门，但利润率最高的业务却是金融，2012年后者利润率占比达46%；2013年为45%。为了进一步向工业业务回归，GE正在缩小其金融业务，到2016年，金融业务的利润在集团利润中的占比将降至25%以下。

通用电气公司范文第5篇

微软的推荐机制

微软是全球最吸引人才、有利于人才发展、留得住人才的公司。微软认为：公司的首要任务就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人生活在何处，微软都要将他们网罗至旗下。微软主要依靠公司内员工的推荐，特别是当公司进入一个新的市场时。微软有将近40％的员工是通过这个途径进入公司的。

当开发美国以外的市场时，微软宁愿起用当地的人，而不愿从总部派人。因为微软认为只有当地的人才了解当地的价值观、工作方式、人们如何使用技术、谁是主要的竞争对手。微软散布在世界各地的分公司，从开发软件到许可证发放等业务往来，都依靠电子邮件来完成。微软的所有分公司都遵循同样的领导者评估条例，它包括“管理组织的健康细则”，各地的员工就是通过细则上列出的19条标准，例如，工作环境是否满意，分公司是否有明确的目标等，对自己的经理进行评估。这样便于比较各个分公司的经理，尽早发现诸如士气低下等问题，并及早纠正。

通用电气的不拘一格

连续3年名列最受推崇公司榜首的通用电气公司（GE），向来以拥有一支高素质的管理队伍而著称。通用电气也因此获得未来首席执行官的“摇篮”的美名。通用电气的总经理杰克·韦尔奇曾说：“在通用电气工作，你每天都应该感到骄傲。”他强调，通用电气不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家。通用电气拥有的是知识界的精英人物，年轻人在这里可以获得很多机会，根本不需要论资排辈地等待。通用电气有许多30岁刚出头的经理人。他们中的大部分是在美国以外的国家受的教育，在提升为高级经理人之前，他们至少在通用电气的两个分公司工作过。在世界各地的通用电气的经理主管人员都接受同样的培训。通用电气还有一些制度，让年轻人所取得的成就在公司内能被其他人所知。

沃尔·马特的内部选才

认同年轻人所取得的成绩，是绝大多数最受推崇的公司留住人才的法宝。零售业巨子沃尔·马特集团也是一家求贤若渴的公司。10年来，沃尔·马特一直耕耘着国际市场，如今它不仅成功跻身全球500强行列，而且它在世界范围的员工人数也增加到约110万。公司的用人原则由原来“获得、留住、成长”，转变为“留住、成长、获得”。这不是简单的调换位置，它体现了沃尔·马特用人指导方针的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匾乏时一味地从外部聘用。

沃尔·马特非常关心新员工在进入公司90天内的感受，不愿意让新员工在沃尔·马特这样的大公司里有失落感。为此，公司指派老员工为新人的“导师”，同时，公司还以30天、60天、90天为三个阶段，给新人的进步打分。表现出领导潜力的新员工还会被送到总公司培训。这些未来的经理会轮流在沃尔·马特的各个分公司工作，让他们面对更多的挑战，以达到锻炼他们的目的。沃尔·马特的新任主席李·斯克特就是从运输部的经理开始，再调换到后勤部、商品部。销售部，最后任职现在的职位。这就是最受推崇的公司所提倡的“经理人在一个单一公司里，却拥有复杂的工作经历”。

通用电气公司范文第6篇

然而，在这样一个推崇创新的经济环境中，它不再是包治百病的灵丹妙药

家得宝公司被排挤出局的首席执行官罗伯特・纳尔代利曾对六西格玛情有独钟。他最欢的一句格言就是“事实是友善的”，这清晰地反映了他的管理理念。比如，他把六西格玛用于缩短顾客结账的排队等候时间和战略性地安放吸尘器展品。但该项目对大小产品的逐一安排使店里的许多工作人员满腹怨言，他们认为源源不断的数据评价指标和文案工作占用了他们可以为顾客服务的时间。纳尔代利任期的结果是：公司利润飞涨，但员工士气却一落千丈，消费者满意度也随之低落。在2005年美国消费者满意度指数（American Customer Satisfaction Index）排名中，家得宝从曾经的第一名滑落至榜尾。

纳尔代利的继任者弗兰克・布雷克也来自通用电气公司，他减弱了六西格玛的实施力度，给门店经理以更多的自，让他们自己做决定。詹姆斯・麦克纳尼离去后的3M公司和家得宝公司现在的情形十分相似。许多迹象表明，许多公司都做出了相似的撤退举动，甚至是通用电气自身，其首席执行官杰夫・伊梅尔特正致力于调整自己的管理工作主次顺序，期望能围绕“绿色创想”这一主题进行创新，但结果是喜忧参半。通用电气的董事会成员，同时也是Young&Rubicom公司首席执行官的安・芙洁在努力让广告业务高级管理人员接受了六西格玛之后，又突然改变了主意。

那么是不是六西格玛已经过时了呢？百森大学（Babson College）的管理学教授汤姆・达文波特说：“我认为是的。过程管理是一件好事，但我认为还需要利用对创新和客户关系的重视来对它加以平衡。”研究过程管理的宗旨是创建一种改善质量的系统方法，但它引火上身的原因正是其在削减成本、改善收益方面的有效性。如果这些正是公司所追求的目标的话，那它可以说是一个强有力的工具。但随着创新成为公司的第一要义，六西格玛文化所产生的消极作用已经越来越明显。

六西格玛显然在很大的范围内产生了深刻影响。美国质量协会（American Society for Quality）的统计数字显示，美国100家最大的公司中有82家实施了六西格玛，而且它还在继续向下渗透。随着质量改善体系从美国制造企业这一传统的施行者向金融服务行业和国外企业迁移，六西格玛的咨询师们仍像以前一样忙碌。近些年来，像杜邦、Texton、美洲银行和Sun电子计算机这些广泛分布于不同行业的公司都把六西格玛视为企业文化的基石。诸如精益六西格玛（Lean Six Sigma）和六西格玛设计（Design for Six Sigma）这样的混合项目也应运而生。

虽然六西格玛仍然热度不减，但认为它是包治百病的灵丹妙药的人已越来越少。罗伯特・卡特是国防承包商雷神公司（Raytheon）的一位咨询人员，他说，一旦公司瘦身成功，“其战略需求就会随之改变”。增加销售收入成为压倒一切的首要任务，要实现这一目标，除进行收购外最好的方法就是创新。卡特在雷神公司领导着一个以推进创新为宗旨的六西格玛项目。卡特说，虽然“大多数六西格玛的实践者非常善于用左脑思考，但创新其实大部分是受右脑支配的”。即使是像卡特这样的六西格玛专家都承认，“定义、测量、分析、改进、控制”这样的观念和活跃的创新前沿完全不能契合。卡特说，当创意开始酝酿时“你不愿意过多地对它加以分析”，而在传统的DMAIC框架中，这种事情就可能发生。

通用电气公司范文第7篇

美国财经作家杰弗瑞A.克雷姆在杰克·韦尔奇赢得管理业界和学界多项美誉前，就开始关注后者在通用公司实施的变革治理，认为这样的变革治理将改变整套管理法则。1992年，杰弗瑞A.克雷姆担纲出版了《新通用电气公司》一书，记录了韦尔奇担任通用公司CEO第一个10年间的事迹。其后，他还领衔出版了《杰克·韦尔奇与通用之路》、《通用商战实录》等讲述韦尔奇培育学习型企业文化的多部畅销书，为韦尔奇管理之道得以推广并流行开来起到了至关重要的作用，影响了全球大批企业的管理实践及创新。

新近引进出版的《杰克·韦尔奇的智慧微博》一书，是杰弗瑞A.克雷姆基于长期的韦尔奇研究所作的管理智慧精读本。这本书从内容、架构和方式上均有别于杰弗瑞A.克雷姆此前的同类作品，打通了韦尔奇管理实践的各个时期，将涉及的重要管理名词、行动名称等以百科全书的方式呈现出来，并加以详略不一的阐释，力求让读者更为清晰简便地认识掌握韦尔奇的主要策略与行动方式。

全书以相关名词、名称的头一个字母，按英文字母排序分列，每个（或相邻几个）字母的部分包括多条名词名称解释，每一条解释则主要讲解名词名称含义、出处（韦尔奇何时、在何种情况下提出该策略或启动该行动）、推行效果及有关教训。

通用电气公司范文第8篇

一、产业融合发展日益深入，部分制造企业向服务提供商转型

在当前经济发展中，伴随着消费者需求的升级，现代制造业与生产业之间的融合发展日益深入。这种融合更多地表现为服务业向制造业的渗透，特别是生产业直接作用于制造业的生产流程，很多企业依托制造业拓展生产业，通过企业再造和并购重组等方式，从销售产品发展成为提供服务和成套解决方案，部分制造企业实现了向服务提供商的转型，也就是通常所说的“制造企业服务化”。典型模式主要有：

（一）依托制造业拓展生产业

许多传统的制造业企业依托制造业大力发展生产业，形成了新的业务增长点，通过产业之间的融合发展提升了企业的整体竞争力。服务业在许多跨国公司的营业收入和利润中所占比重越来越高。典型的代表是美国通用电气公司（GE Appliances）。

在企业发展过程中，通用电气公司充分利用自身所具备的品牌、技术、内容开发、全球化、人力资源、财务实力等关键能力，执行“重组”战略，依托制造业积极发展商务金融、消费者金融、信息技术等利润丰厚、发展前景广阔的生产业，极大地增强了市场竞争力。2002年以来，通用电气公司逐渐退出了包括美国抵押贷款发起业务等营业收入约500亿美元的业务，收购和发展了营业收入约800亿美元的新业务。进行业务整合之后，通用电气公司共拥有六个行业领先的业务集团：基础设施、医疗、商务金融、NBC环球、工业和GE消费者金融，使企业的制造功能和服务功能融合为一体。2003年以来，服务业收入占通用电气公司营业收入的比重超过了60%。通用电气已发展成为全球最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。在雷曼兄弟等投资银行倒闭、通用汽车公司等大企业严重亏损的背景下，通用电气在2008年仍然能够取得180亿美元左右的盈利，每股盈利仍保持在1.78到1.84美元左右。通用电气公司金融服务业务在2008年实现盈利90亿美元。从制造业到服务业的多样化、相互融合的业务赋予了通用电气巨大的战略灵活性，通用电气实现了高效成长。

（二）从销售产品发展成为提供服务和成套解决方案

在当今社会，消费者更加注重产品的个性化以及产品使用的便利性，服务的附加价值增大。国际上一些大型的传统制造企业积极发展各类与产品相关的服务业务，向服务业渗透和转型，从销售产品发展成为提供服务和成套解决方案，作业管理从制造领域延伸到了服务领域，服务业务成为新的增长点和利润来源，为这些传统制造企业赢得了竞争优势。国际商业机器公司（IBM）是此领域的典型代表。

IBM公司于1911年创立于美国，传统上是一家信息工业跨国公司，现已发展成为全球最大的信息技术和业务解决方案公司。20世纪90年代中期，IBM公司在硬件业务上陷入了困境。在此背景下，IBM成立了全球服务部，在前总裁郭士纳的带领下启动从硬件向软件和服务的战略转型。事实证明，IBM的转型取得了成功，服务业务占公司总营业收入的比重超过了50%，IBM公司发展成为世界上最具影响力的信息技术服务企业。

进入新世纪后，面对商务环境的变化，IBM重新确立了以客户为中心的导向，倡导“随需应变”（e-business on demand）的转型理念，进一步改变商业流程，外包其核心业务以外的功能部门，对全球服务部门进行机构调整，为客户提供服务和成套解决方案，积极开展服务创新、全球整合转型、服务产品化。为实现差异化和可持续发展，IBM对一些传统业务进行了取舍与更新。2003年以来，IBM分流了很多日常性的业务，比如以17.5亿美元的交易价格将全球PC业务出售给中国联想集团，但在关键的高价值领域如咨询、信息随需应变、服务资产等方面加大了投资。同时，IBM还开展了新计算模式的研究，转变了协作创新的方法，能够为客户提供集成了硬件、软件、融资和服务的成套解决方案，使IBM从硬件到软件和服务有机结合起来，强化了IBM满足客户需求的能力，可以帮助客户利用IT将其市场和成本竞争力提高到新的水平，提升了IBM的市场竞争力。

由于IBM近年来成功实现了业务转型，具有很强的抵御金融危机和经济衰退的能力。2008年，IBM的营业收入达到了1036亿美元，这是IBM营业收入首次突破千亿美元大关，创下历史最好成绩。该公司每股盈利高达8.93美元，预计2009年将在此水平上继续提高到每股9.20美元。

（三）从制造企业转型为服务提供商

伴随着人力成本的逐渐上升和竞争环境的发展变化，制造过程的利润空间已经很小，在此背景下，许多国际知名的大型制造业企业积极进行产业链重组，将制造业剥离出去，逐渐将企业的经营重心转向诸如提供流程控制、产品研发、市场营销、客户管理、品牌维护、现代物流等生产业，从制造企业彻底转型为服务提供商。此方面典型的代表是美国的耐克公司（Nike）。

耐克公司在生产上采取了虚拟化策略，所有产品都不由自己生产制造，而是外包给世界各地的生产厂家，耐克公司集中人才、物力、财力开展产品设计、市场营销和品牌维护。利用制造业务外包这种先进的生产组织方式，耐克公司实现了快速发展，同时也获得了超额的利润。一双耐克鞋，生产者只能获得几个美分的收益，而凭借销售、研发和品牌，耐克公司却能获得几十甚至上百美元的利润。

20世纪90年代以来，耐克公司加大了新产品研发和营销的力度，积极扩张全球销售网络，同时大力发展非鞋类运动用品，如运动服及体育器材等，销售额实现了持续增长。在2008年5月31日结束的2008财政年度里，耐克公司的营业收入为186亿美元，同比增长14%；持续性经营利润为19亿美元，同比增长26%，成为行业的领跑者和创新者。

二、生产业国际转移加速，服务外包发展潜力巨大

近几年，国际生产业通过服务外包、业务离岸化、外商直接投资等方式向新兴市场国家转移的趋势渐趋明显。尽管制造业仍然是我国承接国际产业转移的核心领域，但生产业向我国的转移明显加快，生产业正成为我国承接国际产业转移的新兴重要领域。承接服务业国际转移对我国今后的经济发展意义重大。

一是服务外包。服务外包可分为信息技术外包（Informati0n Technology Outsourcing，简称ITO）和业务流程外包（Business Process Outsourcing，简称BPO）两大类。服务外包既是推动生产业发展的重要动因，也是生产业全球化发展的一个重要表现形式。20世纪90年代，服务外包主要以劳动密集型和低增值型生产业为主。进入新世纪以来，不仅劳动密集型和低增值型服务外包不断扩展，而且知识型的服务外包增长很快。目前，服务外包已广泛应用于IT服务、金融服务、设计、财务管理、会计服务、售后服务、人力资源管理、信用卡处理、呼叫中心、物流等多个领域。

20世纪90年代中后期以来，服务外包发展迅猛，全球服务外包市场的规模不断扩大。据全球权威的IT研究与顾问咨询公司高德纳咨询公司（Gartner）统计，2004年全球服务外包业务总额为3040亿美元，2005年为3344亿美元，2006年达到3980亿美元，2007年为4736亿美元。服务外包的增长速度不断提升，2005～2007年平均增速约为20%。服务外包的发展潜力巨大。

二是跨国公司业务离岸化。生产的国际化带动了服务的国际化，越来越多的跨国公司把非核心的生产业务转移到成本相对低廉、投资环境较好的国家和地区。离岸化的业务不仅为跨国公司自身提供服务，而且可以直接向东道国和第三国公司提供服务。

20世纪90年代以来，伴随着我国国内竞争环境的变化，跨国公司开始对我国进行大规模系统化投资。一方面表现在跨国公司从单产品、单环节的生产和加工，开始向上、下游产品及相关产业延伸，另一方面还表现在跨国公司不仅把生产加工基地设在我国，研究与开发、采购、营销、培训、售后服务等各个运营环节也开始在我国建立。近年来，已有通用电气、大众汽车、IBM、微软、杜邦、拜耳、爱立信、摩托罗拉、郎讯、惠普等一大批跨国公司在我国设立了研发中心。据商务部外资司的统计，截至2007年底，跨国公司在我国共设立了研发机构1160家。2002年以来，一些跨国公司将亚太地区总部从日本东京、中国香港等城市转移到北京、上海等城市，其中很多为全球500强企业。

三是服务业外商直接投资。一些与跨国公司有战略合作关系的生产企业，如物流、咨询、信息服务、设计、财务管理等领域的企业，为了给跨国公司在新兴市场国家开展业务提供配套服务而将服务业进行国际转移，或者是服务企业为了开拓东道国市场和开展国际服务贸易而进行服务业国际转移。20世纪80年代以来，跨国投资逐渐成为服务业国际竞争的一种重要形式，服务业的跨国直接投资在全球跨国投资总额中所占比重日益上升。1990年，服务业吸收的外商直接投资超过了第一、第二产业之和，在跨国投资总额中所占比重达到了50.1%。20世纪90年代以来，服务业外商直接投资在投资总额中一直占据一半以上的份额。近几年服务业跨国投资继续增长，2005年以来服务业跨国投资在投资总额中所占比重达到了2/3。

三、创新商业模式，发展新兴业态

当今世界，科学技术的发展日新月异，科技与服务业之间的关系更加紧密。在科技进步和组织创新的推动下，全球生产企业根据商业环境的变化不断创新商业模式、服务方式和经营业态，开拓新的市场空间。服务业特别是生产业的技术进步与创新也是整个产业链技术进步与创新的源泉，推动了各国的经济发展和产业结构升级。

（一）加强商业模式创新

商业模式创新是指企业在供应链、运营、销售渠道、服务方式、盈利模式等方面开展的创新。全球高新技术产业发展的历程表明，一次重大技术创新往往能够激发出大量全新的商业模式。成功的商业模式往往具有三大特点：新颖性、独特性和不易模仿性。为提高市场竞争力，生产企业不断创新商业模式，进行资源的有效整合利用。IBM公司的《2008年全球CEO》调查报告指出：40多个国家的1130位CEO中，80%都认为巨大的变革正在迫近，几乎所有的CEO都在调整企业商业模式，2/3的CEO正在实施大规模的创新，以便能抓住全球整合的商机。

新兴企业是商业模式创新的重要力量，少数企业通过“快鱼吃慢鱼”方式实现了快速发展。在一些信息技术行业中，一旦某家企业的商业模式取得成功，就会导致强烈的“马太效应”，甚至出现只有第一、没有第二的“赢者通吃”的局面。当然，商业模式也有生命周期和环境适应性，任何商业模式都不是永恒的。

（二）发展新兴业态

随着科学技术尤其是信息通信技术的发展，服务业与新技术相融合而产生的一些新兴服务业态成为各国经济发展的新增长点：一是伴随着信息技术的快速发展产生了一些市场潜力大的新兴服务业态，如软件外包、互联网信息服务、通信增值服务、动漫等；二是随着产业链重组和专业化分工的不断深化，以科技和管理为支撑的一些生产业独立出来，实现了快速发展，如研发服务、工业设计、市场调查、工程咨询、管理咨询等；三是新技术与生产业融合在一起，促进了电子商务、现代物流、远程教育、网上银行等新兴服务业态的发展。新兴服务业态已经成为推动生产业发展的新动力。

四、积极进行组织创新，集群化发展特征明显

20世纪80年代以来，生产企业积极进行组织创新，集群化发展特征明显。生产企业不仅在制造业产业集群中发挥着关键作用，而且自身也依托集群化发展提升了市场竞争力。

（一）生产业引领和支撑制造业产业集群发展

生产业是制造业产业集群的有机组成部分，在制造业产业集群发展中发挥着相当重要的作用，而制造业产业集群的发展壮大反过来也推动了生产业的发展。这主要体现在：第一，很多制造业产业集群是依托专业批发市场等生产业发展起来的。例如，浙江温州以社会化分工、专业化协作、发展专业批发市场为基础，形成了以皮鞋、服装、低压电器、打火机等为主导产品的多个中小产业集群，有效降低了生产成本。第二，生产业的发展状况直接影响制造业产业集群的运营效率。研发、采购、生产、运营、销售、配送、售后服务等是制造业链条上的不同环节，产业链条的运转更多依靠生产业，服务业的效率对制造业产业集群的运营效率影响很大。第三，服务体系支撑制造业产业集群发展壮大。如果服务支撑体系对制造业的支持是综合的、配套的、快速反应的体系，能有效满足制造业的服务需求，那么，制造业产业集群就会取得市场竞争优势。反之，就会降低制造业产业集群的运营效率，制约产业集群的发展。生产业在提升制造业产业集群竞争力方面发挥着关键性作用。

（二）产业集群是发展生产业行之有效的生产组织方式

很多生产业，如信息技术、金融、物流、科研服务等，产业自身的特点和规模决定了企业在一定区域内的聚集具有集群的竞争优势。当产业集群形成规模和特色时，会形成生产业集群的品牌效应，获得更高的市场认同，提高区域竞争优势。美国的硅谷是世界创新型产业集群发展的典范。迈克尔・波特教授通过对美国、德国、法国、意大利等10个工业化国家的考察，认为一个国家的产业竞争力，集中表现在这个国家内以集群形态出现的产业上。引导生产业的集群化发展，增强生产业的集群竞争力，是国际上提升地区产业竞争力的必要条件。

（三）依托产业集群深化区域经济合作

20世纪90年代以来，信息通信技术的迅猛发展缩小了各国与各区域之间的距离，生产要素跨越国界在全球范围流动并实现优化配置，世界经济越来越成为一个整体。区域竞争由总量提升转向依托产业集群、优化质量的竞争，区域经济由注重城市单体的发展转向注重整体竞争力的提高，深化区域经济合作是各国、各地区避免边缘化的重要措施。区域经济合作的重点是依托产业集群，提高产品配套和产品创新能力，实现资源共享与优势互补，在城市群之间形成分工合理、竞争有序的产业布局，增强产业发展的后劲和活力。

参考文献：

[1]胡汉辉、邢华：《产业融合理论以及对中国发展信息产业的启示》，《中国工业经济》2003年第2期。

[2]霍景东、夏杰长：《制造业与生产业:分化、互动与融合的实证分析》，《经济研究参考》2007年第41期。

[3]迈克尔・波特：《国家竞争优势》，北京：华夏出版社，2002年版。

[4]蓝庆新：《世界生产业发展特点及趋势》，《经济研究参考》2008年第2期。

[5]刘世锦等：《传统与现代之间――增长模式转型与新型工业化道路的选择》，北京：中国人民大学出版社，2006年版。